Ucb quali definições

QUALI

FERNANDO FLESSATI,
ESPECIALMENTE DESNEVOLVIDO
PARA A UNIV CASTELO BRANCO
WWW.TFSCOMUNICACAO.COM.BR

O QUE ?
•  Qualidade é um conceito subjetivo que
está relacionado diretamente às
percepções de cada indivíduo. Diversos
fatores como cultura, modelos mentais,
tipo de produto ou serviço prestado,
necessidades e expectativas influenciam
diretamente nesta definição.
•  PRINCIPAIS FUNDADORES DA QUALIDADE

FEUDALISMO, INSPEÇÃO - INDENTIFICAVA APENAS OS
PRODUTOS COM DEFEITOS;
POSSUIAM MENOR PODER DE TROCAS
1930/40 ERA INDUSTRIAL, CONTROLE ESTATISTICO –
INTRODUÇÃO DAS TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM.
ELABORAÇÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE
1950/60 GQT – NOVA FILOSOFIA GERENCIAL. A
QUALIDADE DE SER UM PROBLEMA DO PRODUTO E
PASSA SER DA EMPRESA
1970 – DSI VARIÁVEIS INFORMACIONAIS, POLÍTICAS E
SOCIOCULTURAIS INFLUENCIAM E DETERMINAM
MUDANÇAS NO ESTILO DE GERENCIAR
1980 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INTERESSE
NO IMPACTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE NOS
CONSUMIDORES E NO MERCADO
ATUAL – GLOBALIZAÇÃO, COMPETITIVIDADE ACIRRADA
ENTRE AS ORGANIZAÇÕES. A QUALIDADE É O
DIFERENCIAL ESTRÁTEGICO NECESSÁRIO A
SOBREVIVÊNCIA

GQT “uma estratégia de
administração orientada a
criar consciência da
qualidade em todos os
processos organizacionais.”

Hipótese
Experimento
Avaliação

Planejar, Executar e Verificar.
Fabricação sob "controle", sob controle estatístico, como
um processo de três etapas de especificação, produção e
inspeção. [6] Ele também descreveu especificamente
relacionado a este método científico de hipóteses,
experimentação e avaliação. Shewhart diz que o
estatístico "deve ajudar a mudar a demanda [de bens],
mostrando [...] como focalizar o intervalo de tolerância
e melhorar a qualidade de bens". [7] Claramente,
Shewhart expressa que o analista deve agir com base nas
conclusões da avaliação

Qualidade
total

•  Consiste
numa
estratégia
de
administração
orientada
a
criar

consciência
da
qualidade
em
todos
os
processos

organizacionais.Do
ingles
to?al
quality
management
ou
TQM

•  Principais
autores,
consultores
e
mestres:

W.
Edwards
Deming,
Joseph
M.
Juran
e
Armand
V.
Feigenbaum
1

•  Em
1961,
Feigenbaum
definiu
TQC
como
um
sistema
eficaz
que

integra
o
desenvolvimento
da
qualidade,
a
manutenção
da

qualidade
e
os
esforços
de
melhoria
da
qualidade
entre
os

diferentes
setores
da
empresa,
com
o
objeUvo
de
criar
produtos/
serviços
com
o
máximo
de
economia
e
a
plena
saUsfação
dos

consumidores

•  1961,
Feigenbaum
definiu
TQC
como
um
sistema
eficaz
que

integra
o
desenvolvimento
da
qualidade,
a
manutenção
da

qualidade
e
os
esforços
de
melhoria
da
qualidade
entre
os

diferentes
setores
da
empresa,
com
o
objeUvo
de
criar
produtos/
serviços
com
o
máximo
de
economia
e
a
plena
saUsfação

•  Mas
foi
no
Japão
(onde
Deming
e
Juran

trabalharam
após
a
Segunda
Guerra
Mundial)

que
a
Qualidade
Total
tomou
o
formato
que

inﬂuenciou
os
empresários
do
mundo
todo.

•  Shigeru
Mizuno
publicou
o
livroCompany-‐Wide

Total
Quality
Control,
publicado
pela
Asian

ProducUvity
OrganizaUon
em
1988,
que
teve

milhares
de
edições
vendidas
no
mundo
todo

O
ToyUsmo
corre
o
mundo

•  A
Toyota,
no
Japão,
foi
a
primeira
organização

a
empregar
o
conceito
de
"TQM”.

•  Os
colaboradores
possuem
uma
gama
mais

ampla
de
atribuições,
cada
um
sendo

diretamente
responsável
pela
consecução
dos

objeUvos
da
organização.
A
comunicação

organizacional,
em
todos
os
níveis,
torna-‐se

uma
peça-‐chave
da
dinâmica
da
organização.

TOYOTA
SE
TRANSFORMA

•  Masao
Namoto
entrou
na
Toyota
em
1943
e
foi

nomeado
presidente
da
Toyoda
Gosei
(Conglomerado

Toyota)
em
1982.
Em
1985
a
empresa
ganhou

o
Prêmio
Deming
(prêmio
japonês)
de
gestão
de

qualidade.

•  Em
1987,
Nemoto
teve
dois
livros
publicados
em
inglês

com
o
otulo
Total
Quality
Control
for
Management
-‐

Strategies
and
Techniques
from
Toyota
and
Toyoda

Gosei.
Nemoto
combinara
o
sistema
de
produção
da

Toyota
(com
o
sistema
Kanban
e
o
just-‐in-‐Ume),
os

conceitos
de
qualidade
e
sua
ﬁlosoﬁa
gerencial
que

resume
em
dez
princípios
2
.

SISTEMAS
DE
GERENCIAMENTO

DA
QUALI

•  Aplicado
materiais,
produtos,
processos
e
serviços.

•  Aumenta
a
saUsfação
e
a
conﬁança

dos
clientes;

•  Aumenta
a
produUvidade
e
Reduz
os
custos

internos;

•  Melhora
a
imagem
e
os
processos
de
modo

cononuo;

•  Possibilita
acesso
mais
fácil
a
novos
mercados.

Resultados

•  Vicente
Falconi,
“um
produto
ou
serviço
com

qualidade
é
aquele
que
atende
sempre

perfeitamente
e
de
forma
conﬁável,
de
forma

acessível,
de
forma
segura
e
no
tempo
certo

às
necessidades
do
cliente”.

Principios
básicos
QT

•  Produzir
bens
ou
serviços
atendendo
às
necessidades
dos
clientes;

•  GaranUr
a
sobrevivência
organização
por
meio
de
lucro
conUnuo
com

o
domínio
da
qualidade;

•  IdenUﬁcar
o
problema
+
críUco
e
solucioná-‐lo
pela
maior
prioridade

(Pareto);

•  Falar,
raciocinar
e
decidir
com
dados
e
com
base
em
fatos;

•  Administrar
a
empresa
ao
longo
do
processo
e
não
por
resultados;

•  Reduzir
as
dispersões
por
meio
do
isolamento
das
causas

fundamentais;

•  O
cliente
é
Rei.
Não
admiUr
servi-‐lo
se
não
com
produtos
de
qualidade;

•  A
prevenção
deve
ser
a
tão
montante
quanto
possível;

•  Na
lógica
anglo-‐saxônica
de
“trial
and
error”,
nunca
permiUr
que
um

problema
se
repita;

•  Obedecem
a
lógica
do
PDCA

Mensuração

da
Qualidade
&
impression’s

Indicadores
de
qualidade

•  Indicadores
são
modos
de
representação
-‐

tanto
quanUtaUva
quanto
qualitaUva
-‐
de

caracterísUcas
e
propriedades
de
uma
dada

realidade.
Em
outras
palavras
é
“uma

caracterísUca
especíﬁca
que
reﬂete
um

aspecto
da
realidade
observada”.

Indicadores
qualitaUvos

•  Quando
se
trata
a
respeito
de
indicadores

qualita:vos
têm
se
como
exemplos
a

elaboração
de
quesUonários
ou
de
perguntas

a
serem
respondidas
pelos
clientes.
Já
em

dados
quan:ta:vos
os
exemplos
mais

comuns
são
os
de
tempos,
quanUdade
de

produtos/serviços,
número
de
informações,

etc.

CerUﬁcações
de
quali

Com
o
uso
de
indicadores,
um
conceito
nada

novo,
mas
que
ainda
revoluciona
as
empresas,

foram
criadas
algumas
organizações
que

propõem
estudos
e
ceriﬁcações,
com
o
uso
de

indicadores.
Também
há
vários
estudiosos
que

formularam
teorias
e
soluções
práUcas
sobre

este
assunto.

Indicadores
estratégicos

•  Possibilita
conhecer
o
foco
de
sua
atuação.

•  Leva
a
tomada
de
decisão
quanto
a
ações

estratégicas,
táUcas
e
operacionais
são
mais

asserUvas,
o
que
dará
a
empresa
uma
melhor

compeUUvidade
e
fará
com
que
ela
atenda
às

necessidades
e
expectaUvas
de
seus
clientes.

•  Dar
mais
compeUUvidade
aos
produtos
e
a

própria
marca
da
empresa

Modelo Decisório do Consumidor
Passo 1:!

Reconhecimento do Problema

Passo 2:!

Busca da Informação

Passo 3:!

Avaliação das Alternativas

Passo 4:!

Aquisição

Passo 5:!

Avaliação Pós-compra
© AMK 2002"

25!

As
Interações-‐Base
do
Preço

Preço! Qualidade!
Valor!

Processos, produtividade e preço!
Processo: um método particular de operações ou série de ações,

envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência definida
Produtividade: o grau de eficácia com que os insumos de serviço

são
transformados em produtos que adicionam valor para os Clientes
Qualidade: o grau em que um serviço satisfaz os Clientes ao
atender suas necessidades, desejos e expectativas

Preço e Outros Custos do Serviço: despesas em dinheiro, tempo e

esforço que os Clientes incorrem ao comprar e consumir serviços

© AMK 2002"

27!

Intangível!

Consultoria

Produtos:

Os

Bens
e
a

Con:nuação

dos

Serviços

AMK!

Computador
Tangível!

Diferenças Básicas Entre Bens e Serviços !
Serviços
Os Clientes Não Obtêm Propriedade Sobre os Serviços;
O Produto dos Serviços São Realizações Intangíveis;
Há Maior Envolvimento dos Clientes no Processo de Produção;
Outras Pessoas Podem Fazer Parte do Produto;
Há Maior Variabilidade nos Insumos e Produtos Operacionais;
Muitos Serviços São de Difícil Avaliação Pelos Clientes;
Normalmente há Ausência de Estoques;
O Fator Tempo é Relativamente Mais Importante;
Os Sistemas de Entrega Podem Envolver Canais Eletrônicos e Físicos.

© AMK 2002"

29!

Serviço como Processo!
•  Envolvendo pessoas
(viagem, cuidados estéticos, tratamentos médicos)
•  Envolvendo bens
(mudanças, faxinas, cuidados com animais de estimação)
•  Estímulo mental
(análise, programas de TV)
•  Informação
(declaração de IR, pesquisas)

© AMK 2002"

30!

Os quatro processos juntos!

•  Um passageiro reserva lugar em vôo
(informação),
•  é transportado
•  (pessoa)
•  juntamente com sua bagagem
•  (bem)
•  e assiste a um filme durante a viagem
•  (mental).
© AMK 2002"

31!

Natureza dos Atos do Serviço !

Ações Intangíveis

Ações Tangíveis

PESSOAS
Aos Corpos
das Pessoas

BENS
A Posses
Físicas

Transporte de Passageiros
Assistência Médica
Hospedagem
Salões de Beleza
Fisioterapia / Academias
Restaurantes / Bares

Às Mentes
das Pessoas

Transporte de Cargas
Manutenção / Reparo
Armazenam. / Estocagem
Zeladoria de Prédios
Lavanderias / Jardinagem
Remoção e Recicl. de lixo

A Bens
Intangíveis

Propaganda
Artes / Entretenimento
Programas de Rádio / TV
Educação / Religião
Psicoterapia
Serv. de Informação
© AMK 2002"

Contabilidade / Finanças
Processamentos de Dados
Seguros / Serv. Jurídicos
Program. / Consult. de SW
Investimentos
Pesquisas

32!

A Escala SERVQUAL !
Tangíveis

Confiabilidade

Segurança

As
5 Dimensões
da Escala
SERVQUAL

Sensibilidade

Empatia

Dentro de cada dimensão encontram-se vários itens medidos em uma escala de
sete pontos
que vão de Concordo Inteiramente a Discordo Inteiramente, para um total de 20
itens. os consultados de fato, a pesquisa inclui também instruções e cada afirmação é
Para
acompanhada por uma escala de sete pontos que vai de “Concordo Inteiramente = 7”
a “Discordo Inteiramente = 1”. Somente os pontos extremos da escala são rotulados.
Não existem palavras descrevendo os números de 2 a 6.

© AMK 2002"

37!

Gap 1 – Percepção Gerencial !
A Gerência Percebe as
Expectativas de Qualidade de
Forma Imprecisa:
• Informação imprecisa da Pesquisa de Mercado;
• Informação Imprecisa da Análise da Demanda;
• Inexistência de uma Análise de Demanda;
• Interfaces mal preparadas;
• Excesso de níveis hierárquicos.

© AMK 2002"

38!

Gap 2 – Especiﬁcação da Qualidade !
As Especificações da Qualidade não
são Coerentes com as Percepções da
Gerência:
• Planejamento insuficiente de procedimentos;
• Mau Gerenciamento do Planejamento;
• Falta de Estabelecimento de Metas Claras;
• Suporte / Apoio deficiente da Alta Gerência
no Planejamento.

© AMK 2002"

39!

Gap 3 – Entrega dos Serviços !
As Especificações da Qualidade não
são Atendidas pelo Desempenho do
Processo da Produção e Entrega dos
Serviços:

• Especificações Muito Rígidas ou Muito Complicadas;
• Exigência em Excesso por Comportamento do Funcionário;
• Especificações não Coincidem com a Cultura Corporativa;
• Mau Gerenciamento das Operações dos Serviços;
• Falta ou Insuficiência do Endomarketing®;
• A Tecnologia e os Sistemas não Facilitam
o Desempenho em Conformidade com as Especificações.

© AMK 2002"

40!

Gap 4 – Comunicação com o Mercado !
Promessas Feitas Através das
Atividades de Comunicação com o
Mercado não são Coerentes com os
Serviços Entregues :

• O Planejamento da Comunicação com o Mercado
não é Integrado com as Operações dos Serviços;
• Coordenação Inexistente ou Deficiente
entre o Marketing e as Operações;
• Propensão Inerente a Exagerar em Prometer.

© AMK 2002"

41!

Gap 5 – Qualidade Percebida do Serviço !
O Serviço Percebido ou
Experimentado não é Coerente com
o Serviço Esperado:
• Qualidade Confirmada Negativamente;
• Má Comunicação Boca a Boca;
• Impacto Negativo na Imagem Corporativa Local;
• Negócios Perdidos.

© AMK 2002"

42!

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