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Qualidade e a sua Conceituação
Segundo Ferreira qualidade é:
(...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las
das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que
permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...)
Segundo Juran qualidade é:
A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem
às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir
os dois significados é "adequação ao uso".
Uma análise nas empresas revelou que aquelas que tinham maior qualidade eram cinco
vezes mais produtivas. Na verdade, quando são consideradas as implicações dos custos de
longo prazo de uma organização e do potencial para um aumento da participação de
mercado, os custos totais podem ser levados ao mínimo quando 100% das mercadorias e
dos serviços são perfeitos e sem defeitos.

INTRODUÇÃO
O QUE É QUALIDADE ?
Para que um produto ou serviço possa ser considerado como “ produto
ou serviço de qualidade” por quem o adquire, necessita atender às
condições:
1. Estar em conformidade com as especificações:
Isto ocorre quando os produtos / serviços possuem, na prática (dia-a-dia),
comprovadamente, as características que estão descritas nos catálogos
demonstrativos ou listas de especificações.
2. Possuir um valor compensador:
Isto ocorre quando o consumidor recebe um benefício compensador
(tecnicamente denominado valor) em troca do dinheiro que foi gasto para
comprar o produto ou contratar o serviço.
GESTÃO DA QUALIDADE

3. Estar adequado para o uso:
Ocorre quando o produto adquirido (ou serviço contratado), é capaz de fazer
pelo menos o que dele se espera.
4. Ser atrativo e possuir preço competitivo :
Acontece quando o consumidor usa o direito de escolher um determinado
produto / serviço dentre vários outros concorrentes, levando em consideração
aspectos como apresentação e preço. É o que ocorre quando alguém se
decide por um produto em uma prateleira de supermercado quando, por
alguma razão, escolhe o que lhe parece mais atrativo, seja por preço, pela
aparência, pelo conteúdo, pela marca ou por qualquer outra razão.
“Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática.
Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.
Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.”
Aristóteles - 384-322 a.C.

SISTEMA DE QUALIDADE
• Por que um organismo vivo é tão eficiente?
• Por que o ser humano é uma máquina tão eficiente e perfeita?
O ser humano é eficiente porque cada um dos seus órgãos constituintes faz
exatamente o que deve ser feito, na hora certa, trabalhando em harmonia e
cooperação uns com os outros, tudo sob a coordenação do cérebro. Todos
trabalham para um objetivo comum ao sistema: “a preservação da vida”.
Os órgãos que constituem o ser humano formam um sistema organizado de
regras e ações que fazem com que este ser permaneça vivo.
Enquanto o sistema funcionar bem, o ser humano permanece vivo e saudável.
 Qualquer organização pode ser comparada aos seres vivos. Para se
manter viva, precisa ter seus sistemas em perfeito funcionamento.
Se uma empresa trabalhar como um ser vivo,
será tão eficiente e perfeita como ele.

COMO IMPLEMENTAR UM PROGRAMA DE QUALIDADE ?
• Para a implantação de um programa de Qualidade é necessário que a
organização submeta suas atividades a um processo de padronização.
• É necessário que cada uma das atividades que que compõem as etapas
de construção do produto ou serviço final oferecido ao cliente seja
padronizada, ou seja, é necessário que se tenha uma descrição detalhada
e clara dos trabalhos realizados em cada uma delas.
• Somente com todas as suas atividades documentadas por escrito, é que
a organização poderá analisar e avaliar cada uma delas, verificando se os
resultados alcançados ao final da etapa de construção do produto ou
serviço está em conformidade com as necessidades dos clientes.
• Esta padronização também permite que o produto seja sempre feito com
o mesmo padrão de Qualidade e que o serviço prestado satisfaça da
mesma forma aos clientes, mesmo sendo executado por funcionários
diferentes.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Tempo
1900 1930 1950 1970 1990
Grau de
Evolução
Inspeção
Controle Estatístico do Processo
Garantia da Qualidade
Gestão Integrada da
Qualidade Total
Gestão Estratégica
da Qualidade Total

AS FASES DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
1ª FASE: A INSPEÇÃO ( Revolução Industrial até Década de 20 )
Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à
qualidade requerida, segundo a visão da organização.
2ª FASE: O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
( Década de 20 até a II Guerra )
O processo consiste em selecionar e avaliar uma quantidade significativa de
itens processados que representassem estatisticamente a produção.
Produto
Máquinas Métodos
Materiais
Processo

2ª FASE: O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO ( Continuação )
1ª Sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico
Escala
Unidades de Tempo
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Linha Central
1 5 10 15 20
Limite Superior de Controle
LSC
Limite Inferior de Controle
LIC
2ª Sub-fase: Inspeção por Amostragem
Alvo
LSC LIC

3ª FASE: A GARANTIA DE QUALIDADE ( II Guerra até a Década de 60 )
A Garantia da Qualidade surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores
em não reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em
decorrência deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo
para que este não originasse tantos itens ou produtos fora da especificação.
Custos da Qualidade
• conceito de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica;
• materialização da idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da
qualidade;
• engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade;
• Juran inicia a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à “Economia
x Qualidade” e lança seu livro “Quality Control Handbook”.

Controle Total da Qualidade
• todas as áreas da empresa e, principalmente as que se envolviam no ciclo de
vida de um projeto, tinham contribuição significativa a qualidade;
• iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a
qualidade;
• o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial, quando
empresas estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil
estrutural;
• sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a
neo-clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional, etc.

Engenharia da Confiabilidade
• dar suporte aos projetos aeroespaciais e à corrida armamentista convencional
e nuclear;
• apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida,
consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos;
• ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc.
Zero Defeito
• Surge a idéia de fazer certo da primeira vez;
• De que qualidade é um esforço de todos;
• Consolida todos os conhecimentos anteriores;
• Foco ainda restrito e introspectivo.

4ª FASE: GESTÃO INTEGRADA DA QUALIDADE TOTAL
(Década de 70 até hoje)
A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de
produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência
deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e
fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre
adversários.

5ª FASE: GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE TOTAL
(Década de 90 até hoje)
Caracteriza-se como um passo à frente com relação a fase anterior, pois
assume que qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de
privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e
precaver-se sempre contra a concorrência.
Cliente Cliente
Empregados
Fornecedores
RH Fin/Ctb Prod Vnd/Mkt
Corpo Gerencial

Adequação ao padrão
Adequação ao uso
Adequação ao custo
Adequação ao mercado
Produção
em massa
Revolução das
necessidades
do consumidor
Crise do
petróleo
Competição de
países recém
industrializados
Anos 50
Anos 60
Anos 70
Anos 80
Adequação à globalização
Customização
em massa
Anos 90
Processo Histórico e suas ênfases
Qualidade de
Conformidade
Qualidade de
Projeto

Adequação ao padrão
Adequação ao uso
Adequação ao custo
Adequação ao mercado
Padronização
Controle Estatístico de Processo
Inspeção
Pesquisa de Mercado
Envolvimento interfuncional
Equipe de melhoria
Ferramentas da qualidade
MASP
QFD
As 7 novas Ferramentas
Benchmarking
Anos 50
Anos 60
Anos 70
Anos 80
Adequação à globalização
Tecnologia de Informação
Novos modelos de gestão
Anos 90
Ênfase na
Empresa
Ênfase no
Cliente
Processo Histórico e suas ênfases

OS GURUS DA QUALIDADE
William Edwards Deming – Norte Americano ( Aproximadamente 1947 )
AS CINCO DOENÇAS MORTAIS
• Falta de objetivos constantes, pois não se realiza um bom trabalho se os
objetivos mudam a cada instante.
• Ênfase em lucros imediatos a curto prazo, muito comum no ocidente, onde a
taxa interna de retorno manda mais que o bom senso.
• Sistema atual de avaliação dos assalariados que esconde uma administração
pelo medo, onde o desempenho é conseguido pelo medo, pelo castigo e não
pela conscientização.
• Imobilidade da administração, onde a alta direção deve ir aos locais de
trabalho para conhecer a raiz dos problemas e não ficar sentados imaginando
qual a causa do problema.
• Levantamento de dados e mais dados.

Princípios da Filosofia de
Deming
• Trabalhar com o conceito de sistema
estendido
• Entender o conceito de variação
• Teoria de conhecimento
• Psicologia

A Filosofia de Deming
Sistema de Conhecimento Profundo
PDCA e Ferramentas
14 Pontos de Deming

OS GURUS DA QUALIDADE ( Deming )
O CICLO DE DEMING ( PDCA )
PLAN (Planejar)
DO (Fazer)
CHECK
(Verificar)
ACT
(Corrigir)

DEFINIR
MÉTODOS
PARA ATINGIR
AS METAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR O
TRABALHO
VERIFICAR OS
RESULTADOS DO
TRABALHO
REALIZADO
ATUAR
CORRETIVAMENTE E DE
FORMA MELHORADA
DEFINIR
METAS
D
(DO)
C
(CHECK)
A
(ACT)
P
(PLAN)
CICLO PDCA

“Mais conhecido dos ciclos de controle de processos, o PDCA trata do
planejamento (PLAN) da atividade ou tarefa, da sua execução (DO), da
comparação dos resultados com os padrões previamente estabelecidos
(CHECK) e da implementação (ACT) de ações de melhoria (ou ações
corretivas), sempre que forem observados desvios”.
(PRAZERES)
O ciclo é de aplicação geral, não importando nem mesmo a natureza
da atividade ou tarefa, sendo utilizada no controle em nível estratégico,
controle em nível de negócio e controle em nível operacional.
CICLO PDCA
Quando se atende ao Ciclo PDCA, obtêm-se o
aprimoramento contínuo das tarefas e a elevação do
nível da qualidade do que se faz ou se produz.

O CICLO PDCA
Passo 1 - TRAÇAR UM PLANO (PLAN)
• Estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Existem três pontos
importantes a serem considerados:
 Estabelecer os objetivos;
 Estabelecer o caminho para atingir estes objetivos;
 Decidir quais os métodos a serem usados para alcançar estes objetivos;
Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO)
• Neste passo podem ser abordados em três pontos importantes:
 Treinar no trabalho o método a ser empregado;
 Executar o método;
 Coletar os dados para verificação do processo;

O CICLO PDCA
Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)
• Neste passo, verifica-se o processo e avalia-se os resultados obtidos:
 Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
 Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o
padrão;
 Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos;
Passo 4. FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT)
• Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3.
 Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir os desvios;
 Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações
para corrigi-las prevenir que ocorram novamente;
 Melhorar o sistema de trabalho e o método;

O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
Selecione um
processo
Estude / documente
Busque modos
para melhorá-lo
Projete um
processo melhorado
Implemente o processo
melhorado
Avalie
Registre os fatos

A REAÇÃO EM CADEIA
Melhoria da Qualidade
Diminuição de Custo
Aumento de Produtividade
Aumento da Participação de Mercado
Permanência no Negócio
Geração de Empregos

OS CATORZE PONTOS DE DEMING
PONTO 1 - Crie e publique para todos os empregados uma declaração de
valores e propósitos da companhia ou de outra organização.
– Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como criar novos empregos.
– Liderar é ter compromisso com as pessoas e com os processos.
– Qualidade é uma prioridade constante.
PONTO 2 - Aprenda uma filosofia nova, que sirva para todos na organização.
– Estamos em uma nova era econômica.
– Adote a nova filosofia, pois a qualidade não acontece sozinha, mas
sim sendo constituída no dia-a-dia da empresa.
– Não é possível mais conviver com níveis aceitáveis de demoras,
materiais defeituosos, e re-trabalho.
– De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos
aos desperdícios.

PONTO 3 - Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade.
– O problema está no processo, e não no produto.
– A qualidade não deriva da inspeção e sim da melhora do processo produtivo.
– A inspeção feita com o sentido de melhorar a qualidade ocorre tarde, é
ineficaz e dispendiosa.
– 100% de inspeção não assegura a qualidade.
– Trabalhadores são os melhores agentes de prevenção de defeitos;
– Líderes precisam entender que a tomada de decisão deve ser baseada em
dados e fatos;
PONTO 4 - Termine com a prática de premiar os agentes do negócio só em
bases monetárias.
– Mais baixo preço não significa mais baixo custo total.
– As relações entre os produtores e os clientes precisam mudar.
– Reduza o número de fornecedores para cada item, num relacionamento de
longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança.

PONTO 5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de
serviço.
– Procure constantemente inovar o processo e os produtos.
– Todo produto deve ser encarado como parte de um todo.
– Líderes são os responsáveis pelo sistema de melhoria contínua.
PONTO 6 - Institua o treinamento para destacar as habilidades.
– Os empregados têm que saber fazer os seus trabalhos.
– Empregados devem receber treinamento de melhoria de processo.
– Treinamento deve ser visto como um sistema.
– Treinamento deve ser visto como um investimento.
– Desenvolva um sistema multidisciplinar de treinamento.
– Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim.

PONTO 7 - Ensine e institua liderança.
– A meta da liderança é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor.
– Um líder é treinador e conselheiro.
– Líderes devem entender os processos que gerenciam.
– Melhoria significa mudança e mudança requer liderança.
PONTO 8 - Conduza sem medo. Crie confiança.Crie um clima para inovação.
– Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro.
– O medo incrementa os custos da organização.
– Fontes do medo:
 Conseqüências negativas de assumir riscos.
 Admitir erros.
 Perda do emprego.
 Perguntar coisas estúpidas.

PONTO 9 - Otimize em conjunto os objetivos e propósitos da empresa, os
esforços das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff.
– Os departamentos precisam trabalhar juntos.
– Estabeleça equipes multi-funcionais:
Promova comunicação vertical e horizontal.
Estimule o pensamento do ganha-ganha.
PONTO 10 - Elimine exortações ( slogans ) para a força de Trabalho.
– Exortações (slogans) por eles mesmos não ajudam as pessoas a fazerem
melhor o seu trabalho.
– Slogans que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de
produtividade apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da
baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema,
estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.

PONTO 11 - (a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso,
aprenda e institua métodos para melhoria.
(b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés disso, descubra
as capacidades dos processos e como melhora-las.
– Sem método, as metas numéricas são muletas para uma liderança
pobre.
– Substitua estas metas pela administração por processos através do
exemplo de líderes.
– Administração por Objetivos é freqüentemente incompatível com
melhoria dos processos.
– Padrões e metas são freqüentemente fixas e são fixadas sem o
conhecimento da capacidade do processo.

PONTO 12 - Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo
trabalho bem executado.
– Crie condições para que todos possam orgulhar-se do seu trabalho.
– Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas:
 Avaliações não podem substituir uma boa liderança;
 Avaliações de desempenho são uma barreira para o trabalho em
equipe.
PONTO 13 - Promova a educação e auto-desenvolvimento para todos.
– Todos devem estar preparados para as mudanças nos processos e na
tecnologia.
– A inovação surge nas mentes ativas.
– Educação é um investimento e não uma despesa.
– Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos, pois uma
organização não precisa apenas de gente boa, mas sim de gente que se
aprimora sempre, através de formação adequada.

PONTO 14 - Tome ações para acompanhar as transformações.
– Os líderes devem desenvolver e implementar planos de melhoria da
qualidade;
– Os líderes não podem desenvolver e implementar planos de melhoria da
qualidade sozinhos.
– Estabeleça uma massa crítica para a tomada de decisões.
– Engaje toda a empresa no processo de realizar a transformação. A
transformação é da competência de todo o mundo.
– A administração deverá assumir e cada um dos 13 princípios anteriores e
enfrentar os obstáculos existentes para o seu alcance.
– A administração deverá orgulhar-se de ter adotado a nova filosofia e de suas
novas responsabilidades.
– A administração, através de seminários e outros meios, explicará a um
número significativo de pessoas na empresa o porquê da necessidade de
transformação e que a transformação envolve a todos.

Hiatos da Qualidade
1º Hiato: Comunicação
Vertical
Operacional
Supervisores
Média Gerência
Alta
Gerência
1º
Hiato

2º Hiato: Comunicação Horizontal
início
fim
1
2
3
início
1
2
4
3
fim
início
1
2
3
4
5 6
fim
não
sim
sim
não
não
sim
compras produção vendas
hiato hiato
Hiatos da Qualidade

3º Hiato: Poder X Processo
?
Cliente Cliente
Fluxo
de Poder
Fluxo
de Processo
Hiatos da Qualidade

4º Hiato: Organização X Fornecedor
Opressão do Fornecedor Trabalho em Parceria
Hiatos da Qualidade

5º Hiato: Indivíduo X Equipe
Hiatos da Qualidade

6º Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo
Hiatos da Qualidade
Desdobramento
da Qualidade
P
A
C D
Performance
P
A
C D
Voz do
Cliente
Voz do
Processo
Cadeia de Valor do Processo de Negócio
Alinhamento
•Satisfação
dos clientes
•Satisfação
dos
Stakeholders
•Incremento
na participação
do mercado
•Incremento
da competitividade
•Demandas dos Clientes
atuais e futuros
•Capacidade da organização
de atender os desejos
dos clientes

7º Hiato: Divisão do Trabalho
Hiatos da Qualidade

8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos
da Empresa e dos Indivíduos
Hiatos da Qualidade

9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa
Hiatos da Qualidade
Operacional
Supervisores
Média Gerência
Alta
Gerência
1º

PRINCÍPIOS
• Qualidade centrada no cliente;
• Comprometimento da alta direção;
• Valorização das pessoas;
• Responsabilidade social;
• Visão de futuro de longo alcance;
• Foco nos resultados;
• Aprendizado contínuo;
• Gestão baseada em fatos e em processos;
• Enfoque pró-ativo e resposta rápida.

PRINCÍPIOS
• Construa seu enfoque, seus princípios, em função dos cinco pilares da qualidade:
produtos, processos, organização, sistema de liderança e comprometimento;
• Estabeleça com firmeza o caráter e a cultura de sua organização;
• Use um sistema de gestão descentralizado, que integre todos os níveis da organização;
• O pilar central é a organização, ela deve influenciar tudo;
• A base para construção da estrutura organizacional são os pequenos times ou grupos
auto-geridos e não grandes funções gerenciais-administrativas;
• Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e não para
os seus trabalhos;
• Direcione o foco principal do sistema de liderança para os resultados do negócio e não
para as entradas dos processos;
• Manter um sistema contínuo de avaliação comparada dos resultados dos processos e
do negócio, de uma forma global;
• Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelização com os seus
clientes;
• Sustentar um clima organizacional através da qualidade que promova a motivação e o
profissionalismo;
• A base central para todas as decisões é a avaliação inseparável entre a relação dos
custos e o respectivo valor agregado;
• Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os
empregados em todos os níveis;

PRINCÍPIOS
• Dar alta prioridade e atenção ao fluxo de comunicação dentro da organização suportado
por tecnologias de informação adequadas;
• Redefinir a divisão do trabalho com o intuito de promover a motivação, o espírito de
equipe e o comprometimento;
• Construir o comprometimento através da delegação de poder e compartilhar o sucesso;
• Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade.

Joseph M. Juran - Romeno ( Aproximadamente 1953 )
A FILOSOFIA DE JURAN
• Qualidade é satisfação de cliente;
• Qualidade tem dois componentes: características do produto e ausência de
deficiências;
• Características do produto influenciam os resultados das vendas;
• Ausência de deficiências influenciam os custos do produto;
• Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização;
• Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na manufatura;
• Enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funções da empresa
• Todas as atividades têm três papéis: cliente, processador e fornecedor;
• Pode-se identificar três processos da qualidade:
• planejamento da qualidade,
• controle da qualidade,
• melhoria da qualidade.
• Problemas esporádicos e crônicos de qualidade requerem enfoques diferentes;
Cada processo tem uma lista específica
de passos a serem seguidos;

OS GURUS DA QUALIDADE ( Joseph M. Juran )
A FILOSOFIA DE JURAN
• Qualidade, custos, e programação podem ser mutuamente compatíveis;
• Gestão pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas outras disciplinas;
• As visões interna e externa sobre a qualidade são essenciais;
• Gestão pela Qualidade total (TQM) é um conjunto de atividades dirigido a
encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e
diminuir os custos;
A SEQÜÊNCIA DE RUPTURA DE JURAN
• Ruptura nas atitudes;
• Identificação dos projetos poucos e vitais;
• Organizar-se para ruptura no conhecimento;
• Conduza o processo de análise sobre a empresa;
• Determine como superar a resistência para mudar;
• Institua a mudança;
• Institua processos de controles.

O OBJETIVO DA QUALIDADE
Características Baixas Deficiências
Preço Participação
Resultados
Tempo de ciclo Garantias Perdas
Custos
Lucro

TRILOGIA DE JURAN
• Planejamento da Qualidade
• Controle da Qualidade
• Melhoria da Qualidade
Custo da má qualidade
Tempo
Planejamento
da
Qualidade
Melhoria
da
Qualidade
Controle da
Qualidade
nova zona de controle
Lições aprendidas

GERÊNCIA PARA A QUALIDADE
Planejamento
da Qualidade
Controle de
Qualidade
Melhoramento da
Qualidade
 Estabelecer metas de
qualidade;
 Identificar quem são
os clientes;
 Determinar as
características do
produto que atendem
às necessidades dos
clientes;
 Desenvolver
processos capazes de
produzir as
características no
produto;
 Estabelecer controles
do processo;
transferir os planos
para as forças
operacionais.
 Avaliar o desempenho
real;
 Comparar o
desempenho real as
metas de qualidade;
 Agir sobre a diferença.
 Provar a necessidade;
 Estabelecer a infra-
estrutura;
 Identificar os projetos
de melhoramento;
 Estabelecer as
equipes dos projetos;
 Prover as equipes com
recursos, treinamento
e motivação para:
 Diagnosticar as
causas;
 Estimular os
remédios.
 Estabelecer controles
para manter os
ganhos.

MAPA DO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Estabelecer metas de qualidade
Lista de metas de qualidade
Identificar os afetados – os
clientes
Lista de Clientes
Determinar necessidades dos
clientes
Lista de necessidade dos Clientes
Desenvolver características do
produto
Projetos do produto
Desenvolver características do
processo
Projetos do processo
Estabelecer controles do processo
e transferir para operações
Processo pronto para produzir
Aplicar
medição
em
tudo
Atividades Resultados

Kaoru Ishikawa - Japonês ( Aproximadamente 1943 )
A FILOSOFIA DE ISHIKAWA
• A qualidade começa e termina com a educação;
• O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do
cliente;
• O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é
mais necessária;
• Remova a causa fundamental e não os sintomas;
• Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e
de todas as divisões;
• Não confundir os meios com os objetivos;
• Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas
perspectivas de longo prazo;
• O marketing é a entrada e a saída da qualidade;

OS GURUS DA QUALIDADE ( Kaoru Ishikawa )
A FILOSOFIA DE ISHIKAWA ( Continuação )
• A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos
forem apresentados pelos subordinados;
• Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser
resolvidos pelas Sete Ferramentas do Controle de Qualidade;
• As Sete Ferramentas de Ishikawa são:
1. Gráfico de Pareto.
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
3. Histogramas.
4. Folhas de verificação.
5. Gráficos de dispersão.
6. Fluxogramas.
7. Cartas de controle.
• Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por
exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.

O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• Utilização:
• Analisar Relações de Causa e Efeito;
• Comunicar Relações de Causa e Efeito;
• Facilitar a resolução de problemas, do sintoma para a causa, até a solução;
• Como Montar um diagrama de Ishikawa:
• Definir o efeito de maneira clara e concisa;
• Definir as categorias principais das possíveis causas:
 Dados e Sistemas de Informação;
 Meio Ambiente;
 Métodos;
 Máquinas;
 Medidas;
 Mão-de-Obra;
 Materiais;

• Como Montar um diagrama de Ishikawa ( Continuação ):
• Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efeito em um retângulo no
lado direito, colocando as categorias principais como alimentadoras do
retângulo do efeito;
• Através de uma análise criteriosa, escrever as causas segundo seus níveis,
em um procedimento que siga uma ordem crescente de níveis;
• As causas devem ser selecionadas segundo o nível de influência que
exercem sobre o efeito e que requerem mais ações;
Efeito
Categoria
Categoria
Categoria Categoria

Aguardar
Secagem Colocação
do Original
• Exemplo de um diagrama de Ishikawa:
 Em uma empresa de geração de fotocópias, identificar os motivos que
levam geração de fotocópias de baixa qualidade.
Fotocópias de
Má Qualidade
Efeito
Causas
Copiadora
Tonner
Papel da
Cópia
Meio Ambiente Original Operador
Mão Suja
Qualidade
Estado
Mesa Suja
Armazenagem
Qualidade
Nível
Validade
Cilindro
Lâmpada

O CONCEITO DE CÍRCULOS DE QUALIDADE
• Pequeno grupo voluntário de funcionários, pertencentes ou não à mesma área
de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreensão da mesma filosofia
e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, reduzir os
custos, aumentar a eficiência, especialmente no que se refere à qualidade dos
seus produtos ou de seu trabalho.
• Objetivos:
 aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através da
oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa;
 concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando
a filosofia de auto-controle e prevenção de falhas;
 garantir a qualidade do produto;
 conseguir novas idéias;
 aumentar a produtividade do trabalho;
 reduzir custos e diminuir perdas;
 melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido
horizontal quanto vertical.

Armand V. Feigenbaum - Norte Americano ( Aproximadamente 1956 )
• Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC)
• Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total são:
 Não existe um nível de qualidade permanente. Os clientes exigirão mais e
a competição definirá novos padrões. Sendo assim, pode-se dizer que
qualidade é um alvo móvel nos mercados de hoje;
 Uma boa conduta gerencial é uma liderança pró-ativa sobre as pessoas,
mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham
habilidades e atitudes positivas. O líder deve incentivar o pensamento de
que, o esforço que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro
de forma positiva e, com isso, ganha toda a organização;
 Qualidade é essencial para a inovação ter sucesso;
 Qualidade e custo são complementares e não objetivos empresariais
contraditórios.

OS GURUS DA QUALIDADE ( Armand V. Feigenbaum )
• Definiu os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total :
 Qualidade é um processo que passa por toda a empresa;
 Qualidade é o que o cliente diz que é;
 Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença;
 Qualidade requer ambos indivíduos e equipes motivados;
 Qualidade é um modo de gerenciar;
 Qualidade e inovação são mutuamente dependentes;
 Qualidade necessita de moral, valores e ética;
 Qualidade requer melhoria contínua;
 Qualidade é mais eficiência nos custos do que o uso intensivo de capital
para alcançar a produtividade;
 A implementação da qualidade está intimamente relacionada com a cadeia
de valor da empresa.

• Criou os Dezenove Passos para a Melhoria da Qualidade :
 Definir Controle da Qualidade Total;
 Definir o significado da palavra Qualidade;
 Definir o significado da palavra Controle;
 O Controle da Qualidade Total necessita do conceito de Integração;
 A Qualidade aumenta o lucro;
 A Qualidade é esperada, e não desejada;
 As Pessoas produzem impacto na qualidade através de suas habilidades;
 O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e
serviços);
 A Qualidade dá uma atenção total ao ciclo de vida dos produtos da
empresa;
 Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total é controlar todos os
processos;
 Definir um sistema de controle da qualidade total;
 Controle de qualidade na fonte.

• Criou os Dezenove Passos para a Melhoria da Qualidade :
 Estabelecer um sistema de benefícios percebidos por todos;
 Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ação da Qualidade;
 O sucesso de Controle da Qualidade Total está na capacidade de
organização da empresa;
 Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e não de
policiais da qualidade;
 Incentivar o comprometimento contínuo;
 Utilizar ferramentas estatísticas para facilitar o controle;
 Entender que automação não é uma panacéia.

Philip B. Crosby - Norte Americano ( Aproximadamente 1960 )
• A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos;
• O sistema que gera qualidade é a prevenção;
• O padrão de desempenho é o Zero Defeito;
• A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.
• Máximas da Administração da Qualidade:
 Qualidade significa conformidade aos requerimentos;
 Problemas de qualidade são funcionais em sua natureza;
 Não existe um nível ótimo de defeitos;
 Custo da qualidade é só uma medida útil;
 “Zero defeito” é apenas um padrão de desempenho;

OS GURUS DA QUALIDADE ( Philip B. Crosby )
• Os Catorze passos de Crosby :
 Esteja certo de que a alta direção esteja comprometida com a qualidade;
 Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada
departamento;
 Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a
qualidade se assentam;
 Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma
ferramenta de gerenciamento;
 Faça surgir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal
de todos os empregados;
 Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos
passos anteriores;
 Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito;
 Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes
no programa da qualidade;
 Estabeleça um “Dia do zero defeito” para permitir que todos os
empregados realizem o que tem sido uma mudança;
 Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e
seus grupos;
 Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos
encontrados em face dos objetivos de melhoria;

OS GURUS DA QUALIDADE ( Philip B. Crosby )
• Os Catorze passos de Crosby :
 Reconheça e dê apreço a quem participe;
 Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base
regular;
 Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da
qualidade nunca termine.
• Estágios de Maturidade da Administração sobre a Qualidade:
• Estágio I  Incerteza: não vê a qualidade como uma ferramenta de
administração;
• Estágio II  Despertando: apóia a administração da qualidade mas está
pouco disposta a prover dinheiro necessário ou tempo;
• Estágio III  Esclarecimento: aprende sobre administração da qualidade e
torna-se uma encorajadora do processo;
• Estágio IV  Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de
gerenciamento da qualidade
• Estágio V  Certeza: reconhece que a administração da qualidade como
um elemento essencial para o sucesso da empresa.

O PROCESSO HISTÓRICO E SUAS ÊNFASES
Adequação ao Padrão
Produção em massa
Controle Estatístico
Processo de Inspeção
Linha de Produção
Revolução das necessidades do consumidor
Pesquisa de Mercado
Envolvimento Interfuncional
Todas as funções envolvidas
Crise do Petróleo
Equipe de melhoria
Ferramentas da qualidade
Toda a hierarquia envolvida
Competição de países recém industrializados
QFD / As 7 novas Ferramentas / Benchmarking
Todos os processos envolvidos
Anos 50
Anos 60
Anos 70
Anos 80
Customização em massa
Tecnologia de Informação
Novos modelos de gestão
Todo o negócio
Anos 90
Adequação ao Uso
Adequação ao Uso
Adequação ao Mercado
Adequação à Globalização

A POLÍTICA GOVERNAMENTAL DE QUALIDADE
• O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP ( 1990 )
 Necessidade em modernização da indústria e da economia brasileira;
 Adoção de métodos de gerenciamento da produção e o emprego de
tecnologias modernas para a produção de bens e serviços.
 Atendimento às normas exigidas (ISO) para a aprovação nos diversos
mercados do mundo, não só ocidental como também oriental.
• Objetivos do PBQP
 Apoiar o esforço brasileiro de modernidade por meio da promoção de
qualidade e produtividade, visando aumentar a competitividade em bens e
serviços produzidos no país.
 Ser um programa de adesão, sensibilização, mobilização e conscientização,
sem qualquer caráter político.
• O PBQP busca, através da eficácia na gestão dos recursos públicos e
privados, a melhoria da qualidade de vida da população brasileira e a
competitividade de bens e serviços produzidos no país.
• Uma gestão eficiente, da qual resultem melhores produtos e serviços, é
obrigação do Estado, do setor produtivo e dos cidadãos.

A POLÍTICA GOVERNAMENTAL DE QUALIDADE
• Gestão eficiente, da qual resultem melhores produtos e serviços, é
obrigação do Estado, do setor produtivo e dos cidadãos.
• A Coordenação Executiva do PBQP é exercida pela Secretaria de Política
Industrial, conforme Portaria nº 39, onde o Ministro do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior delega esta competência ao Secretário de
Política Industrial, com a cooperação:
 da Casa Civil da Presidência da República;
 do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial –
INMETRO;
 do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade – IBQP;
 Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos –
DIEESE;

QUALIDADE EM SERVIÇOS
• Serviços são atos, ações, desempenhos.
• O produto final de um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam
satisfeitos ou não, conforme suas expectativas.
• A qualidade do serviço é variável de acordo com o cliente.
• Qualidade em Serviços é a capacidade de satisfazer uma necessidade,
resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Em outras
palavras, serviço com qualidade é aquele que proporciona satisfação.
• A diferença entre resultados e expectativas é que faz o cliente ter um
sentimento de satisfação ou não, com o que consumiu.
 Se os serviços igualarem ou superarem as expectativas haverá
satisfação. Se forem inferiores, haverá insatisfação.
 Quando o resultado supera a expectativa, diz-se que a empresa
atingiu a excelência em serviços.
• Os serviços possuem dois componentes de qualidade que devem ser
considerados:
 o serviço propriamente dito;
 a forma como é percebido pelo cliente.

QUALIDADE EM SERVIÇOS
• A Percepção dos Serviços a estímulos físicos para a percepção, além de
fatores tais como necessidades e estado de ânimo.
• Os principais aspectos físicos da percepção podem ser:
 Similaridade - Se um profissional de qualquer segmento de serviço
..............................proporciona um mau atendimento a um número razoável de
..............................clientes, os clientes tendem a generalizar sua experiência.
..............................Elas passam a achar que outros profissionais do setor
..............................também serão ruins. Porisso, é importante que as classes
..............................profissionais respeitem certos códigos de ética, pois as
..............................ações de alguns podem prejudicar todo o setor, devido a
..............................esta característica da percepção.
 Proximidade - Quando se tem uma má experiência de uma marca, o
..............................consumidor sacrifica todos os produtos da marca, pelo
..............................princípio da proximidade.
 Continuidade - Ao citar o nome ou marca de uma empresa, os clientes a
................................associam aos conceitos formados. Ex.: “Tomou Doril” ......
................................o leitor automaticamente continua com o complemento “...
................................a dor sumiu”. Depois de um certo tempo, não há
................................necessidade de apresentar a frase completa. O próprio
................................cliente o faz.

5S - UM PROCESSO DE MUDANÇA
• Surgiu em maio de 1950, no Japão; foi elaborado no Centro de Educação
para a Qualidade, liderado por Kaoru Ishikawa.
• Propostas:
 Melhoria da QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.
 Melhoria do CLIMA E AMBIENTE DE TRABALHO.
Através de:
 Aprendizagem de trabalho em grupo;
 Aumento no relacionamento entre as pessoas no trabalho;
 Ênfase na comunicação entre as pessoas no trabalho;
 Melhoria da difusão de informação;
 Trabalho em local mais agradável;
 Incentivo à colaboração e a criatividade;
 Redução de Desperdícios de:
 Energia
 Idéias criativas
 Tempo
 Outros
 Aumento de Produtividade – a qualidade proveniente do Programa 5S
proporciona melhorias nos índices de produção.
 Redução de Custos – Por meio da eliminação de desperdício.

OS 5 ESSES:
SEIRI – Senso de Seleção
 Organizar ou separar materiais de acordo com o grau de importância, tipo
e dimensões.
 Separar o útil do não útil.
SEITON – Senso de Ordenação
 Consiste em colocar cada coisa em seu devido lugar de modo que possa
ser usado rapidamente.
 É uma seqüência natural da seleção inicial, ou seja, ordenar o material
que sobrou.
SEISO – Senso de Limpeza
 Seu sentido literal significa a retirada da sujeira.
 No Programa 5S representa também, a preocupação de deixar o material
ou equipamento nas melhores condições de uso.

OS 5 ESSES:
SEIKETSU – Senso de Bem-Estar
 Refere-se à manutenção das condições de trabalho, físicas e mentais para
a saúde.
SHITSUKE – Senso de Disciplina Consciente
 Cumprir espontaneamente os procedimentos operacionais, éticos e
padrões estabelecidos na organização.
 Para o programa 5S significa verificar se existe continuidade das ações
desenvolvidas nos outros Sensos.

OS 5 ESSES: SEIRI – Senso de Seleção
 Como selecionar ?
 Utilizar o critério de freqüência de uso:
Benefícios
 Liberação de espaço;
 Melhor controle de material;
 Eliminação do material desnecessário;
 Redução do tempo de procura do material;
 Reposição mais rápida do material;
 Realocação dos materiais.
Dicas Importantes
 Evitar guardar coisas desnecessárias;
 Antes de descartar definitivamente algum objeto,
verificar se não é útil para outra pessoa;
 Se o material está quebrado providenciar seu
reparo, se possível;
 Antes de começar a seleção, fotografar os locais
de trabalho e acompanhar a evolução do processo.
Identificar: Agir:
 Se é usado toda hora;  Colocar ao alcance das mãos;
 Se é usado todo dia;  Colocar em local próximo à execução do serviço;
 Se é usado de vez em quando;  Colocar em lugar específico e de fácil acesso;
 Se é desnecessário;  Colocar no depósito;

OS 5 ESSES: SEITON – Senso de Ordenação
• Todas as coisas devem ter o seu local próprio;
• O primeiro material a entrar é o primeiro a sair;
• Padronizar a nomenclatura para evitar que um objeto tenha vários nomes;
• Usar rótulos que facilitem a identificação dos objetos;
• Após seu uso, documentos, materiais ou equipamentos, devem ser recolocados
no seu respectivo lugar.
Benefícios
 Rapidez e facilidade na busca de objetos e
documentos;
 Controle sobre as necessidades de cada
pessoa para o desempenho de suas funções;
 Redução de acidentes;
 Facilidades de comunicação entre os
integrantes da organização
 Facilidade de controle dos processos;
 Boa apresentação do ambiente de trabalho;
Dicas Importantes
 Utilizar o conceito de que um é melhor: ter
somente uma cópia de cada documento, em um
único local;
 Determinar um único dia para um tipo de
reunião.
Seguir as regras, procedimentos e normas.

OS 5 ESSES: SEISO – Senso de Limpeza
• Como Limpar ?
 A nível MACRO: Limpar tudo e tratar das causas gerais da sujeira.
 A nível INDIVIDUAL: Tratar dos locais de trabalho e equipamentos
específicos.
 A nível MICRO: Limpar objetos específicos, identificar e corrigir as causas
da sujeira.
Benefícios
 Ambiente de trabalho mais agradável;
 Maior controle sobre o estado de
conservação do material;
 Eliminação de desperdício.
Dicas Importantes
 Após a utilização do material, verificar se
está em perfeita condição de uso;
 Mais importante que limpar é não sujar;
 Estabelecer diariamente um horário de
limpeza;
 Limpeza deve ser vista como sinônimo de
inspeção.

OS 5 ESSES: SEIKETSU – Senso de Bem-Estar
 Como praticar?
 O local de trabalho reflete a personalidade do empregado;
 Cuidar do bem estar físico e mental;
 Procurar trabalhar em grupo, respeitando as opiniões dos colegas;
 Evitar fofocas, boatos ou brincadeiras de mau gosto;
 Falar COM as pessoas e não DAS pessoas.
 Criação de listas de verificação ( “ CHECKLISTS “ ), que podem ser
consideradas como ferramentas fundamentais para se verificar se o bem-
estar está sendo alcançado.
Benefícios
 Equilíbrio físico e mental
 Melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade
 Melhoria da convivência social dentro da organização
 Melhoria do nível de satisfação e motivação pessoal

OS 5 ESSES: SHITSUKE – Senso de Disciplina Consciente
 Como praticar?
 Fazer as coisas certas naturalmente;
 Modificar maus hábitos e criar bons hábitos;
 Definir as regras;
 Cultivar a paciência;
 Ambiente de trabalho arrumado.
Benefícios
 Cumprimento dos procedimentos
operacionais.
 Constante auto-análise e busca de
aperfeiçoamento dos funcionários
 Incentivo à capacidade criativa.
Dicas Importantes
 Explicar para as pessoas o porquê delas estarem
praticando determinadas tarefas.
 Os elogios e os reconhecimentos são formas de
incentivo e motivação.
 Cumprir horários é um dos pontos básicos do
Senso de Disciplina Consciente.

CUSTOS DA QUALIDADE
• A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a
organização e gera os custos da não-qualidade.
• Custos da não-qualidade são, entre outros:
 Custos de re-trabalho.
 Produtos que não podem ser recuperados e devem ser destruídos e trocados.
 Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente.
 Perda de encomendas.
 Processamento de devoluções.
 Custos de eventuais processos nos organismos de defesa do consumidor.
 Comprometimento da imagem da organização na sociedade.
 Perda de clientes e de mercado.
• Para qualquer coisa que se faça existe um custo.
• Para determinar em dinheiro o valor deste custo pode-se distribuí-lo em:
 Custo para produzir o produto,
 Custo para garantir que este produto esteja com “zero defeito”
 Custo para refazer ou consertar o produto que apresentar algum defeito, quando
......os esforços e os recursos aplicados não tenham conseguido garantir que não
......haveriam falhas.

CUSTOS DA QUALIDADE
• Chama-se de Custo de Qualidade, além dos custos de produção, todo e
qualquer custo resultante de prevenção, avaliação ou correção da Qualidade
de produtos/serviços.
• O Custo de Qualidade nunca será zero, pois haverá sempre a parcela
correspondente aos custos de produção.
• Como determinar os Custos da Qualidade ?
• Itens onde se localizam as maiores perdas:
 Custos de refugo;
 Custos de re-trabalho;
 Custos para adquirir nova matéria prima;
 Custos devidos ao excesso de produção;
 Custos devidos ao excesso de inspeções nas operações;
 Custos devidos à investigação de defeitos;
 Custos devidos à demoras e paradas na produção;
 Descontos dados a produtos de qualidade inferior;
 Custos para atender às reclamações;
 Perda de confiança do consumidor;
 Perda de futuros negócios;

CUSTOS DA QUALIDADE
• Custos de Prevenção , Detecção e Reação :
• Prevenção: abrange custos de planejamento, treinamento, definição de
especificações, descrições de operações e procedimentos, que são atividades
necessárias para saber-se o que, como e quem deve fazer algo certo e da
primeira vez.
• Detecção: é composto dos custos de controles, auditoria, inspeções, testes
de produtos, que são atividades executadas para que o defeito ou problema não
saia da empresa, buscando-se evitar que o erro existente se espalhe.
• Reação: é composto de re-trabalhos, manutenção corretiva, alterações no
produto, buscando corrigir o que já está feito e já chegou ao cliente. É comum
haver empresas em que o custo de reação atinge níveis de 25% de seu
faturamento, sendo, freqüentemente, o maior dos três. O custo de reação traz
consigo um custo dificílimo de ser medido, que é o custo de credibilidade junto
ao cliente e ao consumidor, trazendo a perda de futuros negócios.

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
• Qualidade Total é, basicamente, o princípio e a própria ação para a mudança
da cultura das empresas. É intuição e lógica, com métodos qualitativos e
quantitativos, aliados à psicologia das relações humanas entre o capital e o
trabalho.
• A adoção do novo código em defesa do consumidor obrigou as empresas a
terem uma preocupação cada vez maior com seus clientes. Enquanto
consumidores da Europa e da América do Norte eram e são, há muito tempo,
extremamente exigentes, o consumidor brasileiro só recentemente despertou
para a exigência dos seus direitos. Com isto, as empresas que trabalham com
produção e serviços criaram as gerências de atendimento ao consumidor,
procurando melhor resolver os problemas de não-conformidades, muitas
vezes apresentadas por produtos ou serviços.
• O caminho para Qualidade Total busca o chamado Zero Defeito na primeira
vez. Os erros ainda ocorridos deverão ser analisados, com a metodologia
adequada, e corrigidos de tal forma que não voltem a ocorrer.
• Outro ponto de fundamental importância na Qualidade Total, é o
envolvimento de todas as pessoas que trabalham na empresa, em busca de
melhoria contínua, respeitadas suas atribuições, responsabilidades, e
autoridade. O envolvimento deve iniciar-se pela Alta Administração.

• Para que a empresa trabalhe com Qualidade Total, é preciso que a Alta
Administração ouça sugestões, considere a opinião dos clientes e cumpra os
planos pré-estabelecidos. É necessário, ainda, que as gerências invistam
tempo na Qualidade Total, seja com treinamento ou com avaliações
permanentes de seus subordinados, deixando sua mesa, indo ao local de
trabalho. É fundamental que as pessoas treinadas em Qualidade, possam
utilizar esse treinamento no dia-a-dia, praticando o que aprenderam.
• Uma das premissas básicas da Qualidade Total é a valorização do ser
humano dentro das empresas, seja pela oportunidade para crescer, seja pelo
ambiente agradável que lhe for oferecido no trabalho. A introdução do modelo
de Deming de Qualidade foi fortemente influenciado pelos trabalhos de
Maslow, que apresentam filosofia baseada no fato de que o homem tem uma
natureza superior instintiva, com uma característica profundamente holística.
• Maslow diz que as necessidades do homem têm uma hierarquia de valores,
iniciando-se pelas fisiológicas (sobrevivência, alimentação, vestuário e teto),
seguindo-se pelas de segurança (proteção sua e de sua família, segurança
pessoal, estabilidade no lar e no trabalho). A seguir, viriam as necessidades
sociais (sentimentos de aceitação, amizade, associação e sentimento de
pertencer ao grupo) e, finalmente, a de auto-realização (realização do seu
próprio potencial, auto-desenvolvimento, criatividade e auto-expressão).

• Os líderes de qualidade têm:
1. Percepção extraordinária dos clientes.
2. Estratégia empresarial voltada para o customer values (valores do cliente).
3. Compromisso com a qualidade em todos os níveis.
4. Aprimoramento contínuo dos produtos e processos.
5. Administração por fatos e feedback.
• Características das empresas que aplicam em qualidade:
1. Colocam o cliente em primeiro lugar.
2. Promovem o objetivo.
3. Investem em seu pessoal.
4. Fazem com que as equipes trabalhem.
5. Vivenciam o controle de qualidade.
6. Nunca param de aprender.
7. Nunca se dispersam.
• Os dois conjuntos de características podem ser resumidos basicamente em
dois aspectos fundamentais:
1. A colocação do cliente em primeiro lugar;
2. A prestação de serviços de qualidade em todos os níveis.

• O processo de mudança para a implantação da qualidade requer tratamento
no que se refere à cultura organizacional.
• O trabalho de implantação de um processo de qualidade engloba cinco
atividades.
1. Pesquisa.
2. Mudança cultural.
3. Marketing interno.
4. Treinamento.
5. Comunicação.
• Pesquisa - O passo inicial é o de pesquisar funcionários, gerentes, clientes,
concorrentes e o mercado. As informações a serem coletadas, em princípio,
revelarão os níveis atuais de satisfação dos clientes ( internos e externos) e
identificarão espaços para aperfeiçoamento.
• Mudança Cultural - Mudanças de atitudes em relação às formas de se
realizarem as atividades de cada processo organizacional e, até mesmo,
reformulação dos processos organizacionais.

• Marketing Interno - Uma área que está alcançando desenvolvimento nos
últimos tempos é a de Marketing Interno (MI) ou Endomarketing, como é
conhecido no Brasil. Trata-se da aplicação das técnicas de marketing ao
público interno, tais como empregados, gerentes, diretores e supervisores.
• As empresas estão reconhecendo a necessidade de formação de uma boa
equipe de trabalho. Até algum tempo, os administradores exerciam uma
gestão centrada no produto, ou seja, o que importava era a empresa e todos
deveriam se adaptar e aceitar o que os gestores impusessem. Com o
crescimento da concorrência e de novos valores da sociedade, esta situação
foi mudando, exigindo adaptações.
• Pesquisar os funcionários é uma necessidade para identificação de seu nível
de satisfação e reivindicações.
• Estabelecer uma descrição do cargo e o perfil do candidato poderá atrair o
cliente certo para o cargo certo.
• Tornar o emprego atraente, criando elementos de interesse, como quotas de
participação nos lucros, prêmios por produtividade, plano de carreira,
benefícios e vários outros fatores motivacionais, permitirão reter os
funcionários na empresa.

• Treinamento - Programar treinamento para todos os funcionários é
fundamental. Um programa de treinamento inicial e outros de reciclagem
devem ser incluídos na programação das empresas que se interessam em
aplicar o marketing interno.
• O treinamento é uma das atividades essenciais para a prestação de serviços
com qualidade. A prestação de serviços é alicerçada no desempenho humano
e prestar bons serviços depende da qualidade deste desempenho.
• Não é apenas o treinamento o responsável pelo bom desempenho; outros
fatores também afetam, tais como as condições que a empresa oferece para
seus funcionários e também o nível do relacionamento da administração com
seus subordinados, o que correspondem à uma gestão moderna.
• Comunicação - Para quem está no setor de serviços é necessário
desenvolver algumas técnicas de comunicação para que se obtenham
melhores resultados na implantação ou sustentação de programas de
qualidade. A comunicação é o meio principal para implantar qualquer
mudança na organização.

• A Era da Qualidade Total atinge a Maturidade - Na passagem dos anos 70 para
os 80, os princípios de administração da qualidade, que vinham sendo
cultivados desde o início do século, evoluíram para a filosofia da qualidade
total e espalharam-se por todo o mundo.
• Para isso, contribuíram cinco fatores mais importantes e inter-relacionados:
1. Globalização da Economia - Caracterizada pela formação de uma sociedade
global baseada no livre comércio. Fazem parte deste contexto a redução das
barreiras alfandegárias e tributárias, o surgimento de blocos político-
econômicos de países, a fabricação de “produtos mundiais” e as estratégias
de global sourcing.
• 2. Desafio Japonês - Os japoneses substituíram a indústria ocidental em
muitos ramos e só não o fizeram com a indústria de relógios e de automóveis
porque os fabricantes tradicionais reagiram com as mesmas armas da
qualidade e eliminação de desperdícios. A instalação de Toyota, Honda,
Nissan e outras empresas japonesas na América e em outros países alterou
completamente a situação competitiva que vigorou até os anos 70.
• 3. A Nova Consciência do Consumidor – Surgiram os códigos específicos de
defesa do consumidor, que acostumou-se com diversos dispositivos de
proteção e de reclamações contra maus serviços.

4. Programas Governamentais - Surgiram com o objetivo de dar estímulo à
adoção de programas de administração da qualidade total nas empresas,
baseados no aprimoramento dos sistemas da qualidade das mesmas. Esses
programas inspiram-se no Prêmio Deming do Japão. Nos Estados Unidos, o
Congresso instituiu o Prêmio Baldrige; no Brasil, o governo instituiu o
Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ, que é praticamente cópia fiel do
anterior.
• 5. Políticas de Garantia da Qualidade - Foram instituídas pelos grandes
compradores. À medida que se viam forçadas a aprimorar seu sistema da
qualidade, muitas grandes empresas industriais decidiram que deveriam
exigir o mesmo de seus fornecedores, em vez de manter a antiga prática de
fazer a inspeção das matérias-primas e componentes no momento do
recebimento. Isso provocou uma reação em cadeia, na qual todos os
participantes dos sistemas produtivos mais sofisticados, especialmente a
indústria automobilística, passaram a exigir qualidade assegurada de seus
fornecedores.

• Auditoria do Sistema da Qualidade - Para certificar-se da qualidade garantida
de seu fornecedor, a empresa compradora faz, então, a auditoria do sistema da
qualidade. Seus auditores visitam as instalações do fornecedor e o
inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critérios. A inspeção, ou
auditoria, serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de
continuar como tal e também para escolher novos fornecedores.
• No princípio, quando os programas de garantia da qualidade começaram a ser
instituídos, os manuais de avaliação tinham também papel orientador. Estes
manuais estipulavam o que os fornecedores deveriam ter em seu sistema da
qualidade, como, por exemplo:
Organização do sistema da qualidade.
• O fornecedor dispõe, em sua estrutura organizacional, de um órgão
específico para exercer atividades de controle da qualidade?
 Controle de materiais recebidos.
• O fornecedor possui os meios e condições para efetuar o controle dos
materiais que recebe de seus próprios fornecedores?

• Auditoria do Sistema da Qualidade (Continuação)
 Controle de processo.
• São utilizadas técnicas estatísticas?
• Existem cartas de controle corretamente preenchidas?
 Inspeção de produtos terminados.
• O controle de produtos é feito conforme planos de controle existentes ?
• Há registros das inspeções realizadas?
Instrumentos de medição e controle.
• Estão disponíveis todos os instrumentos necessários para as atividades
de controle da qualidade?
• Há instruções escritas para sua utilização?
 Embalagem e armazenagem.
• Existem procedimentos para manuseio, embalagem, armazenagem e
expedição de materiais?
• As embalagens são adequadas ao tipo de movimentação?
 Atitude gerencial.
• Existem metas e objetivos para a qualidade, aprovados pela diretoria?

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - AS NORMAS ISO SÉRIE 9000
• A sigla ISO é formada pelas letras iniciais de International Organization for
Standartization (Organização Internacional para Normalização Técnica),
com sede em Genebra, Suíça.
• A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e
especificações de produtos, matérias-primas, em todas as áreas ( existem
normas, por ex., para classificação de hotéis, café, usinas nucleares, etc).
A ISO ficou popularizada pela série 9000, que são as normas que tratam de
Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas.
• O Objetivo da ISO é fixar normas técnicas essenciais de âmbito
internacional, para evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países
mais desenvolvidos. A proteção aos países menos desenvolvidos é
proporcionada por uma regra que valha para todos. Esta regra é
exatamente a série de Normas Técnicas ISO.
• Historicamente a série ISO 9000 é resultado da evolução de normas
instituídas em duas frentes:
1. Segurança (e a conseqüente qualidade) das instalações militares;
2. Confiabilidade (e a conseqüente qualidade) de artefatos militares e
aeroespaciais;

• Com base em experiências pioneiras na atividade nuclear, a partir de 09 de
abril de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA passou a exigir que os
fornecedores das forças armadas possuíssem programas de qualidade. A
guerra fria impulsionava as atividades militares, com foco na Europa
Ocidental.
• A Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), sediada em Bruxelas (em
oposição ao Pacto de Varsóvia, dos comunistas), desenvolveu grande esforço
de normalização para proporcionar como, objetivo final, EFICÁCIA e
CONFIABILIDADE à imensa quantidade de material bélico comprado por
aquela organização, provenientes de todas as partes do mundo.
• Como resultado surgiram as normas AQAP (Allied Quality Assurance
Procedures).
• Em 1979, a Inglaterra, por intermédio do British Standard Institute (BSI),
publicou a série de normas BS 5750, que eram uma evolução dos AQAP, para
aplicação limitada ao Reino Unido, mas estendida às atividades não-militares.
• Em 1987, a ISO oficializou a série ISO 9000, a partir de pequenas mudanças na
BS 5750. O Reino Unido prontamente adotou a ISO 9000, designando-a como
BS 5750-1987.

• A ISO passou a ter um enorme peso na comunidade européia, pelo que ela
representava em termos de solução de problemas tecnológicos e econômicos.
A adoção das normas ISO foi rápida e de tão poderosa passou a ser uma
necessidade. Também no resto do mundo sua aceitação foi muito grande.
• Nos EUA recebeu os nomes de: ANSI, ASQCQ90, Q91, Q92, Q93, Q94 (Normas
americanas e Normas da Associação Americana de Controle da Qualidade).
• A versão 1987 da ISSO cumpriu seu papel, que era de internalizar a adoção das
normas; em 1994, ano da primeira revisão da norma, os 73 países de maior PIB
do mundo adotaram a ISSO como norma nacional.
• A versão de 1994, não teve a estrutura que o mercado requeria. Isto motivou o
comitê técnico da ISO a realizar um trabalho de revisão na série 9000,
originando uma nova versão da mesma em 2000.
• As razões primordiais da revisão:
1. Encorajar os usuários das normas a agregarem valor às sua atividades.
2. Melhorar continuamente o desempenho do sistema de gestão.
3. Necessidade de monitoramento da satisfação dos clientes.
4. Documentos normativos mais amigáveis.
5. Melhor aderência entre o sistema de gestão estabelecido e os requisitos da norma.
6. Promover a internalização da aplicação dos princípios da qualidade nas atividades
organizacionais.

• A partir da versão 1994, A série ISO 9000, passou a ser conhecida como
família ISO 9000. A família ISO 9000 foi arquitetada levando em conta duas
possíveis situações:
1. Situações CONTRATUAIS
2. Situações NÃO-CONTRATUAIS
• A Família ISO 9000:
comuns à vida das organizações.
Número Título Finalidade
NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade –
fundamentos e vocabulário
Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da
qualidade
requisitos
Especificação dos requisitos de sistema de gestão
da qualidade para uma organização produzir
produtos conformes e obter satisfação dos clientes.
É a única norma de natureza contratual.
diretrizes para melhorias de
desempenho
Prover guia para sistemas de gestão da qualidade,
incluindo melhorias contínuas, para satisfação dos
clientes e de outras partes interessadas.
NBR ISO 190114 Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão da qualidade e
gestão ambiental
Prover requisitos e diretrizes para processos de
auditorias (SGQ / SGA).

ISO 9000
Fundamentos e Vocabulário
ISO 19011
Auditorias Internas
ISO 9001
Requisitos Mínimos
ISO 9004
Diretrizes de Gestão
Certificação
Situações Contratuais
Melhoria do
Desempenho
Situações Não-Contrauais

Diretrizes
• Foco no cliente
• O Sistema de Gestão da Qualidade deve prever que, nas organizações, tudo gira ao
redor do cliente.
• O Sistema deve demonstrar habilidade em prover constantemente produtos que
atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulatórios.
• Deve-se aumentar a satisfação do cliente através da efetiva aplicação do Sistema de
Garantia da Qualidade, incluindo melhoria contínua e prevenção a não
conformidades.
• Envolvimento das pessoas
• O Sistema de Gestão da Qualidade deve garantir o envolvimento das pessoas e a
comunicação da empresa com seus clientes e funcionários.
• Deve estar assegurada a comunicação entre os vários níveis, relativos aos
processos do Sistema de Gestão da Qualidade e sua eficácia.
• As atividades que afetam a qualidade do produto, devem ser executadas por
pessoal competente, tomando por base:
• educação;
• treinamento;
• habilidade;
• experiência comprovada;

Diretrizes
• Liderança
• A Alta Direção deve demonstrar seu compromisso em desenvolver, implementar
e melhorar o Sistema de Garantia da Qualidade através de:
• Comunicação interna sobre a importância em atender aos requisitos de
clientes;
• Estabelecimento da Política da Qualidade, que deve conter:
 foco no cliente;
 fornecedores qualificados;
 colaboradores treinados e satisfeitos;
 comunidade satisfeita;
 meio ambiente preservado;
 melhoria contínua dos produtos e processos;
• Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade – estes devem ser mensuráveis e
consistentes com a Política da Qualidade;
• Execução de Análises Críticas pela Direção – modelo de gestão baseado em
dados e fatos;
• Garantia da disponibilidade de recursos.

Diretrizes
• Modelo por Processo
• Promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade a fim
de aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos por ele
estabelecidos.
• O modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos, revela
como vantagem o controle contínuo que este tipo de abordagem permite sobre a
ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, assim
como sua interação e combinação.
• Melhoria Contínua
• A norma ISO 9001 orienta a organização a, continuamente, melhorar a eficácia do
Sistema de Gestão da Qualidade por meio do uso da política da qualidade,
resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas, preventivas e análise
crítica da Direção.
• Através da utilização de um sistema baseado em processo, a norma NBR ISO 9001,
consegue orientar a organização para o funcionamento eficaz do seu Sistema de
Gestão da Qualidade.

Diretrizes
• Modelo por Sistema
• As atuais edições da NBR ISO 9001 e ISO 9004, foram desenvolvidas como um par
de normas de Sistema Gestão da Qualidade, projetadas para se complementarem,
mas que podem ser usadas independentemente. Apresentam objetivos diferentes
(situações contratuais e situações não-contratuais), porém possuem estruturas
similares para auxiliar na sua aplicação.
• A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para a certificação de um Sistema de
Gestão da Qualidade, que podem ser usados pelas instituições para aplicação
interna, para fins contratuais ou para a certificação. A norma está focada na
eficácia do Sistema em atender aos requisitos especificados pelos clientes.
• A NBR ISO 9004 fornece a orientação para um Sistema de Gestão da Qualidade com
objetivos mais amplos do que os da ISO 9001, principalmente no tocante à melhoria
contínua de desempenho de uma organização, sua eficiência e eficácia. Esta norma
é recomendada às organizações que pretendem ir além dos requisitos existentes na
NBR ISO 9001, buscando uma constante melhoria do desempenho. A norma ISO
9004 não tem propósitos de certificação ou fins contratuais.
• É possível ainda, compatibilizar o Sistema de Gestão. A série ISO 9000/2000, foi
alinhada com a NBR ISO 14000/1996, com a finalidade de aumentar a
compatibilidade das duas normas em benefício da comunidade de usuários.

Diretrizes
• Relação de benefícios
• A Norma ISO 9001, por promover uma abordagem de processo, possibilita a
melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade a fim de aumentar a
satisfação do cliente mediante ao atendimento dos requisitos especificados.
• O controle contínuo sobre a ligação entre os processos individuais dentro do
sistema de processos, bem como sua combinação e interação viabilizaa uma
constante busca da melhoria contínua e da adequação do produto aos requisitos
estabelecidos pelo cliente.
• Modelo por fatos
• A norma NBR ISO 9001, estabelece que a Alta Direção deve analisar criticamente o
Sistema de Gestão da Qualidade, a intervalos planejados, com a finalidade de
assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Nesta análise crítica
devem ser incluídas avaliações de oportunidades para melhoria e mudanças no
sistema, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.
• É bastante claro que esta norma orienta que o sistema deve ser baseado em dados
e fatos, ou seja, através de informações sólidas e análises destas mesmas
informações, devem ser tomadas atitudes para a constante melhoria e adequação
dos processos aos requisitos especificados pelos clientes.

SEIS SIGMA
• Visão Geral
• Sigma significa desvio padrão.
• Todo o processo sofre variações e, para melhorar a sua qualidade, é preciso
diminuir as variações.
• Conceitos Básicos
• Defeito é qualquer coisa que iniba ou bloqueie um processo de atingir maior nível
de produtividade.
• Qualquer pessoa é cliente.
• Produtos podem ser tangíveis ou intangíveis.
• Objetivos Primários
• Gerenciamento mais fácil evitando “focos de incêndio”;
• Tomada de decisão baseada em fatos e dados;
• Aumentar a eficácia dos investimentos;
• Ganho de produtividade;
• Melhorar o relacionamento com os clientes.
• Objetivos Secundários
• Descobrir o que os clientes querem;
• Fornecer sempre o mesmo produto;
• Cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e
com preço pré-estabelecido;
• Fazer todo processo iniciar no cliente para minimizar insatisfações;

SEIS SIGMA
• Histórico
• Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu investir em qualidade.
• Perdia espaço em relação aos concorrentes estrangeiros, que conseguiam vender
produtos de melhor qualidade e custos inferiores.
• Nessa época, a Motorola destinava até 20% dos investimentos para corrigir defeitos
em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano.
• Desenvolver uma estratégia de aumento dos níveis de qualidade de seus produtos
era uma questão de sobrevivência.
• A Motorola passou o controle de uma fábrica que produzia televisores nos Estados
Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma
tecnologia e os mesmos projetos.
• A fábrica logo iniciou a produção de televisores, com um vigésimo do número de
defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola.
• A partir daí, ficou claro que o problema era o gerenciamento em si e a empresa
iniciou a utilização de uma metodologia onde, de acordo com os níveis de utilização
da mesma (denominados “Nível Sigma”), a empresa se aproximava do chamado
nível de perfeição industrial.
• Em 1996, a empresa norte americana General Electric (GE) propôs a si mesma o
desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do
projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Este é o caso mais famoso de
aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje
considerado modelo a ser seguido por todos.

SEIS SIGMA
• O que é 6-Sigma ?
• Consiste em, continuamente, "espremer" os desvios padrões dos produtos entre a
meta da empresa e a meta dos clientes, garantindo, desta forma, 99,99966% de
chance de sucesso.
• O 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a busca da
conformidade com as normas e requisitos internos.
• O programa 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço
produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez
que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigí-lo. Isso quer
dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou prevenindo a
possibilidade de erros, ela está contendo gastos.
• O 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais,
orientada pela meta de eliminar defeitos.
• O 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do
desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e
mais econômica.
• Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos
tempos de ciclo e a economia de custos.
• Ao contrário dos cortes de custos desprovidos de maiores critérios, que reduzem
valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que
não agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente elevados
em empresas que não o utilizam.

SEIS SIGMA
• Os Níveis de Operação com o 6-Sigma
• As empresas que operam no nível 1-Sigma são consideradas fora dos níveis mínimos de
competitividade exigidos pelo mercado.
• O nível 2-Sigma ficou conhecido como a etapa onde mais defeitos são contabilizados.
• A maior parte das empresas opera no nível 3-Sigma.
• Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e
40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o
custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade.
• Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas
para consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme.
• A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe
custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano.

SEIS SIGMA
• Infraestrutura
• O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais
que atravessam as barreiras organizacionais.
• É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas.
• Este esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente da empresa, que
é responsável por seu desempenho como um todo.
• A implantação da estratégia Seis Sigma pressupõe contar com “especialistas” e
para isto a organização deve investir em treinamento do pessoal.
• Os especialistas são:
 CHAMPIONS: São os gestores, líderes dos negócios que definem a direção que
a estratégia Seis Sigma irá tomar e tem como responsabilidade apoiar os
projetos eliminando possíveis barreiras e facilitando o trabalho dos “Masters
Black” e “Black Belts”.
 MASTER BLACK BELTS: São os profissionais que tem liderança qualificada,
especialistas em métodos quantitativos (estatísticos e de qualidade) e atuam
em tempo integral orientando os “Black Belts” e assessorando os
“Champions”. Trabalham como consultores internos. Normalmente existe um
profissional deste tipo para cada 1000 funcionários.

SEIS SIGMA
• Infraestrutura
• Os especialistas ( continuação):
 BLACK BELTS (Faixa-preta): São os "homens de confiança" do 6-Sigma. Ficam
dedicados “full time” ao programa. O treinamento de um faixa-preta pode levar
até quatro meses. Organizam a revisão mensal do planejamento estratégico,
definem metas e determinam prováveis novos membros da equipe de “black
belts”. Lideram equipes na condução dos projetos 6-Sigma, atuando como
agentes de mudança. É comum existir um profissional “Black Belt” para cada
100 funcionários.
 GREEN BELTS (Faixa-verde): Ao contrário dos faixa-preta, não ficam 24 horas
por dia dedicados à resolução de problemas da empresa. São designados para
uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento que têm do assunto.
O curso para a formação de um “Green belt” dura até um terço do tempo de
formação de um “Black belt”. São profissionais que participam das equipes
lideradas pelos “Black Belts” na condução dos projetos 6-Sigma. A demanda
de um “Green Belt”, é de um profissional para cada 10 funcionários.
 YELLOW BELTS (Faixa-amarela): São treinados em 40 horas. Muitas empresas
usam o “yellow belt” como um curso ministrado aos executivos da empresa
que não vão se envolver diretamente nos processos, mas precisam de um
conhecimento básico sobre o 6-Sigma. São os colaboradores de nível
operacionalcapacitados a dar suporte ao “Black e Green Belts” na
implementação dos projetos.

SEIS SIGMA
• O Método DMAIC
• O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e prevê o uso de
tecnologia moderna de informática.
• As ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de
desempenho conhecido pela sigla DMAIC (Definir - Mensurar - Analisar -
Incrementar - Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA
(Planejar-Fazer- Controlar-Agir).
• O método DMAIC consiste em:
 Definir: Definição das metas das atividades de melhoria. Elas serão os
objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no
mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito
operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado
departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de
defeitos e o aumento de produção.
 Mensurar: Medição do sistema existente. Estabelecimento de métricas válidas
e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no
passo anterior. Deve-se comecar por determinar o ponto de partida atual e
utilizar a análise de dados para ajudar a entender os dados.
 Analisar: Analisar o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre
o desempenho atual do sistema (ou processo) e a meta desejada. Devem ser
aplicadas ferramentas estatísticas para orientar a análise.

SEIS SIGMA
• O Método DMAIC
• O método DMAIC consiste em: (continuação)
 Implementar: Implementação do sistema. A empresa deve ser criativa para
achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou
mais rápida. Deve usar o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de
planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Devem
ser empregados métodos estatísticos para validar a melhoria.
 Controlar: Controlar o novo sistema. Institucionalização do sistema
aperfeiçoado, modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política,
procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos,
instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Nesta etapa,
pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a
documentação elaborada esteja correta.

SEIS SIGMA
• Implementação do Programa
• Os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso são:
 Passo 1: A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que
precisa receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessárias
para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento
recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-
estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem
ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente
propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos,
eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança.
 Passo 2: São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação
mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isto inclui o
desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a
respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma
e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao
sucesso.
 Passo 3: As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino
para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir
que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os
funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas
de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

SEIS SIGMA
• Implementação do Programa
• Os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma: (continuação)
 Passo 4: É desenvolvida uma estrutura para melhoria contínua de processos,
junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso.
As métricas do 6-Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores de
negócios e principais processos.
 Passo 5: Os processos industriais que devem ser melhorados são escolhidos
pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo e todos os níveis da
organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o
desempenho empresarial ligado a resultados finaceiros mensuráveis e isso
requer conhecimento das limitações da empresa.
 Passo 6: Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por
funcionários; as equipes são lideradas por “green-belts” e são apoiados por
“black-belts”.

SEIS SIGMA x GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Posicionamento do Seis Sigma sobre a GQT
• Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa
ou como ela busca se colocar perante o mercado, é perda de tempo.
• Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na
análise para tomada de decisão.
• Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários.
• Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de
processo. Melhorias requerem recursos para serem executadas, que podem ser
desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em máquinas,
instalações entre outros, mas estes investimentos nunca eram previstos.
• Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria
contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a
necessidade de continuar melhorando, pois para elas já haviam atingido um nível
de qualidade satisfatório.
• Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se urgente e
no final nada funcionava.
• Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como
responsável para resolver os problemas; desta forma, o problema ficava na
empresa aguardando uma solução.

• Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional
está dividida em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente
é capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem
entre áreas e os gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam
aguardando solução.
• Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar
e resolver um problema deve estar treinada e capacitada.
• Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar
sem medir o que está sendo feito.
• Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados. Sem integração das
informações a obtenção das mesmas será mais difícil e lenta.
• Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo.

• Principais motivos apontados para sua adoção:
• Melhorar o negócio - Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os problemas
e sem eles o gerenciamento é mais fácil, permitindo que as pessoas se dediquem a
coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os
conhecidos como “incêndios”. Além disso, o processo de tomada de decisão passa
a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na
reação em situações adversas.
• Aumentar a eficácia dos investimentos - Com esta metodologia há a diminuição
das falhas, defeitos, garantias, entre outros. Com isso os custos também são
reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de
produtividade. Com este tipo de estratégia, muitas empresas, principalmente nos
EUA, têm conseguido a valorização de suas ações no mercado.
• Melhorar o relacionamento com os clientes - Justamente por resolver os problemas
antes que eles tomem proporções maiores, por conseguir melhores e mais ágeis
tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes têm as
necessidades mais bem atendidas, e isso conseqüentemente aumenta as vendas.

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