Ge 2 como garantir eficiencia

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Ge 2 como garantir eficiencia

  1. 1. livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 2
  2. 2. livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3
  3. 3. livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 2 COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL Eficiência e Sucesso para seus Negócios Como garantir a eficiência Implantando a Gestão da Qualidade
  4. 4. livro02_01-05_final SUMÁRIO 14.07.06 15:51 Page 3 Apresentação ............................................................................. 5 Capítulo 1 Questão de sobrevivência .......................................................... 6 Capítulo 2 Por onde começar ................................................................... 14 Capítulo 3 Qualidade faz a diferença ......................................................... 24 Capítulo 4 ISO 9000 ................................................................................. 42 Capítulo 5 Em busca da excelência .......................................................... 54 Capítulo 6 Melhoria contínua ..................................................................... 62 Capítulo 7 O que vem por aí ..................................................................... 70 Capítulo 8 Glossário das ferramentas ....................................................... 78 Capítulo 9 O sucesso depende de todos .................................................. 92 Sobre a autora ......................................................................... 94 Referências .............................................................................. 95
  5. 5. livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 4 Como usar a matemática financeira Como entender o mercado Como planejar o próximo passo Como vender seu peixe Como gerenciar pessoas Como cuidar de seu dinheiro Como deixar as contas em dia Como garantir a eficiência Como motivar sua equipe A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar Próximo Publicado Publicado Coleção Gestão Empresarial Como ser um empreendedor de sucesso
  6. 6. livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 APRESENTAÇÃO Page 5 Qualidade não se ganha. Conquista-se. E qualidade leva à eficiência, que, por sua vez, leva à qualidade, num círculo virtuoso que gera dividendos para todos: empresa, funcionário, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Como garantir a eficiência – Implantando a Gestão da Qualidade revela a importância de se buscar a qualidade nas pequenas e médias empresas e aponta os caminhos para chegar lá. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.
  7. 7. 13.07.06 08:49 Page 6 QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA livro02_06-13_final 6 1 Lembrando que, em muitos casos, a estrutura e recursos mais restritos. Num mercado cada vez mais competitivo, como conquistar e pela “intuição” do proprietário mente informal, guiada administração do negócio é total- manter o cliente? E, afinal, o que é qualidade e como implementar na empresa? rização da internet, Código de globalização, terceirização, popula- brasileiro aos produtos importados, últimos anos: abertura do mercado Observe alguns acontecimentos dos e dos funcionários. Defesa do Consumidor, cobrança da ço já atenda o consumidor. considere que seu produto ou servi- sempre da mesma forma, ainda que cabeça dentro da empresa e fazer ignorar a realidade nem enfiar a Ao mesmo tempo, não há como está inserida, e você não o controla. É o mundo no qual sua empresa responsabilidade ambiental e – mais recentemente – social das empresas. O que tudo isso tem a ver com seu negócio? Os acontecimentos citados acima – apenas alguns exemplos, entre tantas questões emergentes – estão em seu dia-a-dia: competição crescente, aumento da cobrança e mudanças velozes no mercado. E a tendência é continuar assim. Pequenas e médias empresas sofrem as mesmas pressões das grandes companhias, mas têm
  8. 8. livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Os desejos e as necessidades dos clientes alteram. São seres humanos mutáveis num mundo em constante mudança. A empresa tem de estar apta a satisfazê-los com mais agilidade e eficiência. Isto requer uma Gestão da Qualidade. Ou seja, organizar a empresa de tal modo que o foco seja a satisfação de Page 7 7 rendo na praia. Tenha em mente olho num rótulo pode acabar mor- Quem busca qualidade apenas de porque a dita qualidade se esvaiu. depois, não conseguem renová-la tro de um plano de marketing e, para conseguir a certificação den- menta. Há empresas que investem da Qualidade. É apenas uma ferra- da série não se traduz em Gestão 9000. No entanto, ter o certificado popularmente sinônimo de ISO No Brasil, qualidade se tornou Mais do que ISO 9000 dor e proprietário. comunidade, funcionário, fornece- garantia do sucesso, mas receitas são fórmulas mágicas nem a série de ferramentas práticas. Não ças. Para auxiliá-lo, existe uma não é nenhum bicho-de-sete-cabe- longo prazo. Ao mesmo tempo, atalhos. É necessário investir a adianta queimar etapas ou pegar paciência e persistência. Não demanda esforço, dedicação, preciso entender que esse trabalho Qualidade em tempo recorde. É implementar a Gestão da Muitos empreendedores querem Sem tanta pressa lidade da empresa. ineficazes, formalizando a má qua- Muitos empreendedores querem implementar a Gestão da Qualidade em tempo recorde. É preciso entender que esse trabalho demanda esforço, dedicação, paciência e persistência. Não adianta queimar etapas. que uma empresa pode fazer a para seguir nesse rumo. todos os envolvidos: consumidor, gestão da qualidade de processos
  9. 9. livro02_06-13_final Então, dê o primeiro passo! Page 8 Investimento real Se já estiver nessa trilha, siga em 08:49 É preciso conhecer o conceito mais frente, afinal você sabe que nesse 13.07.06 amplo da Gestão da Qualidade e caminho não se pode estagnar. 8 utilizar suas ferramentas para asse- É claro que nada se consegue num tadas ao longo deste livro. em “miúdos”, que serão apresen- sólidos conhecimentos traduzidos tem muitas dicas, embasadas em Para ajudá-lo nesse processo, exis- dinheiro, tempo e energia. trário, pode virar desperdício de se o trabalho for sério. Caso con- mento. Serão recursos bem gastos, exige, em primeiro lugar, investi- mento e à excelência. Implantá-la que atendia a domicílio, a qualida- era quase um sinônimo do médico artesanal e a prestação de serviços do a fabricação de produtos era Lá no passado, séculos atrás, quan- nou nos dias de hoje. quão abrangente esse termo se tor- Assim, será mais fácil compreender dade mudou ao longo dos anos. nhando como o conceito da quali- breve viagem no tempo, acompa- Convidamos você, leitor, para uma Afinal, o que é qualidade? gurar bases sólidas rumo ao cresci- passe de mágica ou de um dia de estava nas mãos e nos olhos do produtos que não estavam em con- incumbia-se de descartar aqueles da qualidade, quando existente, especificações técnicas. O controle para se checar se correspondia às em série, passava por uma inspeção XIX. O produto, agora fabricado industrialização, a partir do século Avance para os anos da era da produtor ou prestador de serviço. para outro. Mas é preciso começar. Qualidade significava o aperfeiçoamento constante e contínuo de todos os processos, do planejamento ao produto e serviço. E todos precisam segurar esse bastão, do proprietário ao operário.
  10. 10. livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 9 conformidade do produto. Esse foi o grande trunfo da indústria japonesa para se reerguer após a Segunda Guerra Mundial. 9 Derrotado e destruído, o país recebeu dois norte-americanos, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, que foram incumbidos da missão de orientar as lideranças qualidade e dos profissionais da desenvolvimento da questão da tas para isso, o que levou ao amostragem. Criaram-se ferramen- a inspeção passou a ser feita por Com a produção em maior escala, A industrialização se desenvolveu. rar a produção. de prevenir erros nem de aprimo- formidade. Mas não tinha o foco industriais nipônicas para melhorar área. No entanto, o foco continua- to ao produto e serviço. E todos todos os processos, do planejamen- mento constante e contínuo de qualidade significava o aperfeiçoa- Deming defendia a idéia de que ções técnicas. conformidade – com as especifica- car a conformidade – ou a não ao inspetor e à sua tarefa de che- que a qualidade não se resumia A dupla ensinou aos japoneses conquistar novos mercados. a reputação de seus produtos e va no atendimento às especifica- precisam segurar esse bastão, do O século XX trouxe uma nova con- Estratégia de negócio ções técnicas. cepção para a qualidade, que dei- trole total da qualidade. meramente aos métodos de con- da à estratégia empresarial, e não Juran, a qualidade estava associa- proprietário ao operário. Para xou de ser apenas a inspeção da
  11. 11. livro02_06-13_final se resumia apenas à esteira da o planejamento do produto e não qualidade que tinha início desde lidade. Nesse caso, porém, uma preferência justamente pela qua- mundo porque conquistaram a sores Made in Japan ganharam o Resultado: os automóveis e televi- ocorrências, ratificaram esta con- um padrão mundial, entre outras e as normas internacionais para tos do consumidor, a globalização O avanço das garantias dos direi- mente em todo o mundo. lidade se consolidou definitiva- 1980 que o novo conceito de qua- principalmente a partir dos anos Page 10 linha de produção. cepção: a qualidade como cultura 08:49 Quando os carros japoneses invada empresa, ou seja, um valor 13.07.06 diram o mercado norte-americapara todos os envolvidos. 10 no, as montadoras de lá reagi- cos. As fábricas norte-americanas queriam a qualidade dos nipôni- Fracassaram. Os norte-americanos à compra do produto nacional. ao patriotismo dando preferência maram o povo dos Estados Unidos barreira à importação e concla- passo a passo. posta aqui não é apresentar um que o trabalho é contínuo. A pro- estar nesse caminho, considerando para chegar lá. Ou melhor, para Japão, escreveu 14 orientações Deming, o guru da qualidade no A transformação ram. Elas pediram ao governo foram obrigadas a rever seus processos, a repensar sua gestão. Cultura da qualidade Enquanto no Japão Deming e Juran já eram cultuados desde os anos de 1950, nos Estados Unidos, o reconhecimento só aconteceu na década de 1980. Por isso, foi
  12. 12. 08:49 Page 11 que serão indicadas nos próximos postas em algumas das técnicas entenda o porquê das ações pro- bilidades e assumir a liderança conscientizar-se de suas responsa- despertar para o desafio, deve econômica. A administração deve Vivemos numa nova era 2. Adote a nova filosofia. 13.07.06 capítulos, a fim de colocar em É, isto sim, contribuir para que se livro02_06-13_final prática a Gestão da Qualidade na na mudança. 11 sua empresa. para escolher o que melhor se propôs. Aproveite a diversidade uma variação do que a dupla e técnicas. Boa parte deles é assunto, com muitos conceitos do produto. riorização da qualidade em massa para estabelecer a inte- Elimine a necessidade de inspeção inspeção para atingir a qualidade. 3. Acabe com a dependência da Há diversos outros estudiosos do ajusta a seu negócio. sos listados por Deming para que Apresentamos a seguir os 14 pas- Reorganize a empresa Mãos à obra! você inicie a reorganização de item, desenvolvendo relacionamen- um único fornecedor para cada custo total. Por exemplo, mude para preço. Em vez disso, minimize o compensador baseado apenas no 4. Acabe com a prática de negócio sua empresa. dade de se tornar competitivo, produtos e serviços, com a finali- sitos para o aperfeiçoamento dos 1. Crie uma constância de propó- tividade. Dessa forma, poderá aumentar a qualidade e a produ- e serviço, com o objetivo de vamente, o sistema de produção 5. Melhore, constante e definiti- tos de confiança e duradouros. permanecer no negócio e ofere- diminuir sempre os custos. Confira: cer empregos.
  13. 13. livro02_06-13_final 08:49 Page 12 que possam surgir durante a pro- 13.07.06 6. Institua o treinamento dução ou, depois, durante a utili- 12 no trabalho. da liderança é ajudar as pessoas, ções e metas dirigidos aos empre- 10. Elimine os slogans, as exorta- zação do produto ou serviço. as máquinas e os equipamentos a gados, pedindo-lhes zero defeito 7. Institua a liderança. O objetivo realizar um trabalho melhor. 11. Elimine os padrões de traba- e novos níveis de produtividade. todos possam trabalhar efetivalho (quotas) para quem trabalha 8. Afaste o medo, de forma que mente para a empresa. 9. Derrube barreiras entre os metas numéricas. administração por números e no chão da fábrica. Suspenda a departamentos. Os colaboradores lhar em equipe, tornando-se vendas, produção devem traba- seu trabalho. A atenção dos jem o trabalhador do orgulho de 12. Derrube barreiras que despo- da área de pesquisa, projetos, capazes de antecipar problemas
  14. 14. livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para simples números. Isso significa, entre outras coisas, a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e a suspensão da administração por objetivos ou por números. 13. Institua um vigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento. 14. Coloque todos da empresa para trabalhar pela transformação. Em outras palavras, a transformação é tarefa de todos. Page 13 O que você viu no capítulo 1 1 > A importância de se investir em Gestão da Qualidade. 2 > O desenvolvimento do conceito de qualidade ao longo do tempo. 3 > A qualidade como cultura da empresa e não apenas na linha de produção. 4 > Os 14 pontos básicos para iniciar a implementação de qualidade na empresa. 13
  15. 15. 13.07.06 08:56 Page 14 POR ONDE COMEÇAR livro02_14-23_final 14 2 Por meio de palestra, apresentação O pontapé inicial Quero mudar, mas como garantir o comprometimento da Gestão da Qualidade. para os líderes o significado da audiovisual ou reunião, exponha equipe? Como implementar um programa de qualidade? Como mensurar os resultados? Numa segunda etapa, escolha um balhos de implementação do pro- coordenador, que assumirá os traComprometimento. Esta é a palagrama e que, juntamente com a meiro lugar, você deve ter o firme 1. Seu comprometimento: em pri- vra-chave, o início de tudo. propósito de se guiar pelos princí- Defina a equipe que trabalhará com a satisfação dos clientes. pios de atuação e o compromisso qualidade na empresa, seus princí- diretoria, definirá a política da pios da Gestão da Qualidade. implementadas com a Gestão diretamente nas ações a serem 2. O comprometimento de sua da Qualidade. Não abra mão do controle das decisões em sua empresa. Tenha em mente que você e sua equipe são as pessoas de maior conhecimento sobre os negócios da organização. equipe: é fundamental para a reorganização da empresa a partir dos princípios da Gestão da Qualidade. Os bons resultados só serão alcançados se você e as pessoas nos cargos de comando se convencerem da importância de mudar e, principalmente, do empenho de todos para isso acontecer.
  16. 16. 08:56 Page 15 Esse grupo de trabalho vai precisar da organização. conhecimento sobre os negócios equipe são as pessoas de maior • Tenha em mente que você e sua 13.07.06 de um coordenador. De modo Escolha do coordenador livro02_14-23_final geral, é melhor que essa função todas as áreas da empresa. máximo de envolvimento com nal da direção ou gerência com o da casa, que pode ser um profissio- • Acompanhe de perto o desenvol- sua empresa. ao corpo técnico e gerencial de ria restringe-se ao assessoramento • Entenda que o papel da consulto- 15 Consultoria externa vimento dos trabalhos. seja ocupada por um funcionário Você pode optar por contratar Caso seja esse o caminho escolhi- intuito de orientar as ações. ela desenvolvido. limite a fornecer um “pacote” por • Não aceite que a consultoria se uma consultoria externa com o do, é importante observar as seguintes recomendações: • Não abra mão do controle das dades de sua organização. lizados de acordo com as especifici- • Verifique se os trabalhos são readecisões em sua empresa.
  17. 17. livro02_14-23_final 16 13.07.06 Escolha da consultoria 08:56 Acompanhe estas dicas na hora de escolher a consultoria: • Peça recomendação de empresas que já contrataram uma consultoria, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar em sua decisão. • Faça a relação custo x benefício abrangência dos serviços, os recur- os seguintes pontos: os objetivos, a • Observe se o contrato deixa claro mentais para sua empresa. parecer simples, porém são funda- As três questões abaixo podem Onde estou, para onde vou Page 16 sos envolvidos, o prazo, o preço e a E, mais do que ninguém, você deve antes de formalizar o contrato. forma de pagamento. sultoria-certificação. Lembre que o • Aonde quer chegar? • Onde sua empresa está? saber que não é fácil respondê-las: organismo de certificação a ser • O que você precisa fazer? • Não aceite a venda casada con- contratado nunca poderá ser do Assim você estará fortalecendo a nenhum organismo de certificação. que não tenha vínculo com Portanto, escolha uma consultoria para alcançá-las. as metas e o planejamento atual da empresa, bem como traçar um diagnóstico da situação Cada uma dessas respostas auxilia a mesmo grupo da consultoria. credibilidade do documento.
  18. 18. 08:56 Page 17 sões para o futuro da empresa, lar a eles? E para superá-los? • O que você precisa para se igua- você não dispõe? • O que eles oferecem de que 13.07.06 além de detectar as necessidades As respostas vão orientar as deci- livro02_14-23_final de alterações do próprio plano. 17 Responder a essas perguntas Uma mudança exige planejamento bem estruturado de acordo com as também vai ajudá-lo a estabelecer pode ser feita por meio de uma dos consumidores. Essa pesquisa relação ao perfil e às necessidades que a empresa se posicione em belecer uma comunicação para ção dos clientes. O objetivo é esta- zação de uma pesquisa de satisfa- de ser ultrapassada, por mais van- mento deve estar atenta ao risco Mesmo uma empresa líder de seg- posição de comodismo. dedor e a empresa adotem uma corrência é evitar que o empreen- Outro benefício de observar a con- Atenção integral pela empresa. as metas a serem perseguidas exigências do mercado. Consulta ao consumidor urna, de uma conversa-consulta tagem que tenha em relação ao Nessa etapa é importante a reali- num balcão, do serviço de telemar- “segundo colocado”. As respostas vão orientar as decisões para o futuro da empresa, além de detectar as necessidades de alterações do próprio plano. Uma mudança exige planejamento bem estruturado. keting, entre outras ferramentas. Quem são os concorrentes Verifique o segmento de mercado em que seu produto ou serviço se encaixa e reflita sobre as seguintes perguntas: • Quem são seus concorrentes diretos? E os indiretos?
  19. 19. livro02_14-23_final A implementação do programa de Foco nas pessoas implementação do programa de Podemos afirmar que o sucesso da O fator envolvimento Page 18 Gestão da Qualidade tem de envolGestão da Qualidade depende 08:56 ver todos os funcionários da de três pilares fundamentais, 13.07.06 empresa – inclusive os chamados assim distribuídos: 18 terceirizados, quando houver. todas as etapas, porém é especial5% a 10% do sucesso. 1) Sistemas, softwares – representa Esse envolvimento deve ocorrer em mente importante no início, para que a empresa busca, os benefícios 10% a 15% do sucesso. 2) Procedimentos – corresponde a que todos tenham consciência do e a responsabilidade de cada um Uma implementação malsucedida vel por 80% a 85% do sucesso. 3) Pessoas – esse fator é responsá- no programa. do Sistema da Gestão da Qualidade nos processos, sem envolver aque- estar centrado nas pessoas, mas ma bem estruturado que resista mento das pessoas não há progra- Isso significa que sem o envolvi- decorre do foco de atenção não les que os executam. aos primeiros meses. Em contrapartida, uma equipe envolvida será capaz de levar adiante a implementação da Gestão da Qualidade. A próxima questão que se coloca, portanto, é: como assegurar o envolvimento das pessoas? A resposta é: motive e prepare seus funcionários.
  20. 20. livro02_14-23_final 13.07.06 Motivação e preparo 08:56 O lado humano de uma empresa é fundamental para seu sucesso. Geralmente, a maior preocupação é com a concorrência. Mas é preciso perceber que, se sua Page 19 Como vimos, investir em pessoas é tra, produz e vende. sucesso de tudo que você adminis- empresa é fator decisivo para o motivar os colaboradores de sua Definir estratégias para preparar e um daqueles que estão lutando. conquista está na força de cada É como uma batalha na qual a enfrentar o mercado. coesa, ela se fortalecerá para melhoria da qualidade. motivação e manutenção da to, confiança e cooperação para a tendo o necessário clima de respei- ver a interação das equipes, man- posição de bons ouvintes e promo- Os gestores têm de assumir a resultado final. úteis e comprometidos com o decisório. Eles precisam se sentir participem ativamente do processo espaço para que os funcionários 19 tão importante quanto investir em É importante reconhecer um traba- Definir estratégias para preparar e motivar os colaboradores de sua empresa é fator decisivo para o sucesso de tudo. tecnologia. Uma empresa leva van- lho bem-feito. Seu colaborador equipe estiver bem preparada e tagem no mercado quando seus estará motivado a fazer sempre cer uma interação entre funcioná- nicação interna. É preciso estabele- Outro fator importante é a comu- Interação constante colaboradores são produtivos. rios e gestores voltada à participa- em produtividade. vez seja a melhor forma de ganhar conquistas de seus funcionários tal- Elogiar, compartilhar e premiar aprimore seus processos. dar sugestões para que a empresa melhor, a buscar idéias criativas e a ção cada vez maior e à abertura de
  21. 21. livro02_14-23_final 20 13.07.06 Ambiente de trabalho 08:56 As pessoas passam, em média, um terço de seu dia na empresa. Por isso, é preciso também que se busque a melhoria do ambiente de trabalho. Aqui, dois pontos se destacam: organização e limpeza. A ordem mantida assegura a continuidade das etapas, sensibiliza os funcionários a colaborarem para a manutenção da qualidade e os Quanto à limpeza, não é necessário e das oportunidades de melhoria. Gestão da Qualidade. Uma boa Escolha um modelo de Sistema de Mão na massa Page 20 explicar que um bom ambiente de referência é o do conjunto de nor- conscientiza da constante evolução trabalho, além de estar organiza- mas da família ISO 9000, tema A busca pela melhoria dos proces- Infra-estrutura do, precisa estar limpo. sos de qualidade requer atenção à a equipe e trabalhar para atingir os processos da empresa, integrar Qualidade, você pode identificar Por meio do Sistema de Gestão da abordado no capítulo 4 deste livro. infra-estrutura. Assim, a logística seus objetivos e os objetivos de dos produtos. • No sistema de armazenamento • Na movimentação de materiais. deve estar presente: • No controle de estoque. dores, clientes e sociedade). (funcionários) e externos (fornece- satisfação de seus clientes internos produção, no atendimento e a eficácia e a melhoria contínua na seus clientes, tendo como meta a • Na distribuição, entre outros.
  22. 22. livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Indicadores de desempenho Uma vez implementado um modelo de Gestão da Qualidade, como saber se ele está dando bons resultados? A definição de indicadores da qualidade é um aspecto fundamental da Gestão da Qualidade. Esses indicadores são utilizados para mensurar o desempenho da empresa nos mais diversos níveis. Page 21 Ao checar a qualidade e a produti- eficaz de indicadores. qualidade depende de um sistema empresa, a estratégia que deve cadores de qualidade dentro da Para construir e utilizar esses indi- Construção de indicadores 21 Por meio do Sistema de Gestão da Qualidade, você pode identificar os processos da empresa, integrar a equipe e trabalhar para atingir seus objetivos e os objetivos de seus clientes, tendo como meta a eficácia e a melhoria contínua. vidade, os indicadores proporcio- ser adotada é a de sensibilizar Portanto, a avaliação do quesito nam, entre outros itens: As pessoas-chave – entre gerentes, seus funcionários. • Melhor embasamento às decisões e supervisores – precisam discutir o • Análise da empresa com o foco da empresa. em seus problemas e não direta- necessário analisar os processos Após formatar os indicadores, é construção dos indicadores. gerenciamento de processos e a mente nas pessoas envolvidas. • Profissionalização da relação melhoria dos mesmos. ferramentas da qualidade para a da empresa e usar os métodos e entre dirigentes e colaboradores. • Ambiente de trabalho bem objetivos estão sendo alcançados. única forma segura de avaliar se os Medir os resultados das ações é a mais saudável.
  23. 23. 13.07.06 14:19 Page 24 QUALIDADE FAZ A DIFERENÇA livro02_24-41_final 24 3 Micro, Pequenas e Médias • Serviço Brasileiro de Apoio às O que a melhoria na qualidade traz de retorno para minha • associações de micro e pequenas www.sebrae.org.br); Empresas (Sebrae – empresa? Quais as diferenças entre a gestão tradicional e a Gestão da Qualidade? que, sem o auxílio de técnicas situações recorrentes do dia-a-dia cebidos pelo empreendedor. São problemas básicos passam desper- médias empresas. Muitas vezes, índice de falência das pequenas e uma das maiores causas do alto administrar bem um negócio é A falta de conhecimento para empresas; específicas, ficam sem correção. (www.mdic.gov.br). Indústria e Comércio • Ministério de Desenvolvimento, instaladas nos municípios e estados; • Secretarias de Desenvolvimento de serviço); mente, para os prestadores • associações de classe (principal- • associações do setor de atuação; • associações comerciais; (CDLs), entre outros; • Câmara de Dirigentes Lojistas Resultado: prejuízos irrecuperáveis, tempo perdido e trabalho a ser refeito. O melhor caminho é buscar conhecimento ou atualização sobre gestão de empresas em leituras sobre o assunto, consulta aos órgãos do setor, universidades e consultorias. Confira algumas instituições que podem auxiliá-lo:
  24. 24. livro02_24-41_final 13.07.06 Espelho, espelho meu 14:19 Aqui estão listados problemas identificados diariamente nas pequenas e médias empresas e que podem ser corrigidos ou evitados com a Gestão da Qualidade. Também estão relacionados desafios que podem surgir para a empresa que está implantando Page 25 25 Os exemplos foram apresentados resultar no mau atendimento e na zação leva ao desânimo, que pode Problemas básicos passam despercebidos pelo empreendedor. São situações recorrentes do dia-a-dia que, sem o auxílio de técnicas específicas, ficam sem correção. Resultado: prejuízos irrecuperáveis. pelo Sebrae e pela Federação das insatisfação dos clientes. essa forma de administração. Associações de Micro e Pequenas negócio e pôr em prática os con- começar o diagnóstico de seu como se fosse um exercício para alguma dessas situações? Confira Você enxerga sua empresa em as soluções. negócio, já que atuam em todos os rados como pontos-base para o Os funcionários devem ser conside- Desenvolva o espírito de equipe. to da empresa é essencial. nário nos projetos de melhoramen- Solução: a participação do funcio- Empresas, que orientam para ceitos e as ferramentas apresenta- setores. A empresa é os funcioná- Eles trabalham sem motivação e ção necessária aos funcionários. Muitas empresas não dão a aten- 1. Falta de motivação dos neste livro. não se dedicam como poderiam. A de treinamento para a equipe. cas de incentivo, de motivação e Gestão da Qualidade prevê técni- ponsabilidade e qualidade. A pelos trabalhos realizados com res- orgulho da equipe e satisfação rios. Demonstre sentimento de falta de comunicação e de valori-
  25. 25. livro02_24-41_final rado como a segunda casa dos fun- O ambiente na empresa é conside- 2. Segunda casa ver com assuntos que não têm liga- rios, há os que gostam de se envol- Ainda com relação aos funcioná- 3. Má recepção às idéias Page 26 cionários, onde eles passam a ção direta com a própria função. 14:19 maior parte do dia. Porém, na Eles têm idéias que podem garantir 13.07.06 maioria das vezes, a direção da bons resultados para a empresa. 26 organização não percebe isso. Solução: entenda que o processo para a manifestação de sugestões. des e realmente boa receptividade Nem sempre existem oportunidade satisfação dos clientes depende Incentive a interação das equipes e subordinado e aprenda a escutar. lho. Coloque-se na posição do nários com o ambiente de traba- e no momento corretos. for o caso, serem utilizadas no local ser averiguadas com atenção. E, se relatadas pelos funcionários devem Solução: todas as idéias e sugestões também da satisfação dos funcio- promova um clima de respeito, 4. Desatenção às necessidades confiança e cooperação, importante para a motivação e para alcan- Muitas vezes não há preocupação na ausência dele, você, dono do pela área de Recursos Humanos ou, Solução: o profissional responsável afetar o rendimento do trabalho. atendidas, é possível facilmente com a empresa. Se elas não forem podem estar diretamente ligadas cionário. Muitas dessas carências com as necessidades de cada fun- çar os resultados almejados. A Gestão da Qualidade induz desde os colaboradores até o dono da empresa a mudarem os costumes. Impõem-se desafios que descaracterizam os obstáculos e aproximam os colaboradores.
  26. 26. 14:19 Page 27 dono da empresa a mudarem os induz desde os colaboradores até o Solução: a Gestão da Qualidade 13.07.06 essas necessidades e auxiliar ou, negócio, precisa estar atento a livro02_24-41_final pelo menos, prestar a devida costumes. São impostos desafios 27 orientação ao funcionário. que descaracterizam os obstáculos e aproximam os colaboradores, transformando-os em uma equipe cada vez mais coesa. 6. Acúmulo de tarefas Empresas que adotam técnicas da Gestão da Qualidade encontram, de início, dificuldades ou resistên- negócios da empresa, porque se mesmo que possam beneficiar os quer se envolver em mudanças, A maioria dos colaboradores não 5. Resistência a mudanças cia na aceitação e compreensão da condicionam com o trabalho diário atividades de rotina. além de dividir o tempo com as empresa, dedicar-se ao programa, rar o trabalho já desenvolvido na tece porque eles deverão aprimo- mente da implantação. Isso acon- incumbidos de participar direta- maioria dos funcionários que ficam já realizado há anos. De modo torna um empecilho para o desen- natural ao comodismo, o que se soas apresentam uma tendência tes. Isso acontece porque as pes- tempo de casa são os mais resisten- sobrevivência da empresa. conseqüência, para a própria para o sucesso do programa e, por participação deles é fundamental so mostrar aos funcionários que a Solução: em primeiro lugar, é preci- geral, os funcionários com mais volvimento dos negócios.
  27. 27. livro02_24-41_final 14:19 Page 28 melhor – ações imprescindíveis 13.07.06 Faça-os compreender que, no inípara o sucesso do negócio. 28 cio, os novos processos podem também passa a ser uma questão sua implementação, o trabalho que-se à gestão estratégica. funções. Com mais tempo, dedi- Solução: delegue muitas de suas parecer complicados, porém, com de “rotina”. Assim, os preceitos nho para todos: empresa, funcio- e percebem que é o melhor cami- vam o grau de comprometimento positivos são alcançados, eles ele- empresa. Quando os resultados enraizados no cotidiano da Muitas vezes, ele acaba investin- mentos, o empresário se perde. movimentação de clientes e docu- sabe como lidar com a grande planejamento estratégico e não Quando a empresa cresce sem 8. Ausência de foco da Gestão da Qualidade ficam nários e clientes. 7. Falta de tempo ca a organização. sem definir um alvo. Isso prejudi- do em diversos tipos de mercado, O trabalho, sem uma equipe de direção, pode ficar desorganizado e prejudicado pela falta de planejamento. Em pequenas e médias empresas, toda a direção costuma ficar por conta do dono, que centraliza o poder de decisão e ainda tem o dia consumido pelas atividades da administração. Não lhe sobra tempo para observar as necessidades e os desejos dos clientes e para organizar a empresa para atendê-los sempre
  28. 28. 14:19 Page 29 será organizado e atualizado de pios e diretrizes da empresa. Tudo tégico trabalhará com os princí- viços, falhas irreparáveis podem administrar os produtos e os ser- atua no processo não souber meros problemas. Se a pessoa que A falta de organização gera inú- 10. Desorganização 13.07.06 acordo com as necessidades. Solução: um planejamento estra- livro02_24-41_final Outro ponto importante nessa surgir em qualquer etapa. 29 questão é que todos os colabora- também tomar decisões e emitam vos, tornem-se mais capacitados a a empresa participa do andamen- técnicas da Gestão da Qualidade, Solução: com a implementação de dores compartilhem dos objeti- opiniões para melhorar o desento dos processos e os conhece, 9. Desconhecimento de causa volvimento da empresa. Geralmente, quando ocorre um viços. Diminui ainda o desperdício qualidade dos produtos e dos ser- cedimentos e garante, assim, a tem documentado todos os pro- problema interno, a causa não é de materiais, dinheiro e tempo. Quando a empresa cresce sem planejamento estratégico e não sabe como lidar com a grande movimentação de clientes e documentos, o empresário se perde. Muitas vezes, ele acaba investindo em diversos tipos de mercado, sem definir um alvo. analisada. Os empresários se preocupam em resolvê-lo sem verificar onde foi sua origem. Ao trabalhar desse modo, achando que a falha foi resolvida, os problemas podem voltar a ocorrer. Solução: identifique as causas dos problemas. Com a utilização de técnicas da Gestão da Qualidade, você conseguirá descobrir os erros e irá eliminá-los com êxito para evitar que ocorram novamente.
  29. 29. livro02_24-41_final momento em que muito dinheiro perde o controle da situação, um começa a crescer. O proprietário rentabilidade quando a empresa Falta, muitas vezes, controle da 11. Descontrole de gastos tempo e dinheiro. cadoria desejada. É perda de até o local e não encontrar a mer- que não gosta de se locomover pode levar à perda do cliente, dade. Mas a falta de um produto O estoque está sempre em rotativi- Page 30 é gasto sem necessidade. Solução: neste caso, as técnicas de 14:19 Solução: antes de perder o conGestão da Qualidade vão auxiliá-lo 13.07.06 trole da situação financeira da a organizar melhor a empresa, 30 empresa, implante técnicas de para que o estoque esteja com sário tende a se acomodar, porque Diversas empresas demonstram 13. Visão de curto prazo e fortes do negócio são avaliados. material adequado. Pontos fracos Gestão da Qualidade. 12. Falta de produto a maioria dos produtos que ele uma visão de curto prazo. Não De modo geral, o pequeno empre- compra consegue vender. idealizam um planejamento estratégico, com olhar no futuro, e acabam se acomodando no que têm hoje. Vendem o famoso feijãocom-arroz e acham que está bom. Solução: fique atento às novas tendências do mercado, porque isso também diz respeito a seu empreendimento. Não é uma questão restrita apenas às grandes com-
  30. 30. 14:19 Page 31 melhores serão os clientes. A Gestão o produto e o serviço oferecidos, possível, crie, inove. Quanto melhor da empresa. é feita diretamente com o dono Nesse caso, a comunicação não o número de consumidores. Quanto maior a empresa, maior 15. Comunicação deficiente 13.07.06 da Qualidade ajuda o empresário a panhias. Atualize-se sempre e, se livro02_24-41_final estabelecer novas linhas de produção e serviço. Beneficia diretamente Solução: é essencial implantar 31 nha, um freezer está localizado ao por falta de planejamento da cozi- Por exemplo, em um restaurante, haver desperdícios são grandes. negócio da empresa, as chances de nistrativa, financeira ou do próprio Sem conhecimento da área admi- 14. Falta de conhecimento a empresa e os clientes. lado do forno. Resultado: a conta ou rejeição e é possível saber as picia uma pesquisa de satisfação rio. Permite acesso constante, pro- midores é direto com o proprietá- empresas, o contato com os consu- consumidor. No caso das pequenas um contato mais próximo com seu muitas estratégias para estabelecer sário, por sua vez, não precisa de com o cliente. O pequeno empre- métodos que aumentem o contato de energia elétrica pode ficar prioridades que os clientes buscam. A Gestão da Qualidade ajuda o empresário a estabelecer novas linhas de produção e serviço. Beneficia diretamente a empresa e os clientes. Aproveite essa facilidade. 30% mais alta. Solução: a implantação de técnicas simples da Gestão da Qualidade permite reduzir custos e otimizar resultados, que possibilitarão o melhor nível de competência, produtividade e acesso mais rápido e sólido para o crescimento da empresa.
  31. 31. livro02_24-41_final Solução: com a implantação da que desfavorecem a empresa. dos pontos que favorecem e dos O empreendedor não se dá conta 16. Pontos fortes e fracos Corredores estreitos, caixas e pro- 18. Bagunça à vista se ele tiver etiqueta, por exemplo. trar um produto pode ser evitada lho. A perda de tempo para encon- um mesmo local facilitam o traba- Page 32 Gestão da Qualidade e de algumas dutos espalhados que dificultam o 14:19 técnicas previstas por ela, o acesso prejudicam a circulação e, 13.07.06 empreendedor se torna capaz de conseqüentemente, o trabalho. 32 definir o estágio da empresa em definir ações estratégicas para sa. Após o diagnóstico, é possível para estabelecer o perfil da empre- e verifica os pontos fortes e fracos estabelecimento para os clientes, não apenas melhora a imagem do os espaços físicos da empresa. Isso para aproveitar adequadamente Solução: coloque tudo em ordem relação aos princípios da qualidade melhorar os pontos fracos e explo- como oferece maior comodidade e bém é qualidade. conforto para todos – o que tam- rar os pontos fortes. 17. Acúmulo de estoque 19. Prateleiras empoeiradas O pequeno espaço físico da empresa gera desorganização e acúmulo A limpeza é um fator importante e Solução: um processo fundamental de estoque desnecessário. é organizar o local de trabalho. afasta o consumidor. plo, significam falta de higiene e produtos empoeirados, por exem- notado a distância. Prateleiras e Elimine estoques e minialmoxarifabientes. Produtos devidamente necessária à Gestão da Qualidade. Solução: a limpeza também é dos espalhados por diversos amidentificados e concentrados em
  32. 32. 14:19 Page 33 num bom ambiente de trabalho. sa estar limpo para se transformar funcionários. Preserve a saúde das proporcionam maior segurança aos reduzem o índice de acidentes e bota de borracha ou um capacete recomendação de segurança, uma 13.07.06 Estabeleça um dia da semana para Além de organizado, o local preci- livro02_24-41_final a limpeza geral de todos os setopessoas que mantêm a empresa em 33 res. Os clientes agradecem. imagem positiva da empresa – por exemplo, não transmite uma rios, com roupas sujas e amassadas, A falta de higiene dos funcioná- ampliar os negócios e investir num Assim perdem as chances de e trabalham num mercado restrito. Muitas empresas têm visão limitada 22. Visão limitada pleno vapor. principalmente para os que traba- cliente mais qualificado e informa- 20. Falta de higiene lham com a área alimentícia. com alimentação necessitam usar passados. Aqueles que trabalham usar roupas ou uniformes limpos e ou, para aqueles que não expor- passar a ser um fornecedor global deixar de ser um fornecedor local e Solução: estude a possibilidade de do, com maior poder aquisitivo. luvas e toucas. A boa apresentação tam, se tornar um “glocal”, isto é, Solução: os funcionários devem do empregado representa a higie- aquele que atende a necessidades locais com visão globalizada. ne e imagem da empresa. 21. Risco de acidentes Pequenos acidentes nem sempre são evitados pelas empresas, que podem passar a preveni-los. Solução: muitas vezes, uma simples
  33. 33. livro02_24-41_final 14:19 Page 34 Situação 1 – Clientes versus 13.07.06 O ultrapassado e o avançado produtos e serviços 34 As técnicas para implantar uma preender melhor a diferença entre tuais. Assim, você poderá com- exemplos a partir de questões pon- mudanças, acompanhe alguns Para ficar mais claro como são as sos da empresa. ajudaram a reorganizar os proces- então. Em última instância, elas tadas e novas foram criadas desde Unidos. Muitas delas foram adap- vindas do Japão e dos Estados Brasil a partir da década de 1980, vimos, começaram a chegar ao com os especialistas. modo, são estruturados de acordo negócio. Produtos e serviços, desse mente o desenvolvimento do nião deles beneficiará substancial- empresa não acredita que a opi- voz para opinar nem reclamar. A Assim sendo, os clientes não têm palhar os processos de trabalho. rotinas da empresa, para não atra- adaptar aos procedimentos e às que os clientes é que devem se os colaboradores têm em mente Gestão tradicional: o empresário e Gestão da Qualidade, como já a administração tradicional e a empresa, a partir da comparação tem consciência de que o cliente é Gestão da Qualidade: a empresa Gestão da Qualidade de uma entre os dois tipos. a prioridade – em todos os sentidos – para sua ascensão. Assim, a organização não mede esforços para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive, superando suas expectativas, já que eles tendem a se tornar cada vez mais exigentes. Para tanto, são utilizados instrumentos sistemáti-
  34. 34. 14:19 Page 35 da empresa, entre outros instru- de conversas diretas com o gerente sugestões e reclamações ou a partir por meio de uma simples caixa de ção dos clientes. Isso pode ser feito funcionários que mantêm o conta- decisões a serem tomadas. São os tidos em equipe, assim como as que surgem na empresa são discu- incentivo à participação. Problemas com clima de cooperação e de balhos se desenvolvem em grupo, Gestão da Qualidade: todos os tra- 13.07.06 mentos. Os produtos e os serviços cos para avaliar o grau de satisfa- livro02_24-41_final são desenvolvidos e aperfeiçoados to mais estreito com os clientes 35 com base nas necessidades e nos e com as mercadorias, por isso empresa. Nesse caso, o papel das que ocorrem no dia-a-dia da estão sempre a par das situações desejos dos clientes. Situação 2 – Gerência participativa Gestão tradicional: as gerências das discutem os assuntos e ajudam a facilitadoras de suas equipes. Elas chefias é atuar como apoiadoras e pequenas e médias empresas cen- solucionar problemas. A empresa tem consciência de que o cliente é a prioridade – em todos os sentidos – para sua ascensão. Assim, a organização não mede esforços para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive, superando suas expectativas. tralizam o gerenciamento de todo o trabalho e não contam com a participação direta dos colaboradores. Dessa forma, não existe um estímulo de trabalho no grupo. Outro ponto negativo que se destaca nesses casos é com relação às soluções de problemas, às tomadas de decisões e ao planejamento do trabalho. Por envolver os funcionários, eles deveriam participar, porém tudo é idealizado somente pela gerência.
  35. 35. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 36 dono da empresa e os líderes sen- 36 Situação 3 – Recursos tem orgulho de sua equipe e modo, o alcance do melhor manifestação de idéias. Desse e não há oportunidade para Suas necessidades são ignoradas durante, pelo menos, oito horas. equipe que trabalha todos os dias esforços. Resultado: a empresa não e de metas resulta em dispersão de mento. A falta de objetivos claros definir o futuro do empreendi- negócios, no entanto, deixam de médias empresas montam seus Gestão tradicional: pequenas e Situação 4 – Propósitos lho realizado com qualidade. demonstram satisfação pelo traba- Humanos Gestão tradicional: o trabalho e a opinião dos funcionários não são valorizados pela empresa. Não há desempenho é de responsabilida- consegue concluir as ações ideali- preocupação com a satisfação da de exclusiva do funcionário. Gestão da Qualidade: consideram-se mente a seus pontos fortes. empresa está voltado exclusiva- zadas. O desenvolvimento da importantes todos os processos e vo, de motivação e de treinamento para eles –, programas de incenti- empresa – e conseqüentemente los a obter melhorias para a cio. Com o objetivo de incentivá- dos o maior patrimônio do negó- nização crescer. Eles são considera- os funcionários que fazem a orga- sa. Existe a consciência de que são para seu crescimento. oportunidades do mercado da empresa – que foca nas objetivo que orienta a produção res compartilham desse mesmo estratégico. Todos os colaborado- permanente e com planejamento atualizados com base em processo e as diretrizes são definidos e Gestão da Qualidade: os princípios todos os envolvidos com a empre- são amplamente desenvolvidos. O
  36. 36. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 37 Brichesi buscou um diferencial no mercado: empresa recorreu ao Sistema Kanban. fluxo operacional mais eficiente. Para isso, a ção da ISO 9001. O maior desafio era tornar o meses depois, a Deluma recebeu a certifica- da Qualidade estavam implementados e, três os procedimentos para o Sistema de Gestão ria para orientar os trabalhos. Em 11 meses, Sistema da Qualidade, além de uma consulto- um profissional para criar o Departamento de o Sistema de Gestão da Qualidade. Contratou presidente Devanir Brichesi decidiu implantar cação de peças seriadas. Em 1997, o diretor- com a qualidade porque trabalhava na fabri- Deluma já demonstrava grande preocupação Desde seu início, 16 anos atrás, a fundição em equipamentos. rios e 10% do faturamento sejam investidos destinadas ao treinamento dos 250 funcioná- menos 1,3% das horas trabalhadas sejam plano estratégico da empresa prevê que pelo O crescimento não levou ao comodismo. O Deluma no setor automotivo. no exterior e aumentou a participação da çou a participar de feiras do setor no Brasil e Com a certificação em mãos, Brichesi come- as possibilidades de negócios se ampliam.” prietário. “Os resultados são imensuráveis, e dramento no Sistema ISO”, destacou o pro- mos essa gestão para os padrões e o enqua- anos, fiz uma gestão própria, e em 1997 leva- de complexidade. “Durante os 12 primeiros te, trabalhando em pequena escala com gran- Uma empresa que cresceu e não se acomodou fazer as especialidades no setor, normalmen- 37
  37. 37. livro02_24-41_final 38 13.07.06 14:19 Situação 5 – Aperfeiçoamento Page 38 Situação 6 – Gerência de fizemos assim e deu certo”, como: “Está bom assim”, “Sempre tradicional são bastante comuns, tários nas organizações com gestão fora de cogitação. Alguns comen- Dessa forma, as inovações ficam se preocupam com o crescimento. nos e médios empreendedores não “sobra” um pouco, muitos peque- dinheiro supre as despesas e ainda vez, é pouco exigente. Já que o impera na empresa, que, por sua trabalhadores atrapalham a rotina é minimizada, e os conflitos entre ele. Assim, a qualidade do serviço dono da empresa e ser notado por pação em atender e satisfazer o te profissional, é comum a preocu- das chefias. Nesse tipo de ambien- quia e ocorrem sob total controle relações são baseadas na hierar- guindo os próprios objetivos. As do restante da empresa, perse- de modo independente e isolado Gestão tradicional: cada setor atua processos “Podemos deixar passar mais um e a produção da empresa. Gestão tradicional: o comodismo pouco”. Na prática, a empresa se limita a eliminar os defeitos. Gestão da Qualidade: processos, produtos e serviços recebem acompanhamento minucioso. Durante essa verificação, são relatadas as necessidades de mudanças e mensurados os valores dos consumidores. O objetivo primordial é superar as expectativas do cliente, buscando reduzir a insatisfação. Procura-se prevenir as falhas.
  38. 38. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Gestão da Qualidade: a divisão por setor não tem relevância diante do que, para todos, é o mais importante: alcançar o objetivo comum de satisfazer os clientes e os demais envolvidos com a empresa. Não há fragmentação, e as dispu- Page 39 O objetivo primordial é superar as expectativas do cliente, buscando reduzir a insatisfação. Procura-se prevenir as falhas. 39 Situação 8 – Garantia da qualidade tas internas são minimizadas. Priorizam-se as relações horizontais. são padronizados nem documenta- ções dos fatos. Cada funcionário precisão e a evitar boatos e distor- mente, de modo a informar com interna não é distribuída eficiente- Gestão tradicional: a comunicação Gestão tradicional: os processos não Situação 7 – Disseminação de informações conhece apenas a própria função e belecer níveis de tolerância. re o defeito, para corrigi-lo e esta- acontece normalmente onde ocor- siona “retrabalho”. O controle perdício de tempo, dinheiro e oca- da empresa. Isso resulta em des- sobre como lidar com a burocracia dos. Não há orientações precisas ignora o quanto sua participação é os colaboradores. Eles participam são amplamente divulgados para que não sejam dados sigilosos – nos e negócios da empresa – desde Gestão da Qualidade: objetivos, pla- importante em outras áreas. da formulação de idéias e se sen- fixado no planejamento. O controle visa à perda zero e é quista a confiança dos clientes. nos produtos e nos serviços e con- cia, a empresa oferece qualidade documentados. Como conseqüên- processos são formalizados e Gestão da Qualidade: todos os tem comprometidos com elas.
  39. 39. livro02_24-41_final 40 13.07.06 Situação 9 – Erros 14:19 Page 40 os produtos ou os serviços foram Gestão tradicional: os erros geralbre a falha. é quando o próprio cliente desco- concluídos. O que piora a situação mente são descobertos depois que rando os níveis de satisfação do cliente, moramento constante da empresa mensu- Qualidade ISO 9001:2000, que busca o apri- seguiu implantar o Sistema de Gestão de As barreiras foram superadas, e a Carci con- tivo Orlando Melo de Carvalho. do sistema”, destacou o gerente administra- damentais para o sucesso da organização e cia, a paciência e a disciplina são peças fun- mudança de cultura é grande, e a persistên- cultou o trabalho. “O desgaste para a e costumes não foi nada simples, o que difi- processos, mas superar a tradição dos usos importância do controle de Qualidade e dos para a conscientização da equipe sobre a A empresa teve de redobrar os esforços bilitação física e saúde. cialização de produtos para fisioterapia, rea- no desenvolvimento, na fabricação e comer- Qualidade começou na Carci, especializada receosos quando o Sistema de Gestão da Alguns dos funcionários antigos ficaram ponsabilidade ambiental. conquista da ISO 14000, que atesta a res- Européia. A empresa está de olho agora na mento de produtos para a Comunidade padrão de qualidade e possibilita o forneci- inclusive a certificação CE, que atesta o A empresa com 50 funcionários, hoje, tem Carvalho, que investiu no negócio próprio. idealismo de seu sócio-fundador Ivo de A Carci iniciou as atividades em 1966 pelo sador devido aos bons resultados obtidos. investimento nos últimos anos foi compen- diretamente em vendas. Ele avaliou que o fação dos clientes aumentaram e isso reflete cada ano são melhores. Os índices de satis- Segundo Orlando Carvalho, os resultados a qualidade dos produtos para a saúde. de Fabricação, um sistema que garante a Também foram adotadas as Boas Práticas auxílio de uma consultoria contratada. composta de engenheiros e técnicos, com o instalado por uma equipe técnica interna, Vigilância Sanitária (Anvisa). O sistema foi Derrubada a resistência dos funcionários conforme determina a Agência Nacional de
  40. 40. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Gestão da Qualidade: a empresa que utiliza as ferramentas da Qualidade adota medidas para evitar erros e “retrabalhos”. Dificilmente um cliente encontrará um erro no atendimento dessa organização. A prioridade é prevenir o erro. Situação 10 – Organização de processos Gestão tradicional: fica exposta à desorganização dos processos, que podem sujeitar a empresa a multas por não-cumprimento de obrigações e operações básicas e legais. Gestão da Qualidade: os processos são organizados de forma a não gerar gastos desnecessários. A empresa está aberta ao mercado e preparada para mudanças. Page 41 O que você viu no capítulo 3 1 > Como realizar o diagnóstico de sua empresa e adotar um plano de Qualidade. 2 > As diferenças de ação entre uma gestão tradicional e a Gestão da Qualidade. 41
  41. 41. 13.07.06 ISO 9000 livro02_42-53_final 42 4 09:18 O que, afinal, é ISO 9000? O que uma empresa de pequeno ou médio porte ganha com essa certificação? Qual o procedimento para obtê-la? Há diversos tipos de certificações – Page 42 que isso agrega valor à empresa e minado organismo. Mas é lógico exigências da norma de um deter- Atesta apenas que ela cumpriu as te superioridade da empresa. cação não significa obrigatoriamen- por vários organismos. Uma certifi- a gestão, entre outras – emitidas implantá-la. A ISO 9000 define uma excelente ferramenta para a Gestão da Qualidade, tornaram-se 9000. Consideradas referência para junto de normas da família ISO ficação mais conhecida é a do con- Para a Gestão da Qualidade, a certi- outras vantagens. tura de portas no mercado, entre Apesar de o termo ISO ser conhecido, há equívocos sobre o que realmente significa. No Brasil, virou sinônimo de qualidade e passou a ser usado como estratégia de marketing. pode trazer diversos benefícios, como organizar a empresa e como para o produto, para a equipe, para como melhoria da produção e aber- documentar essa organização para que ela “caminhe sozinha”, ou seja, para que todas as ações sejam conhecidas por meio de seus registros. Isso possibilita ter um raio X detalhadíssimo da organização e melhorá-la constantemente.
  42. 42. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 43 da com a ISO 9001. Dois anos depois, a filial Em 1996, sua matriz na Alemanha foi certifica- alinhar ao padrão internacional de Qualidade. Como também exporta, a empresa teve de se Nelson Noriyasu Konno. explicou o gerente industrial da Mauell, das empresas estatais é ser certificado”, concorrência pública, o primeiro requisito de seus clientes. “Para participar de qualquer série ISO 9000 para atender à exigência A Mauell do Brasil buscou a certificação da Com a implantação de programas de Qualidade, que teve início em abril de 1998. implantação do Sistema de Gestão da consultoria foi contratada para assessorar a sistema 5S para organizar o ambiente. Uma com o curso da NBR ISO 9000:9. Foi adotado o hoje tem 62 funcionários. O trabalho começou A filial brasileira foi inaugurada em 1970 e IEC, DIN, CE, entre outras. ISO, segue outras técnicas como as da ABNT, com sua exigente clientela, além das normas cações, transportes e energia. Para trabalhar ISO 9000 por exigência dos clientes brasileira conseguiu a mesma certificação. 43 Padronização). Em 1946, represen- Qualidade, a empresa conseguiu diversos O que quer dizer ISO tantes de 25 países, reunidos em Com 45 anos de existência e presente em Apesar de o termo ISO ser conheci- Londres, criaram a entidade para benefícios, como a redução das reclamações do, há equívocos sobre o que real- padronizar as normas industriais. todos os continentes, a Helmut Mauell desen- mente significa. No Brasil, virou Um ano depois, a ISO começava a dos clientes, dos produtos com defeito e do sinônimo de qualidade e passou a funcionar com sede em Genebra, volve produtos eletrônicos de automação e de ser usado como estratégia de mar- Suíça, para elaborar, coordenar e tempo de fabricação de um produto. Seu custo keting por alguns. ISO, na verdade, divulgar normas técnicas a serem visualização de processos. é a abreviatura de International reconhecidas nos países integrantes reduziu e o lucro aumentou. Organization for Standardization da organização, entre eles, o Brasil. Atende a diversos setores, como telecomuni- (Organização Internacional de
  43. 43. livro02_42-53_final 44 ISO e ABNT 13.07.06 09:18 Como uma entidade não governamental vinculada à Organização das Nações Unidas (ONU), a ISO conta com o trabalho de mais de 20 mil especialistas no mundo, reunidos anualmente em grupos técnicos para analisar, reformular e elaborar normas. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a representante do Brasil na ISO e o órgão responsável pela distribuição das normas no País. em diversos países propicia a padro- milhões de consumidores espalhados cido por milhares de organizações e padrão de normas técnicas reconhe- forma, a definição de um conjunto- nologia, ciência e intelecto. Dessa peração nas áreas de economia, tec- ras técnicas e desenvolvendo a coo- tos e serviços, eliminando as barrei- o comércio internacional de produ- O objetivo principal da ISO é facilitar seja, de acordo com os requisitos e/ou serviços em conformidade, ou capacidade de fornecer produtos espécie de diploma. Demonstra sua ISO recebem uma certificação. É uma As empresas que adotam as normas fechar contratos. diversos produtos ou serviços e dade, trocar informações sobre os der melhor na hora de aferir quali- países diferentes podem se enten- Resultado: empresas diversas de Page 44 nização de um código mundial para estabelecidos pelas normas da ISO. Normas-padrão os negócios, o “idioma ISO”.
  44. 44. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 45 administração foi informatizada por uma em todos os seus processos internos. A cia da qualidade no atendimento ao cliente e curou conscientizar todos sobre a importân- cursos para os funcionários, a empresa pro- Programa de Qualidade Total. Por meio de Com a orientação do Sebrae, implementou o Qualidade em sua empresa. bilidade pela implantação dos princípios da Limpeza, assumiu, ele mesmo, a responsa- Loc Lav Locadora de Equipamentos para O sócio-diretor Marcelo Guerra Lages, da pelos atuais sócios em 1998. Desde então, Fundada em 1996, a Loc Lav foi adquirida certificação da ISO 9000. neja iniciar a implantação do processo de de 1 milhão de reais. Agora, a Loc Lav pla- rios, a empresa teve em 2005 faturamento no tempo de atendimento. Com 20 funcioná- ção do cliente, principalmente com redução faturamento por funcionário e maior satisfa- eficiência nos processos, incremento do garantiu redução de despesas, aumento da Mas, a médio e longo prazos, o investimento A curto prazo, o custo da empresa cresceu. Depois da Qualidade Total, a vez da ISO 9000 empresa contratada. Esse trabalho também diversificou a linha de equipamentos para 45 ganham novas versões. garantiu o registro da performance dos A família 9000 A revisão é necessária para acom- locação e agregou ao portfólio a venda de Em 1987, representantes e especia- panhar avanços tecnológicos, cien- diversos setores. Foram detectados alguns listas de diversos países consegui- tíficos, entre outras necessidades todos os acessórios e produtos usados numa ram superar as divergências e con- de atualização. A versão 2000, erros, como na separação do material e no cluir o principal conjunto de nor- por exemplo, deu maior enfoque limpeza profissional, além de comercializar mas da ISO – a família 9000 –, para aos serviços, numa resposta ao atendimento às necessidades dos clientes, garantir e manter a Gestão da acelerado crescimento do setor nos máquinas novas e seminovas. Qualidade de uma empresa. Desde últimos anos. que foram corrigidos. então, elas são atualizadas e
  45. 45. livro02_42-53_final Page 46 senta processos para a melhoria 09:18 As normas ISO contínua com o objetivo de 13.07.06 Está na hora de entender a aumentar a satisfação do cliente. 46 nomenclatura da ISO e seus Gestão da Qualidade. fundamentos do Sistema de Foco: estabelecer na empresa os – Fundamentos e Vocabulário Sistemas de Gestão da Qualidade • NBR ISO 9000:2000 significados para a empresa. Ponto-chave: esclarece os termos funcionários, fornecedores e a envolvidas com a empresa, entre cliente como de todas as partes para a satisfação não apenas do Foco: melhorar o desempenho Desempenho – Diretrizes para Melhoria de Sistemas de Gestão da Qualidade • NBR ISO 9004:2000 usados na Gestão da Qualidade e comunidade em geral. • NBR ISO 9001:2000 seus fundamentos. Sistemas de Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade. como a eficiência do Sistema de que consideram tanto a eficácia Ponto-chave: fornece diretrizes – Requisitos Foco: a empresa certificada ter a capacidade de atender às exigências do cliente e estar em constante aprimoramento. Ponto-chave: especifica os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade quando a organização necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos ou serviços sempre em conformidade com o cliente. Além disso, apre-
  46. 46. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 47 PPM, a 5 NC – ambas em fase de auditoria metas são outras três certificações: a 150 2002, norma automobilística. As próximas conseguiu a certificação ISO TS 16949- Sistema de Gestão da Qualidade. Em 2004, contínua dos processos produtivos e do Desde então, a empresa busca a melhoria Norma NBR ISO 9002:1994, em 2000. clientes e a consolidação da certificação na Resultado: a conquista da confiança dos ção e conscientização profissional. Agomolas priorizou o trabalho de capacita- reduzir as reclamações dos clientes, a Para agregar qualidade a seu produto e molas de pequeno porte. Depois de ampliar A Agomolas começou há 15 anos a fabricar zado a consultoria. ções de outras empresas que já haviam utili- consultores, escolhidos a partir de informa- nesses procedimentos, a Agomolas contratou captação de novos clientes. Para orientá-la ção do capital humano, além da fidelização e dos gastos com a não-qualidade, a valoriza- dade, a melhoria no prazo de entrega, a queda zero das reclamações dos clientes por quali- tes. Os resultados foram a redução a quase respostas e soluções apresentadas aos clien- trole de qualidade, agilidade e eficiência nas melhorias nos processos produtivos e de con- Investimento para reduzir reclamações – e a ISO 14000. 47 Com o conhecimento e a interpre- a linha de produtos, atende atualmente a Gestão da Qualidade tação das normas, verifique o que Ouvir atentamente as necessidades e exigên- A espinha dorsal da ISO 9000 é o já existe na prática e quais os pro- todos os segmentos do mercado, inclusive o Sistema de Gestão da Qualidade, cedimentos e documentos a serem cias do cliente foi o primeiro passo do traba- que define a organização e docu- adotados. Você pode usar as diver- de molas especiais para a Marinha e mentação de todas as ações da sas ferramentas apresentadas no lho. A partir daí, foram direcionados investi- empresa, além do treinamento dos capítulo 8 para colocar as normas Aeronáutica do Brasil. funcionários e da avaliação de tudo da ISO 9000 em prática. mentos para treinamentos e capacitação, isso para a constante melhoria.
  47. 47. livro02_42-53_final 09:18 Page 48 Gestão da Qualidade apresentadas 13.07.06 Como adotar as normas no Capítulo 8 deste livro. 48 Confira o passo a passo para sua empresa adotar as normas da Passo 4 Passo 1 família ISO. Adquira as normas NBR ISO implementado. para checar o que já foi Sistema de Gestão da Qualidade Faça uma avaliação interna do 9000:2000, NBR ISO 9001:2000 e me-se na Associação Brasileira de Para obter a certificação, contrate Passo 5 NBR ISO 9004:2000. Para isso, inforNormas Técnicas, representante da uma organização certificadora, empresa. que fará uma auditoria em sua ISO no Brasil (www.abnt.com.br). Passo 2 de sua empresa a partir das diretri- o Sistema de Gestão da Qualidade Estabeleça, implemente e melhore Passo 3 Estude as normas. zes das normas. Para colocá-las em uma série de ações que envolvem trabalho exige conhecimento e desde que estejam capacitados. O próprios funcionários da empresa, 9000 pode ser coordenada pelos A implementação das normas ISO Fase de implementação prática, recorra às ferramentas de toda a equipe. Uma alternativa é a terceirização. Mas os funcionários da empresa também precisam ser capacitados, porque são eles que vão manter o programa. No capítulo 2, há dicas para escolher uma consultoria idônea.
  48. 48. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 49 apenas nos adequar a uma exigência de mer- Qualidade ISO 9000, inicialmente buscávamos “Com a implantação do Sistema de Gestão da atualizada para a 9001. 1999, recebeu a certificação ISO 9002, hoje empresa de certificação para a auditoria. Em Qualidade. O próximo passo foi identificar uma procedimentos, elaborando assim o Manual da Qualidade e passou a colocar no papel seus implementou o Sistema de Gestão da Com o auxílio de um consultor, a empresa do questionários e auditorias para a Naschold. tavam cada vez mais suas exigências, envian- – a maioria do setor automobilístico – aumen- Qualidade surgiu em 1997 quando os clientes A preocupação em adotar um programa de niões de análise, entre outras. ou de melhoria, manutenção planejada, reu- rotinas de Qualidade como ações corretivas garantia a constância na qualidade. Não havia sistema implementado para isso, o que não cionários, a empresa não contava com um encomenda. Fundada em 1980 e com 20 fun- fábrica de peças conformadas a frio feitas sob da Naschold Elementos de Fixação (NEF), dos em dia sempre foram as duas prioridades Qualidade no atendimento e produtos forneci- para conquistar novos clientes. manutenção dos equipamentos e a facilidade produtos, a organização geral da fábrica, a com a redução das não-conformidades dos pesas com esses programas são superadas guir a certificação em poucos meses. As des- realizadas na empresa, a expectativa é conse- Como muitas práticas dessa norma já são A Naschold agora busca a ISO/TS 16949. rotinas desnecessárias.” da norma, evitando ao máximo gerar as práticas de nossa empresa aos requisitos Sempre que possível, procuramos adequar sa, ou seja, as pessoas que a gerenciam. de Gestão da Qualidade é a própria empre- mas regras, porém quem elabora o Sistema “A norma ISO 9000 estabelece apenas algu- tempo”, disse o proprietário. empresa, os resultados vão aparecendo com o sistema for levado a sério por todos na manual e na manutenção do sistema. “Se o ção deve estar envolvida na elaboração do cio. Rolando destacou que a alta administra- uma excelente ferramenta de gestão do negó- ma, verificou-se que a ISO 9000 significava Com o tempo e a melhoria contínua do siste- sócio Rolando Naschold. do que os inicialmente previstos”, avaliou o Ferramenta para gestão de negócios cado, mas os benefícios foram muito maiores 49
  49. 49. livro02_42-53_final Na implementação do Sistema Documentar é essencial midade. Se aprovado, seguirá para lisar e verificar se está em confor- certificador vai primeiramente ana- Page 50 de Gestão da Qualidade na emprea análise dos demais documentos 09:18 sa é fundamental incluir um prodo sistema. Portanto, esse docu- 13.07.06 cesso de documentação das etapas. mento é a base do trabalho. 50 Para orientá-lo, a ISO 9000 prevê tos básicos: o manual de qualidade, Esse documento descreve os pro- • Procedimentos a elaboração de quatro documenos procedimentos, as instruções e cessos da empresa. Lembre-se de • Manual de Qualidade os registros. Apresenta o Sistema de Gestão da produto final. transformar a matéria-prima no executadas pela empresa para que os processos são as atividades Qualidade, como a empresa está processo de certificação da empre- Esse documento detalha os procedi- • Instruções organizada e como ela funciona. O sa será baseado no Manual de mentos, orientando sua execução. empresa, é obter a certificação. mo passo, se for do interesse da norma ISO 9000 em vigor, o próxi- Qualidade implementado e a Com o Sistema de Gestão da Como obter a certificação tados obtidos. Esse documento descreve os resul- • Registros Qualidade. A auditoria do órgão A dica é não escolher o certificador apenas pelo menor preço. Devem-se analisar a proposta e o histórico de certificações realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competência de seus auditores.
  50. 50. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Para isso, a empresa deve buscar um certificador credenciado pelo Inmetro. O serviço de certificação é pago e requer auditoria. A dica é não escolher o certificador apenas pelo menor preço. Devem-se analisar a proposta e o histórico de certificações realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competência de seus auditores. Page 51 51 relação de certificadores credencia- alguns sites que dispõem de uma rias, a internet pode ser útil. Há Para acessar uma lista de audito- Auditoria credenciada Exemplo de sucesso dos. Entre eles: por cima ao priorizar a qualidade. nome em sigilo – que deu a volta Paulo – que optou por manter seu do ramo de refrigerantes de São relatar a história de uma empresa Para encerrar este capítulo, vamos • Centro para Inovação e seu rumo. prova de que a empresa encontrou A certificação do ISO 9000 foi a Competitividade (www.cic.org.br), No caminho certo que dispõe de uma lista de auditores registrados e o Código de Ética Até o fim da década de 1990, havia cert9000.html), nos quais se pode ABNT (www.abntcb25.com.br/ • Inmetro (www.inmetro.gov.br) e de Auditores. encontrar uma relação de certifica- eram apelidados de “tubaineiros”. vam uma tecnologia obsoleta, produtores, que ainda emprega- midor de refrigerante. Os demais disputavam a preferência do consu- no País duas grandes marcas que dores credenciados.
  51. 51. livro02_42-53_final 52 13.07.06 09:18 Com a estabilidade da moeda e o aumento do consumo interno, uma pequena fabricante arregaçou as mangas e investiu em novos processos. Ela contratou técnicos para a administração do negócio. Foi revisto o sistema de gerenciamento, com minuciosa análise do planejamento. A equipe encarregada do desenvol- melho. Dessa forma, apenas um gem eletrônica, com leitor infraver- tituído por um sistema de checa- os lotes por amostragem – foi subs- técnica do produto – que verificava pelo controle manual da qualidade perda. O funcionário responsável mais dinâmica com menor risco de deu lugar a uma linha de produção É lógico que o processo artesanal interferência humana. de envase, rotulagem e lacre sem a além da automatização nas linhas higienização total da produção, adotado o conceito “Sala Limpa”, a partiu para as ações corretivas. Foi melhoria do todo. apresentando sugestões para a da idéia da busca pela qualidade, os funcionários se uniram em torno potencial da empresa de bebidas, Conscientes da evolução e do adotado o conceito “Defeito Zero”. Com os processos sincronizados, foi por conta do olhar eletrônico. a ser descartadas ainda na esteira, lacradas ou sem rótulos passaram As garrafas de refrigerantes mal- contribuiu para seu crescimento. relação ao custo-benefício, o que empresa grande vantagem em Esse equipamento garantiu à feitas a olho nu. Page 52 aparelho passou a executar funções A linha de refrigerantes ganhou vimento e checagem dos produtos que demandariam mais tempo, se
  52. 52. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 mais qualidade e novos sabores. As embalagens usadas, de cerveja ou de cachaça, foram substituídas por garrafas PET. Para economizar na compra de embalagens, foi adquirida no parque fabril uma sopradora para a produção dos próprios frascos. Os rótulos plásticos substituíram os de papel. Com isso, tornaram-se mais resistentes à umidade. A ilustração dos rótulos, mais coloridos, ficou mais atraente – principalmente aos olhos das crianças, clientes muito importantes nesse segmento. No relançamento da marca, procurou-se associar valor ao produto, com promoções, distribuição de brindes ou patrocínio de eventos abertos, que contribuíram para que a marca, antigamente desprezada, se tornasse popular. Finalmente, a obtenção da certificação ISO 9000 foi a evidência de que a companhia estava no caminho certo. Hoje, essa marca não tem nada mais que lembre os tempos de “tubaineira”. Ela adquiriu qualidade em suas várias áreas. Page 53 O que você viu no capítulo 4 1 > A origem, o significado e a importância da ISO 9000. 2 > As normas da ISO 9000 e seus impactos positivos para a empresa. 3 > O passo a passo para implementar as normas da família ISO. 4 > O exemplo de uma empresa de refrigerante que priorizou a qualidade. 53
  53. 53. 13.07.06 09:23 Page 54 EM BUSCA DA EXCELÊNCIA livro02_54-61_final 54 5 A ISO 9004 apresenta diretrizes ISO 9004 Como pequenas e médias empresas podem chegar ao Qualidade. O foco é otimizar para do Sistema de Gestão da para a melhoria do desempenho grau de excelência? Como é a ISO 9004? O que é o Prêmio Nacional da Qualidade? conquistar a satisfação não apenas A Gestão da Qualidade prevê a nários, fornecedores e comunidade. envolvidos com a empresa: funcio- do cliente como a de todos os melhoria contínua do desempenho referências reconhecidas para Qualidade (PNQ) servem como rios do Prêmio Nacional da As normas da ISO 9004 e os crité- performance é a excelência. • envolvimento de pessoas; • liderança; • foco no cliente; ao grau de excelência são: Os princípios da ISO para chegar Rumo ao grau máximo da empresa. O mais alto grau de alcançar o grau mais alto. À primeira vista, o nível de excelência pode parecer um patamar bem distante para as pequenas e médias empresas. Porém, não é impossível chegar lá, desde que seja realizado um trabalho de longo prazo, com determinação, dedicação e persistência. E, lembre-se de que, uma vez no nível máximo, sempre haverá o que melhorar.
  54. 54. livro02_54-61_final 13.07.06 • abordagem de processos; • abordagem sistêmica para a gestão; • melhoria; 09:23 • abordagem para a tomada de decisões; • benefícios mútuos nas relações Page 55 O nível de excelência pode parecer um patamar bem distante para as pequenas e médias empresas. Porém, não é impossível chegar lá. do pela Fundação Nacional da 55 modificações organizacionais, objetivos, desenvolvimento e futura da organização, política e que aborda temas como visão envolvimento de pessoas, princípio Um conselho é começar pelo da empresa. os, passo a passo, na estrutura desmembrar cada tópico e aplique- 9004, faça uma análise procurando Em relação aos princípios da ISO com os fornecedores. motivação à criatividade e à inova- Baldrige Nacional Quality Award – deram origem ao Malcolm para a Excelência da Qualidade e transformaram em fundamentos demais. Essas características se comum que as destacavam das apontou o que elas tinham em analisou empresas bem-sucedidas e 1980, um grupo de especialistas similar norte-americano. Nos anos O modelo do PNQ é baseado no justamente para esse fim. organizações privadas e públicas Qualidade, criada em 1991 por 39 ção e programas de treinamento e correspondente, nos Estados o maior reconhecimento da O Prêmio Nacional da Qualidade é Reconhecimento do PNQ de reciclagem, entre outros. Excelência em Qualidade de uma qualquer porte podem participar. para se chegar lá. Organizações de e também mostra os caminhos reconhece a empresa de excelência Qualidade. Atualmente, o PNQ Unidos, ao Prêmio Nacional da empresa no Brasil. Ele é organiza-
  55. 55. livro02_54-61_final cada um dos oito critérios de exce- acordo com o que é solicitado em ria e os resultados alcançados, de Qualidade, os processos de melho- seu Sistema de Gestão da devem fornecer informações sobre Prêmio Nacional da Qualidade As organizações candidatas ao Critérios de excelência duzir programas de desenvolvimen- Nesse caso, a empresa deve intro- mente à valorização das pessoas. quista da excelência visa principal- Gestão da Qualidade para a con- A implementação do Sistema de lares de outros países. riências com outras fundações simi- mente, a partir da troca de expe- Esses critérios são revisados anual- Page 56 lência da premiação: to e capacitação, além de promo- 09:23 • liderança; ver a qualidade de vida dentro e 13.07.06 • estratégias e planos; fora da organização. 56 • clientes; • pessoas; • informações e conhecimento; da Qualidade, siga os fundamentos Para concorrer ao Prêmio Nacional Conceito e prática • sociedade; • processos; da excelência que estabelecem ambiente externo. bem como entre a organização e o componentes de uma organização, interdependência entre os diversos Entendimento das relações de Visão sistêmica do PNQ para a excelência. A seguir, listamos os fundamentos da empresa. os conceitos para as práticas • resultados. Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e a longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.
  56. 56. livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 57 Inovação bem como um sistema de gestão truir e implementar estratégias, 57 organização. Capacidade de cons- com os valores e princípios da Comprometimento dos líderes Liderança e constância de propósitos competitivo. geradoras de um diferencial Implementação de novas idéias Aprendizado organizacional comum e duradouro. focar e realizar um propósito que estimule todas as pessoas a Busca o alcance de um novo nível vas dos clientes e das demais rios e às necessidades e expectati- antecipar às mudanças de cená- Capacidade da organização de se Proatividade na organização. produzindo melhorias e mudanças temas, estratégias e negócios, e aplicáveis a práticas, processos, sis- alterando princípios e conceitos partilhamento de experiências, cepção, reflexão, avaliação e com- competitividade nos mercados. tentada para o cliente e à maior à criação de valor de forma sus- do cliente e do mercado, visando Conhecimento e entendimento Foco no cliente e no mercado pela organização. sistente para o futuro desejado neamento de uma perspectiva con- e a longo prazo, permitindo o deli- tam o negócio e o mercado a curto Compreensão dos fatores que afe- Visão de futuro de conhecimento por meio de per- partes interessadas.
  57. 57. livro02_54-61_final Atuação baseada em relaciona- Responsabilidade social organização por meio de proces- Compreensão e gerenciamento da Abordagem por processos Page 58 mento ético e transparente a sos, visando à melhoria do desem- 09:23 todas as partes interessadas penho e à agregação de valor 13.07.06 (cliente, fornecedor, funcionários, para as partes interessadas. 58 proprietários e comunidade em nho, levando-se em consideração medição e análise do desempe- Tomada de decisões com base na Gestão baseada em fatos desigualdades sociais. promovendo a redução das respeitando a diversidade e culturais para futuras gerações, servando recursos ambientais e to sustentável da sociedade, pre- avaliação do Sistema de Gestão setores de atividades – realiza a tuída por especialistas de diversos Uma banca examinadora – consti- Análise de pontos interessadas na organização. às necessidades de todas as partes forma harmônica e balanceada, resultados que atendam, de Compromisso com a obtenção de Orientação para resultados geral), visando ao desenvolvimen- as informações disponíveis, da Qualidade da empresa candi- da criação de um ambiente de bem-estar, da força de trabalho e capacitação, da motivação e do nho da organização depende da Compreensão de que o desempe- Valorização das pessoas incluindo os riscos identificados. trabalho propício à participação e os pontos fortes e como melhorar. pontuações obtidas em cada item, sua Gestão da Qualidade, com as bem uma análise detalhada de Todas as empresas inscritas rece- Fundação Nacional da Qualidade. fundamentos definidos pela Qualidade, a partir dos critérios e data ao Prêmio Nacional da ao desenvolvimento das pessoas.
  58. 58. livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Palavra de quem já ganhou O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade 2003 na categoria Média Empresa. O planejamento estratégico da empresa sempre focou suas ações na marca, no cliente e na sustentabilidade para se tornar referência internacional. Os conceitos adotados foram combater o des- Page 59 59 Sistema de Preço de Custo - Grupo corporativos, exclusivamente no mentos residenciais, comerciais e to e na construção de empreendi- Teitelbaum atua no gerenciamen- Escritório de Engenharia Joal Desde sua fundação, há 44 anos, o responsabilidade social e ética. tura de 21 funcionários diretos e edificados. Opera com uma estru- mente 400 mil metros quadrados A construtora tem aproximada- e gerenciamento. vamente nesse sistema de gestão Alegre e na serra gaúcha, exclusi- empreendimentos em Porto estão sendo construídos 11 O planejamento estratégico da empresa sempre focou suas ações na marca, no cliente e na sustentabilidade para se tornar referência internacional. Os conceitos adotados foram combater o desperdício, medir resultados, ter responsabilidade social e ética. Fechado. A construtora detém 198 terceirizados. Em 1991, o perdício, medir resultados, ter 90% desse mercado. Atualmente, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum implantou o Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade. O maior desafio foi envolver a equipe durante a primeira fase do programa.
  59. 59. livro02_54-61_final Sintonia, entendimento e muito bém aderiram ao programa. pais fornecedores do Joal tam- melhorias de gestão. Os princi- pela qualidade implementando foram envolvidos no movimento colaboradores e fornecedores, Cerca de 4,5 mil pessoas, entre Satisfação do cliente menta de gestão usada pelo Joal O balanced scorecard é a ferra- tou o PNQ. dos pelo PGQP. Em 2003, conquis- Troféu Diamante, ambos outorga- dois anos seguintes, conquistou o ganhou o Troféu Ouro, e, nos processos de gestão. Em 2002, Produtividade (PGQP) em seus Programa Gaúcho da Qualidade e Page 60 treinamento foram a tônica para para o acompanhamento das prá- 09:23 que as equipes trabalhassem harticas gerenciais. Ele mede resulta- 13.07.06 moniosamente integradas. dos e facilita o entendimento do 60 Em 1996, o Joal aderiu ao processo de forma eficiente e sem burocracia. Os resultados alcançados na organização foram expressivos, culminando na melhoria da satisfação dos clientes – aumento de 45,3%, em 1997, para 99,7%, em 2005. Os sistemas de gerenciamento da qualidade e ambiental são integrados em todos os processos e instruções de serviço. O volume de obras subiu 30% ao ano em cinco anos. Todos os colaboradores recebem treinamento de política da qualidade, critérios de excelência, pro-
  60. 60. livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 cedimentos operacionais, meio ambiente, saúde, segurança, coleta de lixo seletiva e técnicas de racionalização de água e energia. São realizadas ações de responsabilidade social diretamente nas comunidades onde moram os colaboradores. Além disso, a gestão estratégica de recursos humanos prevê participação nos resultados para todos os trabalhadores. O índice de desperdício, monitorado desde a fase dos projetos, passando pela construção e conservação do imóvel, não chega a 1%, o que resulta em preços de venda altamente competitivos no mercado e em valores de rentabilidade consideravelmente atrativos a seus investidores. Page 61 O que você viu no capítulo 5 1 > As normas da ISO 9004 e os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. 2 > Os princípios da ISO para chegar ao grau de excelência. 3 > Os critérios de excelência utilizados pelo PNQ. 4 > O exemplo de uma empresa de engenharia que conquistou o PNQ. 61
  61. 61. 13.07.06 09:27 Page 62 MELHORIA CONTÍNUA livro02_62-69_final 62 6 Como a filosofia da Mentalidade Enxuta ajuda a acabar com o desperdício? Na prática, como se faz mais com menos? Todo mundo sabe que melhorar sempre é o ideal. Na teoria, portanto, não há o que contestar. Mas, na prática, como realizar a melhoria contínua? de ações mais eficientes, ou seja, dor, estabelece-se uma seqüência usuários. Para satisfazer o consumi- a partir da ótica dos clientes e O Lean Thinking foca o que é valor no Sistema Toyota de Produção. nar a filosofia de negócios baseada utilizaram esse termo para denomi- to, James Womack e Daniel Jones, Enxuta). Os especialistas no assun- o Lean Thinking (ou Mentalidade cada vez mais força nas empresas: expressão em inglês que ganha dade ao negócio. tra: menor custo e maior rentabili- da de quem já implementou mos- empresa, a experiência bem-sucedi- e a qualidade que ele quer. Para a to oferecido na hora, com o preço a satisfação do consumidor: produ- O sistema garante como resultado da demanda real pelo produto. cadeia produtiva se ajusta a partir tar ao máximo o desperdício. A e menos espaço. O princípio é evi- menos equipamento, menos tempo menos – menor esforço humano, A resposta talvez esteja numa fazer cada vez mais com cada vez
  62. 62. livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 63 sultores e mais 12 profissionais de apoio. depois de iniciado o próprio negócio, são 7 con- necessário reforçar a equipe. Hoje, 11 anos Com o aumento gradativo do trabalho, foi áreas de treinamento e consultoria financeira. de todos os serviços oferecidos aos clientes nas do escritório e ainda respondia pela execução Francisco Cavalcante cuidava da administração Com apenas uma secretária e um office-boy, do aprendizado. A redução do treinamento de lução dos casos práticos e aumentou a eficácia disquete. O uso do computador agilizou a reso- planilhas de cálculo são entregues em CD ou por 1,1 mil reais por inscrição. A apostila e as Hoje, o mesmo treinamento ocorre em 8 horas apostila impressa e uma calculadora financeira. tico à disposição dos participantes incluía uma tava 1,6 mil reais por inscrição. O material didá- Cavalcante durava, em média, 16 horas e cus- Crescimento gradativo e consistente A expansão da Cavalcante Consultores Finandois para um dia diminuiu os custos com alu- • Manter os custos do escritório sob controle. ceiros impôs três grandes desafios: • Melhorar a produtividade. O lucro da empresa cresceu com o aumento do dução de materias didáticos impressos. Também houve redução nos gastos com repro- guel de espaço e alimentação, entre outros. • Oferecer serviços acima da expectativa. tos, o que resultou em benefício para o usuário, número médio de participantes nos treinamenAssim, diversos processos foram revistos. Uma que paga 30% menos na taxa de inscrição. 63 tes. Todo o trabalho foi idealizado consultoria de 40 horas deveria ser reduzida Origem do modelo com o objetivo de investir num O ganho na satisfação do cliente foi medido A filosofia do Lean Thinking foi programa eficiente que diminuísse para 30 horas alcançando os mesmos (ou até criada pela empresa automobilísti- desperdícios e custos de produção, pela queda das reclamações e pela freqüência ca japonesa Toyota, nos anos 1950, reduzisse o tempo de produção e superiores) níveis de resultado. quando o grande desafio era supe- aumentasse a quantidade de entre- média no treinamento, que dobrou. rar as companhias norte-america- gas em prazos reduzidos. Um treinamento-padrão apresentado pela nas, muito maiores e mais eficien-
  63. 63. livro02_62-69_final Inovação organizacional Page 64 Mais com menos Naquela época, as empresas priori- 09:27 Com seu modelo “menos é mais”, zavam a rapidez nos processos e 13.07.06 o desafio proposto pela Toyota não respeitavam as necessidades e 64 era, em linhas gerais, os limites dos trabalhadores. A par- 5. ... E menores custos... 4. ... Com qualidade superior... dispostos a pagar... 3. ... Com os preços que eles estão eles querem... 2. ... No momento exato que clientes buscam... 1. Os serviços e produtos que os conseguir garantir: 6. ... Para garantir, assim, maior cional se mostrou tão importante sas. Ou seja, a inovação organiza- so também das indústrias japone- Produção, o que assegurou o suces- utilizando o Sistema Toyota de dução automobilística justamente Japão conquistou avanços na pro- Assim, durante a década de 1970, o tos foi instalado nas fábricas. so de automação dos equipamen- tir do modelo da Toyota, o proces- rentabilidade no negócio. quanto o avanço tecnológico. Aplicação do Lean Thinking Desenvolvido originalmente para a indústria de manufatura, o Sistema Toyota de Produção tem conquistado espaço em empresas de diferentes portes e em diversos setores com a denominação Lean Thinking. O termo lean origina-se do livro A Máquina que Mudou o Mundo, no qual os autores Womack e
  64. 64. livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 65 injetadas em materiais termoplásticos. Tem 290 A empresa desenvolve, fabrica e monta peças 2002, norma específica do setor automotivo. da QS 9000 e, atualmente, da ISO TS 16949 – cou as certificações da ISO 9002, em seguida, va. Ao constatar essa realidade, a Melida bus- certificado não fornece para a cadeia automoti- Quem não possui um Sistema de Qualidade mações, e a conquista de novos compradores. satisfação, evidenciada pela queda nas recla- Com os clientes, o benefício foi duplo: maior no tempo de fabricação de um produto. com o desperdício. Além disso, houve redução de produtos com defeitos, diminuiu a perda e reduzindo os custos. Com menor quantidade produtivos melhorando a performance industrial tração da área industrial através dos processos Para sobreviver, é preciso melhorar sempre funcionários, divididos em três turnos. O fatura- 65 desempenho da indústria auto- Liobino Dias de Farias, gerente do depar- Jones analisaram um abrangente mobilística japonesa diante das mento líquido ao ano é de 22 milhões de reais. estudo da indústria automobilísti- concorrentes norte-americanas tamento de Qualidade, afirma que manter um ca mundial realizado pelo MIT e européias. Todos os procedimentos para as certificações (Massachusetts Institute of A seguir, no livro Lean Thinking sistema de Qualidade certificado é um investi- Technology). Ganhou destaque no (traduzido por A Mentalidade foram executados pela equipe interna, que livro o desempenho do Sistema Enxuta nas Empresas), a dupla de mento muito alto, no entanto é visto como um Toyota de Produção, que apresen- autores mostra exemplos da utili- recebeu treinamento de empresas especializa- tava grandes vantagens em pro- zação do Lean Thinking entre requisito para a sobrevivência no segmento dutividade, qualidade e desenvol- empresas de diversas atividades das. A certificação significou a padronização dos vimento de produtos. A aplicação como caminho para a sobrevivên- de auto-peças. desse modelo, segundo os auto- cia no século XXI. processos, a diminuição dos refugos, a adminis- res, era responsável pelo alto
  65. 65. livro02_62-69_final 66 13.07.06 09:27 Page 66 Os cinco princípios Entre os diversos princípios do Lean Thinking, podemos destacar cinco pontos: 1. Valor Definir o valor é o ponto de parti- guês), escrito por Mike Rother e (Aprendendo a Enxergar, em portu- manual Learning to See penho da empresa, destaca-se o sobre temas para melhorar o desem- Em meio à extensa bibliografia Diagnóstico de desperdício da para a Mentalidade Enxuta. John Shook. a qualidade. reduzem-se os custos e melhora-se modo, aumentam-se os lucros, se manter no negócio. Desse cobrar um preço adequado para empresa buscar a satisfação e quem define o valor, e cabe à empresa. Na verdade, é o cliente essa tarefa cabe exclusivamente à Muitos empresários pensam que Os autores mostram como executi- serviço e identificar as atividades em todas as etapas do produto ou fluxo de materiais e de informações três grupos: da produção ou do serviço em É preciso separar os processos 2. Identificação do fluxo de valor vos e gerentes podem analisar o que agregam valor e aquelas que portanto, perdas para a empresa – onde ocorrem desperdícios – os autores, detectar os pontos nóstico, torna-se possível, segundo dos processos e da qualidade. importante para a manutenção • O que não gera valor, mas é • O que não gera valor. • O que gera valor. não agregam. A partir desse diag- para corrigi-los.
  66. 66. 09:27 Page 67 mente. Mesmo observando a pro- devem ser eliminados imediata- duto, eliminando a produção em ções. O consumidor “puxa” o pro- por meio de descontos e promo- fábrica, o que geralmente é feito dade de produtos no estoque da 13.07.06 dução, as empresas continuam a Os processos que não geram valor livro02_62-69_final focalizar redução de custos, númeexcesso e valorizando-o. 67 ros e indicadores a curto prazo, e é observar todo o processo, desde necedores e revendedores. O ideal definido pelo cliente como valor É o estágio no qual um processo é 5. Perfeição ignoram os processos reais de for- a criação do produto até a concrepuro e sem qualquer desperdício. departamentos. Constituir o fluxo somente dentro dos próprios dos funcionários de produzir A idéia é mudar o pensamento às atividades 3. Fluidez aos processos e tização da venda. contínuo é a melhor alternativa junto e com sucesso. A busca de ção de valores será feita em con- todo o processo. Com isso, a cria- haja conhecimento integral de revendedores –, de forma que fabricantes, distribuidores e vidos na empresa – montadores, ser idealizada por todos os envol- A busca do aperfeiçoamento deve para isso, porque esse processo melhorias é primordial. Na verdade, é o cliente quem define o valor, e cabe à empresa buscar a satisfação e cobrar um preço adequado para se manter no negócio. tem efeito imediato na redução do tempo de concepção dos produtos, de processamento de pedidos e nos estoques. 4. Produção puxada A empresa não tem a necessidade de empurrar os produtos para o consumidor e diminuir a quanti-

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