Apositla de gestão da qualidade2.ppt

GESTÃO DA QUALIDADE
JOSE ITAMAR
MONTEIRO

A QUALIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES

a) Modelo da Função Produção
Recursos para
Transformação
- matérias primas
- materiais
- informações
- consumidores PRODUÇÃO BENS OU
OPERAÇÕES SERVIÇOS
Recursos de
Transformação
- instalações
- equipamentos
- pessoas
- tecnologia
IN OUT

Toda organização processa recursos, transformando-os em produtos
ou serviços.
O objetivo das organizações no atual estágio de intensa concorrência
e mercados globalizados é a otimização dos recursos, convertendo-os
em produtos e serviços que superem as necessidades dos clientes, ou
seja, priorizar a Qualidade.

b) Bens e Serviços
Os bens podem ser definidos como sendo tudo aquilo
que é tangível, elaborado a partir de um processo
produtivo – no caso de bens industrializados.
Nesse caso, os bens são obtidos através de recursos de
transformação (equipamentos e instalações e mão de
obra) e recursos para transformação (matéria prima
e materiais), através de um processo produtivo.
Ex.: automóveis, máquinas, eletrodomésticos,
alimentos industrializados, etc.

Já os serviços são obtidos a partir dos recursos de
transformação (equipamentos, instalações e mão de
obra) e dos recursos para a transformação (bens e
consumidores), que recebem a prestação do serviço.
Assim, a principal característica dos serviços é a
intangibilidade, portanto, não é possível o estoque.
Os serviços são elaborados - prestados - também a
partir de processos produtivos.
Ex.: escolas, hospitais, entretenimentos, lavanderia,
transporte, etc.

> Diferença entre bens e serviços
Bens Serviços
– Tangíveis – Intangíveis
– Estocáveis – Não estocáveis
– Produção antecede o – Produção e consumo consumo
simultâneos
– Baixo grau de contato – Alto grau de contato
com o cliente com o cliente
– Qualidade com critérios – Qualidade varia em
bem definidos (objetivo) função da percepção
do cliente (subjetivo)

> Fusão entre Bens e Serviços
Algumas operações produzem apenas bens físicos ou serviços,
entretanto, a maioria produz um mix entre os dois.
Assim, o “produto” pode ser entendido como sendo
um bem físico envolto de serviços que agregam valor no mesmo.
Ex.: automóvel
parte física (tangível): o próprio veículo
parte serviço (intangível): a assistência técnica e o SAC

c) Processos
Processos ou processos produtivos podem ser definidos
como sendo os procedimentos para produção de bens e
serviços a partir dos recursos, seguindo um projeto e/ou
planejamento.
Ex.: processo de fabricação de lavadora de roupas (bem),
processo de lavagem de roupas (serviço), etc.

d) Fornecedores e Clientes
Fornecedores são as empresas que fornecem produtos e serviços aos
seus clientes.
Clientes são aqueles consumem produtos e serviços. Podem ser
empresas, que os utilizam como matéria prima e/ou produtos semi
acabados na produção de seus produtos/serviços. Nos produtos
acabados, os clientes podem ser as pessoas que os consomem, ou
seja, os consumidores finais.
Clientes internos são as etapas posteriores a uma atividade, dentro
de uma mesma organização.

Exemplos:
Michelin (pneus) <fornecedor> <cliente> VW
Michelin (pneus) <fornecedor> <cliente> Pessoa
(composto) <fornecedor> <cliente> Michelin
Depto Contábil (planilhas) <fornecedor interno>
VW
Depto de Compras <cliente interno>

2. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
a) Conceituação
b) Principais linhas de pensamento
c) Os 14 pontos de Deming para a Qualidade

a) Conceituação
O que é Qualidade para as Organizações???
Há uma variedade de conceitos para a qualidade na
literatura especializada. Segundo Garvin (2002:48) existem
cinco abordagens principais para definição de qualidade:
i) transcendentais
ii) baseada no produto
iii) baseada no usuário
iv) baseada na produção
v) baseada no valor

i) transcendentais
Entende-se a qualidade como sendo constituída de padrões
elevadíssimos, universalmente conhecidos.
Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez
de se contentar com o malfeito ou fraudulento. (Tuchman)
Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas
uma terceira entidade independente das duas... Embora
não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é. (Pirsig)

ii) baseado no produto
A qualidade é constituída de variáveis e atributos que
podem ser medidos e controlados, nos produtos.
Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de
quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado.
(Abbott)
Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem
preço presentes em cada unidade do atributo com
preço. (Leffler)

iii) baseado no usuário
Nesta definição a qualidade deve atender plenamente aos
requisitos dos usuários (clientes).
Qualidade é a adequação ao uso. (Juran)
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.
(Edwards)
Na análise final de mercado, a qualidade de um produto
depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das
preferências dos consumidores. (Kuehn & Day)

iv) baseado na produção
Aqui a qualidade pode ser vista como o atendimento
às especificações do projeto do produto/serviço na sua
fase de produção.
Qualidade quer dizer conformidade com as exigências.
(Crosby)
Qualidade é o grau em que o produto específico está
de acordo com o projeto ou especificação. (Gilmore)

v) baseada no valor
Nesta última definição, a qualidade é entendida como
sendo a relação entre o uso e o preço, ou seja, o preço
que o cliente está disposto a pagar pela qualidade de
um produto/serviço.
Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável
e o controle da variabilidade também a um custo
aceitável. (Broh)
Qualidade quer dizer o melhor para certas condições
do cliente. (Feigenbaum)

Para a NBR ISO 9000:2000:
A qualidade é um conjunto de características inerentes
(propriedades diferenciadoras) que satisfaz a requisitos (necessidades ou expectativas
que são expressas, geralmente, de forma implícita ou obrigatória).
A partir das definições apresentadas, a qualidade pode ser conceituada segundo o
enfoque que estamos dando, ou seja, não há uma única definição para a qualidade.
Sintetizando, podemos dizer que a Qualidade é o fornecimento de produtos/serviços
que superem as expectativas dos clientes.

Todas as definições da qualidade apresentadas são referentes à aplicação no
âmbito empresarial, isto é, situações que envolvam a produção de bens e serviços
destinados aos clientes.
O conceito qualidade é amplo, podendo ser empregado em diversas áreas de nosso
cotidiano. Atualmente, muito se tem falado sobre qualidade ambiental e qualidade
de vida; no primeiro, pode ser empregado a norma ISO 14000, cuja certificação
vem sendo muito procurada pelas empresas. Entretanto, estes assuntos estão fora
de nosso plano de ensino.

O caminho mais seguro para se definir qualidade em uma empresa é através de
sua política da qualidade, que pode incluir mais de uma das abordagens citadas.
O conceito de qualidade segundo Garvin (2002) pode ser desdobrado em:
- desempenho
- características
- confiabilidade
- conformidade
- durabilidade
- atendimento
- estética
- qualidade percebida

Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto.
Características: são as funções secundárias do produto, que suplementam seu
funcionamento básico.
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.
Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com os padrões preestabelecidos.

Durabilidade: refere-se à vida útil de um produto,
considerando suas dimensões econômicas e técnicas.
Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de
reparo ou substituição dos produtos.
Estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao fluxo das
preferências individuais.
Qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do
usuários acerca do produto.

b) Principais linhas de pensamento
i) Deming
ii) Juran
iii) Feigenbaum
iv) Crosby
v) Ishikawa
vi) Taguchi

i) Deming
Em 1950, o Dr. Deming, especialista em Qualidade, foi ao Japão
proferir palestras para os industriais daquele País. Seus ensinamentos
foram decisivos para que o Japão alcançasse a competitividade de seus
produtos, tornando-os líderes no mercado mundial, já anos 70.
Os atributos de liderança, obtenção do conhecimento, aplicação de
metodologias estatísticas, compreensão e utilização das fontes de
variação e perpetuação do ciclo de melhoria contínua da qualidade
estão no âmago da filosofia de Deming.

ii) Juran
Em 1954, Juran introduziu no Japão uma nova era no controle da
qualidade, que passou a ter tratamento global, sendo o pioneiro na
aplicação dos conceitos da qualidade à estratégia empresarial.
Segundo Juran, a gestão da qualidade é dividida em três pontos
fundamentais: planejamento, controle e melhoria. Para ele, a
melhoria da qualidade deve ser a prioridade do gestor, seguido pelo
planejamento, e finalizando com o controle de qualidade, que deve
ser delegado aos níveis operacionais.

iii) Feigenbaum
Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de Controle da Qualidade Total
(TQC). De acordo com sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico onde
todos os trabalhadores devem ser responsáveis.
Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais,
qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Assim,
volta-se para fora da organização e tem por base a orientação para o cliente.

iv) Crosby
Está associado com os conceitos de zero defeito e de fazer certo na
primeira vez. Para Crosby, a qualidade significa conformidade com
especificações, que, por sua vez, varia de acordo com as necessidades
dos clientes.
Para Crosby, zero defeito não é apenas um slogan, mas um padrão
de desempenho, e a falta de qualidade é responsabilidade dos
gestores e não dos trabalhadores.
Crosby considera as técnicas não preventivas como inspeção, teste e
controle da qualidade, pouco eficazes, assim, a prevenção deve ser
ponto a ser seguido.

v) Ishikawa
Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos
ensinamentos de Juran e Deming, sendo também o grande
inspirador dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Para
Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e
participar do controle da qualidade.
Também é conhecido como o pai do controle da qualidade total
(TQC) japonês, que visa a participação de todos os colaboradores da
organização na oferta de produtos e serviços a um custo mais baixo.

vi) Taguchi
Deu forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a
segunda onda do movimento da qualidade no Japão, assentada no
controle estatístico.
A filosofia de Taguchi abrange todo o ciclo de produção, do design
ao produto final. Ele define a qualidade em função das perdas
geradas pelo produto para a sociedade.
A redução das perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variabilidade estatística em
relação aos objetivos fixados.

c) Os 14 pontos de Deming para a Qualidade
Estes conceitos descrevem o caminho para a qualidade, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado:
1. Criar uma constância de propósitos para aperfeiçoar produtos e serviços, a fim de torná-los
competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A gestão ocidental deve despertar para o
desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.

3. Acabar com a dependência de inspeção para obter a qualidade. Eliminar a
necessidade de inspeção em massa, priorizando a
da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em
vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para
cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na
confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,
produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
tendo como conseqüência a redução nos custos.

6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer a liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar
um trabalho melhor. Assim, a liderança empresarial necessita de uma completa
reformulação.
8. Eliminar o medo de mudar a situação existente.
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa,
projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de
antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos
produtos/serviços.

10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais para o chão de fábrica,
a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas
numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção
dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para os números. Remover as
barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de
planejamento e engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu
trabalho.

13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento para
todo pessoal.
14. Colocar todos na empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação,
que é tarefa para todos.

3. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
a) Introdução
b) Inspeção
c) Controle Estatístico da Qualidade
d) Garantia da Qualidade
e) Gestão Estratégica da Qualidade

a) Introdução
O tema Gestão da Qualidade é muito dinâmico, sendo sua evolução
fruto da interação dos diversos fatores que compõe a estrutura
organizacional e sua administração.
Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação
de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação
de serviços ou percepções associadas a produtos de natureza
intelectual, artística, emocional e vivencial.

Conceitualmente, a qualidade é conhecida há milênios, entretanto, só
recentemente emergiu como função gerencial. No início, a qualidade era
direcionada para a inspeção; nos dias atuais, as atividades relacionadas se
ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico.
A ampliação da abrangência da qualidade nas atividades organizacionais pode
também ser percebida em responsabilidades que se agregam à área, como
qualidade ambiental e qualidade de vida, ética e valores.

b) Inspeção
No período anterior à era Industrial, quase tudo era fabricado por
artesões, onde a produção era em baixíssima escala e havia a
participação do artesão em praticamente todas as fases do processo.
A inspeção se dava segundo critérios especificados pelo próprio
artesão e sua pequena equipe.
A inspeção formal passou a ser necessária com o surgimento da
produção em massa e produtos com muitas peças intercambiáveis.

Taylor, o pai da administração científica, atribuiu
maior legitimidade à atividade de inspeção, separando do processo de
fabricação e atribuindo aos profissionais especializados. Assim, as
atividades de inspeção se tornaram rapidamente em um processo
independente e associado ao controle da qualidade.
A inspeção 100 %, se manteve inalterada durante muitos anos. Em
algumas situações, a inspeção parcial ou por amostragem eram
utilizadas, mas sem metodologia estruturada.

O controle da Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades
restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os
reparos. A solução para os problemas era vista como fora das
responsabilidades do departamento de inspeção.

c) Controle Estatístico da Qualidade
i) Introdução
ii) Controle do Processo
iii) Amostragem

i) introdução
A mudança no enfoque da inspeção se deu a partir das
pesquisas nos Laboratórios Bell Telephone. O resultado
produzido é o que conhecemos, hoje em dia, como
Controle Estatístico do Processo, entre os pioneiros,
destacamos nomes como Deming, Juran e Shewhart.
Nesse contexto se verifica o controle da qualidade no
processo produtivo, através de procedimentos
estatísticos.

ii) controle do processo
A estruturação e a organização das etapas que compõe a realização
de uma tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e
produtos gerados, é possível obter muitas informações
sistematizadas e perceber pontos críticos, oportunidades de melhoria
e, principalmente, as variações devidas a causas normais e anormais.
As cartas de controle são o instrumento mais simples para
documentar e analisar a ocorrências destes eventos.

iii) amostragem
Por motivos técnicos, econômicos e tempo, as inspeções
100% se tornam impraticáveis, surgindo assim, a
amostragem, que se consolidou com o desenvolvimento dos
métodos estatísticos.
A inclusão de técnicas de amostragem propiciou um
grande avanço nos processos da qualidade, promovendo
ampla divulgação de cursos e a evolução dos
procedimentos, visando aplicações cada vez mais
confiáveis.

d) Garantia da Qualidade
i) introdução
ii) custos
iii) controle total da qualidade
iv) engenharia da confiabilidade
v) zero defeito

i) introdução
Garantir a qualidade abordando desde a fase do projeto de desenvolvimento do
produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho, ganhou
destaque já na metade da década de 50.
Um outro destaque é o envolvimento de todos os funcionários, de todos os níveis
hierárquicos, assim como fornecedores e clientes nos processos de melhoria da
qualidade. Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes,
também é relevante para o processo.

A partir dos anos 50, a qualidade conquistou seu lugar e passou a ser
um tema muito bem aceito no ambiente organizacional, com técnicas
específicas, resultados efetivos e profissionais especializados.
Os ícones no assunto neste período foram Deming e Juran, que
desenvolveram o conceito da qualidade no Japão, fato que colocou
este país na vanguarda mundial no que diz respeito às indústrias
automotiva e eletrônica.

ii) custos da qualidade
Em 1951, Juran abordou este tema em seu livro que se tornou um dos grandes
referenciais da qualidade: Quality Control Handbook. Os elementos que
compunham os investimentos para se ter qualidade, classificados por categorias e
processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um
produto, incluindo assistência técnica e descarte, evoluíram em diversas
abordagens.

Analisar os elementos que participam dos custos da falta da
qualidade tornou-se prática habitual. Nesse sentido, passou a ser
relevante as conseqüências com perdas quantificadas, como
retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas imagem, etc.
Tais fatos podem comprometer de forma considerável o desempenho
de uma empresa.

iii) controle da qualidade total
Feigenbaum foi quem mais abordou este princípio, onde afirmou que se o depto de
fabricação e os de controle da qualidade tivessem que operar de modo isolado do
contexto organizacional, a probabilidade seria cada vez menor de que os produtos
gerados atendessem aos requisitos cada vez mais rigorosos do mercado.
Assim, todos os departamentos são responsáveis pelo sucesso do empreendimento,
onde a alta administração assume a liderança e a responsabilidade final pela
qualidade.

iv) engenharia da confiabilidade
O controle estatístico do processo garantia a qualidade dos produtos
produzidos dentro das fábricas, mas pouco se conhecia quanto a pós-
fabricação e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de
forma reativa (visualizados através dos defeitos).
Para resolver tal situação, procedimentos baseados em análises
estatísticas foram desenvolvidos, repercutindo em estimativas de
tempo de operação de componentes mais confiáveis e maior
segurança operacional.

v) zero defeito
Este conceito foi o último da Garantia da Qualidade, sendo Crosby o
ícone no assunto. A coordenação entre as funções tornou-se uma
preocupação fundamental, e os profissionais da qualidade desviaram
sua atenção para delinear programas, determinar padrões e o
acompanhar as atividades de outros departamentos.
Pode ser sintetizado como fazer certo na primeira vez, e seus pilares
são a filosofia de trabalho, a motivação e a conscientização.

e) Gestão Estratégica da Qualidade
Nas duas últimas décadas a Qualidade passou a ser percebida como
um tema de cunho estratégico. Os princípios da gestão da Qualidade
disseminados nos anos 50, foram enfim assimilados pela maioria das
organizações. As legislações de defesa do consumidor, a
intensificação da concorrência, a globalização dos mercados, além de
normas internacionais amplas como a ISO 9000, transformaram o
escopo da Qualidade, consolidando-a em todos os pontos do negócio.

A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de
modo muito simples em um relatório da Sociedade Americana de
Controle da Qualidade:
1) Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles
servem – clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou
representam – têm a última palavra quanto até que ponto um
produto atende às suas necessidades, satisfazendo as suas
expectativas.
2) A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.

3) A satisfação relacionada com o que a concorrência
oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não
apenas na ocasião da compra.
4) É necessário um conjunto de atributos para proporcionar
o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende.

REFERÊNCIAS
> MARSHALL JR., Isnard. et al. Gestão da Qualidade. Rio de
Janeiro: FGV, 2.004.
> SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letícia. Manual de
Gestão da Qualidade aplicado aos cursos de graduação. Rio de
Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.
> VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total – Uma
Abordagem Prática. Campinas: Alínea, 2.003.

BRAINSTORMING/BRAINWRITTING
• Brainstorming
– Fase1: geração de idéias
– Fase 2: exploração de idéias
• Brainwritting
– Um grupo de participantes , sentados ao redor de
uma mesa, tem conhecimento do problema através
do coordenador. Cada um dos participantes, escreve
três idéias relacionadas com o problema. Ao fim de
cinco minutos, os participantes trocam de papéis, em
rodízio.

GRÁFICO DE PARETO
• Técnica para registrar e analisar
informações que permitem a priorização
da tomada de decisão
– Sugere em quais os erros ou atividades ou
recursos devem ser concentradas
prioritariamente as ações de melhoria

CONSTRUÇÃO
• 1. Definir os problemas
• 2. Definir o tempo a ser considerado pelo
gráfico
• 3. Construir uma tabela de frequência com
base no levantamento de dados
executado
• 4. Definir os eixos que comporão o gráfico
de barras

CONSTRUÇÃO
• No eixo horizontal represente, em ordem
decrescentes as não-conformidades
obtidas em frequência relativa
• No eixo vertical plote a linha relativa à
frequência acumulada das observações
realizadas

Quantidade defeitos Percentuais acumulados
200 100
180 90
160 80
140 70
120 60
100 50
80 40
60 30
40 20
20 10
1 2 3 4 5 6 7
1= Deformação
2= Risco
3= Porosidade
4= Trinca
5= Mancha
6= Folga
7= Outros

DIAGRAMA CAUSA - EFEITO
• Técnica utilizada para auxiliar na
identificação de possíveis causas de um
problema
– Vantagem: registro

Diagrama de Ishikawa
• O Diagrama de Ishikawa, também conhecido
como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama
Espinha-de-peixe1 ou Diagrama 6M (ver abaixo), é
uma ferramenta gráfica utilizada
pela Administração para o gerenciamento e o Controle
da Qualidade (CQ) em processos diversos de
manipulação das fórmulas. Originalmente proposto
pelo engenheiroquímico Kaoru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoado nos anos seguintes

Diagrama causa-efeito
• Aplicação:
– Na definição de um problema
– Na identificação d e requisitos de entrada e
saída
– Na identificação de possíveis causas
– Na definição de objetivos a serem alcançados

CONSTRUÇÃO
• Definir claramente o problema a ser analisado
• Através do brainstorming, por exemplo, buscar o
maior número possíveis de causas
• Construir o diagrama no formato de espinha de
peixe
• Faça tantos diagramas quanto forem
necessários (estude os efeitos separadamente)

• Em sua estrutura, as causas dos
problemas (efeitos) podem ser
classificados como sendo de seis tipos
diferentes (o que confere a esse diagrama
o nome alternativo de "6M")
• Método: toda a causa envolvendo o
método que estava sendo executado o
trabalho;

• Matéria-prima: toda causa que envolve o material que
estava sendo utilizado no trabalho;
• Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do
colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa,
imprudência, ato inseguro, etc.)
• Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que
estava sendo operada;
• Medida: toda causa que envolve os instrumentos de
medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em
mostrar as variações de resultado, se o
acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na
frequência necessária etc.

• Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (
poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta
de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
• O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potênciais
de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como
seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também
estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma
gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).
• O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um
diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento
da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma
estrutura mais complexa e não hierárquica.

• Ishikawa observou que, embora nem todos os
problemas pudessem ser resolvidos por essas
ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que
qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-
las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem
conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeiçoar o Controle de
Qualidade Industrial nos anos 60.

• Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a
instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente
quando foram exportados do Japão para o ocidente.
Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade
foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade
dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos
produtos e serviços de classe mundial.
• O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na
verificação e validação de software

MÉTODO 5W2H
• Ferramenta de análise cujo objetivo é
direcionar a discussão em um único foco,
evitando a dispersão das idéias.
• Ferramenta útil em duas situações
distintas de análise:
– 1. Verificação da ocorrência de um problema
– 2. Elaboração de um Plano de Ação

ANALISE DE
PROBLEMAS
PLANO DE AÇÃO
O que aconteceu? O que será feito?
Quem era o
responsável?
Quem será o
responsável?
Por que aconteceu? Por que será feito?
Onde aconteceu? Onde será feito?
Quando aconteceu? Quando será feito?
Como aconteceu? Como será feito?
Quanto custou? Quanto custará?

MÉTODO DE ANÁLISE E FALHAS
• Tem por objetivo analisar uma atividade,
descrever uma situação adotando uma
atitude interrogativa sistemática.
• Consiste em questionar uma atividade
perguntando o porquê desta atividade. Da
resposta deverá ser originada uma nova
pergunta usando o porquê.

EXEMPLO
• P: Por que a madeira trincou?
• R: Porque foi usada uma temperatura
muito alta na secagem.
•
P: Por que foi usada uma temperatura
muito alta na secagem?
• As estatísticas demonstram que na quinta
ou sexta pergunta chega-se a causa
fundamental

O 5W2H E O MÉTODO DE
ANÁLISE DE FALHAS
QUE? O que é isto? O que fazemos?
(objeto, produto,
processo...)
Por quê?
Este produto
QUEM? A quem concerne?
(característica, pessoa,.....)
Por quê?Estas pessoas
ONDE? (local, transporte,
transmissão..)
Por quê?
Este local
QUANDO? Quando será feito?
(dia, hora, duração, freqüência....)
Por quê?
Neste momento
COMO? Como vamos fazer?
(método, material,
freqüência....)
Por quê?
Este método
QUANTO? (matéria, rejeitos, tempo,
peças....)
Por quê?
Esta quantidade

FLUXOGRAMA DO PROCESSO
• Antes de tentar resolver um problema,
defina-o
• Antes de tentar controlar um processo,
entenda-o
• Antes de tentar controlar tudo, identifique
o que é mais importante
• Comece pela representação gráfica do
processo

Fluxograma
• Identificação das entradas e de seus
fornecedores
• Definições dos padrões de entrada
• Identificação das operações executadas
no âmbito de cada orgão ou pessoa
envolvida
• Identificação das saídas e de seus
clientes
• Definição dos padrões de saída

FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
Introdução
Ferramenta preventiva.
Evitar a ocorrência de falhas no projeto e/ou processo.
Através da análise das falhas potencias e propostas de
ações de melhoria.
O objetivo é detectar falhas antes que se produza uma
peça e/ou produto.
A utilização dela reduz as chances do produto ou
processo falhar.
Aumenta a confiabilidade.

Histórico e Aplicação
Desenvolvido pela NASA – Meados dos anos 60
Inicialmente utilizado pela Aviação e desenvolvimento
de tecnologia nuclear.
FORD Norte Americana dando enfoque:
FMEA de projeto
FMEA de processo
Utilizado pela industria de um modo geral onde se
destaca as industrias automobilísticas.
Aplicação do FMEA:
Produtos
Serviços
Softwares
Projetos
FMEA de produto – Análise sistemática dos potenciais
modos de falha e seus efeitos sobre a confiabilidade e
Segurança de um medicamento por exemplo.

Conceitos e terminologias.
Problema: É “Um desvio entre uma situação ideal(resultado
esperado) e uma situação real (resultado obtido)”.
Padrão: Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho
esperado de um produto e serviço. Padrão é uma medida de
referência.
Desvio: Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de
direção da situação ideal ou seja , do Padrão.
Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de
uma distribuição de freqüência.
Causa: Aquilo que determina um acontecimento: Princípios, motivo,
origem, razão... . É responsável pela ocorrência da Falha.
Efeito: Resultado de uma ação.Resultado ou produto de falha.
Modo: Maneira , forma, método de ocorrência.
Defeito: Desvio inaceitável da especificação de um atributo ou
medida da qualidade.

Falha: Defeito relacionado com a confiabilidade da performance.
Falta de capacidade funcional de uma unidade em realizar sua função
quando requerida. Comprimido com teor fora do especificado.
Análise: Decomposição de um todo em suas partes constituintes;
Exame de cada parte de um todo;

Definição:
É uma técnica para assegurar que todas as possíveis falhas de um
processo ou sistema, foram consideradas e analisadas,
objetivando sua eliminação, com Ações Corretivas recomendadas,
antes do início da produção.
Porquê o FMEA?
O FMEA, se feito previamente, permite eliminar as possíveis causas
das possíveis falhas. Desta maneira será reduzido o defeito do
produto, sistema ou processo, melhorando assim a Confiabilidade.
Pontos importantes do FMEA:
Identificar os Modos (Tipos) de falhas possíveis.
Descrever os efeitos, as causas de cada Modo de falha, e os
controles existentes.
Calcular o risco para cada falha, levando-se em consideração a
freqüência de Ocorrência, o grau de Severidade e probabilidade de
detecção.

Pontos importantes do FMEA:
Recomendar Ações Corretivas para as causas de falhas apontadas.
Reavaliar o índice de Risco.
Critérios de aplicação:
Introdução de novos produtos/processo.
Alteração significativa no projeto e processo.
Transferência de linha de produção ou reforma de área.
Existência de problemas de desvio qualidade no processo.

Benefícios da FMEA
Redução de falhas no desenvolvimento, na produção e utilização
do produto.
Prevenção aos invés de detecção. Reforço na implantação das
BPFv.
Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de produtos.
Fonte de dados para critérios de manutenção preventiva.
Reduzir número de “recall” e desvios da qualidade.
Integração entre os departamentos envolvidos.
Documentação do “know how” que a empresa tem do produto e
sua fabricação.

Tipos de FMEA:
O FMEA deve ser utilizado em todas as etapas de projeto e
construção de um determinado produto ou sistema (projeto,
produção, experimentação, equipamentos e utilização).
FMEA de sistema.
FMEA de projeto.
FMEA de processo.
FMEA de logística.
FMEA de segurança.

Formação do grupo:
O grupo de trabalho deve ser constituído especialista diretamente
envolvidos no projeto ou no processo.
Grupo de trabalho deverá ser formado por 3 á 5 pessoas escolhidas
dentre ás áreas interessadas.
Elementos Chave no Grupo de Trabalho:
_Desenvolvimento ou Projeto do Produto ou Sistema
_Processo e Métodos
_Qualidade
_Produção
Todo Grupo de Trabalho para o desenvolvimento de um FMEA deverá
ter um Líder ou coordenador, para melhor desenvolvimento dos
trabalhos. Este deve estar diretamente envolvido com o programa de
validação da empresa.

FMEA de Processo FMEA nº 0011 Pag 01 de 01
Produto: Revestimento de embreagem Código: CH6613l Responsável:
Aplicação: Embreagens Cliente: VALEO Coordenador:
Data FMEA (início) / /
Data chave / / Revisão: Data / /
Grupo de Trabalho: _____________________________________________________
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da Falha
Severidade
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomend
adas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomada
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Indicar o Produto, Código,
-Aplicação e Cliente
GRUPO DE TRABALHO
Responsável pelo desenvolvimento
E elaboração do FMEA
DATA CHAVE
-Prazo para conclusão do FMEA
Responsável pelo Processo
-Indicar o módulo, departamento,
Engenheiro ou técnico.
-Coordenador do desenvolvimento
Do FMEA
FMEA Nº utilizado para
Identificação e rastrabeilidade
Do FMEA
Indicar:
-Data de início
-Nº da revisão
-Data da revisão.

Modo ou Tipo de Falha:
Descrição do modo ou tipo de falha que o processo pode gerar. È a
não conformidade com os requisitos do projeto, processo ou do
cliente.
Fontes de informação:
-Dados históricos de falhas ocorridas em processos e produtos
semelhantes.
-Reclamações de clientes.
-Relatórios de produtos devolvidos
-Experiência dos membros do Grupo de Trabalho.

Exemplo de preenchimento
ERRADO CERTO
Dimensão fora do Dimensão de 12,0512,15
Especificado abaixo do especificado
Falta de embalagem Falta bula do produto
Exemplo de Tipos de Falhas
PROJETO PROCESSO
Deformação Matéria Prima
Esterilidade inadequada Teor
Produtividade baixa Revestimento inadequado
Vazamento Quebra de ampola

Efeito da Falha
É a conseqüência que a falha acarretará ao produto ou sistema e
conseqüentemente ao cliente.
Exemplos
Efeitos para operações
Subseqüentes Dificuldade de montagem
Dano em equipamento
Afeta a segurança do operador
Efeitos para o cliente/
Consumidor Dificuldade p/ operacionalizar
Afeta a segurança do cliente
Vazamento da embalagem

SEVERIDADE (S)
Efeito Critério - Severidade do Efeito Índice de
Severidade
Perigoso - Sem
advertência
Pode pôr em perigo o operador da máquina ou montador. O modo de falha potencial afeta a
segurança na operação do veículo e/ou envolve não-conformidade com a legislação
governamental. A falha ocorrerá sem aviso prévio
10
Perigoso - Com
advertência
Pode pôr em perigo o operador da máquina ou montador. O modo de falha potencial afeta a
segurança na operação do veículo e/ou envolve não-conformidade com a legislação
governamental. A falha ocorrerá com aviso prévio
9
Muito alto Grande interrupção na linha de produção ou impossibilidade de montagem. Cliente muito
insatisfeito.
8
Alto Pequena interrupção na linha de produção ou impossibilidade de montagem. Cliente muito
insatisfeito.
7
Moderado Pequena interrupção na linha de produção. Grande parte ou todos os produtos deve ser
selecionado. Cliente sente desconforto.
6
Baixo Pequena interrupção na linha de produção. Uma parte dos produtos deve ser selecionada. O
cliente sente alguma insatisfação.
5
Muito baixo Pequena interrupção na linha de produção. O produto deve ser selecionado e uma parte
retrabalhada. Defeito notado pela maioria dos clientes.
4
Menor Pequena interrupção na linha de produção. Uma parte dos produtos deve ser retrabalhada,
mas fora da estação de trabalho. Defeito notado pela média dos clientes.
3
Muito menor Pequena interrupção na linha de produção. Uma parte dos produtos deve ser retrabalhada,
dentro da estação de trabalho. Defeito notado por alguns clientes.
2
Nenhum Não afeta a performance do produto e não prejudica o processo. 1

Causa da Falha
A determinação da causa da falha é essencial em estudo de FMEA,
pois é a na causa da falha que o grupo irá atuar para determinação
das Ações corretivas.
Importante: A Causa da Falha deve ser corretamente determinada.
Caso contrário, as Ações corretivas podem não ter efeito real sobre a
ocorrência da falha, causando perdas com investimento e problemas
durante a produção (rejeição, retrabalho, etc...) .
Exemplos:
-Preparação inadequada da maquina
-Mistura acidentais.
Obs.: Apenas falhas específicas deveriam ser listadas. Frases
genéricas deveriam ser evitadas. (Ex.: erro do operador, mal
funcionamento do equipamento, etc...)

Ocorrências
É a freqüência com que um Modo (Tipo) de Falha ocorre, devido a
uma ou várias causas. O índice de ocorrência tem um significado
mais importante que apenas seu valor. A única maneira de reduzi-lo é
impedir que a causa aconteça.
A tabela a seguir deve ser utilizada para indicar o Índice de
Ocorrência bem como garantir a consistência da formação do RPN
(Número de prioridade de risco).As taxas de falhas prováveis são
baseadas na freqüência de falhas previstas para o processo.
Sempre que o CPk for <1,33 é importante uma análise para a
tomada de decisão.
Nos processos em que existe a inspeção 100% como operação de
rotina, deve-se considerar para determinação do Índice de
Ocorrência, as rejeições detectadas na inspeção 100%. A inspeção
não diminui a freqüência com que a falha ocorre.

Ocorrência
Probabilidade da falha Taxas de falhas
possíveis
Ppk Índice de
ocorrência
Muita alta: Falhas persistentes  1 em 10 < 0,55 10
1 em 20 
0,55
9
Alta: Geralmente associada a processos similares aos anteriores que apresentaram falhas
freqüentes
1 em 50 
0,78
8
1 em 100 
0,86
7
Moderada: Geralmente associada a processos similares aos anteriores que
apresentaram falhas ocasionais mas não em maiores proporções.
1 em 200 
0,94
6
1 em 500 
1,00
5
Baixa: Associada a processos similares que apresentaram poucas falhas 1 em 1000 
1,10
4
1 em 10000 
1,20
3
Remota: Falha improvável. Processos quase idênticos, nunca apresentará falha 1 em 20000 
1,33
2
 1 em
1.000.000

167
1

Detecção
É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de
controle previsto no processo. Na avaliação do índice de detecção,
deve-se assumir que a falha ocorreu, independente do índice de
Ocorrência. Um índice de Ocorrência baixo não significa que o índice
de Detecção também será baixo.
A precisão e a exatidão na detecção de falhas, estão principalmente
nos seguintes pontos:
Confiabilidade dos meios de controle utilizados;
Exatidão do padrão utilizado;
Eficácia da inspeção efetuada (amostragem).

Detecção
Detecção Critério: Probabilidade de um defeito ser detectado antes do próximo controle do processo ou no
processo subseqüente, ou antes, que a peça ou componente deixem o local de manufatura ou
montagem.
Índice de
Detecção
Totalmente incerta Controle do projeto não detectará e/ou não poderá detectar causa/mecanismo potencial e modo de falha
subseqüente; ou não existe controle do projeto.
10
Muito remota Chance muito remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha
subseqüente
9
Remota Chance remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqüente 8
Muito baixa Chance muito baixa de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha
subseqüente
7
Baixa Chance baixa de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqüente 6
Moderada Chance moderada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqüente 5
Moderadamente
alta
Chance moderadamente alta de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha
subseqüente
4
Alta Chance elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqüente 3
Muita alta Chance muito elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha
subseqüente
2
Quase certa Controle de projeto quase que certamente detecte potencial causa/mecanismo e modo de falha
subseqüente.
1
Detecção:

Índice de Risco R = S x O x D
É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e Detecção. Seu
objetivo é somente indicar prioridades às ações recomendadas. Para
se verificar a necessidade ou não de ações corretivas, devem ser
analisados conjuntamente os índices de Severidade, Ocorrência e
Detecção. A simples análise ou comparação do risco não é suficiente
para esta decisão.
Critério de priorização para tomada de Ação Índice de risco
Prioridade 0
Item vulnerável e importante
Requer ações imediatas e/ou preventivas
Alto
(acima de 100)
Prioridade 1
Item importante e vulnerável
Requer ações corretivas e/ou preventivas a curto prazo.
Médio
(50 á100)
Prioridade 2
Item pouco vulnerável.
Podem ser tomadas ações corretivas e/ou preventivas a longo prazo.
Baixo
(1 á 50)

Produto: Revestimento de comprimidos Código: CH6613l Responsável:
Aplicação: Cliente: xxxxx Coordenador:
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Resultado das ações
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Processo – Função do Processo
-Descrição simplificada do processo em análise
-Propósito (Função do processo)
Obs.: Várias operações que envolvem diferentes
Modos de falhas.
Listar cada operação como processo separado

Aplicação: Cliente: xxxxxx Coordenador:
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Modo de Falha potencial
-Não conformidade na operação
-associação com operações subseqüentes
Obs.: assumir que os materiais vindos de
Operações anteriores estão corretos.
Exemplos e questões a serem
Respondidas
-Como o processo/peça poderia Falhar em
atender as especificações?
-O que um cliente “usuário final/Operação
subseqüente considera como Falha?

Aplicação: Cliente: xxxxxxxx Coordenador:
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
Efeitos da falha
-Efeito no cliente
-Considerar o efeito a para todos os cliente
-Usuário final
Exemplo : Ruído
aparência
-Próxima operação
Exemplo: Não monta
não conecta

Aplicação: Cliente: xxxxxxx Coordenador:
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Severidade (S)
Aplica-se somente ao efeito
Se o cliente afetado esta fora do
Conhecimento da equipe de processo
Consultar o FMEA de projeto e/ou
Responsáveis pelo projeto.

Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Classificação
-Características especiais, críticas, de
Segurança.
-Consultar documentos de engenharia.

Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Posicionamento
incorreto
do
Virabrequim
no
entre
eixos.
Causas da Falha
Definida como e/ou pela qual a falha
Poderia ocorrer
Exemplo: Torque
Montagem incorreta

Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Posicionamento
incorreto
do
Virabrequim
no
entre
eixos.
4 Ocorrência
-É a probabilidade de uma falha
Ocorrer
Índice “O” considerar:
Dados estatísticos de processos
Similares
Histórico de processos similares.

Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Posicionamento
incorreto
do
Virabrequim
no
entre
eixos.
4
Verificar
10
pçs
a
c/d
2
hs
Registrar
em
carta
CEP
Enviar
2
pçs
po9r
turno
á
metrologia.
Meios e Métodos de Controle
Capacidade dos controle
Detectarem ou preverem a
Ocorrência do modo de falha
Exemplo: Disp. Prova de erros
CEP
Teste 100%

Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Posicionamento
incorreto
do
Virabrequim
no
entre
eixos.
4
Verificar
10
pçs
a
c/d
2
hs
Registrar
em
carta
CEP
Enviar
2
pçs
po9r
turno
á
metrologia.
3
Detecção
Avaliação de capacidade dos
Meios e Métodos de controle

Aplicação: xxxxxxxxxxx Cliente: xxxxxx Coordenador:
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Posicionamento
incorreto
do
Virabrequim
no
entre
eixos.
4
Verificar
10
pçs
a
c/d
2
hs
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em
carta
CEP
Enviar
2
pçs
po9r
turno
á
metrologia.
3
106
Número de Prioridade de Risco
NPR = (S) X (O) x (D)
-Priorizar ações
Analisar individualmente os índices
De Severidade, Ocorrência e detecção

Aplicação: xxxxxxxxxxx Cliente: xxxxxx Coordenador:
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Posicionamento
incorreto
do
Virabrequim
no
entre
eixos.
4 Verificar
10
pçs
a
c/d
2
hs
Registrar
em
carta
CEP
Enviar
2
pçs
po9r
turno
á
metrologia.
3
106
Introduzir
disp.
Automático
Para
o
controle
do
avanço.
Paulo
Gomes
Setor
21
41103
Ações recomendadas
-Reduzir ou impedir a freqüência da
Ocorrência da Falha.
(revisão do Processo/Projeto)
-Aumentar a probabilidade de detecção
(Melhoria de controle)
Responsável e Prazo
-Estabelecer um cronograma dom o
Responsável pela ação.
-Follow up

Aplicação: xxxxxxxxxxx Cliente: xxxxx Coordenador:
Processo
Função
Modo
de
Falha
Efeitos
da
Falha
Severidade
Classificação
Causas
da Falha
Ocorrência
Meios e
Métodos
de
Controles
Detecção
NPR
Ações
Recomen
dadas
Pesp.
Prazo
Ação
Tomad
a
Severidade
Ocorrência
Detecção
NPR
Operação
100
Deformação
Do
virabreguim
Batimento
excessivo
que
Tornará
a
lubrificação
deficiente,
travando
o
motor
9
Posicionamento
incorreto
do
Virabrequim
no
entre
eixos.
4
Verificar
10
pçs
a
c/d
2
hs
Registrar
em
carta
CEP
Enviar
2
pçs
po9r
turno
á
metrologia.
3
106
Introduzir
disp.
Automático
Para
o
controle
do
avanço.
Paulo
Gomes
Setor
21
41103
9 1 1 27
Ações Tomadas
Após as ações implementadas registrar
As ações que efetivamente foram
Tomadas
Resultado
Reavaliação do NPR
-Análise crítica
-Novas ações (se necessário)

5S HOUSEKEEPING
Porque necessitamos melhorar
nosso ambiente de trabalho ?
BEM ESTAR ORGULHO IMAGEM
SEGURANÇA DESEMPENHO

5S HOUSEKEEPING
CONCEITO
Cuidar do seu ambiente de trabalho como se
cuida da sua própria casa

5S HOUSEKEEPING
 SEIRI • UTILIZAÇÃO
• SEITON • ORDENAÇÃO
• SEISO • LIMPEZA
• SEIKETSU • PADRONIZAÇÃO
• SHITSUKE • DISCIPLINA

5S HOUSEKEEPING
BENEFÍCIOS
* Melhora a imagem da empresa
* Melhora o ambiente de trabalho
* Melhora as relações humanas
* Melhora a produtividade

INDICADORES DE DESEMPENHO
Objetos desnecessários 3,00 4,00 5,00
Porte de objetos não permitidos 3,00 3,00 5,00
Documentos 2,00 4,00 5,00
Ferramentas e Equipamentos 3,00 2,50 5,00
Documentos 3,00 3,00 1,00
Identificação dos locais 1,00 4,00 5,00
Organização Geral 3,00 5,00 3,00
Área de não conformes 3,00 4,00 4,00
Limpeza dos postos de trabalho 2,00 4,00 5,00
Limpeza do ambiente 3,00 4,00 5,00
Coletores de residuos 2,50 2,00 2,50
Aspectos de Ergonomia 3,00 4,00 5,00
Condições ambientais 3,00 4,00 5,00
Segurança 3,00 4,00 5,00
EPI's 5,00 3,50 5,00
Asseio Pessoal 3,00 4,00 5,00
Iluminação 3,00 4,00 5,00
Conhecimento de metas 3,00 4,00 5,00
5S - HOUSEKEEPING
PLANILHA DE AVALIAÇÃO
set-05
jul-05
Apresentação das atividades para manter a promoção de 5 nível em todos os itens, como sendo te
a todos os grupos
nov-05
5ºS DISCIPLINA
1ºS
UTILIZAÇÃO
2ºS
ARRUM AÇÃO
3ºS LIM PEZA
4ºS SAÚDE
PADRÕES PARA AVALIAÇÃO DA MELHORIA DO NÍVEL DE LIMPEZA EM " 5S " - HOUSEKEEPING
QUESITOS mai-05 ago-05
jun-05
ITENS AVALIADOS out-05
Atenção Facilitadores Pontuação máxima
SEGURANÇA = 05 PONTOS

INDICADORES DE DESEMPENHO
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
1ºS UTILIZAÇÃO Objetos desnecessários
1ºS UTILIZAÇÃO Porte de objetos não permitidos
1ºS UTILIZAÇÃO Documentos
2ºS ARRUMAÇÃO Ferramentas e Equipamentos
2ºS ARRUMAÇÃO Documentos
2ºS ARRUMAÇÃO Identificação dos locais
2ºS ARRUMAÇÃO Organização Geral
2ºS ARRUMAÇÃO Área de não conformes
3ºS LIMPEZA Limpeza dos postos de trabalho
3ºS LIMPEZA Limpeza do ambiente
3ºS LIMPEZA Coletores de residuos
4ºS SAÚDEAspectos de Ergonomia
4ºS SAÚDECondições ambientais
4ºS SAÚDESegurança
4ºS SAÚDEEPI's
4ºS SAÚDEAsseio Pessoal
4ºS SAÚDEIluminação
5ºS DISCIPLINA Conhecimento de metas
5ºS DISCIPLINA Coleta seletiva
5ºS DISCIPLINA Impressão geral da área
mai-05 jun-05 jul-05

5S HOUSEKEEPING
“A QUALIDADE COMEÇA E
TERMINA NA EDUCAÇÃO”
Kaoru Ishikawa

NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
“Só fazemos melhor aquilo que,
repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser um
objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles

NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
Modo de gestão de uma organização,
centrado na qualidade, baseado na
participação de todos os seus membros,
visando ao sucesso a longo prazo, através
da satisfação do cliente e dos benefícios
para todos os membros da organização e
para a sociedade.

HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatístico da
Qualidade.
Mestre de W. E. Deming.
Autor de: "Economic Control of
Quality of Manufactured Product";
"Statistical Method from the View
Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle.
O ciclo PDCA é também conhecido
como Ciclo de SHEWHART.

DEMING, William Edwards
Professor/Consultor de renome
internacional na área da Qualidade,
tendo levado a indústria japonesa a
adotar novos princípios de
administração. Como reconhecimento
por sua contribuição à economia
japonesa a JUSE Union of Japanese
Scientists and Engineers (União dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses)
instituiu o prêmio DEMING.

DEMING, William Edwards
Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os
quais: "Quality, Productivity and Competitive
Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a
Revolução na Administração). Neste último
livro o Dr. Deming apresenta o "Saber
Profundo" e os "Quatorze Princípios"
contendo os pontos básicos de sua filosofia.
O ciclo PDCA é também conhecido como
Ciclo de DEMING.
O Professor DEMING faleceu em dezembro
de 1993.

JURAN, Joseph M.
Especialista em administração da
Qualidade, uma de suas maiores
contribuições foi a ênfase no
crescimento do ser humano e no
trabalho apoiado na motivação.
Juran ressaltou ainda a grande
diferença entre criar (melhorias) e
prevenir mudanças (Rotina).

JURAN, Joseph M.
A chamada "Trilogia JURAN" engloba
os processos gerenciais: Planejamento
da Qualidade, Controle da Qualidade e
Melhoramento da Qualidade.
O Prof. JURAN é autor de diversos
trabalhos e livros, dentre os quais
"Juran’s Quality Control Handbook",
Juran on Leadership for Quality: and
Executive Handbook".

ISHIKAWA, Kaoru
Pioneiro nas atividades de TQC no
Japão.
Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de
Causa e Efeito, conhecido também como
Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de
Peixe.
Professor da Universidade de Tóquio,
Ishikawa publicou dentre outros, os
seguintes livros: "What is Total Quality
Control? The Japanese Way", "Quality
Control Circles at Work", "Guide to Quality
Control", "Introduction to Quality Control".
Ishikawa morreu em 1989.

AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
A Qualidade Total: Abrange as
cinco dimensões da qualidade,
que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas:
1 – QUALIDADE INTRÍNSECA
do produto ou serviço;
2 – CUSTO ou preço;
3 – ATENDIMENTO ou prazo;
4 – MORAL ou ética;
5 – SEGURANÇA do cliente e
das pessoas da organização.

MELHORIA CONTÍNUA
KAIZEN:
Palavra japonesa que se refere
à prática da melhoria contínua
através de pequenas mudanças,
utilizando-se de métodos,
técnicas e da criatividade das
pessoas no seu próprio setor de
trabalho, em quaisquer níveis
hierárquicos, sem maiores
investimentos.

Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um
juiz ou um médico;
Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa
purificar e limpar;
Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade
de crescimento.
Leonardo Boff
Um sucesso espetacular é sempre
precedido de uma preparação espetacular.
Crise

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
É a arte gerencial que se baseia em
estudo de cenários: Análise da
Competitividade (Porter), Análise do
Mercado, Análise do Segmento,
Análise Ambiental (Austin), etc.
O planejamento estratégico visa
garantir a sobrevivência e a evolução
da empresa.
WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Somente o planejamento estratégico
permite a quebra de paradigmas de
processos.
Sendo condição necessária para
determinar a visão e rever a missão
da organização.
WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
Os Planos de Ação oriundos do
planejamento estratégico derivam
dos fatores críticos de sucesso.
As ações descritas nestes visam
capacitar a organização a superar
suas fraquezas internas, para
minimizar ou neutralizar as
ameaças externas.
WEINHARDT, Lincoln
As fraquesas (weaknesses) e as ameaças (threats), assim como os pontos
fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), são os frutos do
fatores críticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs.
http://www.ambire.ca/swot.html

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TÁTICO:
É a arte gerencial que se
baseia nos indicadores de
processo – índices de
controle e de verificação.
O planejamento tático visa a
melhora contínua dos
processos de uma
organização.
WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TÁTICO:
O planejamento tático faz
uso ferramentas técnicas da
qualidade: Estratificação,
Folha de Verificação, Gráfico
de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Diagrama de
Correlação, Histograma,
Gráficos e Cartas de
Controle .
WEINHARDT, Lincoln

http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm
PLANEJAMENTO
WEINHARDT, Lincoln
Os Planos de Ação oriundos do
planejamento tático derivam do
processo de PDCA.
Diferente dos planos obtidos no nível
estratégico os planos no nível
tático são obtidos através da
análise de indicadores de
processo e ferramentas de
qualidade como:
Gráfico de Pareto1, Brainstorm2,
Diagrama de Causa e Efeito3,
etc.

PDCA
Ciclo PDCA:
Sigla advinda das
palavras inglesas Plan,
Do, Check, Action -
método gerencial
composto de quatro
fases básicas:
planejamento,
execução, verificação e
ação corretiva.
http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PLANO DE AÇÃO
Método 5W 2H:
Check-list utilizado como método para contruir
os planos de ação, frutos de planejamentos
estratégico ou tático.
Os Ws correspondem às seguintes palavras do
inglês: What (o quê), Who (quem), When
(quando) e Why (por que).
Os Hs corresponde a How (como) e How Much
(quanto custa).
WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AÇÃO
WEINHARDT, Lincoln
O quê?
WHAT
Ação ou
tarefa
proposta
a ser
realizadas
para o
atingimento
dos objetivos
estratégicos
ou das metas
táticas.
Por que?
WHY
Justificativa
lógica sobre
a motivação
da ação
proposta.
Como?
HOW
Meio ou
maneira
pela qual a
ação poderá
ser
viabilizada.
Quem?
WHO
Responsável
pela realização
da ação. Não
precisa ser o
executor.
Quando?
WHEN
Prazo ou
data de
conclusão da
ação.
Pode ser
definido
como um
prazo relativo
a uma outra
ação.
Onde?
WHERE
Local de
materializaç
ão da ação.
Pode ser
definido um
local físico
ou virtual.
Exemplo:
http://www.domí
nio.com.br
Quanto
Custa?
HOW MUCH
Custo
estimado
para a
realização da
ação.
Pode ser
fornecido
através de
parâmetros
como Hhs,
ESSENCIAIS

PLANO DE AÇÃO
WEINHARDT, Lincoln
PLANO DE AÇÃO - 5W2H
PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil
PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil
SOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação Multifásico
RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil
What Why How Who When Where How Much
1 Revisar e modernizar sistema de
Nobreak da rede estabilizada.
Garantir eficiência em caso de falha na
linha da Fornecedora Local.
Considerando a hipótese de cluster.
Através de consultoria
especializada.
Diretor de infra-
estrutura
Ago Sub-estação R$
200.000
2 Organizar cubículo e rack de switches da
rede estruturada.
Evitar riscos de incêndio e acidentes
devido aos riscos de curto ocasionados
por fiação mal organizada.
Através de solicitação ao
Serviço de Telecom.
Supervisor do
CPD
Jun CPD R$
100.000
3
Remanejar local da Expedição das
proximidades da Operação dos
Servidores.
Evitar riscos de incêndio devido a
presença de combustíveis no local (Papel
e toner) e a vulnerabilidade causada por
pessoas estranhas junto ao escaninho.
Refazer o Lay-out e solicitar
a execução do serviço.
Supervisor do
CPD
Jun CPD R$
100.000
4 Revisão da distribuição dos extintores na
sala da Operação do CPD.
Garantir um rápido combate à eventual
foco de incêndio.
Através de consultoria
especializada.
Supervisor do
CPD
Mai CPD R$
5.000
5 Instalação de sensores de fogo e gás
interligados ao sistema de
monitoramento.
Para garantir o bloqueio imediato da sala
em caso de sinistro.
Contratando serviço
especializado.
Diretor de infra-
estrutura
Ago CPD R$
100.000
6 Instalação de sistema de extinção de
CO2 no interior do CPD interligados ao
sistema de emergência.
Garantir um rápido combate à eventual
foco de incêndio.
Contratando Serviço
Especializado.
Diretor de infra-
estrutura
Ago CPD R$
200.000
7 Restringir o acesso de pessoas da área
do CPD.
Garantir a Segurança física do local,
reduzindo as chances de atentados e
acidentes.
Instalando cadeado
eletrônico, porteiro eletrônico
com camera de vídeo.
Diretor de infra-
estrutura
Jun Operação R$
20.000
8 Capacitar todos os empregados do CPD
ao combate de incêndio classe B.
Garantir a eficiência no combate a
eventual sinistro.
Através de treinamento
específico.
Supervisor do
CPD
Out Centro de
Treinamento
R$
20.000

Planejamento Estratégico: visão de cenários
PRAHALAD, C.K.; AUSTIN, J. E.;
MACEDO-SOARES, T. D. L.; PORTER, M.; etc.
Produto: Plano de Ações - Estratégico
Planejamento Tático: análise de indicadores
Foco no PDCA.
Produto: Plano de Ações - Tático
Nível Operacional
-Tarefas e Ações
PLANEJAMENTO
WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e outros
renomados precursores da administração clássica, tinham as suas
visões voltadas para o interior das organizações.
Após a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada
vez mais, a influenciar as organizações, pois a produtividade não
significava mais o sucesso.
A organização tinham que atender a demanda do mercado.
Deste problema surgiu o “Planejamento Estratégico”.
No início consistia apenas em uma análise racional das
oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização
de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que
conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os
objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001
As Vantagens da Gestão Estratégica
1.Provê melhor direção para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e
alcançar?
2.Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanças, das novas oportunidades e das
ameaças.
3.Provê um raciocínio lógico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos – tão escassos,
para investir em áreas produtoras de resultados e de suporte a Estratégia da Empresa.
4.Ajuda a unificar as decisões estratégicas dos gerentes através da Empresa.
5.Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrapõe tendências para decisões mais
reativas e defensivas.
6.Uma Estratégia provê ...
...Uma visão compreensiva da
Empresa como um todo;
...Direção;
...Coesão;
...Padrões de ação, tomada de
decisões;
...Integração.

Estratégia do Oceano Azul
W. Chan Kim
Competir nos espaços de
mercado existentes
Criar espaços no mercado
inexplorados
Vencer os concorrentes tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova
demanda
Fazer o trade-off* Valor-Custo romper o trade-off* Valor-custo
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa com sua
escolha estratégica de
diferenciação ou baixo custo
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa em busca
da diferenciação e baixo custo.
Estratégia do
Oceano Vermelho
Estratégia do
Oceano Azul
(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.
KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Estratégia do Oceano Azul
W. Chan Kim
Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a
estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o
Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os
concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”.
“Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar
a estratégia”.
As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as
camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de
como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive,
dentro do próprio oceano vermelho"
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007

Case H2OH!
Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red
Ocean rumo ao Blue Ocean das águas
saborizadas, foi necessário:
1- Encontrar Insights na construção de um
posicionamento inovador num mercado hiper-
competitivo.
2- Mudar o paradigma de um mercado
comoditizado. Desafiar: porque não???
Carlos Ricardo
29/08/2007

Case H2OH!
“Os insights* são vitais em
um processo de inovação”
Carlos Ricardo
(*) Insights = pronfunda compreensão da situação
29/08/2007

Case H2OH!
“Tivemos de
entender os
anseios da
população para
atendermos
suas demandas”
Carlos Ricardo
29/08/2007

Existem oportunidades:
é preciso enxergá-las
“O gestor precisa repensar novos
modelos de negócios. Deve
apostar na essência da
transformação empreendedora,
porque o bom estrategista precisa
ser inovador e ter aspirações
maiores que os recursos”
C.K. Prahalad
29/08/2007

Existem oportunidades:
é preciso enxergá-las
Na promissora base da pirâmide,
indústrias como a de celulares
conseguiram atrair até os consumidores
de baixa renda. “O mercado indiano de
telefonia celular cresce
vertiginosamente”. “Existem aqueles
que acham que penetrar na base da
pirâmide pode ser inviável e existem
outros que vêem nessa lacuna a melhor
oportunidade, exatamente porque ainda
não foi explorada”.
C.K. Prahalad
29/08/2007

Observe o mercado para conquistar
novos clientes
“Sempre existe algo plausível a ser feito”.
“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.
Philip Kotler
“Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que
fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de
segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então
tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão
grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente
começou a jogar em razão do novo taco”.
29/08/2007

novos clientes
“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.
Philip Kotler
“uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus
anseios, perceber como usam o produto e entender quais os
problemas apresentados por itens adquiridos. É importante
questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais.
Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar
em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de
satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um
banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for
um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”.
29/08/2007

novos clientes
“Insight é a palavra quente
do marketing de hoje”.
Philip Kotler
“a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer
isso. Percebeu que alguns de seus clientes,
principalmente os homens, levavam para o
trabalho um saquinho com cereal para
comerem durante o dia. A empresa notou
então a oportunidade de desenvolver um
produto que agregasse ao sabor a facilidade.
Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a
maneira de vender seus produtos, agora
disponíveis também fora das caixas”.
29/08/2007

Cultura e competitividade analíticas
alavancam resultados
Thomas Davenport
“Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos
analíticos.
uma coleta de dados analítica é essencial não apenas
para a gestão interna da informação, mas principalmente
para a tomada de decisões.
É preciso utilizar as análises como a principal fonte de
informações para competir no mercado”.
29/08/2007

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Missão Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razão
essencial da sua existência. Para identifica-la, basta responder a
pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade
(ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa não existisse?
Visão Aonde a organização pretende estar em um futuro de médio a longo
prazo?
Diagnóstico
Ambiental Externo
Representa a análise das variáveis externas que influenciam a
Organização, identificando Ameaças e Oportunidades.
Diagnóstico
Ambiental Interno
Representa a análise das Forças e Fraquezas da Organização
perante as ameaças e oportunidades externas.
Fatores Críticos de
Sucesso
Representam as ações para minimizar ou eliminar as fraquezas e
evitar ameaças.
Plano Estratégico de
Ação
Representa o desdobramento dos fatores críticos de sucesso
organizados através de uma estrutura lógica, conhecida 5W2H.

I - DIMENSÕES DE AACKER - AUSTIN
Dimensão Perguntas Áreas
Tecnológica
As atuais tecnologias estão se desenvolvendo?
Que novas tecnologias estão sendo exploradas?
Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnológica? Como ela poderá
ocorrer? Quando será sentida?
Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado?
Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e práticas
organizacionais? Como ela irá ocorrer? Quando será sentida?
Tecnologia de Produto, de
Processo e Periférica (de
administração)
Governamental
Que mudanças podem ocorrer nas leis?
Quais seus possíveis impactos?
Que impostos ou incentivos podem ser criados?
Quais as tendências e riscos políticos?
Internacional, Nacional,
Local
Fiscal, Trabalhista,
Segurança, Comercial
Ecológica
Econômica
Quais as projeções para a economia?
Quais as projeções para os mercados correlacionados?
Como evolui a distribuição da riqueza?
Qual a tendência dos interesses dos investidores?
Internacional, Nacional e
Local
Cultural
Quais as tendências de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona?
Por que?
Trabalho, Lazer
Demográfica
Como o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados?
Que tendências demográficas representam ameaças ou
oportunidades(inclusive dos trabalhadores)?
Internacional, Nacional e
Local
Ecológica
Como está evoluindo a legislação ambiental? Como está evoluindo a
conscientização ecológica?
Nacional, Local

II - AS SEIS DIMENSÕES
PARA A ANÁLISE DO SETOR
1-Estrutura do
Segmento
Quem são os principais concorrentes?
Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional,
global)?
Qual o grau de diferenciação dos produtos e serviços (altamente diferenciado,
diferenciado ou produtos comodities)?
Qual o número de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou
concentrado)?
Há prevalência de integração vertical (para frente ou para trás)?
Qual o número de fornecedores, e seus tamanhos relativos?
Qual o número de compradores, e seus tamanhos relativos?
Há facilidades de entrada ou de saída do Setor?
2-Custos no
Segmento
Qual a atual estrutura de custos e sua tendência?
Há economias de escala em operação/produção, transporte, marketing de massa,
etc.?
A utilização da capacidade industrial/operacional é crucial para o baixo custo e a
eficiência produtiva ou da prestação de serviços?
Setor é sensível aos efeitos da curva de experiência?
Há alto requerimento de capital?
O lucro no Setor está acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para
risco similar?

3-Distribuição no
Segmento
Quais os sistemas de distribuição atual e suas tendências?
4-Desenvolv. e
Crescimento no
Segmento
Qual o tamanho do segmento?
Qual a velocidade de crescimento do segmento?
Quais as tendências de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do
Segmento?
5-Ciclos de Vida no
Segmento
Em que estágio do ciclo de crescimento o segmento está (introdução,
crescimento, estagnação, início/fim da maturidade ou declínio)?
Qual o estágio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode
ser alterada sua curva do ciclo de vida?
6-Tecnologia no
Segmento
Qual o estágio tecnológico das empresas do Segmento?
Quais as tendências e velocidade da mudança tecnológica nos processos
produtivos e de introdução de novos produtos?
II - AS SEIS DIMENSÕES
PARA A ANÁLISE DO SETOR

III - ANÁLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSÕES
Análise
Quantitativa
Evolução e tendências de volumes (vendas,
exportações, etc.);
Evolução e tendências de fatias (Empresa e
concorrentes);
Evolução e tendências de preços;
Distribuição Geográfica (volume/área);
Segmentação (volume/segmento).
Análise
Qualitativa ou
dos
Instrumentos de
Marketing
(Mix de
Mercado)
Produto (dimensões da qualidade);
Promoção (propaganda e publicidade);
Preço;
Ponto de Distribuição (forma de distribuir);
Flexibilidade (à mudanças no mercado);
Responsividade (rápida inovação e pequeno prazo
de entrega).

IV - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
DE MICHAEL PORTER
1-Entrantes
Potenciais
Novas empresas que poderão vir a concorrer com
as atuais.
2-Produtos
substitutos
Produtos alternativos, oriundos de outros Setores,
que poderão vir a concorrer para uma mesma
necessidade, neste Setor.
3-Poder de
Barganha dos
Clientes
Possíveis oligopólios e tendências de
verticalização para trás dos mesmos.
4-Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Possíveis oligopólios e tendências de
verticalização para frente dos mesmos.
5-Rivalidade entre
os competidores
Disputas nas Dimensões do Mix de Mercado,
entre os atuais concorrentes dos Setor.

Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001
Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade

QUALIDADE E SUAS
DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida
a partir dos seguintes fatores:
• Expectativas dos clientes;
• Exigências do mercado ou ambiente
competitivo;
• Objetivos organizacionais e;
• Requisitos legais (normas, padrões,
regulamento, leis, etc)

SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE
• Um grau de excelência;
• Conformidade com requerimentos;
• A totalidade de características de uma entidade que
garantem sua habilidade em satisfazer necessidades
implícitas ou não;
• Adequação ao uso;
• Adequação ao propósito;
• Inexistência de defeitos, imperfeições, ou contaminação;
• Consumidores satisfeitos.

DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
• um estado dinâmico associado a
produtos, serviços, pessoas, processos e
ambientes que atendem ou excedem
expectativas” (Goetsch, 2000, p. 50).
• “um objetivo estratégico que é
estabelecido para contemplar as
necessidades e expectativas de todas as
partes interessadas, e portanto equivale
aos objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)

QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000
grau no qual um conjunto de características
inerentes atende requisitos.
(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a
orientação por objetivos e a orientação
pelo cliente. Isto significa que a gestão da
qualidade dos produtos deve se preocupar
em realizar visão e a missão
organizacional, alcançar os objetivos e
atingir as metas. Tudo isso tentando
satisfazer o interesse dos stakeholders

SISTEMA DE GESTÃO
• Em uma organização com qualidade, seu sistema
de gestão é único e é um sistema de gestão da
qualidade. Estas organizações se referem ao
sistema de gestão da qualidade apenas como
sistema de gestão organizacional.
• Os objetivos organizacionais são equivalentes aos
objetivos da qualidade.
• A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que as
organizações devem ser geridas para atingir a
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das
partes interessadas.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
• Qualidade total é uma abordagem de gestão da
qualidade que procura maximizar a competitividade da
organização por meio da melhoria contínua da
qualidade de seus produtos, serviços, pessoas,
processos e ambientes, em toda a organização. Seus
expoente são:
• W Edwards Deming,
• Joseph M Juran,
• Philip B Crosby

W Edwards Deming
• Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor
(plan);
• Produzir (do);
• Verificar se o produto foi produzido de acordo com o
planejado (check);
• Disponibilizar o produto (act)
• Analizar como o produto foi recebido pelo mercado
em termos de qualidade, custo e outros critérios

W Edwards Deming
• Criar consistência de propósito na direção da melhoria
contínua de produtos e serviços para se tornar
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
• Parar de depender na inspeção para atingir a
qualidade. Construir qualidade desde o começo;
• Melhorar continuamente e eternamente o sistema de
produção para melhorar a qualidade e a produtividade,
assim reduzindo constantemente os custos;

W Edwards Deming
• Eliminar o medo, de modo que todos possam trabalhar
eficientemente;
• Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que
todos possam trabalhar como equipes;
• Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de
trabalho. Elas criam relações de adversários
competitivos;
• Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

Joseph M Juran
• Determinar quem são os clientes.
• Identificar as necessidades dos clientes.
• Desenvolver produtos com
características que atendem às
necessidades dos clientes.
• Transpor os planos para o nível
operacional

Joseph M Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a
manutenção dos padrões de desempenho
adequados às necessidades do cliente e ao
desempenho ótimo da organização. Para isto
Juran propôs quatro passos
1. Desenvolver a infraestrutura
necessária para realizar melhorias
anuais na qualidade dos produtos e
serviços.
2. Identificar as áreas que necessitam de
melhoria implementar projetos para

Joseph M Juran
3. Establecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada
projeto de melhoria.
4. Fornecer às equipes os recursos
necessários para diagnosticar problemas
e suas causas, desenvolver soluções e
estabelecer controles para manter os
ganhos alcançados

Philip B Crosby
• Deixar claro que a direção da organização está
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
• Formar equipes inter departamentais de qualidade.
• Identificar onde os atuais e ponteciais problemas
existem.
• Determinar o custo da qualidade e explicar como ela
é usada como uma ferramenta de gerenciamento.

Philip B Crosby
• Aumentar a consciência da qualidade e o
comprometimento pessoal de todos os
empregados.
• Tomar ação imediata para corrigir os
problemas identificados.
• Estabelecer um programa de defeito
zero.
• Treinar supervisores para cumprir seus
papeis no programa de qualidade

ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
• A gestão por processos é uma forma de gerenciar
as organizações baseada em planejamento
estratégico, visão sistêmica, e estruturação por
processos.
• Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são
bem definidos e os resultados são mensurados, e
comparados com os objetivos e metas predefinidos,
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gestão de atingir os objetivos definidos no
planejamento estratégico.

ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
• A modelagem da organização por
processos é um passo importante para a
implementação da estrutura matricial ou
da estrutura por projetos nas
organizações que se adequam a estes
tipos de estruturas.
• A gestão por processos não é equivalente
a reengenharia proposta por Michael
Hammer.

ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
• A família de padrões ISO 9000:2000 é baseada na
gestão por processos. Esta exige que o trabalho
seja gerenciado como um processo de forma que
sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou
seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido
pelo cliente.
• Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado. Convém
lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno,
que, generalizando, é a parte interessada

• Processo é uma série sistemática de ações
direcionadas a alcançar um objetivo.
• Processos convertem entradas em saídas. Pegam
entradas, como materiais, informação e pessoas, e
as passam por uma seqüência de estágios em que
as entradas são transformadas, ou seus estados
são alterados, para saírem com diferentes
características.
• Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas,
diretamente relacionadas com seus objetivos

• Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente
relacionadas com seus objetivos
• Processos passam por várias áreas ou departamentos
da organização.
• A visão por processos da organização se choca com a
visão funcional. É necessário implementar um processo
de mudança organizacional para implementar a
administração por processos.

• Processo não é sinônimo de procedimento.
• Procedimentos são apenas instruções para alguém
seguir e realizar um trabalho.
• Procedimentos são usados quando se precisa realizar
um trabalho complexo ou que necessita de consistência,
ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito.
• Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases
que podem se iniciar e parar conforme conveniente.

• A evolução de procedimentos para
processos decorre da compreensão que
toda trabalho é um processo e que para
se conseguir as saídas desejadas, as
pessoas que realizarão o trabalho
precisam ter:
• Habilidade;
• Motivação e;
• Recursos.

• Processo significa controle. Um processo precisa da
entradas adequadas para produzir as saídas
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados
na medida e na seqüência certa. Ou seja, um
processo controla o que, quanto, quando, e como
fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a
ser atingido.
• Diversos processos podem se interrelacionar, sendo
a entrada de um a saída de outro, podendo formar
uma cadeia de fornecimento.

E E
E
E
S S S
S
C C C
C
F F F
F
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saida
Processo A Processo B Processo C
Processo D

PROCESSOS
P ro ce sso s S a id a s
E n tra d a s
O b je tivo s
P ro p ó sito
R e su lta d o s

Procedimentos
E ntradas
P ro ce d im e n to
S aídas

Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS PROCESSOS
implementados gerenciados e operados
pode ser completado por diferentes
pessoas em diferentes departamentos
com diferentes objetivos
pode ser completado por diferentes
pessoas com os mesmos objetivos,
independentemente dos departamentos.
discreto contínuos
satisfazem regulamentos satisfazem stakeholders
definem a seqüência de passos para
executar um trabalho
transformam entradas em saídas com o
uso dos recursos
são influenciados por pessoas são influenciados por forças físicas,
algumas feitas por pessoas
procedimentos podem processar
informação
informação é processada por um processo
estáticos dinâmicos
fazem pessoas agir e tomar decisões fazem coisas acontecerem.

Organização como um sistema
O rganização S aidas
E ntradas
Influencias
am bientais
F eedback

Entradas do sistema
• Mercados e consumidores que fornecem requerimentos
ou insumos a serem processados;
• Organizações externas que fornecem produtos,
materiais, ou informação para se realizar a missão da
organização;
• Organizações internas (mas externas ao escopo do
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou
informações para realizar a missão da organização.

Saídas do sistema
• Produtos ou serviços fornecidos;
• Impacto nos stakeholders.

Ambientes do sistemas
• Ambiente competitivo;
• ambiente político – legal;
• Ambiente econômico;
• Ambiente tecnológico;
• Ambiente sócio – cultural.

Descrição da organização por processos
• Uma vez analisado ambiente da
organização, desenha-se um modelo de
sistema com os principais macro
processos e seus relacionamentos.
• De modo geral, estes processos são
séries de atividades que transformam as
necessidades dos stakeholders em
satisfação.

• Tudo o que a organização faz deve-se
enquadrar em um ou mais macro
processos. Os macro processos e seus
relacionamentos dão uma visão geral da
organização, são multifuncionais e
compostos de vários micro processos.
• Os macro processos também são
conhecidos como “business processes” ou
processos de negócios.

Descrição dos processo de
negócio
• Cada macro processo deve descrito de
forma clara e compreensiva.
• A descrição dos processos permite
visualizar que tarefas pertencem a que
processos e tarefas que não adicionam
valor.
• Tarefas que não adicionam valor devem
ser elimindadas

A descrição dos processos devem conter:
1. Objetivos;
2. Indicadores de desempenho;
3. O gerente (patrocinador) do processo;
4. Entradas (materiais e informações a
serem processadas);
5. Saídas (produtos, serviços e
informações);
6. Fatores críticos de sucesso.

Exemplo de modelo organizacional por
processos
• Uma empresa comercial típica pode ser representada
com poucos macro processos Um exemplo de modelo
de negócio centrado no cliente está representado na
figura 3.4.
• Neste exemplo de modelagem foram usados os
seguintes processos: gerenciamento do negócio,
acompanhamento de mercados, realização do negócio
(vendas, realização do produto e distribuição) e
gerenciamento de recursos.

C lientes C om petidores R egulação
M ercado
F inanceiro
A c om panham ento
de m erc ados
G estão do
N egócio
leis e
regulam enos
fatores
econôm icos
m issão
inform ação
necessidades
de m ercado
R ealização
do N egócio
pesquisas
e contratos
políticas de
m arketing
B ens dos clientes
para
transform ação
R elatório de pesquisa de
m ecado
G estão de
recursos
M ercado
F inanceiro
m ercado de
trabalho
D inheiro
P essoas
F ornecedores
C lientes
pessoas
m ateriais
equipam entos
infra-estrutura
m udanças
potenciais
produtos
serv iços
pedidos
feedback dos
clientes
produtos
serviços
pedidos

Processo de gerenciamento do negócio.
• O processo de gestão do negócio cria a visão, a
missão e a macro estratégia da organização
(saídas).
• Suas entradas são as pesquisas de marketing do
processo e acompanhamento de mercados,
restrições legais e regulamentares e condições
econômico-financeiras.
• O conjunto de saídas deste processo são as
políticas e objetivos da organização para reter
consumidores satisfeitos.

Processo de gerenciamento do negócio.
• Esta gestão determina a estrutura organizacional mais
adequada para atingir os objetivos e alcançar as metas
que satisfaçam os stakeholders e cria um sistema de
gestão para satisfazer as necessidades do negócio.
• O processo de gerenciamento do negócio cria e mantém
um ciclo de planejamento e controle do desempenho
organizacional

Processo de acompanhamento do mercado
• O processo de acompanhamento do
mercado cria as políticas de marketing da
organização. Ele procura novas
oportunidades, formas de reter e
satisfazer clientes. Elabora pesquisas de
marketing e procura entender as
necessidades atuais e futuras dos
clientes.

Processo de gerenciamento de recursos
• O processo de gerenciamento de
recursos mantém e desenvolve os
recursos humanos, financeiros e físicos
necessários para atingir os objetivos
organizacionais

Processo de realização do negócio
• O macro processo de realização do
negócio é composto de três sub
processos: vendas, realização do
produto, e distribuição do produto.

ISO 9000:2000
A SÉRIE ISO 9000:2000 é um conjunto de normas criadas
pela ISO – International Organization for Standartization
– e homologada pela ABNT. É composta das seguintes
normas:
• NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da qualidade
– fundamentos e vocabulário.
– requisitos.
– Diretrizes para melhorias de desempenho. (CFR
Bureau Veritas, 2002, p.2)

ISO 9000:2000
• É uma série de padrões que estabelecem requisitos
mínimos para um sistema de gestão que garanta a
qualidade dos produtos ou serviços da organização.
• A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para que
uma organização demonstre sua capacidade de
fornecer produtos e serviços de acordo com a qualidade
exigida pelo cliente e por normas legais.
• A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como
implementar um sistema de gestão compatível com os
requisitos da NBR ISO 9001:2000

ISO 9000:2000
• A ISO 9000:2000 se baseia não em requerimentos mas
em oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema
de gestão.
• Os itens da norma não podem ser tomados fora de
contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise
desta filosofia de gestão deve compreender esta
linguagem:

PRINCÍPIOS DA ISO
9000:2000
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica de gestão.
6. Melhoria contínua.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

PRINCÍPIOS DA ISO
9000:2000
• Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a organização
deve implementar um sistema de gestão da qualidade
que siga estes princípios e todas as clausulas da norma
com as exceções permitidas.
• Um sistema de gestão compatível com a série ISO
9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da
missão da organização que decorrem das expectativas
das partes interessadas, ou stakeholders.

Intenções da série ISO
9000:2000
• Que as organizações projetem e administrem seus
processos eficazmente para atingir objetivos
organizacionais e não criam silos funcionais que
competem por recursos.
• Que as organizações escolham o que fazer baseada
em análises objetivas do ambiente em que operam,
e não sigam, servilmente, procedimentos sem
propósito prático.
• Que a administração crie um ambiente em que as
pessoas serão motivadas, não crie sistemas
burocráticos de documentação que engesse a
criatividade e a iniciativa.”

A organização que atende a ISO 9001 :
2000 deve:
1. Avaliar as necessidades e expectativas dos
consumidores e outras partes interessadas;
2. Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de
trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer
suas necessidades;
3. Projetar e administrar um sistema de gestão com
processos interconectados necessários para
implementar as políticas e atingir os objetivos;

A organização que atende a ISO 9001 :
2000 deve:
4. Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em
atingir os objetivos e atender os propósitos de cada
processo e;
5. Perseguir a melhoria contínua do sistema através da
avaliação objetiva de sua performance.

Modelo de sistema da ISO 9000:2000

Ima organização certificada ISSO
9001:2000 possue:
1. Um processo de planejamento bem definido e que
produz um plano de negócios robusto.
2. Um plano de negócios com objetivos, indicadores
que meçam a eficácia da organização, e ações
direcionadas a atingir os objetivos com a definição
das fontes de recursos e habilidades necessárias
para executar estas ações.
3. Uma cultura de melhoria e um programa de
investimento para dar suporte aos objetivos de
melhoria contínua.

Ima organização certificada ISSO
9001:2000 possue:
4. Processos eficientes de pesquisa de marketing e de
satisfação do cliente relacionados com o planejamento
de melhoria
5. Prática de benchmark.
6. Consciência de sua posição em relação aos
concorrentes com conhecimento de suas forças e
fraquezas.
7. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que
estes satisfaçam todas as partes interessadas.

Total Quality Management
• Baseada em estratégia.
• Foco no cliente.
• Obsessão com qualidade.
• Abordagem científica.
• Comprometimento de longo prazo.
• Trabalho em equipe.

Total Quality Management
• Melhoria contínua dos processos.
• Educação e treinamento.
• Liberdade através de controle.
• Unidade de propósito.
• Envolvimento e empowerment dos
empregados.

CONVERGÊNCIA ISO 9000 E
TQM
• Ao comparar-se os princípios da qualidade total e os
da ISO 9000, percebe-se semelhanças que são
detalhadas a seguir. Foram traçadas setas
indicando a equivalência entre os princípios da TQM
e os da ISO

Qualidade Total (TQM) ISO 9000 : 2000
Foco no cliente Foco no cliente
Baseada em estratégia Liderança
Envolvimento e empowerment dos
empregados
Envolvimento de pessoas
Unidade de propósito Abordagem de processo
Abordagem científica Abordagem sistêmica para a gestão
Melhoria contínua dos processos Melhoria contínua
Obsessão com qualidade Abordagem factual para tomada de
decisão
Comprometimento de longo prazo Benefícios mútuos nas relações como os
fornecedores
Liberdade através de controle
Trabalho em equipe
Educação e treinamento

IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
• A implementação de um sistema de gestão
compatível com a Série ISO 9000:2000 se inicia
com um diagnóstico organizacional e passa por
treinamento, sistematização dos processos,
implementação e é finalizado pelas auditorias

1. Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o
plano estratégico da organização, com a definição da
missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT.
Também são levantados os processos desenvolvidos
pela organização.
2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a
conscientização da cúpula estratégica. Sem o
envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será
bem implementado.

3. Conscientização do corpo gerencial e dos
multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela
conscientização dos empregados e pela
implementação do novo sistema de gestão

IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE
GESTÃO
4. Sistematização e documentação do sistema de
gestão – Os processos antigos são revistos e
adequados ao novo plano estratégico. Os que não
se enquadrarem nos novos objetivos
organizacionais são eliminados. Novos processos
são criados, se necessário. Estes processos são
documentados e é elaborado um manual da
qualidade com os objetivos organizacionais,
missão, visão e metas, resumo dos processos da
organização e postulado ético. Todos os processos
da organização ficam disponíveis para os
funcionários consultarem e propor melhorias

IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE
GESTÃO
5. Implementação e treinamento - Cada
funcionário passa por processo de conscientização
sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the
job, sobre os processos em que atua. A extensão dos
treinamentos formais variam de acordo com as
necessidade e possibilidades de cada organização. É
elaborado um cronograma para a implementação dos
novos processos de trabalho.

• Uma vez analisado ambiente da organização,
desenha-se um modelo de sistema com os
principais macro processos e seus relacionamentos.
• De modo geral, estes processos são séries de
atividades que transformam as necessidades dos
stakeholders em satisfação.
• Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar
em um ou mais macro processos. Os macro
processos e seus relacionamentos dão uma visão
geral da organização, são multifuncionais e
compostos de vários micro processos.

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO ISO 9000:2000

Pontos principais para implementar um
sistema de gestão
1. treinar o comitê gestor (steering
comittee);
2. Identificar as forças e fraquezas da
organização;
3. Identificar os prováveis apoiadores
(advocates) da qualidade total;
4. Identificar clientes internos e externos;
5. Desenvolver meios de determinar a
satisfção dos clientes [indicadores].

20 passos para implementar um sistema de
gestão
1. Comprometimento com a qualidade total;
2. Formação do comitê gestor da qualidade total;
3. Criação das equipes de gestão da qualidade;
4. Treinamento do comitê gestor em qualidade total;
5. Criação da visão e dos princípios da gestão;
6. Estabelecimento de macro objetivos estratégicos

gestão
7. Comunicação e divulgação;
8. Identificação das forças e fraquezas organizacionais;
9. Identificação de apoiadores e resistores (resisters);
10. Avaliação da satisfação e atitudes dos funcionários;
11. Avaliação da satisfação dos clientes;
12. Planejar a implementação e rodar o PDCA;

gestão
13. Identificar os projetos;
14. Compor as equipes;
15. Treinar as equipes;
16. Ativar e gerir as equipes
17. Dar o feedback das equipes ao comitê gestor;
18. Dar o feedback da satisfação dos clientes;
19. Dar o feedback da satisfação dos funcionários;
20. Modificar a infra-estrutura, se necessário

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