Gestão da Qualidade nas Organizações

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Gestão da Qualidade nas
Organizações
Prof. Adeildo Caboclo

Conteúdo
Páginas
Qualidade 1
Controle de qualidade 4
Qualidade total 6
Gestão da qualidade total 11
ISO 9000 13
Gerenciamento de processos de negócio 20
Ciclo PDCA 23
Método de análise e solução de problemas 25
Controle estatístico de processos 30
Histograma 33
Amostragem (estatística) 34
Diagrama de Pareto 35
Diagrama de Ishikawa 36
GUT 38
Gráfico de dispersão 39
Análise de modo e efeito de falha 40
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle 40
Total Productive Maintenance 42
Benchmarking 44
Seis Sigma 50
Kaizen 54
Kanban 55
JIT 57
5S 58
Poka-Yoke 60
Lean manufacturing 61
Automação 63
Balanced scorecard 64
Auditoria da qualidade 73
Círculo de Controle de Qualidade 73
ISO 10015 74
Fundação Nacional da Qualidade 74
Anexo:Lista de instituições pela qualidade 75

Referências
Fontes e Editores da Página 77
Fontes, Licenças e Editores da Imagem 79
Licenças das páginas
Licença 80

Qualidade 1
Qualidade
Qualidade, é o termo que define de forma abstracta o nível de utilidade, esperado ou adquirido, em relação a uma
pessoa ou coisa.
Interpretação, por exemplo uma pessoa ou um bem que estamos a comprar, indicam-nos, pelas suas características
(o saber, o valor, o aspecto, a marca, as cores, o tipo de material, etc.), a capacidade, a duração e a satisfação que
podemos obter dessa pessoa ou bem. O termo qualidade está directamente relacionado com o termo utilidade porque
a utilidade é o nível de rentabilidade ou satisfação que obtemos do uso das coisas. A Lei da Utilidade Essencial diz
que a utilidade agregada aumenta com um preço que promova a elasticidade dos menores rendimentos, dado que são
eles principal motor da economia social, mas dentro dos limites da qualidade, porque permite a liberdade de escolha
agregada e o investimento agregado real, pelos cidadãos interessados na utilidade (os preços altos para originar lucro
imediato e dedicados ao poder financeiro retiram a mobilidade económica em tempo útil e são atingidos
normalmente como demonstração de poder e egoísmo). Um preço mais elevado limita a compra dos bens aos
agentes da economia social (poder de compra/versus utilidade) e por isso reduz a responsabilidade dos saberes mais
produtivos. O objectivo da produção é manter a demanda constante para favorecer a economia global do País e não
os desejos do lucro rápido e ilimitado, posteriormente com o abaixamento gradual dos preços.(in - O Diagrama do
Conhecimento, da Partição Económica e da História - PARTE 1
[1]
; PARTE 2
[2]
; PARTE 3
[3]
; PARTE 4
[4]
).
Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos
fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam
diretamente nesta definição.
Definição
O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da
qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se
respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da
qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de
definição clara e objetiva. Pode-se também seguir como exemplo a qualidade desta enciclopédia. Basta escolher um
tema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correção ser feita está inversamente ligada à qualidade do site.
Quanto melhor a qualidade, menor será esse tempo.
No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade:
"conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que
produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o
termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de
vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades
do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto,
estando em alguns casos ligada ao preço.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam um produto
tendo em conta apenas uma das suas características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade,
design, funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas
dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que
considera um produto de qualidade.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e serviços (realmente) de qualidade, o
conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa
deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de qualidade do produto.

Qualidade 2
Os requisitos são definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência,
durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do
atendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser
interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos
devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e não de outros), o controle de
qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz para apurar
em que medida esses requisitos estão presentes e em que medida vão realmente ao encontro das necessidades. Todo
o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos relacionados com o de qualidade na
indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão da qualidade é
o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gestão, de produção,
de marketing, de gestão de pessoal, de faturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve a concepção
dos processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da
qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da qualidade são as ações relacionadas com a
medição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objetivos da empresa estão a
ser atingidos.
Mensuração da Qualidade
Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer parâmetros de medidas, não somente subjetivos,
mas que esses facilitem o gestor na tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços da
organização vem suprir essa necessidade através do uso de indicadores.
Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas à
avaliação do desempenho financeiro, e às vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de
desempenho da qualidade apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que os clientes desejam.
Portanto, a nova proposta de utilização de indicadores é de que eles sejam reflexos da organização como um todo,
apontando onde está a direção estratégica que a organização deve seguir.
Indicadores são modos de representação - tanto quantitativa quanto qualitativa - de características e propriedades de
uma dada realidade. Em outras palavras é “uma característica específica que reflete um aspecto da realidade
observada”.
Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos têm se como exemplos a elaboração de questionários ou de
perguntas a serem respondidas pelos clientes. Já em dados quantitativos os exemplos mais comuns são os de tempos,
quantidade de produtos/serviços, número de informações, etc.
Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas
organizações que propõem estudos e cerificações, com o uso de indicadores. Também há vários estudiosos que
formularam teorias e soluções práticas sobre este assunto.
Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, “todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio de
nosso conhecimento possuem um número; pois sem os números não podemos compreender nem conhecer”. Portanto,
assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são essenciais para o progresso organizacional.

Qualidade 3
Indicadores estratégicos
Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam de
um conhecimento profundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual é
a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas,
além de prepara-se contra as ameaças encontradas.
Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais são mais
assertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e
expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são excelentes
ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização
das ações, o gestor poderá visualizar as conseqüências, e com isso estabelecer mudanças.
Bibliografia
• BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.
• FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evolução de um conceito. São Paulo: Banas Qualidade, set. 2006, n.
172.
• FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/>. Acesso: em 21 dez.
2007.
• MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da produção. 2. ed. rev., aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2006.
• PALADINI; Edson Pacheco et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and improvement. New York: John
Wiley and Sons, 1985.
• SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a performance. Trad. Elenice Mazzili e
Lúcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
Ver também
• Qualidade para Platão e Aristóteles
• Qualidade para a semiótica
• Anexo:Lista de instituições pela qualidade
• Qualidade total
• Teste de software
• Qualidade de software
• Gestão da qualidade
• Eficácia
• Eficiência
• Organização Internacional para Padronização (ISO)
• Berufsgenossenschaftliches Institut für Arbeitschutz (BIA)
• Underwriters Laboratories

Qualidade 4
Referências
[1] https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&
srcid=0B5gcOXAdIDXXYTk1MTQ4MDctYjY5Yy00NTJkLWFlM2YtM2Y2NTlmNzE5OThi&hl=en
srcid=0B5gcOXAdIDXXOWVhZmI0MzEtMTdjOS00MmJmLWFkZDAtYzc5Yzg4ZTRhMWIz&hl=en
srcid=0B5gcOXAdIDXXZTc2MzRhYjktMjlhZS00ZWQ0LWI3MjAtMzEzN2U5MzYxMjM3&hl=en
srcid=0B5gcOXAdIDXXMTMwZjkxN2QtOWQzZS00OTE0LWE0YWYtYzVhNWMxODM4MjRi&hl=en
Controle de qualidade
Em engenharia e fabricação, controle de qualidade e engenharia da qualidade estão envolvidos no
desenvolvimento de sistemas os quais asseguram que os produtos ou serviços são projetados e produzidos para ir ao
encontro ou superar as expectativas dos usuários. Estes sistemas são freqüentemente desenvolvidos em conjunto com
outras disciplinas de negócios e engenharia usando uma abordagem de referência cruzada.
Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) é um sistema que destaca as políticas e
procedimentos necessários para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos por
uma organização.
O controle de qualidade deve levar em consideração as expectativas e necessidades dos acionistas, funcionários,
fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.
Histórico
Embora termos tais como "engenharia da qualidade" e "garantia de qualidade" sejam relativamente novos, as idéias
sobre o tema têm existido desde o início da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou osso,
estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frágeis, cegas quando deveriam ser afiadas, afiadas
quando deveriam ser rombudas etc. Quando surgiram os primeiros artesãos, fabricando ferramentas para terceiros, o
princípio do controle de qualidade era simples: "que o comprador se acautele" (caveat emptor). Os primeiros
projetos de engenharia civil, todavia, precisavam ser construídos através de especificações técnicas.
Artífices e mercadores
Durante a Idade Média, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de qualidade. Todos os
praticantes de uma profissão em particular vivendo numa certa área eram requisitados a ingressar na guilda
correspondente, e a esta instituía punições para os membros que produziam produtos de qualidade inferior.
Quando os reis passaram a adquirir bens e serviços de terceiros, começaram a se interessar pelo controle de
qualidade. Por exemplo, João Sem Terra indicou um certo William Wrotham para supervisionar a construção e os
consertos de embarcações. Alguns séculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretário do Almirantado,
nomeou vários desses supervisores.
Antes da divisão do trabalho e da mecanização oriundas da Revolução Industrial, era possível a um trabalhador
controlar a qualidade do seu próprio produto. As condições de trabalho de então eram muito mais favoráveis à
manutenção do orgulho profissional. A Revolução Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas
realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a supervisão de um capataz que também tinha a
responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.

Produção em tempo de guerra
Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais complexo, e foi marcado pela
introdução de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar a
qualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este período também introduziu a produção em massa e o
pagamento por peça, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar mais
dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de produtos defeituosos para a linha de
montagem.
Devido ao desperdício de material e o grande número de produtos com defeito sendo produzidos, os primeiros
inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos nas fábricas modernas de produção em massa
norte-americanas. Estes inspetores representam o início real da inspeção de controle de qualidade. Isto também
representou o começo de grandes organizações de inspeção nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaram
separadamente da produção e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes.
Com o impacto da produção em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessário utilizar um método mais
rigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser identificado como o controle estatístico de processo (SPC, na
sigla em inglês). Alguns dos trabalhos pioneiros em SPC são creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.
Este sistema ocorreu com a compreensão de que o controle de qualidade não podia ser realizado item por item, mas
sim através de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatísticas de amostragem e
gráficos de controle. Este tipo de inspeção, todavia, também conduziu à minimização da importância da engenharia
da qualidade do produto.
Por exemplo, num esquema de amostragem básico com um nível de aceitação de 4%, o que ocorre é que se tem uma
proporção de 96% de produtos funcionais lançados no mercado com 4% de produtos defeituosos - este é um risco
bastante baixo para qualquer empresa/usuário - a menos, é claro, que você seja um dos infelizes compradores do
produto com defeito.
Pós-guerra
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos de inspeção e amostragem
para remover produtos defeituosos das linhas de produção. Todavia, havia muitos indivíduos tentando levar as
indústrias norte-americanas no rumo de uma abordagem mais colaborativa da questão da qualidade.
Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para supervisionar a
reconstrução do Japão. Durante este período, o general MacArthur convidou dois indivíduos-chave para o
desenvolvimento dos conceitos modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos
promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e técnicos japoneses, e estes grupos
utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.
Fins do século XX
No final do século XX, a tolerância extremamente baixa a falhas em dispositivos tais como espaçonaves tripuladas,
usinas nucleares ou medicamentos de última geração, criaram abordagens extremamente refinadas para o controle de
qualidade que impuseram obstáculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.
Ver também
• Ciclo PDCA
• Gestão da qualidade total
• ISO 9000
• Sete ferramentas do controle de qualidade

Ligações externas
• (em inglês)-Controle de Qualidade e Teste de Software
[1]
- Esboço
• (em inglês)-Ferramentas de código aberto para teste de software
[2]
• (em inglês)-Instituto de Garantia da Qualidade na Transcrição Médica
[3]
• (em inglês)-Informação básica sobre qualidade
[4]
• (em inglês)-Gurus da qualidade
[5]
Referências
• (em inglês)-American Society for Quality
[6]
• (em português)-Associação Brasileira de Normas Técnicas
[7]
• (em português)-Instituto Português da Qualidade
[8]
• Instituto Nacional de Normalização e Qualidade (Moçambique)
[9]
Referências
[1] http://www.compinfo-center.com/tpsw12-t.htm
[2] http://opensourcetesting.org/
[3] http://www.mtqainstitute.org/
[4] http://www.qualitytimes.co.in/
[5] http://www.qualitygurus.com/gurus
[6] http://www.asq.org/
[7] http://www.abnt.org.br/home_new.asp
[8] http://www.ipq.pt/
[9] http://www.innoq.gov.mz/
Qualidade total
Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de Programas,
Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo
menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes.
Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica de Frederick Taylor
(1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administração por
Objetivos de Peter Drucker (1909-2005).
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o fim da II Guerra Mundial com os
Círculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos países ocidentais a partir da década de 1970.
Programas
Programa 5S
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de
5 palavras japonesas: seiri(descarte),seiton(arrumação),seiso(limpeza),seiketsu(higiene) e shitsuke(disciplina). O
programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da
organização e da disciplina no local de trabalho.
Significado das palavras:
Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.
Seiton- ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Qualidade total 7
Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu- SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores. cíntia
Programa de gerência da rotina diária
Núcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da Rotina Diária controla o processo de
produção, orientando e delimitando a ação de todos em função da missão da empresa, principal atividade e razão de
sua existência.
Programa de gerência pelas diretrizes
Programa de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na VISÃO dos proprietários e gestores do
negócio em relação aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas irão
constituir diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento tático e o planejamento operacional de médio e
curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ação e resultados.
Programa de melhoria contínua
Etapa final da implantação e sínteses de todas as práticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto central
de suas atividades, a análise de processos, a solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as
ferramentas e métodos da Qualidade Total através do Ciclo PDCA
Plan(Planejar),Do(Fazer),Check(Verificar),Action(Agir para corrigir).
Ferramentas
Macrofluxo
Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produção desde o recebimento
da matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o processo como um todo, sua
abrangência e limites.
Fluxograma
Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o
mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos
do processo.
5w 2h
Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o
trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who
(quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much
(quanto custa). A idéia central dessa ferramenta está contida nos versos de I keep six honest serving-men de Rudyard
Kipling, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907

Qualidade total 8
Diagrama de causa e efeito
Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama é
composto por uma linha central com ramificações na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, é
anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas
(material,máquina,medida,mão-de-obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades das ramificações
que são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é
também conhecido.
Folha de verificação
Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que
determinado fato ou problema ocorre.
Diagrama de Pareto
Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um
problema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas
triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois
respondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto economista e sociólogo italiano que viveu no século
19 descobriu que 20% da população detem 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira,
haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados respondem por 80%
do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dos
problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis da empresa.
Métodos
Shake-down (sacudir para derrubar)
Dinâmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao
processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A análise de processos e a solução de problemas são iniciadas
através desse método.
Brainstorming (tempestade de idéias)
Dinâmica de grupo para geração de idéias e também para potencializar a criatividade na solução de problemas. O
método foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posteriormente utilizado
na área de negócios.
Método de análise e solução de problemas (MASP)
Método para obter sucesso na solução de problemas. O MASP, como é conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir
do método QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japão a partir de 1950
por Deming e, posteriormente, Juran.
As origens do QC-Story são, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia científica como filosofia. O
PDCA teve inspirações ns sequência de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princípios da escola filosófica do
pragmatismo, que tem seu principal representante o pedagogo e filósofo John Dewey. Dewey propos o método
partindo da afirmativa de que " o homem não pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influências
claras da metodologia científica, como a observação, a coleta de dados, formulação de hipóteses, a objetividade,
foram sendo feitas à medida que os autores se dedicavam a descrever o método em suas obras. Contribuições para
isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da União de Cientistas e Engenheiros do Japão -

Qualidade total 9
JUSE.
Ninguém sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrição do método feita
por engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japonês, denomina o método de MSP -
método de solução de problemas.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema,
análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução,
verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma
de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é
resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e
“modelo descritivo”.
Etapas do MASP
Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Observação: Investigar as
características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Análise: Descobrir as
causas fundamentais. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ação: Bloquear as
causas fundamentais. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronização: Prevenir contra o
reaparecimento do problema. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
O MASP é formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente,
pode ser entre 3 e 6.
Normalmente, o MASP é aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Círculo de Controle da
Qualidade e o Grupo de Melhoria. O CCQ é uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,
principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria são
grupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerências para resolverem problemas específicos, com
tema, prazo de execução e resultados previamente estabelecidos pela empresa.
Conclusão
O pleno domínio e controle do processo de produção da empresa, a eficiência na utilização dos recursos humanos,
materiais e financeiros, e a eficácia no alcance dos objetivos, são os resultados esperados com a implantação da
Qualidade Total, resultados que garantem a satisfação dos clientes e a perenidade da empresa, além de viabilizar a
Governança Corporativa, ponto de convergência entre os interesses dos proprietários e as decisões dos gestores do
negócio.
Bibliografia
• Ishikawa, K. Controle de Qualidade Total à maneira Japonesa, Rio de Janeiro, Campus, 1993.
• Juran, J. M. Juran na Liderança pela Qualidade', São Paulo, Pioneira, 1990.
• Campos, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia', Rio de Janeiro, Bloch, 1994.
• Honda, A. K.;Viveiro,C.T. Qualidade e Excelência através da Metodologia Kaizen, São Paulo, Erica, 1993.
• Taylor, F. W. Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1982.
• Lodi, J.B. Administração por Objetivos, São Paulo, Pioneira, 1970.
• Chiavenato, I. Teoria Geral da Administração, São Paulo, MacGraw-Hill, 1987.
• Drucker, P. F. A Nova Era da Administração, São Paulo, Pioneira, 1976.
• Frost, S. R. Jr. Ensinamentos Básicos dos Grandes Filósofos, São Paulo, Cultrix, 1989.
• ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e
solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em
Administração) Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais.

Qualidade total 10
Ver também
• Gerenciamento de processos de negócio
Ligações externas
• Site Especializado em MASP
[1]
(em português)
• Latin American Quality Institute - LAQI
[2]
(em português)
• Programa 5s - PUCRS
[3]
(em português)
• Programa de Gerência da Rotina Diária - UFPB
[4]
(em português)
• Programa de Gerência pelas Diretrizes - CEPECS
[5]
(em português)
• Programa de Melhoria Contínua - USP
[6]
(em português)
• Macrofluxo - TCE PE
[7]
(em português)
• Fluxograma - UFSC
[8]
(em português)
• 5w1h - USP
[9]
(em português)
• Diagrama de Causa e Efeito - USP
[10]
(em português)
• Folha de Verificação - UNICAMP
[11]
(em português)
• Diagrama de Pareto - ISEP
[12]
(em português)
• 5w2h - Aplicação web da metodologia
[13]
(em português)
Referências
[1] http://www.masp.inf.br
[2] http://www.laqi.org
[3] http://www.pucrs.br/feng/5s/sobre.php
[4] http://www.ies.ufpb.br/ojs2/index.php/ies/article/view/344/266/
[5] http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_tmes_maio2006.cfm/
[6] http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-23082007-112126/?C=D;O=A/
[7] http://www.tce.pe.gov.br/instituicao/Plano_Estrategico/macrofluxo_principal.htm
[8] http://www.producaoonline.ufsc.br/fluxograma.php
[9] http://www.esalq.usp.br/qualidade/ferramentas/5w1h.htm
[10] http://www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ffishikawa.htm
[11] http://www.afpu.unicamp.br/Gerentes/Estatistica/12%20Form_col_dados.pdf
[12] http://www.dem.isep.ipp.pt/jab/files/ESIN_2000_Diagnostico.pdf
[13] http://www.5w2h.net

Gestão da qualidade total
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste
numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma
organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa
do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da
organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução
dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma
peça-chave da dinâmica da organização.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em
materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua
importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:
• Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
• Aumenta a produtividade;
• Reduz os custos internos;
• Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
• Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos,
garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e
normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem
consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.
O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade
última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non”
para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou
accionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode ser
perseguido, muito menos alcançado.
A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivência é por meio da qualidade. Vicente Falconi, no seu livro
“TQC – controle de qualidade total ao estilo japonês” mostra-o claramente.
A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da qualidade, entendida não como ausência
de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gestão.
Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta para a preferência do
consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência
das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e
diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal
como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as
palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de
forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Os princípios
básicos da qualidade total são:
• Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;

• Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
• Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
• Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
• O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
• A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
• Na lógia anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan;
Do; Check; Act to correct)
Ver também
Gestão da Qualidade Total: os princípios e o mito
[1]
• Gerenciamento de Processos
• Ciclo PDCA
• Controle de qualidade
• ISO 9000
• Tecnólogo em Gestão da Qualidade
Referências
[1] http://portal-gestao.com/gestao/6270-gestao-da-qualidade-total-os-principios-e-o-mito.html

ISO 9000 13
ISO 9000
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade
para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada
em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de
produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos
colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e
fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão
distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização,
produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua
competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados
através de auditorias externas independentes.
História
Antecedentes
Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização, ao gerenciamento de
processos e à qualidade dos produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando
racionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.
A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da International
Electrotechnical Commission (IEC).
O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National
Standardizing Associations (ISA), com ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942,
durante a Segunda Guerra Mundial.
Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova
organização internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões
industriais". A nova organização, a Organização Internacional para Padronização, iniciou oficialmente as suas
operações em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.
Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais,
nomeadamente a partir da criação da União Europeia.
Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a
adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."
[1]

ISO 9000 14
ISO 9000:1987
Essa primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas era também influenciada por outras
normas existentes nos Estados Unidos da América e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" -
"MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades
da organização:
• ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e
prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.
• ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço -
compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.
• ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste - abrangia apenas a inspeção final do
produto e não se preocupava como o produto era feito.
ISO 9000:1994
Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma norma certificadora,
apenas explicativa, dos termos e definições da garantia da qualidade.
ISO 9001:1994
Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A norma tinha os seguintes requisitos:
4.1 Responsabilidade da Direção (Trata do papel da alta direcção na implementação do sistema da Qualidade);
4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade);
4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os seus clientes);
4.4 Controle da concepção e projecto (Trata da concepção e desenvolvimento de novos produtos para atender aos
clientes);
4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);
4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores de materiais / serviços e do processo de compras);
4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos
pelo Cliente para incorporar ao produto final);
4.8 Rastreabilidade (Trata da história desde o início do fabrico do produto ou da prestação do serviço);
4.9 Controle do processo (Trata do processo de produção dos produtos da empresa);
4.10 Inspecção e ensaios (Trata do controle da qualidade que é realizado no produto ou serviço);
4.11 Controle de equipamentos de inspecção, medição e ensaio (Trata do controle necessário para a calibração /
verificação dos instrumentos que inspeccionam, meçam ou ensaiem a conformidade do produto);
4.12 Situação da inspecção e ensaios (Trata da identificação da situação da inspecção do produto ou serviço em todas
as etapas da sua produção)
4.13 Controle do produto não conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificação);
4.14 Acção correctiva e preventiva (Trata das acções necessárias para as não conformidades identificadas de forma a
evitar que aconteça e a sua repetição);
4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição (Trata dos cuidados com o produto
acabado até a sua expedição para o cliente);
4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a
sua identificação,recuperação);
4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programação das auditorias internas da qualidade);
4.18 Formação (Trata do levantamento de necessidades de formação e da programação das respectivas formações);
4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviços prestados após venda);
4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa);
Esta versão por exigir muito "papel" em vez da implementação das práticas como exigido pela ISO 9001:2008.

ISO 9000 15
ISO 9001:2000
Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravante
denominada simplesmente 9001:2000.
Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação
de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo.
[2]
Esta
nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria
organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o
gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a
efetividade das ações e atividades desenvolvidas.
Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto
como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A
qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente,
por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do
produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.como a sociedade do nosso pais que quanto mais s compra
mais satisfação o produtor
ISO 9000:2005
Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil,
constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. É aplicável a
organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; a organizações
que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dos
produtos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por
exemplo: fornecedores, clientes, órgãos reguladores); aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o
sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO
9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação); aqueles, internos ou externos
à organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à
organização; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.
ISO 9001:2008
A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.
Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações
realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e
interpretação de seu texto.
Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula
permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus
produtos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e
sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

ISO 9000 16
Critérios para a normatização
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve
tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas
pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses
podem-se citar:
• Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o
cliente;
• Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de
indicadores de performance e desvios;
• Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;
• Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e
• Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.
Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software.
A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as
organizações de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000,
aproximadamente 31% do total".
[3]
Os elementos da ISO 9000
A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos" é um
documento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens
como abaixo:
• Página 1: Prefácio
• Página 1 a 3: Introdução
• Página 3: Objetivo e campo de aplicação
• Página 3: Referência normativa
• Página 3: Termos e definições
• Página 4 a 12: Requisitos
• Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade
• Seção 5: Responsabilidade da Direção
• Seção 6: Gestão de Recursos
• Seção 7: Realização do Produto
• Seção 8: Medição, análise e melhoria
• Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas
• Páginas 21: Bibliografia
Os seis documentos obrigatórios da norma são:
• Controle de Documentos (4.2.3)
• Controle de Registros (4.2.4)
• Auditorias Internas (8.2.2)
• Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)
• Ação corretiva (8.5.2)
• Ação preventiva (8.5.3)
Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma "Política da Qualidade" e um
"Manual da Qualidade" embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada

ISO 9000 17
organização deve avalizar o seu processo por inteiro.
Terminologia
• Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou de outra situação
indesejável
• Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade
• Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto
• Conformidade - satisfação com um requisito
• Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados
• Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados
• Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto
• Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas com a
qualidade, como formalmente expressas pela gestão superior
• Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo
• Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em saídas
• Produto - resultado de um processo
• Qualidade - grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas
• Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória
• Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos
• Sistema de Gestão da Qualidade - sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à
qualidade
Resumo em linguagem informal
Os elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no momento da
implementação da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho
e ramo de atividade da empresa.
Deve ser feita a análise de todo processo e garantir a padronização, monitoramento e documentação de todo o
processo que tem influência no produto.
• Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada,
implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e
controlar o sistema da qualidade.
• Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.
• Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve
assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
• Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças,
verificações, etc.) devem ser documentadas.
• Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em
todos os documentos codificados na empresa.
• Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver
procedimentos para a avaliação de fornecedores.
• Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
• Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante
todos os estágios da produção, entrega e instalação.
• Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por
procedimentos, normas, etc.) e documentadas.

ISO 9000 18
• Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes de
sua utilização.
• Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a
manutenção destes equipamentos.
• Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e
ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
• Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos
requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
• Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para
prevenir a reincidência destas não-conformidades.
• Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o
armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.
• Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção.
Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
• Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.
• Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os
conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
• Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
• Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da
capacidade do processo e as características do produto.
No Brasil
ISO 9001.
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituída pela
série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três normas:
• ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e
estabelece a terminologia para estes sistemas.
• ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
• ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de
gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes
e das outras partes interessadas.
Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.
Em Portugal
• NP EN ISO 9000:2005 (Ed. 2): Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário (ISO 9000:2005)
– descreve os fundamentos dos sistemas de gestão da qualidade que são objeto das normas da família ISO 9000 e
define termos relacionados.
• NP EN ISO 9001:2008 (Ed. 3): Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos (ISO 9001:2008).
• NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1): Sistemas de gestão da qualidade. Linhas de orientação para melhoria de
desempenho (ISO 9004:2000).

ISO 9000 19
PBQP-H
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - Habitação foi criado em 1991 com a finalidade de
difundir os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção de habitações, indispensável à
modernização e competitividade das organizações brasileiras de construção civil.
O programa foi reformulado a partir de 1996, para ganhar mais agilidade e abrangência setorial. Desde então vem
procurando descentralizar as suas ações e ampliar o número de parcerias, sobretudo com o setor privado. Para
fortalecer essa nova diretriz no âmbito do setor público, e envolver também os Ministérios setoriais nessa cruzada, o
Governo brasileiro delegou a Presidência do Programa ao Ministério das Cidades.
Ver também
• Anexo: Lista de instituições pela qualidade
• Gerenciamento de Processos
• Ciclo PDCA
• Controle de qualidade
• Gestão da qualidade total
[1] (em inglês) "The 'quality' you can't feel" (http://money.guardian.co.uk/work/story/0,,613363,00.html), John Seddon, The Observer,
Sunday November 19, 2000.
[2] Anteriormente, esse controle era monitorado apenas quando da inspeção final do produto.
[3] Em: Avaliação da ISO em 2004 (http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/certification/isosurvey.html)
Ligações externas
Organizações de padronização
• Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO) (http://www.inmetro.gov.
br/)
• Instituto Latinoamericano de La Calidad (INLAC) (http://www.inlac.org.br/index1.html/)

Gerenciamento de processos de negócio
O Gerenciamento de Processos de Negócio
(português brasileiro)
ou Gestão de Processos de Negócio
(português europeu)
(em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da
informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio.
São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos
envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.
BPM: visão Tecnologia da Informação
A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade
e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é
muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.
O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações
no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O
BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90,
cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.
Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM)
monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e
alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição.
A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando determinada
tarefa, o quanto está atrasando e com que frequência isso ocorre; o percentual de processos concluídos e em
andamento, entre outros. Como conseqüência disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem
ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o
BPM.
Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho
facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las, sem preocupar-se com para onde devem
enviá-la, por exemplo, dado que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já
estão registradas. Além disso, podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está.
Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites,
ou BPMS.
BPM: visão Gestão de Negócios
Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo.
Na década de 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard
Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou
Reengenharia de Processos.
Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os
conceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas
empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através de
ferramentas de software.
É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o
Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM é uma
metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências duas ondas
anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM

(Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são
desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as
organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização
de custos etc.
Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é
simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração.
Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de
um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que
os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.
O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, tem como objetivo prover o
alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a
cadeia de valor das organizações.
O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos
processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a
automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a
melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.
Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as
organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de
recursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.
São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma empresa, ai incluímos as ferramentas
necessárias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.
O papel das pessoas no BPM
Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio.
Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o
que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.
Automação
A automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatiza processos,
rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelos
BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por
processos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço melhor é
oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custos
reduzidos.
Modelagem
A modelagem de processos é feita no próprio BPMS. Alguns destes seguem a notação mais usada atualmente, o
BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notação trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho
de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é
nela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso
do processo visando a sua otimização.

Simulação
Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma
simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as
tarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.
Execução
A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que as
tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo
processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas.
Controle
O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois.
Desde o início da modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de
controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com
quem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros sejam encontrados
somente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção
geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhes
dos processos.
Otimização
A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos
processos de modo a alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e,
possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde
deve haver uma busca pela perfeição.
Bibliografia
• PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. "Gestão de Processos: pensar, agir e
aprender." Bookman., 2009.
• Jeston, John e Nelis, Johan. "Business Process Management: Practical Guidelines to Successful
Implementations". Editora Butterworth-Heinemann (2008).ISBN 0750686561
• Becker, Jörg; Kugeler, Martin e Rosemann, Michael. "Process Management". Editora Springer (2003).ISBN
3540434992
• Fingar, Peter. "Extreme Competition: Innovation And The Great 21st Century Business Reformation". Editora
Meghan-Kiffer Press (2006).ISBN 092965238X
• Smith, Howard e Fingar, Peter. "Business Process Management: The Third Wave". Editora Meghan Kiffer Pr
(2006).ISBN 0929652347
• ABPMP. "BPM CBOK - Common Body of Knowledge". Disponível para download pelo site www.abpmp.org

Ligações externas
• OMG BPMM - Business Process Maturity Model
[1]
(em inglês)
• IPBPM - Instituto Português de BPM
[2]
(em português)
• ABPMP Brasil - Association of Business Process Management Professionals
[3]
• Revista PortalBPM
[4]
(em português)
• BPM Institute
[5]
(em inglês)
• Business Process Management Initiative
[6]
(em inglês)
• Practice of innovative usage of BPMS in corporations
[7]
Referências
[1] http://www.omg.org/spec/BPMM/
[2] http://www.ipbpm.pt
[3] http://www.abpmp-br.org/
[4] http://www.portalbpm.com.br
[5] http://www.bpminstitute.org
[6] http://www.bpmi.org
[7] http://www.bedredinov.com
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo
de Deming, é um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi introduzido no Japão após a
guerra, idealizado por Shewhart e divulgado
por Deming, quem efetivamente o aplicou.
Inicialmente deu-se o uso para estatística e
métodos de amostragem. O ciclo de Deming
tem por princípio tornar mais claros e ágeis
os processos envolvidos na execução da
gestão, como por exemplo na gestão da
qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos.
O PDCA é aplicado para se atingir
resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso
nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o
que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação
para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
• Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que
impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados
relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um
plano de ação.
• Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Ciclo PDCA 24
• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
execução e corrigindo eventuais falhas.
Ciclo PDCA e as metas
Há dois tipos de metas:
• Metas para manter;
• Metas para melhorar;
Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também
ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos
operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser
chamado de SDCA (S de standard)..
Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou
Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma
ação possível seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padrão].
Bibliografia
• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 1994.
• ORIBE, Claudemir. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII. Outubro/2009.
Pag. 20-25
• ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução
de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração. Belo Horizonte, 2008. 168 f.
Ver também
• Gerenciamento de processos
• Gerenciamento por processos
• Gestão da qualidade
• Gestão da produção
• Gestão de TI
• Cobit
• ITIL
• Scrum
• Framework

Ciclo PDCA 25
Ligações externas
• 5w2h - Aplicação web da metodologia
[13]
(em português)
Método de análise e solução de problemas
O método de análise e solução de problemas, também conhecido como MASP, é a denominação que o QC-Story,
método de solução de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuída no Brasil.
O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de
melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O
MASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados” (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujas
causas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou
melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN et al.,
1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam
necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que
Parker (1995) caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas de
engenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepção (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).
A introdução do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O método é apresentado apenas como um
componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O método
apresentado pelo autor é denominado de MSP – Método de Solução de Problemas, que se popularizou como MASP
- Método de Análise e Solução de Problemas. Embora não ressalte as diferenças nos passos ou sub-passos das
abordagens, Campos (2004) afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “é o método japonês
da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’”. Talvez devido aos fatores históricos e
influências culturais e gerenciais, o MASP é o método de solução de problemas mais difundido e utilizado no Brasil
(ALVAREZ, 1996). Em Minas Gerais por exemplo, ele é empregado e discutido em grupos de empresas e
profissionais há mais de 20 anos.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema,
análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução,
verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma
de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é
resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e
“modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modelo
racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende
descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal para
a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima
(BAZERMAN, 2004).
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela
idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-relacionadas que envolve a
tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre
outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
O MASP é formado por oito etapas:

Etapas do MASP: Objetivos das etapas
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura
podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a
visão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo é a mais
conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:
1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
2. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de
vista.
3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
As oito etapas acima são subdivididas em passos (ver abaixo). A existência desses passos é o que caracteriza o
MASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas,
muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método
estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teve
aceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.
Etapa 1: Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de
forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do
resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um
problema meio solucionado”.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de
possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a
escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.
Passos da Etapa 1 - Identificação do problema
Identificação dos problemas mais comuns
Levantamento do histórico dos problemas
Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
Escolha do problema
Formar a equipe e definir responsabilidades
Definir o problema e a meta
Etapa 2: Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre
e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da
etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito
na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives
comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a
um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.
Passos da Etapa 2 - Observação

Observação das características do problema através de dados existentes
Observação do problema no local
Cronograma de trabalho
Etapa 3: Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos
claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por
isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de
duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A
identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da
qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.
Passos da Etapa 3 - Análise
Levantamento das variáveis que influenciam no problema
Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
Coleta de dados nos processos
Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
Teste de consistência da causa fundamental
Foi descoberta a causa fundamental?
Etapa 4: Plano de Ação
Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será
algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas
mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para
Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema
identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em
que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam
as causas devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4 - Plano de Ação
Elaboração da estratégia de ação
Elaboração do plano de ação
Negociação do plano de ação
Etapa 5: Ação
Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano.
Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução
propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma
correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 - Ação
Divulgação e alinhamento
Execução das ações
Acompanhamento das ações

Etapa 6: Verificação
A etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados
sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas
possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica
se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do
prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995)
observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas,
ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da
efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução
adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos
numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as
melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Passos da Etapa 6 - Verificação
Comparação dos resultados com a meta estabelecida
Identificação dos efeitos secundários
A ação foi efetiva?
Etapa 7: Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos
objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois
objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à
condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando
novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste
momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A
padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma
dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 - Padronização
Elaboração ou alteração de documentos
Treinamento
Registro e comunicação
Acompanhamento dos resultados do padrão
Etapa 8: Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente
rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a
importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 - Conclusão
Identificação dos problemas remanescentes
Planejamento das ações anti-reincidência
Balanço do aprendizado
O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da
Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e
ramos.

Bibliografia
• ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma análise comparativa de métodos de identificação, análise e solução
de problemas. Porto Alegre, 1996. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Escola de Engenharia,
UFRGS. 189 p.
• AVRILLON, Laetitia. Démarche de résolution de problémes qualité dans le cadre de produits nouveaux de haute
technologie. Annecy, 2005. Tese (Docteur de l’Unviersité de Savoie – Spécialité Génie Industriel) – Université de
Savoie. 200 p.
• BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração e economia. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: Bloch
Editora, 2004.
• DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
• HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio:
3A Corporation, 1992.
• INDG. Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponível em: http://www.indg.com.br/info/glossario/
glossario.asp?m.Acessado em 23/02/2007.
• ISHIKAWA, Kaoru. TQC – Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. Trad. Mário
Nishimura. São Paulo: IMC, 1986.
• JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivos. São Paulo: Pioneira, 1990.
• KUME, Hitoshi. The QC Story. In: _______. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A
Corporation, 1992. p. 191-206.
• NICKOLS, Fred. Choosing the right problem solving approach. Distance Consulting, 2004. Disponível em http://
home.att.net/~nickols/articles.htm.Acessado em 12 de maio de 2007.
• ORIBE, Claudemir Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução de
problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração. Belo Horizonte, 2008. 168 f.
• PARKER, Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995.
• QUALYPRO. Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. Material Didático Contagem: Qualypro,
2008.
• SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas.
Trad. Aluízio Loureiro Neto. São Paulo: FGV, 1965. Trabalho original publicado em 1947.
• SMITH, Gerard F. Too many types of quality problems. Quality Progress. April/2000. p. 43-49.
Ligações externas
• MASP
[1]

Controle estatístico de processos
O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nos processos produtivos (e de
serviços) com objetivo de fornecer informações para um diagnóstico mais eficaz na prevenção e detecção de
defeitos/problemas nos processos avaliados e, consequentemente, auxilia no aumento da produtividade/resultados da
empresa, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos, produtos, etc
Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos
funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar
outros programas como o plano de remuneração variável (PRV).
Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenas
uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.
Estatística
A estatística é a ciência que examina a ocorrência de fatos entre uma população sob forma de amostra, permite
realizar estudos sobre o comportamento de uma população em relação a um determinado aspecto. Seus resultados
são graficamente analisados, tornando assim mais simples a visualização de variações dos resultados e a
parametrização dos dados.
Os elementos estatísticos baseiam-se num universo de amostras que podem ser retiradas aleatoriamente, em horários
determinados ou em situações determinadas, bastando para isso seguir o conhecido plano PDCA (Plan, Do, Check,
Act). Após a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as informações necessárias sob a forma de
gráficos, sendo o gráfico de linhas representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma de linhas
horizontais oscilantes de acordo com o valor de leitura das amostras, onde o eixo y representa os valores e o eixo x
representa a linha de tempo de cada leitura.
Gráficos de controle
• O gráfico de linha é constituído de quatro ou cinco linhas independentes, sendo elas:
• Linha vermelha: o limite superior de controle.
• Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou média das amostras coletadas.
• Linha verde escuro: média das leituras ou média das médias.
• Linha verde claro: limite de controle ou leitura média ideal.
• Linha azul: limite inferior de controle.
Este tipo de gráfico é usado para analisar as leituras de forma independente, possibilitando agir direto no problema
assim que perceber a variação no processo, note que neste exemplo as leituras estão acima da linha do valor ideal e a
linha média está abaixo, porém muito próxima ao limite superior de controle, demonstrando que o processo não
mantém controle estatístico ou os limites impostos estão muito justos para este processo que vem trabalhando
sempre acima do limite ideal definido.
• Histogramas: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma de barras agrupadas
que mostram os valores em uma distribuição de dados usando a mesma grandeza. São dotados geralmente de
apenas duas informações, são elas:
Total de leituras: representa o total de um determinado intervalo ou média do intervalo.
Linha de tendência do processo: o total de leitura pode ter uma variação positiva ou negativa, dependendo dos
parâmetros definidos para cada processo. Assim como o gráfico de linha, mostra que a tendência do processo é
superar os limites definidos para as leituras, percebe-se assim que esta ferramenta define que é necessário que o
processo e seus limites sejam re-analisados para encontrar as causas do descontrole estatístico.

• Diagramas de Pareto: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob a forma de
colunas e linha, onde as colunas representam o total de desvio de um determinado problema, estando o mesmo
ordenado do problema com maior número de ocorrências para o que menos ocorreu ou de preferência sob a forma
percentual. As linhas representarão o total acumulado da primeira ocorrência adicionado do total da segunda
ocorrência e assim acumulativamente.
Serão utilizadas para a análise funções importantes da estatística, sendo:
• Média aritmética.
• Desvio padrão.
• Média das médias.
• Somatórios, etc.
É importante destacar que a estatística é parte fundamental para a realização este tipo de estudo, é através dela que as
informações serão extraídas e analisadas, será a ferramenta de transformação de dados em informação.
Coleta de dados
A fase de coleta de dados inicia quando é definido o tipo de estudo que será feito sobre uma população, sendo assim
surgem algumas perguntas:
• O que quero medir?
• Porque quero medir?
• Qual o resultado esperado?
• O que estou medindo realmente é o que preciso medir?
• Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas?
• Os dados coletados são confiáveis?
• Existem desvios não analisados ou fatores importantes descartados?
Respondendo estas perguntas, passamos para a próxima fase do projeto que é buscar informações coerentes e que
realmente possam ser validadas na estruturação do processo. Sendo assim encontramos novas perguntas:
• Quem?
• Como?
• Quando?
• Quais os recursos necessários?
Tendo encontrado o responsável para a coleta dos dados, a forma da coleta, o período e os recursos necessários,
passamos a verificar os processos, ou seja, exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certeza
que as informações são plenamente confiáveis, extraímos desta pessoa informações necessárias.
As ferramentas de análise devem ser definidas também nesta fase, escolher os tipos de gráficos que serão utilizados,
programa ou aplicativos para auxiliar na tomada de decisão, possíveis problemas apresentados no processo,
documentos que comprovem as tomadas de decisão, sendo eles ações preventivas / corretivas, relatórios técnicos,
análise de causa e efeito, etc. Caso haja alguma dúvida sobre estas informações, deve ser feito um estudo
aprofundado sobre o processo em questão e um levantamento de todas as fontes modificadoras do mesmo para
assegurar que não existam lacunas no processo.

Controle de processos
Cada processo modela-se de acordo com diversos fatores que podem ser físicos, tecnológicos, operacionais, naturais,
normativos e muitos outros variando entre processos. É de fundamental importância o conhecimento total do
processo, ou seja, quem coletará os dados deve saber, no mínimo, o comportamento do processo, suas variações,
possíveis problemas e consequentemente a solução dos mesmos.
Após a coleta dos dados é fundamental que eles sejam analisados e que padrões sejam definidos, encontrar valores
ou fatores de controle que serão chamados de limites de controle e são divididos em três tipos:
• Limite superior de controle (LSC): é o maior limite aceito pelo processo, analisado através de uma variação
especificada posteriormente.
• Limite de controle (LC): é o valor zero ou ideal para a amostra, exemplo um produto com peso nominal de 500g
tem peso ideal igual a 500g, ou seja, sem qualquer variação.
• Limite inferior de controle (LIC): é o menor limite aceito pelo processo.
Além destes limites de controle podemos definir outros pontos de verificação, como média móvel, linha de tendência
ou média das médias de acordo com a necessidade de cada processo.
Definidos os limites de controle vamos validar estes limites através de análise de normas, técnicas e verificação do
processo, pode ocorrer que algum processo esteja sob controle analisando-o pelo próprio processo, porém o processo
pode estar fora do requisito de algum regimento ou norma.
Normas, portarias e definições técnicas
Quando tratamos de produtos pré-medidos podemos trabalhar com normas ou portarias que regem as variações
aceitáveis do processo, seja, por motivo de padronização, risco de contaminação ou qualquer outro regimento, daí a
necessidade de ter pleno conhecimento sobre o processo e suas variações.
[1]
Um só processo pode ter nenhuma, uma ou todas as normas, portarias ou definições técnicas, ficando a cargo do
especialista do processo definir ou estudar quais devem ser aplicadas, sabendo que a qualquer momento uma norma
pode ser inserida ou retirada do escopo do processo.
Normas internas de controle podem ser definidas e declaradas no escopo do setor de Qualidade da empresa, desde
que estas normas não agridam portarias ou normas vigentes, portanto é indispensável que se faça um estudo de leis e
estatutos, utilizando para isso as normas ISO, Inmetro, Anvisa, NR, ABNT e etc.
Tendo estes cuidados estará garantida a validade do estudo de caso, posteriormente deve-se apenas monitorar as
modificações das normas vigentes e adequar o estudo de caso do processo.
Implantação do CEP
A fase de implantação do CEP deve seguir alguns requisitos, como a modelagem da ferramenta de apoio contendo
campos úteis nas tomadas de decisão, por exemplo:
• Data: define o dia em que foram coletados os dados referentes à leitura.
• Hora: registra a hora que os dados foram coletados, objetivando a rastreabilidade do processo.
• Responsável: define quem fez a coleta dos dados.
• Amostra 1, Amostra 2... Amostra n: representa a composição da amostra, que poderá ter um ou mais elementos,
bastando para isso definir no escopo do projeto.
• Média: representa à média das amostras compostas de mais de uma leitura coletada, caso número de amostras seja
maior que um.
• Limites de Controle: limites definidos anteriormente entre limite superior, limite de controle e limite inferior para
auxiliar na visualização do processo.
• Problema: é a descrição do problema de forma bem simples.

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