1) O documento discute os conceitos e modelos de gestão da qualidade total (TQM), incluindo a evolução do controle da qualidade total (TQC) para o TQM. 2) Apresenta os principais modelos de excelência em qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige dos EUA e o Prêmio Deming do Japão. 3) Explica os critérios e categorias do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) do Brasil.

1. Gestão da Qualidade:
TQM e Modelos de Excelência
Curso de Especialização em Gestão da Produção
Prof. Dr. Jorge Muniz Jr.
Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann
UNESP – Universidade Estadual Paulista
FEG – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá
DPD – Departamento de Produção
agosto 2010
1

2. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência
MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE
Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005
Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H. 2

3. Sumário
Conceito de Gestão da Qualidade
Evolução para a Qualidade Total
O Controle da Qualidade Total (TQC)
O TQM e seus modelos
Qualidade Total para a Excelência em Desempenho
Como o Prêmio Baldrige realmente Funciona (Garvin,
1991)
O Prêmio Deming e o Malcolm Baldrige
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Modelos de Excelência no Mundo
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4. Conceito de GQ
A gestão da qualidade consiste no conjunto
de atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organização com relação à
qualidade, englobando o planejamento, o
controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
NBR ISO 8402:1994
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5. A Gestão da Qualidade e seus Elementos
habilidade de um conjunto de características de um
produto, processo ou sistema em atender os
requisitos dos clientes e outras partes interessadas
QUALIDADE
atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organização com
relação à qualidade
GESTÃO DA QUALIDADE
Planejamento Controle da Garantia da Melhoria da
da Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade
estabelecer os objetivos, cumprir os prover confiança que
processos e recursos objetivos e os requisitos da aumentar a
para cumprir os requisitos da qualidade são eficácia e
objetivos da qualidade qualidade cumpridos eficiência
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6. Controle da Qualidade Total (TQC)
O TQC é o desenvolvimento, o projeto, a
produção, o marketing e os serviços com o
melhor benefício para os clientes
No Japão, o controle da qualidade evoluiu em
5 períodos
O TQC corresponde ao CWQC (Company-Wide
Quality Control) japonês
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7. Controle da Qualidade Total (TQC)
Qualidade Total
Modo de gestão de uma organização centrado
na qualidade, baseado na participação de
todos os seus membros, visando o sucesso a
longo prazo, por meio da satisfação de cliente
e dos benefícios para todos os membros da
organização e da sociedade.
NBR ISO 8402:1994
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8. Controle da Qualidade Total (TQC)
Qualidade Total
CWQC – Controle da
Qualidade Total Amplo
Empresarial
TQC (Conceito Japonês)
TQC – Controle da
Qualidade por áreas da
empresa
(Conceito americano)
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9. Controle da Qualidade Total (TQC)
Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H. 9

10. Controle da Qualidade Total (TQC)
Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H. 10

11. Controle da Qualidade Total (TQC)
O TQC pode ser traduzido como o
compromisso para a qualidade total
Um ponto central do TQC japonês é o
gerenciamento pelas diretrizes
A visão americana do TQC tem outra ênfase
quando comparada com o Japão
A diferença entre o TQC nos EUA e no Japão
pode ser explicada por fatores políticos e
culturais dos povos
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12. Controle da Qualidade Total (TQC)
O Controle da Qualidade Total – Modelo Japonês
No contexto japonês, segundo Kaoru
ISHIKAWA, o controle de qualidade pode ser
considerado como o desenvolvimento, o
projeto, a produção, o marketing e os serviços
com o melhor custo-benefício para que os
clientes venham a adquirir os produtos com
satisfação.
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13. Controle da Qualidade Total (TQC)
Principais pontos do TQC japonês
Liderança do processo Gerenciamento pelas
conduzida pela alta diretrizes (Hoshin
direção da empresa, Kanri), baseado no
com o envolvimento ciclo PDCA,
comprometimento utilizando um sistema
para a qualidade total integrado de
dos funcionários. procedimentos
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14. Controle da Qualidade Total (TQC)
O Controle da Qualidade Total – Modelo Americano
Um sistema eficaz para integrar a manutenção
da qualidade e os esforços de melhoria da
qualidade dos vários grupos na organização,
de modo a possibilitar a produção em níveis
mais econômicos, permitindo alcançar a
completa satisfação dos clientes. (Armand
Feigenbaum)
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15. Controle da Qualidade Total (TQC)
Diferenças entres os modelos Japonês x Americano
Segundo Ishikawa a diferença entre o CQWC e
a visão de Feigenbaum, é que o ultimo advoga
que o TCQ deve ser conduzido por
especialistas, e a visão japonesa não dá
exclusividade a esses especialistas.
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16. Controle da Qualidade Total (TQC)
Diferenças entres os modelos Japonês x Americano
em sugestões de melhorias feitas pelos funcionários
(estudo feito em meados da década de 1990)
EUA JAPÃO
Nr. De sugestões por funcionários por ano 0,21 25
Sugestões aproveitadas 35 86,1
Participantes (com pelo menos uma sugestão por ano) 8 68
Recompensa por sugestão (US$) 461,00 3,55
Economia por funcionário (US$) 430,00 3640,00
Economia por sugestão (US$) 6680,00 143,00
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17. Gestão da Qualidade Total (TQM)
A evolução do TQC resultou no TQM surgido
em meados dos anos 80
O TQM é uma variante do TQC voltada para a
gestão
A idéia do TQM é que a qualidade esteja presente
na função de gerenciamento organizacional, em
uma tentativa de ampliar seu foco, não se
limitando as atividades inerentes ao controle.
Existem elementos (fatores críticos) que
devem estar presentes no TQM
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18. Elementos do TQM
Liderança e apoio da alta direção
Relacionamento com os clientes
Gestão da força de trabalho
Relação com os fornecedores
Gestão por procesos
Projeto do produto
Fatos e dados sobre a qualidade
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19. Modelos de TQM
A Visão de Lasceles e Dale
O modelo de Shiba
O modelo de Zaire
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20. A Visão de Lasceles e Dale
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21. A Visão de Lasceles e Dale
A Visão Evolutiva para o TQM
As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que, por
sua vez, está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da
qualidade total.
Desdobra/to das diretrizes
Total Quality Management Gestão da Gestão por processos
Qualidade Medição de performance
Total Envolvi/to clientes
Garantia da Qualidade Envolvi/to fornecedores
Controle da Qualidade Planeja/to da qualidade
Garantia da Custos da qualidade
Inspeção Qualidade FMEA
Sistema da qualidade
Dados de processos
Controle da Manual da qualidade
Qualidade Introdução de
meios de controle
Estatística básica
Ações corretivas
Inspeção Identificar não
conformidades
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22. O Modelo de Shiba
Foco
nos clientes
TQM
Melhoria Participação
Contínua Total
Entrelaçamento Social
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23. O Modelo de Shiba
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24. O Modelo de Zaire
O modelo proposto, caracterizado por “blocos de construção”,
estabelece que o TQM depende de bases construtivas,
estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil.
TOPO
LIDERANÇA
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
VISÃO PARA COMPETITIVIDADE DE CLASSE MUNDIAL
CONTROLE SISTEMA FLEXIBILIDADE PROJETO
ESTATÍSTICO CADEIA
DE DO DO
PILARES DE PROCESSO FORNECEDOR
GERENCIAMENTO PROCESSO LOCAL
E DA QUALIDADE USUÁRIO
E CONTROLE DE
TRABALHO
MELHORIA CONTINUA
FUNDAÇÃO ENVOLVIMENTO DE FUNCIONÁRIOS
GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALOR
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25. Modelos de Excelência - Malcolm Baldrige (USA)
Baldrige National Quality Program - BNQP
Criado por Lei Federal em 1987
O processo de avaliação é gerenciado pelo
BNQP do NIST (National Institute of Standards
and Technology)
O modelo é baseado em 11 fundamentos, 7
critérios e 19 itens
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26. Malcolm Baldrige Award
Processo de avaliação
Avaliação individual
Consenso
Visita
Premiação para as categorias: empresas de
manufatura; organizações prestadoras de
serviços; pequena empresa; instituições de
ensino, e organizações na área de saúde
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27. Critérios – Malcolm Baldrige Award
Liderança
Planejamento estratégico
Foco no cliente e no mercado
Medição, análise e gestão do conhecimento
Foco nos recursos humanos
Gestão por processo
Resultados do negócio
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28. Modelos de Excelência – Deming Prize
Critérios do modelo
Política
Organização e sua Operação
Informação
Padronização
Recursos humanos
Garantia da Qualidade
Manutenção
Melhoria
Efeitos (resultados)
Planos futuros
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29. Modelos de Excelência – PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade
Critérios do modelo
Prêmio instituído em 1992
O processo de avaliação é gerenciado pela
Fundação Nacional da Qualidade
O modelo é baseado em 12 fundamentos, 8
critérios e 27 itens
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30. Categorias – PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade
• Grandes Empresas
• Médias Empresas
•Pequenas e Micro-empresas
•Órgãos da Administração Pública
•Organizações Sem Fins Lucrativos
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31. Modelo e Critérios – PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade
https://www.fnq.org.br/images/taxonomia/taxonomia_2007.htm
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32. PNQ – Empresas Candidatas e Finalistas
35 32 32 32
31
29
30 Candidatas
Número de Empresas
Finalistas
25 22 22
21
20
15 13
10
10 8
6 6 6
4 4 4 4
5 3 3 3
2 2
1
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
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33. PNQ – Empresas Vencedoras
1992 - IBM - Unidade de Sumaré
(manufaturas) 1999 - Caterpillar - (manufaturas)
- Cetrel (médias empresas)
1993 - Xerox do Brasil (manufaturas)
2000 - Serasa (grandes empresas)
1994 - Citibank - Unidade GCB
(serviços) 2001 - Bahia Sul Celulose (grandes
empresas)
1995 - SERASA (serviços)
2002 - Gerdau Aços Finos Piratini
1996 - Alcoa - Unidade de Poços de (grandes empresas)
Caldas (manufaturas) - Politeno (médias empresas)
- Santa Casa de Porto Alegre
1997 - Citibank - Unidade CB (organizações sem fins lucrativos)
(serviços)
- WEG - Unidade de Motores 2003 - Dana Albarus- Div. De Cardans
(grandes empresas)
(manufaturas)
- Escritório de Eng. Joal
- Copesul (manufaturas) Teitelbaum (médias empresas)
1998 - Siemens - Unidade de 2004 - Belgo Juiz de Fora (grandes
Telecomunicações (manufaturas) empresas)
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34. Benefícios do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade)
“Os critérios de Excelência da FPNQ permitem que as empresas
estruturem um sistema de gestão orientado para a estratégia, onde a
busca por resultados se faz por meio do aprendizado permanente. Há
quatro anos entregamos o primeiro relatório de gestão. Os ‘feedbacks’
do Relatório de Avaliação nos deram diretrizes para o
aperfeiçoamento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo,
estabelecemos novos padrões de excelência que nos levaram à
obtenção do PNQ em 2004"
Cláudio Horta Mendes
Diretor da Belgo Juiz de Fora, premiada no PNQ 2004.
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35. PNQ – Sistema de Pontuação
Critérios e Itens Pontuação
1 Liderança 100
1.1 Sistema de liderança 30
1.2 Cultura da excelência 40
1.3 Análise crítica do desempenho global 30
2 Estratégias e Planos 90
2.1 Formulação das estratégias 30
2.2 Desdobramento das estratégias 30
2.3 Planejamento da medição do desempenho 30
3 Clientes 60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30
3.2 Relacionamento com clientes 30
4 Sociedade 60
4.1 Responsabilidade socioambiental 30
4.2 Ética e desenvolvimento social 30
5 Informação e conhecimento 60
5.1 Gestão das informações da organização 20
5.2 Gestão das informações comparativas 20
5.3 Gestão do capital intelectual 20
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36. PNQ – Sistema de Pontuação
Critérios e Itens Pontuação
6 Pessoas 90
6.1 Sistemas de trabalho 30
6.2 Capacitação e desenvolvimento 30
6.3 Qualidade de vida 30
7 Processos 90
7.1 Gestão de processos relativos ao produto 30
7.2 Gestão de processos de apoio 20
7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 20
7.4 Gestão econômico-financeira 20
8 Resultados 450
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100
8.2 Resultados econômico-financeiro 100
8.3 Resultados relativos às pessoas 60
8.4 Resultados relativos aos fornecedores 30
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 80
8.6 Resultados relativos à sociedade 30
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 50
Total de Pontos 1000
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37. Críticas (Mitos)
Relatos de grandes investimentos para
concorrer
Xerox (Premiada 89) US $ 800 mil
Corning (Finalista 89) 14 mil Horas
Prêmio não reflete excelência dos produtos
Cadillac (Premiada 90)
Prêmio não reflete desempenho financeiro
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38. Mito #1
Dinheiro gasto foi despendido em melhoria de
novos conjuntos de metas e iniciativas da
qualidade
Critérios, valores e filosofia são prescritivos
(O que), mas práticas e procedimentos não
(Como)
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39. O que as ganhadoras tem em comum
Companhias devem ter programas de
qualidade orientadas para o cliente que são
liderados pela gerência, alto envolvimento dos
empregados, compreensão dos processos
internos e gestão baseada nos fatos.
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40. Mito #2
Desempenho financeiro está amarrado a
variáveis externas
Mercado
Produtos substitutos
Cadeia de valor
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41. Modelos de Excelência no Mundo
Premiações existentes
76 países com programas de premiação
3 prêmios “regionais” (Ásia Pacífico,
Iberoamericano, Europeu)
Missões/objetivos mais freqüentes:
reconhecimento da excelência em desempenho
e melhores práticas, e a disseminação da
excelência em desempenho e melhores práticas
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42. Modelos de Excelência no Mundo
68% de 25 prêmios estudados, utilizaram o prêmio
americano como o modelo inicial. Alguns países o
utilizam até hoje na íntegra, (por exemplo: Equador, Nova
Zelândia, etc.)
Os fundamentos de excelência mais comuns são: foco
no cliente, liderança, valorização das pessoas, e
responsabilidade social. Esses fundamentos estão
presentes em 24 prêmios estudados
A maioria dos prêmios considera as seguintes
dimensões para resultados: clientes, produto, processos
organizacionais, fornecedores, econômico-financeiros,
mercado, pessoas, e sociedade
Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H. 42

43. Modelos de Excelência no Mundo
A quantidade de categorias de empresas
elegíveis são 5 categorias e abertas para
quaisquer tipos de empresas
Mais da metade de 33 prêmios estudados
consideram uma separação entre as categorias
de organizações privadas e públicas.
Nem todos os prêmios consideram órgãos
públicos, bem como quase 60% consideram
organizações sem fins lucrativos
Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. MUNIZ, J.; MOELLMANN, A.H. 43

44. Agradecimentos
Agradecimentos para:
Paulo Augusto Cauchick Miguel
(adaptação de material de apoio)
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