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1. INTRODUÇÃO À QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
Profª Bianca Antonioli
Bacharela em Administração
Pós Graduada em MBA Gestão Estratégica

2. APRESENTAÇÃO
Deixou de significar apenas produto de qualidade e passou a ser
um conceito muito mais amplo, que envolve diversos aspectos,
desde a diminuição de desperdícios na linha de produção até o
atendimento das mais diversas expectativas dos clientes.

3. DEFINIÇÃO
Equilíbrio entre as necessidades e expectativas dos
clientes e o padrão que a empresa se propõe a
entregar.

4. CONCEITO DE QUALIDADE
Qualidade, de acordo com o dicionário Michaelis (QUALIDADE, c2021),
significa “traço positivo inerente que faz alguém ou algo se sobressair em
relação aos demais; grau de perfeição, de precisão ou de conformidade a
certo padrão”.

5. Ele abordou o conceito de qualidade de cinco diferentes maneiras (MACIEL,
2014):
Transcendental: trata a qualidade como algo inato ao produto, porém
relacionado ao seu funcionamento. Dessa forma, pode ser medida somente
pela experiência do cliente, ao ter contato com o produto.
Centrada no produto: a qualidade pode ser medida, podendo ser observada
por alguns atributos do produto.

6. Centrada no valor: é um conceito que reúne necessidades do consumidor
e as exigências de fabricação, sendo a boa qualidade caracterizada pela
apresentação de alto grau de conformação e custo aceitável.

7. Centrada na fabricação: relacionada à conformidade com especificações
predefinidas.
Centrada no cliente: está condicionada ao atendimento das necessidades do
cliente. A avaliação do cliente em relação às especificações tornam-se os padrões
para a qualidade.

8. A maior dificuldade para identificar o significado da
palavra qualidade com precisão é que, além de não ser
um termo técnico, ela é de domínio público.
Porém, ao defini-la, é muito importante respeitar a noção
intuitiva que as pessoas já têm. Por outro lado, essa
noção muitas vezes é incorreta, o que acarreta outras
dificuldades.

9. Por seu uso indiscriminado, o termo Qualidade tem sido
confundido com luxo, beleza, virtudes, etiquetas, preço alto ou
baixo, falta ou excesso de peso, embalagem bonita, moda,
detalhes de acabamento etc.
Não que cada um desses itens não faça parte da Qualidade. O
erro está em considerar que a Qualidade pode ficar restrita,
apenas, a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade é um
conjunto de atributos ou elementos que compõem um produto

10. Para que possamos entender melhor, vamos nos
fazer uma simples pergunta:
– “Qual carro tem mais Qualidade, uma
BMW ou um fusca?”

11. Resposta:
Depende de quanto o consumidor quer pagar e o uso que dará a
esse carro.
Explicando melhor: se o consumidor tiver bastante dinheiro e
desejar um carro luxuoso e de alta performance, a BMW terá mais
Qualidade para ele. Porém, se o consumidor dispor apenas de uma
pequena quantia e quiser esse carro apenas para se locomover, a
resposta certa será o fusca.

12. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A qualidade já existe desde os tempos em que chefes tribais,
reis e faraós governavam. Antes da Revolução Industrial a
qualidade era controlada apenas pelo artesão para avaliar a
ausência de defeitos.
Com a Revolução Industrial e o desenvolvimento da
Administração Científica, a qualidade passou a incorporar a
produção industrial e seu controle se tornou uma atividade
externa à produção, feita por uma equipe em separado

13. A história da Qualidade começou antes de o homem inventar
o dinheiro.
Com a necessidade de se alimentar, o próprio processo
seletivo de escolha dos alimentos já demonstrava a utilização
de diferentes formas de controlar a qualidade do alimento
que seria ingerido.

14. Por volta do século XIII a.C., já existiam artesãos que marcavam
suas peças, para que pudessem rastreá-las mais tarde, e mais
recentemente, durante a Segunda Guerra Mundial, a
aeronáutica realizava um controle de Qualidade rigoroso nas
peças fabricadas.

15. O processo de obtenção da Qualidade engloba todo o
processo de fabricação de um produto ou realização do
serviço, envolvendo desde a matéria prima utilizada,
controles do processo de realização e a qualificação dos
envolvidos nas atividades, até o atendimento pós-entrega ao
cliente.

16. Podemos dividir em quatro fases a evolução da qualidade
(CAMPOS, 2005):
1ª fase (1900) – Controle da qualidade feita pelo operador
Um único trabalhador ou um grupo pequeno de
trabalhadores era responsável pela fabricação do produto
por inteiro, e cada um controlava a qualidade do seu serviço.

17. 2ª fase (1918) – Controle da qualidade pelo supervisor
O controle da qualidade passou a ser uma atribuição do
supervisor, orientando a equipe e dirigindo ações onde fosse
necessário e conveniente.

18. 3ª fase (1937) – Controle da qualidade por inspeção
Nessa fase, a finalidade era verificar se insumos, produtos e processos
estavam de acordo com padrões preestabelecidos.

19. 4ª fase (1960) – Controle estatístico da qualidade
Essa fase se iniciou pelo reconhecimento da variabilidade na linha de
produção, seja ela de matéria -prima, de operários ou de equipamentos.
O objetivo foi distinguir as variações aceitáveis das problemáticas.
Foi nesse período que surgiram várias ferramentas básicas da qualidade.

20. 5ª fase (1980) – Gestão da qualidade
Apesar de continuar tendo o objetivo principal de prevenir e resolver
problemas, os instrumentos se expandiram além da estatística.
Passou-se a ter uma visão estratégica da qualidade, necessária à
competitividade das empresas para atender as transformações mundiais e
para sua sobrevivência.

21. APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA
A uma grande importância da gestão da qualidade em indústrias que
trabalham com produtos que podem acarretar risco à saúde dos clientes,
por exemplo indústrias químicas ou indústrias alimentícias.

22. São empresas que lidam com uma grande responsabilidade, pois um
produto fora de conformidade não representa apenas um cliente
insatisfeito.
Se uma indústria for negligente ela poderá, além de prejudicar a si
mesma, prejudicar os consumidores e o meio ambiente.

23. Houve um caso de contaminação de cerveja pela substância tóxica
dietilenoglicol, que intoxicou e inclusive levou à morte de algumas
pessoas, no final de 2019.
aso da Cervejaria Backer

24. A fábrica teve que interromper a produção, realizar demissões, indenizar
vítimas e responder a um grande processo na justiça. Tudo isso foi
devastador para a marca, clientes foram perdidos e não existe mais
lucro.
Você teria coragem de comprar e tomar uma cerveja da Backer?

25. Na atualidade, estamos vivendo a 4ª Revolução Industrial ou Indústria
4.0.
Ela surgiu graças à demanda dos clientes por produtos personalizados,
movimento caracterizado por novas configurações tecnológicas
aplicadas ao processo produtivo.

26. a) Em algumas máquinas é possível programar zonas de risco do
processo, e quando elas identificam os limites pré-programados, param
a execução do processo e enviam uma mensagem para o celular do
responsável.

27. b) As fases de execução de alguns processos produtivos
devem ser seguidas rigorosamente para que o produto seja
feito com qualidade.
Há sistemas que fazem essa validação de forma rápida e
precisa, garantindo a qualidade do produto final.

28. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Os sete princípios da gestão da qualidade estão dispostos
pela norma ISO 9001:2015 e a prática desses princípios pela
empresa como um todo é essencial para garantir resultados
de excelência.

29. FOCO NO CLIENTE
Desenvolver produtos pensados para o cliente, com o objetivo de
aumentar sua satisfação.
Não basta apenas atender suas necessidades.
É preciso também superar suas expectativas.

30. LIDERANÇA
A importância da liderança na gestão da qualidade está
nas ações e condução da equipe em vista da qualidade, de
acordo com os propósitos da empresa.
O líder deve dar o exemplo e engajar seus seguidores.

31. ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
A participação e comprometimento de todos, inclusive dos membros
da alta gestão, contribui para uma gestão da qualidade eficaz.
Os colaboradores de qualquer nível organizacional devem estar
capacitados para entender a importância da qualidade nas suas
atividades diárias.
Para engajar os trabalhadores é necessária uma boa comunicação

32. ABORDAGEM DE PROCESSOS
Esse princípio está relacionado com o conhecimento que a
empresa tem sobre o inter-relacionamento dos processos
internos e de que forma os gerencia para alcançar os
resultados previamente estabelecidos.
A empresa precisa criar um mapa de processos e
documentar como cada processo opera, quais são suas
entradas e saídas.
Isso também permite identificar as atividades mais críticas e
que precisam de maior atenção.

33. TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM EVIDÊNCIAS
é necessário monitorar e medir os processos, para que haja
evidências que permitam identificar quais fatores estão
contribuindo para os bons resultados e quais precisam de
atenção e melhorias.

34. MELHORIA
A melhoria contínua, seja ela em produtos, processos ou
serviços, é essencial para a empresa manter seus níveis de
desempenho.
Reagir às mudanças internas e externas de maneira
constante e identificar e colocar em prática novas
oportunidades fazem parte desse processo.

35. GESTÃO DE RELACIONAMENTOS
As organizações precisam continuamente gerenciar sua
relação com as partes interessadas (stakeholders) para
entender suas necessidades e evitar riscos que podem
impactar o desempenho dos negócios.

36. Ciclo de Melhoria Contínua
Conhecido como PDCA.
Se baseia na execução cíclica e sistemática de quatro etapas na análise de um
problema:
Plan (planejar) ; planejamento da abordagem, definição das variáveis a
serem acompanhadas e treinamento do pessoal envolvido
Do (executar); acompanhamento e medição do processo;
Check (examinar); verificação e análise dos dados coletados e problemas
identificados;
e Act (ajustar) agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las, para, em
seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento.

37. Metodologia PDCA
• Monitorar e
medir os
processos,
relatando
• Executar ações para
melhorar desempenho
• Implement
ar os
processos,
executar
• Definir metas e
método
construtivo
Plan
(planejar
)
Do
(fazer)
Check
(checar
)
Act
(agir)

38. MASP
É uma metodologia que permite que a empresa se concentre na busca pela
melhoria contínua, pois tem como foco a padronização e a busca pelas reais
causas dos problemas até que sejam solucionados, visando a implantação de ações
corretivas e preventivas.
É um processo bastante dinâmico e flexível que permite identificar e priorizar os
problemas, dividi-los em partes que possam ser analisadas e identificar as partes
que precisam de atenção, ou seja, o que precisa de solução.

40. Fluxogramas
São representações gráficas da sequência das etapas pelas quais
passa um processo.
O fluxograma permite rápido entendimento de como o processo
opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina específica como para o
processo global de uma empresa.
Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do processo,
identificando as entradas e seus fornecedores, padrões de
entrada, operações, órgãos e pessoas envolvidas, saídas e seus

43. Os símbolos mais usados, e seus significados no Fluxograma são:
Retângulo – Operação – Este símbolo representa uma
mudança no fluxo do processo que está sendo descrito.
Ele pode ocorrer pela execução de trabalho humano, atividade
de uma máquina ou pela combinação de ambos.
É usado para mostrar uma atividade de qualquer
natureza (análises, cálculos, preenchimentos,
digitações, operações de trabalho).

44. Seta Grossa – Movimento/Transporte – Indica
movimentação física e concreta entre localidades
(mandar peças ou componentes para o almoxarifado,
enviar materiais e documentos).
Losango – Ponto de Decisão – Representa o ponto do
processo em que uma decisão é tomada. A seqüência
de atividades a seguir depende da decisão tomada
neste ponto (vender ou não, dados suficientes ou não
para decisão, investir ou não).

45. Círculo Grande – Inspeção/Controle – Indica que o fluxo do
processo é interrompido para que a qualidade de saída possa
ser avaliada. Normalmente, envolve uma operação de
inspeção ou um controle (checagem, conferência, controle,
verificação, autorização).
Retângulo com Fundo Arredondado – Documento
Impresso – Este símbolo indica que a saída de uma atividade
inclui informações registradas em papel (relatórios, cartas,
listagens de computador, memorandos).

46. Retângulo de Lado Arredondado – Espera – Utilizado
quando uma pessoa, um item ou uma atividade precisa
esperar, ou quando um item é colocado num estoque
temporário antes que a próxima atividade seja executada
(esperar um avião, esperar uma assinatura, esperar um lote
ser completo.)

47. Triângulo – Armazenagem – Este símbolo indica que
existe uma condição de armazenagem sob controle, e
uma ordem ou requisição é necessária para remover o
item para a atividade seguinte. Muitas vezes é usado
para representar que um produto aguarda um cliente
(armazenagem, arquivamento, guarda, estoque).
Seta – Sentido de Fluxo – Utilizada para indicar o
sentido e a seqüência das fases do processo. Realiza a
ligação entre os diferentes símbolos.

48. Seta Interrompida – Transmissão – Identifica a
ocorrência de transmissão instantânea de informação
(transmissão eletrônica de dados, fax, chamada
telefônica).
Círculo Alongado – Limites – Indica o início e o fim de
um processo. Normalmente, as palavras início e fim
estão inscritas no símbolo.

49. Fluxograma
Representa através
de símbolos
gráficos, a
sequência de todos
os passos de um
processo. Quando
um processo é
descrito em forma
de fluxograma fica
mais fácil visualizar
e entender seu
funcionamento.
Início
Setor de
expedição detecta
defeito
Expedição envia
produto para
recuperação
Setor de
recuperação
analisa produto
Reprovado?
Setor de
recuperação
sucateia o produto
Fim
Setor de
recuperação re-
trabalha o produto
Setor engenharia
da qualidade
analisa oproduto
Aprovado?
Setor engenharia
da qualidade
libera o produto
1
1
Não
Não
Sim
Sim

50. Com o processo
desenhado desta
forma, fica mais
fácil fazer uma
análise crítica do
fluxograma
identificando se
existe alguma
deficiência ou
algum ponto que
pode ser
melhorado
- Esta atividade é realmente necessária?
- Qual o valor desta atividade?
- É possível melhorar, fazer mais simples?
- Esta decisão é realmente necessária?
- Esta decisão é uma atividade de verificação?
- Está bem definida ou está sujeita a interpretação?
- Este documento é realmente necessário?
- Como ele é arquivado, por quanto tempo?
- Esta informação é única ou está está em duplicidade?
- Esta espera é realmente necessária?
- O tempo pode ser reduzido?
- Isto não se trata de um atraso?
Fluxograma

52. Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, para as
quais convergem subcausas (causas menos importantes),
cuja interação leva ao sintoma, resultado ou efeito final.
O diagrama permite a visualização da relação entre as causas
e os efeitos delas decorrentes

54. Diagrama de causa e efeito
É uma forma de representação gráfica que auxilia a identificação, exploração e
mostra as possíveis causas de uma situação ou um problema específico.
Pizza demora
a ser entregue
nos sábados
Máquina Pessoal
Métodos Materiais
Carros não funcionam
Fornos muito pequenos
Funcionários faltam
Motorista de perde
Tratamento insatisfatório
de pedidos grandes
Expedição
insatisfatória
Faltam ingredientes

56. A História de quatro pessoas
Esta é uma história sobre quatro pessoas: Todomundo, Alguém, Qualquerum, e Ninguém.
Havia um importante trabalho a ser feito e Todomundo tinha certeza que Alguém o faria;
Qualquerum poderia ter feito, mas Ninguém o fez;
Alguém se zangou porque era trabalho de Todomundo;
Todomundo pensou que Qualquerum poderia fazer;
Mas Ninguém imaginou que Todomundo deixasse de fazer.
Ao final, Todomundo culpou Alguém, quando Ninguém fez o que Qualquerum poderia
ter feito.

57. 5W2H ou as 7 perguntas
Este método surgiu para facilitar a identificação das
variáveis de um processo, suas causas e o objetivo a ser
alcançado, garantindo que todos os ângulos sejam
abordados.
O nome vem da língua inglesa, onde as letras W e H são as
iniciais das interrogativas “what, who, where, when, why,
how e how much”
(em português: que, quem, onde, quando, por que, como e
quanto).

58. O 5W2H é um excelente checklist nos processos complexos e pouco definidos.
Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questão. Vejamos:
1 - What – Que: Que operação é esta? Qual é o assunto? O que deve ser
medido?
2 - Who – Quem: Quem conduz esta operação? Qual o departamento
responsável?
3 - Where – Onde: Onde a operação será conduzida?
4 - When – Quando: Quando esta operação será conduzida? Com que
periodicidade?
5 - Why – Por quê: Por que esta operação é necessária? Ela pode ser evitada?
6 - How – Como: Como conduzir esta operação?

62. Faça um diagrama de causa e efeito para cada um dos supostos
problemas
abaixo:
a. Muitos alunos chegam atrasados nas aulas
b. O café servido na cantina é considerado ruim pela maioria dos
alunos.
Escolha uma alternativa de cada um dos diagramas de causa e efeito e
monte um diagrama 5W e 1H para cada um deles.

63. Avaliação Diagnóstica
1) Em relação à qualidade, qual o conceito que aprendeu sobre ela e de que forma vai aplicar na sua vida
profissional
2) Qual os riscos que uma empresa enfrenta, caso não tenha nenhuma forma de controle de qualidade.
3) O ciclo de melhoria contínua PDCA, consiste em um método de controle de qualidade focado na
melhoria. Explique como é o processo.
4) Brainstorming ou chuva de ideias, tem qual objetivo e como é desenvolvido
5) O que é um fluxograma e de que forma, ele auxilia as empresas no controle de qualidade
6) Faça um diagrama de causa e feito para investigar o seguinte problema “iluminação inadequada em
um depósito”
7) Utilizando a resposta da pergunta 6, realize um 5w2h (O que; Quem; Onde; Quando; Por que; Como e
Quanto) de uma das sub causas levantadas no problema.

64. Comércio Exterior

65. O Programa dos 5S
Mais que um instrumento, este programa é uma filosofia de trabalho.
O seu maior objetivo é desenvolver a criatividade e a cooperação
visando à melhoria do ambiente de trabalho.
Muitos o consideram o primeiro passo na implantação de um sistema
de Gestão de Qualidade.
Em outras palavras, ele serve como uma preparação do terreno para
que a Qualidade possa germinar.
Através dos seus mandamentos, promove-se uma “faxina geral na
casa” e cria-se um ambiente motivador.

66. O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton,
Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Como não existe uma tradução literal
para o Português para cada uma delas, os autores brasileiros
convencionaram chamar o S de “senso de”.
Mesmo assim, há divergências na nomenclatura adotada por cada
um deles. Usaremos aqui a de Vicente F. Campos (Gerenciamento da
Rotina de Trabalho no Dia-a-Dia, 1994).

67. “ Somente quando todos os funcionários se
sentirem orgulhosos por terem construído
um local de trabalho digno e se
dispuserem a melhorá-lo continuamente,
ter-se-à compreendido a verdadeira
essência dos 5 S´s”

68. PODE-SE COMEÇAR VARRENDO
(Kaoru Ishikawa)
Após muita reflexão sobre como
iniciar programas de qualidade e
produtividade, vários especialistas
tem concluído que se deve
começar por uma faxina geral

69. A QUALIDADE COMEÇA PELO BANHEIRO
(Ichiro Miyauchi)
“Se o banheiro dos operários não estiver,
permanentemente, em condições de ser
utilizado pelo Presidente da empresa e
visitantes importantes, pode-se concluir
que a empresa não preza a qualidade”

70. O programa 5 S´s é
Uma
grande
faxina,
no
sentido
físico e
mental

71. Equivalente ao
“jardim da infância”
da Qualidade Total
• O programa 5 Ss consolidou-se no Japão a partir da década de 50.
• Em maio de 1991 o programa foi lançado formalmente no Brasil.

72. POR QUE CINCO ÉSSES?
Seu nome provém de palavras que em japonês começam com “s”
Os termos frequentemente utilizados na literatura são:
Seiri = Organização, arrumação ou seleção
Seiton = Arrumação, organização e sistematização
Seisu = Limpeza (usado sem variação)
Seiketsu = Higiene, asseio ou padronização
Shitsuke = Disciplina, educação e comprometimento.

73. SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO
CONCEITO:
Manter somente
os objetos e dados
estritamente necessários
no local de trabalho

74. COMO FAZER
SEIRI- UTILIZAÇÃO

75. BENEFÍCIOS
SEIRI - UTILIZAÇÃO
Liberação de espaços para diversos fins.
Reaproveitamento de recursos.
Re-locação de excesso de pessoal.
Combate à burocracia
Diminuição de custos

76. PONTOS PARA PENSAR
SEIRI – UTILIZAÇÃO
Existem equipamentos ou materiais
desnecessários?
As informações são adequadas?
Existe muita burocracia?
O tempo é bem utilizado?
Existem padrões de trabalhos?
Existe desperdícios no dia a dia?

77. SEITON – SENSO DE ORDEM
CONCEITO:
Dispor os itens de
forma sistemática
e estabelecer um sistema de
comunicação visual para rápido
acesso aos mesmos

78. Como fazer
SEITON - ORDEM
Guardar as coisas de acordo com a frequência de uso.
A nomenclatura deve ser padronizada.
Usar sistema de armazenamento FIFO.
Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida.
Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos e locais.

79. BENEFÍCIOS
SEITON - ORDEM
Economia de tempo.
Diminuição do cansaço físico por
movimentação desnecessária.
Evacuação rápida em caso de
perigo.

80. PARA PENSAR
SEITON - ORDEM
Como está o leiaute das instalações e dos equipamentos?
A comunicação visual é eficiente?
O sistema de guarda das ferramentas é adequado?
Os corredores e passagens estão desobstruídos?
Existem coisas fora do lugar?

81. SEISO – SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO:
Eliminar todo
e qualquer traço de sujeira
e agir na causa fundamental, limpar
rigorosamente os equipamentos
visando sua conservação

82. COMO FAZER
SEISO - LIMPEZA
Definir responsáveis por áreas e criar tabela de rodízio.
Estabelecer de 3 a 10 min diários para que todos façam suas
limpezas.
Treinar os operadores para que conheçam completamente o
equipamento que usam.
Elaborar listas de verificação.
Educar para não sujar.

83. BENEFÍCIOS
SEISO - LIMPEZA
Bem estar pessoal.
Manutenção dos equipamentos.
Prevenção de acidentes.
Causa boa impressão aos
clientes.

84. PARA PENSAR
SEISO - LIMPEZA
Como está a limpeza e higiene de:
- Banheiros
- Máquinas e Equipamentos
- Pisos e paredes
- Vestuário dos empregados
- Áreas comuns, pátios etc.

85. SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
CONCEITO:
Manter as condições de
trabalho, físicas e mentais,
favoráveis à saúde. Ter todos
cumprindo os procedimentos de
segurança e preocupados com a
saúde em sentido amplo

86. COMO FAZER
SEIKETSUO - SAÚDE
Eliminar fontes de perigo.
Difundir material educativo sobre saúde em geral.
Promover o embelezamento do local de trabalho.
Manter excelentes condições de higiene nos banheiros,
restaurantes etc.
Ter os 3 Ss implantados.

87. BENEFÍCIOS
SEIKETSUO - SAÚDE
Local de trabalho agradável.
Ausência de acidentes.
Economia no combate à doenças.
(prevenção).
Empregados saudáveis e bem dispostos.

88. PARA PENSAR
SEIKTSUO - SAÚDE
A iluminação e temperatura no local de trabalho é adequada?
O empregado se preocupa com a própria saúde?
A empresa promove campanhas e atividades em prol da saúde?
Existem cuidados especiais para materiais tóxicos ou
explosivos?
Os 3 “S” anteriores são respeitados?
Jurandir Peinado Comércio Exterior

89. SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA
CONCEITO
Ter os funcionários
comprometidos com o
cumprimento rigoroso dos
padrões éticos, morais e técnicos e
com a melhoria contínua a nível

90. COMO FAZER
SHITSUKE - DISCIPLINA
Compartilhar visão e valores.
Dar recompensa material e moral.
Educar para a criatividade.
Ter padrões simples.
Melhorar as comunicações em geral.
Treinar com paciência e persistência.

91. BENEFÍCIOS
SHITSUKE - DISCIPLINA
Previsibilidade dos resultados
Auto inspeção e autocontrole
Melhoria contínua a nível
pessoal e organizacional

92. PARA PENSAR
SHITSUKE – DISCIPLINA
Os padrões técnicos, éticos e morais estão sendo
cumpridos?
Os empregados estão entusiasmados?
Existe interesse pelo melhoramento contínuo?
Qual a percepção que o empregado tem da empresa?

93. Manutenção do Programa
Criar um sistema de inspeção.
Rondas da Diretoria.
Check list de averiguação.
Reuniões de 5 minutos.
Disputas interna de áreas.
Concursos, gincanas, cartazes, frases etc.
Rodízio de responsabilidade.

94. Resistências ao Programa
Não vê que estou ocupado?
Mesmo com tudo espalhado, eu sei onde esta
cada coisa.
Para que perder tempo com coisas sem
importância como esta?
Porque mudar se sempre deu certo?

95. Dificuldades do Programa
Mudança de hábito.
Envolvimento e comprometimento da alta e média
gerência.
O movimento 5s sendo visto como atividade extra rotina.
Fácil retorno ao sistema anterior.
Relacionamento interpessoal.

96. Gráficos (ou Diagramas) de Pareto
O mesmo princípio foi utilizado na década de 50 para mostrar que os
principais efeitos (problemas) são derivados de um pequeno número
de causas.
Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas.
Os gráficos podem ser construídos levando-se em conta a frequência
do problema ou o custo causado por ela.
Isso porque nem sempre o problema mais frequente é o de maior

97. Vilfredo Pareto, concluiu que: 80% da riqueza do país estava concentrada nas
mãos de 20% das pessoas.
“O diagrama de Pareto serve para separar os poucos problemas vitais dos muitos
problemas triviais”

98. Diagrama de Pareto
Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo e deseja
melhorar as devoluções de entrega que acontecem. Para isto a empresa levantou o
número de ocorrências geradoras de devolução da entrega no último semestre
Razões
Número de
ocorrências
Separação errada 45
Faturamento incorreto 60
Atraso da transportadora 125
Pedido errado 30
Atraso na entrega 140
Preço errado 20
Produto danificado 65
Outros 15
Total 500

101. Deming
O aprimoramento dos processos se dá através da
melhoria contínua, cujo principal instrumento é o
ciclo PDCA.
Para a implantação da Gestão de Qualidade, ele
estabelece um programa de 14 pontos:

102. 1 -criar um propósito constante = melhoria de produtos e
serviços;
2 -adotar uma nova filosofia – não aceitar erros materiais e
humanos;
3 -deixar de depender da inspeção em massa;
4 -não comprar apenas pelo preço;
5 -melhorar constantemente os sistemas de produção e de
serviço;
6 -instituir o treinamento e o re-treinamento;

103. 7 - instituir a liderança – liderar é tarefa do gerente;
8 - eliminar o temor dos empregados;
9 - derrubar as barreiras entre as diversas áreas e níveis
hierárquicos;
10 - eliminar slogans, exortações e metas – só servem se
acompanhadas de roteiro e método de execução;
11 - eliminar cotas numéricas – quem pensa em números
esquece a Qualidade;

104. 12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho
executado;
13 - instituir um programa de forte educação;
14 - criar uma estrutura na alta administração para
implantar os 13 primeiros pontos.

105. Outra característica da abordagem de Deming é a
grande importância dada a técnicas estatísticas, à
mudança cultural com ênfase na participação dos
empregados e às pesquisas de mercado.

106. Juran
Chega-se à Qualidade através das seguintes atividades:
Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para
alcançá-los – desde as metas de Qualidade até o desenvolvimento
de controle de processos;
Controle: definição do que deve ser controlado, meios para avaliar
o desempenho, comparação do desempenho com as metas e ações
corretivas;
Aperfeiçoamento: busca de alto nível de desempenho.

107. Quanto aos aspectos relacionados à organização e à
administração da Qualidade, em 1994, num dos seus
trabalhos mais recentes, Juran propõe as seguintes ações:
- criar um comitê da Qualidade;
- estabelecer a Política da Qualidade;
- estabelecer objetivos da Qualidade;

108. - prover os recursos, a motivação e o treinamento para:
*diagnosticar as causas;
*estimular o estabelecimento de ações corretivas;
*estabelecer controles para manter as melhorias alcançadas;
*fornecer treinamento orientado à resolução de problemas;
*estabelecer um sistema de informações que mantenha todos
atualizados sobre o andamento da Qualidade;

109. *definir um coordenador da Qualidade;
*qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar
o programa de Qualidade;
*fazer uso de auditorias para verificar os resultados do
sistema.

110. Crosby
Esta abordagem é fundamentada em quatro pilares básicos, a
saber:
1) o desempenho do sistema é medido pelo custo da não-
conformidade (má Qualidade);
2) deve haver definição de um sistema de prevenção de defeitos
para a atuação antes da ocorrência dos mesmos;
3) cada indivíduo na empresa deve buscar o “Zero Defeito”;
4) a conceituação da Qualidade é tratada como “conformidade

111. Assim como Deming, Crosby também propõe a
implantação do sistema através de 14 premissas básicas:
1 - comprometimento da alta direção através da
elaboração da política de Qualidade e dos objetivos da
empresa;
2 - criação de equipes de melhoria tendo os gerentes
como coordenadores;

112. 4 - avaliação dos custos da Qualidade;
5 - comunicação dos resultados a todos na empresa;
6 - identificação dos problemas em conjunto;
7 - divulgação do programa através de um comitê informal;
8 - treinamento da gerência e dos supervisores;
9 - “Dia do Zero Defeito” – para divulgação dos resultados anuais e
reconhecimentos aos participantes do programa;

113. 10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
11 - consulta aos empregados sobre a origem dos
problemas;
12 - recompensa pelos objetivos obtidos;
13 - criação de conselhos de Qualidade; e

114. Ishikawa
Esta abordagem nasceu de uma compilação do trabalho de
diversos especialistas, incluindo os citados anteriormente.
Acrescento a eles uma preocupação mais humanística no
processo da busca pela Qualidade.
Suas principais características são:
- participação de todos os empregados da empresa;
- ênfase no ensino e no treinamento;
- atividades realizadas em pequenos grupos(CCQ);

115. - auditorias permanentes;
- aplicação de métodos estatísticos;
- e filosofia de respeito aos valores humanos e
participação gerencial plena.

116. Ishikawa também faz uso do ciclo PDCA, e suas principais
contribuições para a organização do processo produtivo com
ênfase na Qualidade são:
- educação paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC);
- conceito de controle baseado em dados reais e significativos;
- conscientização de todos que a organização existe em função
do cliente e que para estar no mercado é preciso ter
competência;

117. - conceber a organização como uma cadeia de fornecedores e
clientes;
- padronização para definir as necessidades do cliente.
O elemento humano é desenvolvido pela educação e
treinamentos contínuos como forma de se atingirem o
autocontrole e a delegação de autoridade, fundamentais para o
bom funcionamento do processo e para a realização pessoal de
cada um.

118. Gráficos de Controle (tendência)
São gráficos desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, que
especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais
medidas estatísticas associadas a uma dada população são
locadas.
A tendência da população é mostrada por uma linha central; as
curvas determinam a evolução histórica de seu
comportamento e a tendência futura.

120. Folhas de checagem
São dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas são
estruturadas conforme necessidades específicas de seus usuários e,
por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e
interpretação.
Essas folhas não devem ser confundidas com checklists (listagens de
itens a verificar).
Um boletim escolar é um exemplo simples do seu uso, assim como a
maioria dos formulários normalmente utilizados no nosso dia-a-dia.

121. O QUE É QUALIDADE TOTAL?
Como iniciar um programa para alcançar a qualidade total?

122. Filosofia Lean
A filosofia Lean propõem a redução e extinção dos desperdícios
que são prejudiciais a qualquer empresa.
Atua de forma a utilizar a menor quantidade possível de
recursos, reduzindo ou até mesmo eliminando atividades que não
agregam valor, por meio da identificação dos desperdícios proposta pela
sua metodologia

123. ESTRUTURA
No ambiente altamente competitivo no qual as indústrias
estão inseridas atualmente, é necessário encontrar maneiras
de alcançar a excelência, para que elas se mantenham
competitivas diante dos concorrentes.
Num contexto de globalização, instabilidade econômica,
clientes mais exigentes, prazos menores, entre outros fatores,
qualquer erro cometido pela empresa pode ser fatal.

124. DEFINIÇÃO E IMPORTÂNCIA
Lean é uma filosofia de gestão que tem como referência o
Sistema Toyota de Produção. Sua tradução do inglês significa
“Enxuta”.
Pressupõe a análise dos processos de uma empresa a fim de
eliminar qualquer desperdício, seja com recursos materiais, tempo,
espaço, entre outros, que se revelam inúteis ou que estejam de
alguma forma sendo um custo para a organização.
Para a filosofia Lean, todo transporte e/ou movimentação de
recursos que não gera valor na cadeia de produção é considerado um

125. Com a otimização de recursos, haverá uma
diminuição dos custos, uma vez que grande parte dos
desperdícios será reduzida.
A flexibilização da produção permitirá produzir com
maior variedade e tornará mais fácil atender às
exigências dos clientes.
Assim, todos esses benefícios levam ao ponto de
grande interesse da empresa, o aumento do lucro.

126. MINDSET LEAN
A palavra Mindset pode ser traduzida como: atitude,
mentalidade, maneira de pensar. Tem relação com comportamentos
e práticas de pessoas, levando ao aprendizado contínuo.
Essa mentalidade é essencial para que as práticas Lean
evoluam em toda a organização e impactem positivamente o cliente.
As pessoas com pensamento Lean se esforçam, aprendem e
evoluem até que um problema esteja resolvido.
Elas experimentam, aprendem, ensinam e assim, conquistam
resultados, até alcançarem o sucesso.

127. De acordo com a pesquisa da psicóloga Carol Dweck, existem dois tipos de
mindset: o MINDSET FIXO e o DE CRESCIMENTO.
a) Mindset fixo: é a mentalidade de pessoas que se julgam mais
inteligentes do que as outras, que não admitem facilmente seus erros,
que se frustram facilmente quando fracassam. São pessoas
individualistas e fechadas para novos aprendizados.
b) Mindset de crescimento: é o pensamento das pessoas que
sabem que o sucesso vem do esforço e aprendizado constantes. São
pessoas que reconhecem seus erros e não se frustram facilmente, pois
sabem que podem fazer diferente e obter resultados melhores se houver

128. Empresas que adotam a filosofia lean precisam de líderes
que querem aprender e experimentar coisas novas, que criam
soluções e são agentes de transformação.
São indivíduos que possuem grande necessidade de ter
um profundo entendimento sobre a forma como o trabalho é
realizado, sobre as habilidades de capacidades que precisam
ser melhoradas, e sobre quais práticas levarão a melhorias
contínuas

129. O Lean é sustentado por quatro principais pilares e a cada
um deles está associado a diversos princípios.
Filosofia;
Processos;
Funcionários e parceiros;
Solução de problemas.
PILARES DO LEAN

130. O Lean tem como base uma filosofia de pensamento a longo
prazo, pensamento visionário que remete ao propósito, à missão e
ao foco nos desafios que será necessário enfrentar.
O princípio associado a esse pilar é: “Focar decisões balizadas pela
filosofia de Longo Prazo, ainda que em detrimento de Metas
Financeiras de Curto Prazo.”
Filosofia:

131. Esse pilar remete aos conceitos, fundamentos e princípios
construídos com vista a eliminar os desperdícios.
Como exemplo temos o Just-in-time, o conceito de fluxo contínuo e de
sistema puxado.
O propósito é o foco no atendimento ao cliente por meio de
processos que produzam produtos ou serviços de qualidade de
maneira fluida e sem desperdícios.
Processos:

132. • “Crie um fluxo contínuo no processo para que os problemas sejam revelados”;
• “Evite empurrar; puxar é melhor pois evita a criação de excedentes”;
• “Estabeleça o melhor balanceamento possível no fluxo dos processos, com ritmo
adequado às necessidades dos clientes”;
• “Construa a mentalidade de parar e solucionar problemas, com foco em fazer
certo da primeira vez”;
• “Defina padrões para os processos; eles são a base para a melhoria contínua e o
desenvolvimento das pessoas”;
• “Implemente a Gestão à Vista para expor os problemas e possibilitar rápida e
eficaz solução de problemas”;
• “Utilize apenas tecnologias testadas e confiáveis para facilitar processos e
Os Princípios associados a esse pilar são:

133. Esse pilar foca numa cultura diferenciada em relação a pessoas
e parceiros, e é crucial para o sucesso da ferramenta.
Tem como características o respeito pelos funcionários e a
disseminação da cultura da melhoria contínua (Kaizen).
Da mesma forma que acontece com os funcionários, foca-se
também no desenvolvimento dos fornecedores e parceiros,
possibilitando crescimento mútuo e visando benefício para todos.
Funcionários e Parceiros:

134. • “Desenvolva líderes em todos os níveis hierárquicos da organização que
conheçam profundamente o trabalho, a Filosofia da empresa e que sejam
capazes de ensinar isso aos outros”;
• “Desenvolva pessoas e equipes excepcionais que sigam a Filosofia da
empresa”;
• “Desafie e ajude a desenvolver seus fornecedores de materiais e
prestadores de serviços”.
Os Princípios associados a esse pilar são:

135. Esse pilar enfatiza a importância do envolvimento de forma robusta da
liderança na análise de problemas.
Os princípios associados a esse pilar são:
• “Vá pessoalmente ao Gemba ver e entender a situação”;
• “Tome decisões consensualmente, ainda que de forma demorada, considerando
os distintos pontos de vista. Depois, implemente rapidamente”;
• “Torne-se uma organização que evolui com base nas reflexões sobre as lições
aprendidas com os erros cometidos (“Hansei”) e por meio da melhoria contínua
(Kaizen)”.
Solução de Problemas:

136. 1) O que é a metodologia Lean?
2) Qual a importância do Lean para as empresas e para as pessoas?
3) De onde surgiu e porquê?
4) Quais são seus pilares?
5) Você considera o Lean uma metodologia viável e à utilizaria na sua vida e nas
empresas onde trabalhar?
6) Cite 5 empresas que trabalham com essa metodologia.

137. DIAGRAMA ESPAGUETE;
CRONOANÁLISE;
TAKT TIME;
CADEIA DE VALORES e
MAPA DE FLUXO DE VALOR.
FERRAMENTAS DA FILOSOFIA LEAN

138. É uma ferramenta visual que procura gerar melhor
entendimento sobre o fluxo de pessoas ou de materiais dentro de um
layout, seja de uma área produtiva ou administrativa.
Por meio do mapeamento do fluxo é possível visualizar onde há
perdas com deslocamentos e medir seu nível de eficiência, por
intermédio do número de linhas traçadas na planta.
Quanto maior o número de linhas, mais tempo se perde e
menos eficiente é a área.
DIAGRAMA ESPAGUETE

139. DIAGRAMA ESPAGUETE

140. A CRONOANÁLISE é uma ferramenta cada vez mais utilizada na
Indústria 4.0 e evita o desperdício de tempo num processo.
Ela é, portanto, o estudo do tempo de cada etapa produtiva.
Inclui a decomposição das operações em elementos, a avaliação
do ritmo do operador e os detalhes de seus movimentos, de modo a
permitir entender de forma racionalizada a linha de produção.
CRONOANÁLISE

141. Ao compreender o tempo de realização das atividades que
envolvem um processo produtivo, é possível entender onde há espaço
para otimização de tarefas.
Ela também ajuda os gestores a tomarem decisões mais
assertivas, deixando de se basear na intuição.
Além disso, eles conseguem informações que irão auxiliar na
decisão de adquirir ou não novas máquinas e tecnologias.
CRONOANÁLISE

142. O Takt time também auxilia na redução dos desperdícios de uma
linha de produção.
A produção Takt time é uma forma de auxiliar a linha de
produção a produzir produtos na velocidade que os clientes precisam
deles.
Quanto mais preciso for o tempo de produção e quanto mais
consistente for a demanda dos clientes, mais útil será esse
TAKT TIME

143. O Takt time permite tornar uma linha de produção mais eficiente,
pois é fácil prever a quantidade que está sendo produzida em cada
turno.
É uma ferramenta que propicia diversos benefícios para a
organização, como a redução de produção excedente, a facilidade no
gerenciamento de horas extras, a melhora do planejamento das
TAKT TIME

144. A empresa Fantasia precisa determinar o número de trabalhadores que
seja suficiente para produzir 9.986.400 unidades ano. Cada trabalhador
deve trabalhar em 1 turnos de 8 horas por dia, porém considera 7,3
horas/turno de trabalho útil e produz uma unidade a cada 0,5 minuto.
Existe uma perda de 5% na produção, e o ano tem 300 dias úteis.
Quantos trabalhadores são necessárias?

145. Uma indústria de confecções deseja adquirir um número de máquinas de costura
que seja suficiente para produzir 7.000 bonés promocionais por mês. A empresa
trabalha em um turno de oito horas por dia. Cada máquina consegue costurar um
boné em 4,46 minutos (em tempo centesimal). Considerando que existe uma perda
de 1,5% na produção e que o mês tem em média 22 dias úteis, quantas máquinas
de costura são necessárias para atender a demanda?

146. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador
trabalha 45 minutos por hora é que à uma perda de 2% na produção,
determinar a quantidade de operadores:

147. Calcular o TC necessário para produzir 6.000 unidades em uma semana
de 40 horas de trabalho.

148. Técnica dos Cinco porquês
Desenvolvida por Taiichi Ohno.

149. Ferramenta de simples compreensão e aplicação, podendo ser utilizada nas etapas
inicias de praticamente qualquer plano de ação que vise à melhoria da qualidade.

152. QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

153. Por que Qualidade?
A qualidade é hoje uma das principais estratégias
competitivas nas diversas empresas e nos
diversos setores.
A qualidade está intimamente ligada à
produtividade, a melhoria de resultados e
aumento de lucros, através de redução de perdas
e do desperdício, do envolvimento de todos no
órgão ou empresa e consequente motivação.

154. O que é qualidade?
"Totalidade de características de uma entidade que
lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas ou implícitas.“
(ISO 9000)
A qualidade não surge do acaso. A má qualidade sim
é resultado do descaso, da improvisação e cobra caro
quando acontece em um órgão ou empresa.

155. QUALIDADE NÃO ACONTECE SEM
PLANEJAMENTO !
O que é planejar?
· É decidir antecipadamente o que deve ser feito.
· É uma linha de ação pré- estabelecida.
Atividades do planejamento
Estabelecer objetivos: é a intenção, a finalidade; é o passo
a ser atingido ou alcançado; é ONDE se quer chegar com o
planejamento.
Descrever procedimentos: é a sequencia de atividades
necessárias a consecução do objetivo.

156. Perguntas necessárias
· O que?
· Como?
· Quando?
· Onde?
· Quanto?
· Quem?

157. CONTROLE DE QUALIDADE
Com o controle de qualidade é possível
É possível reduzir erros cometidos na operacionalização das tarefas,
produtos e prestação de serviços;
É possível diminuir custos;
Melhorar a produtividade;
Solidificar a imagem da empresa;
Torná-la competitiva;
Fidelizar a relação cliente-empresa;
Manter a confiança e a credibilidade no mercado.

158. Qualidade depende da situação
Qualidade técnica
Satisfazer exigências e expectativas concretas
Ex: tempo, qualidade, finanças, taxa, defeito, segurança,
garantia
Qualidade humana
Satisfazer expectativas e desejos emocionais: Atitude,
comprometimento, comportamento, atenção, credibilidade,
consistêncialealdade etc

159. Elementos chaves da qualidade
· Total satisfação do cliente;
· Melhoria contínua;
· Comunicação
· Treinamento

160. Podemos entender que qualidade esta diretamente
relacionada com:
· Desempenho das pessoas;
· Processo de trabalho;
· Satisfação do cliente.

161. Melhoria da qualidade implica em:
· Envolvimento de toda equipe de trabalho;
· Estabelecimento de ações a curto, médio e longo
prazo;
· Focalização da pessoas como recurso mais
importante;
· Demanda de comprometimento, disciplina e um

162. Porque usar a gestão pela qualidade?
· Porque há clientes insatisfeitos;
· Porque a concorrência é cada vez maior num mercado cada vez mais
globalizado;
· Porque é preciso prestar serviços melhores e mais barato;
· Porque existe uma incessante mudança de necessidade por novos
serviços.
Quais mudanças devem ocorrer para se desenvolver a gestão pela
qualidade total?
· Mudança de mentalidade;
· Mudança de paradigma;
· Adaptação da nova realidade;
· Equilíbrio das equipes.

163. Fatores determinantes da qualidade na prestação de serviços
· Confiabilidade: desempenhar o serviço habilmente conforme foi prometido;
· Capacidade de resposta: disposição para ajudar o cliente ( consultoria) e
fornecer o serviço no prazo estipulado;
· Segurança: conhecimento e a cortesia dos empregados e a sua habilidade de
transmitir confiança e segurança;
· Empatia: atenção individualizada dispensada aos clientes;
· Itens tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, empregados e
material de comunicação.

164. Posicionamento de serviços em mercados
competitivos
Promessa X Realidade

165. Posicionamento de serviços em mercados
competitivos
Promessa X Realidade

166. Posicionamento de serviços em mercados
competitivos
Promessa X Realidade

167. Posicionamento de serviços em mercados
competitivos
Promessa X Realidade