Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do setor têxtil como forma de fidelização de clientes e redução de rupturas de processos

FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Jairo Gaertner
Larissa Marchi
Marcelo Afonso Knakiewicz
Marcio Marcos Manke
Zulaica Laffin Cardoso
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory
em uma empresa do setor têxtil como forma de fidelização
de clientes e redução de rupturas de processos
Blumenau
2016

Programa de Especialização em Gestão com ênfase em Negócios
Jairo Gaertner
Larissa Marchi
Marcelo Afonso Knakiewicz
Marcio Marcos Manke
Zulaica Laffin Cardoso
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory
em uma empresa do setor têxtil como forma de fidelização
de clientes e redução de rupturas de processos
Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado à Fundação
Dom Cabral como requisito
parcial para a conclusão do
Programa de Especialização
em Gestão com ênfase em
Negócios.
Prof. Orientador: Prof. Dr. Carlos
Alves de Lima Nascimento
Blumenau
2016

AGRADECIMENTOS
Agradecemos a empresa Haco Etiquetas, que permitiu que os trabalhos e os
testes pudessem ser realizados nos ambientes da empresa.
Agradecemos também a empresa cliente da Haco, que disponibilizou tempo e
informação para desenvolvimento do trabalho.
Muito obrigado ao gerente do PPCP da Haco, Rodrigo Sampaio, quem nos
dedicou tempo e informações cruciais para a elaboração deste material.
Obrigado a Fundação Dom Cabral e aos colaboradores dela que tivemos
contato e auxiliaram a equipe a chegar ao resultado esperado.
Por fim, obrigado ao nosso orientador o Professor Doutor Carlos Alves de
Lima Nascimento, quem nos dedicou conhecimento, tempo e atenção para
finalizarmos este trabalho.

RESUMO
O presente trabalho detalha sobre o projeto de utilização da ferramenta Vendor
Managed Inventory (VMI) na Haco Etiquetas, empresa do ramo têxtil, situada em
Santa Catarina. O principal objetivo foi verificar se a ferramenta se adequa como
melhoria interna de processo e para maior fidelização de cliente. Para elaboração do
trabalho, foi realizada pesquisa bibliográfica, seguida de entrevistas com as
empresas envolvidas para levantamento de expectativas. Foi então elaborado um
escopo para realização de teste piloto, que foi realizado com sucesso, utilizando
apenas 10 itens do cliente. Como resultado, após três meses, houve redução de
50% do valor do estoque destes itens no cliente, além de ter sido anulado o principal
problema de abastecimento ao cliente, que era a falta de produtos a ponto de parar
a sua linha de produção. Para a Haco, os principais resultados foram um melhor e
mais ágil controle de produção destes itens. A utilização da ferramenta foi aprovada,
e deve ser estendida aos outros 180 produtos deste cliente, e para outros clientes-
chave que necessitarem deste controle.
Palavras-chave: Vendor Managed Inventory. Cadeia de Suprimento. Estoque.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto e todas suas fases.......................................................... 14
Figura 2 - Elementos que influenciam o VMI (FREITAS, 2014).................................................. 29
Figura 3 - Cronograma do projeto (parte 01)................................................................................. 32
Figura 4 - Cronograma do projeto (parte 02)................................................................................. 32
Figura 5 - Matriz de risco do projeto................................................................................................ 33
Figura 6 - Representação esquemática de Dashboard................................................................ 35
Figura 7 - Fluxo de Informações-fornecedor-integrador-cliente.................................................. 36
Figura 8 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto A............... 38
Figura 9 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto B............... 38
Figura 10 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto C............. 39
Figura 11 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto D............. 39
Figura 12 - Gráfico de redução de valor de estoque no cliente no período entre março de
2016 e maio de 2016 ......................................................................................................................... 40

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo de definições de um projeto........................................................................... 15
Tabela 2 - Resultado de entrevista com gerentes......................................................................... 30
Tabela 3 - Orçamento geral do projeto, mostrando custos do Cliente e da Haco ................... 33
Tabela 4 - Requisitos do Novo Processo ....................................................................................... 34
Tabela 5 - Estrutura de Informações entre Cliente e Integrador................................................. 36
Tabela 6 - Estrutura de Informações entre Fornecedor e Integrador......................................... 37

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 8
1.1. OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................................... 9
1.2. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO .................................................................................. 9
1.3. METODOLOGIA DE PESQUISA..................................................................................... 10
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 11
2.1. ESTRATÉGIA ..................................................................................................................... 11
2.2. PROJETOS ......................................................................................................................... 12
2.2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 13
2.3. GESTÃO DE PROCESSOS............................................................................................. 17
2.3.1. REDESENHO DE PROCESSOS................................................................................. 18
2.3.2. MODELAGEM DE PROCESSOS................................................................................ 19
2.3.3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................................................. 20
2.4. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ....................................................................... 21
2.4.1. FERRAMENTA PARA O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ................................... 21
2.4.1.1. ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI)......................................................... 22
2.4.1.2. ADVANCED PLANNING SCHEDULING SYSTEM (APS)................................... 22
2.4.1.3. COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND REPLENISHMENT
(CPFR) .......................................................................................................................................23
2.4.1.4. VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI) ............................................................. 25
2.4.2. COMPLEXIDADE NO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT........................................ 27
3. APRESENTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................................. 28
3.1. MODELO CONCEITUAL................................................................................................... 28
3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO ............................... 30
3.3. PROJEÇÃO DOS RESULTADOS................................................................................... 37
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 41
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 43

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1. INTRODUÇÃO
Durante o desenvolvimento do universo corporativo e toda a cadeia, que
envolve fornecedores e clientes, ocorreram diversas evoluções nesta área.
Podemos citar o método desenvolvido pela Toyota, o Sistema Toyota de Produção,
também conhecido como TPS, que permitiu uma forte integração com a sua base de
fornecedores e uma severa redução de estoques com o método denominado JIT –
Just-in-time. Desta forma, a empresa foi capaz de atender sua demanda somente
com o necessário, no tempo necessário, tendo maior visibilidade de seus estoques e
produtos em processos.
Com o passar do tempo, avanços tecnológicos foram se desenvolvendo e o
mundo corporativo percebeu que era necessário entender de forma mais precisa e
com maior visibilidade o correto posicionamento dos estoques ao longo de toda
cadeia de fornecimento. Processos com uma variabilidade grande de produtos e
clientes exigindo cada vez mais soluções customizadas trazem um desafio maior
para o gerenciamento e, por conta disto, toda a cadeia cliente-fornecedor obrigou-se
a evoluir sem perder as características de processos enxutos. Fazer mais com
menos é a palavra de ordem no ambiente de negócios da atualidade. O melhor
processo de tomada de decisão e a velocidade de resposta são fatores críticos de
sucesso para qualquer organização. Atender às necessidades dos clientes de forma
produtiva, no prazo solicitado e com a qualidade exigida pelo mesmo, demanda
articulação, capacidade de gestão e uma ampla visibilidade física e informacional
dos processos. É de suma importância também o comprometimento de todos os
atores que participam desta cadeia de fornecimento. A qualidade da gestão traz
confiança, e esta confiança em ter suas demandas atendidas contribui para a
fidelização do cliente. A falta de articulação e compromisso dos envolvidos cria
rupturas de processo que geram demandas não atendidas e desconfiança por parte
do cliente, e isto pode comprometer a credibilidade do cliente frente à organização e
comprometer sua fidelidade para com a empresa.
Toda a problemática e estudo será realizado em um contexto atual de uma
empresa do ramo têxtil que, por motivos de sigilo, não terá seu nome revelado. Esta
empresa em questão já vem implementando a ferramenta VMI com clientes de

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grande porte e que possuem uma alta demanda de produtos, o que torna o processo
ainda mais complexo.
1.1. OBJETIVO DO TRABALHO
O presente trabalho tem como temática e objetivo central de pesquisa
entender como a ferramenta VMI (Vendor Managed Inventory) pode contribuir para
que sejam garantidas informações suficientes para o processo de tomada de
decisão por ambas as partes, cliente e fornecedor. Ainda, compreender como esta
ferramenta pode contribuir para que sejam evitados choques abruptos nos
processos, rupturas que geram produções com urgência, e como pode reduzir ao
máximo o risco de ruptura de estoques, gerando maior visibilidade por conta do
fornecedor, para que assim possam melhor organizar suas demandas e
necessidades. Também será abordado como as organizações podem evoluir para
atingir processos automatizados na relação cliente-fornecedor e como estes
processos mais enxutos e confiáveis podem contribuir para a fidelização maior do
cliente.
1.2. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
O primeiro capítulo trata da introdução do trabalho, seu objetivo, estruturação
e metodologia de pesquisa, sendo possível ter uma breve ideia de como será
desenvolvido.
No segundo capítulo será apresentado o referencial teórico que suporta este
trabalho, no qual serão abordados os temas: estratégia, gestão de projetos, gestão
de processos, Supply Chain, ferramentas de gestão e softwares aplicados para a
gestão de Supply Chain. Também será realizada uma abordagem profunda da
ferramenta VMI buscando identificar seus benefícios e dificuldades.
O terceiro capítulo é destinado à elaboração do modelo conceitual, também
ao desenvolvimento propriamente dito, onde serão apresentadas a realidade
empresarial e as soluções recomendadas para a empresa objeto do estudo de caso.
Neste capítulo também será apresentado o plano de implementação da solução,
atendendo a todas as etapas previstas para uma boa gestão de projetos. Serão
detalhados os resultados alcançados e projetados com a utilização da ferramenta.

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No quarto capítulo serão apresentadas as considerações finais sobre o
trabalho desenvolvido e os benefícios que a empresa objeto do estudo poderá
conquistar com a implementação do mesmo.
Por fim, serão descritas as referências bibliográficas que serviram de base
para os estudos.
1.3. METODOLOGIA DE PESQUISA
As fases seguidas para elaboração da pesquisa do trabalho foram:
 Definição do tema e objetivo da pesquisa;
 Pesquisa bibliográfica;
 Coleta de informações e dados;
 Validação dos dados junto ao orientador;
 Elaboração do modelo conceitual;
 Desenvolvimento do trabalho;
 Análise de resultados;
 Conclusão.
Para a pesquisa foram utilizadas abordagens qualitativa e quantitativa.
Qualitativa referente ao levantamento das expectativas e etapas do projeto
estudado, e quantitativa no que diz respeito aos valores de consumo dos itens e de
dias de estoque.
O tipo de pesquisa foi exploratório, pois primeiramente foi realizado
levantamento bibliográfico, e posteriormente foram realizadas entrevistas e
analisados exemplos para facilitar a compreensão do tema.
A pesquisa foi suportada pelo método de estudo de caso único, ou seja, um
estudo de caso realizado em uma determinada empresa, e que não pode ser
reproduzido de forma idêntica.
Conforme citado na abordagem de pesquisa, o principal instrumento de
pesquisa utilizado foi a entrevista, mas também foi utilizada a observação de dados
e documentos.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. ESTRATÉGIA
A estratégia é desenvolvida ao longo do tempo, sendo reconhecida como uma
ferramenta importante par a condução dos negócios. As estratégias das
organizações usualmente objetivam um resultado superior para o negócio. (ENOKI,
2006)
Mintzberg (2000) define estratégia como uma forma de pensar no futuro,
integrada no processo decisório, com base em procedimento formalizado e
articulador de resultados e em uma programação.
O planejamento estratégico cedeu lugar à moderna estratégia que enfatiza
agora as vantagens competitivas. Foi reconhecida então como indispensável a
chamada estratégia operacional que está centrada nas operações de compra,
produção, distribuição e vendas, para conseguir vantagem competitiva e um
conveniente perfil competitivo. (ENOKI, 2006)
Deve existir um alinhamento entre visão do ambiente externo e interno à
organização, de modo a prover os recursos que promovam a sua competitividade
por meio de investimentos que representem valor para o mercado. (ENOKI, 2006)
Day (2001) afirma que estar orientado para o mercado é um fator capacitador
de estratégias mais eficientes. Tais fatores incluem: Cultura, monitoramento do
mercado, aptidões de relacionamento com o mesmo, modelo de organização e visão
estratégica.
Segundo Enoki (2006), uma empresa orientada para o mercado potencializa o
seu desempenho e o valor que entrega para os seus clientes e acionistas. A
satisfação do cliente decorrente do aumento de valor possibilita a geração de
lealdade, constituindo-se neste ponto um vínculo positivo para a lucratividade da
empresa.
Porter (1996) afirma que a escolha da estratégia é um ponto significativo do
planejamento ou replanejamento de uma empresa, pois a estratégia é uma das mais
importantes bases para garantir o sucesso. Porter ainda sustenta que o núcleo de
administração central é tríplice:

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 Definir a estratégia de posicionamento;
 Prover trade-offs;
 Promover ajustes entre atividades e funções.
Ainda segundo Porter (1996), a estratégia competitiva, para ser sustentável,
exige trade-offs. Estes ocorrem quando duas ou mais opções são incompatíveis, não
são similares, criam a necessidade de escolha por parte do consumidor e limitam
objetivamente o que a empresa oferece. Os trade-offs dificultam o enquadramento
dos concorrentes, são penetrantes pontas de lança na competição, sendo essenciais
para a estratégia, significam uma compensação balanceada, um perde-ganha de
produtos ou serviços.
2.2. PROJETOS
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo” (PMI, 2013). Um projeto se diferencia de um processo por
possuir início e término definidos. PMI (2013) lembra que o termo temporário se
aplica à sua natureza, mas não necessariamente pode-se dizer que os projetos são
de curta duração. Em sua grande maioria, os projetos são realizados para criação de
resultados duradouros. “Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O
resultado do projeto pode ser tangível ou intangível” (PMI, 2013). Como exemplo de
um projeto com resultado tangível pode-se citar o desenvolvimento de um
determinado produto, já intangível, os projetos realizados para disseminar a cultura
de uma empresa.
Um projeto nunca será idêntico a outro, mesmo que tenham o mesmo
objetivo, cada um terá suas particularidades. “Um projeto pode envolver uma única
pessoa ou muitas pessoas, uma única organização ou múltiplas unidades
organizacionais de múltiplas organizações” (PMI, 2013).
Quando se trata do mundo dos negócios, PMI (2013) explica que os projetos
são utilizados para alcançar os objetivos do plano estratégico da organização, de
forma direta ou indireta. Seguem alguns fatores decisivos para implantação de um
projeto:
 Demanda de mercado;

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 Oportunidade/necessidade estratégica de negócios;
 Necessidade de natureza social;
 Consideração ambiental;
 Solicitação de cliente;
 Avanço tecnológico;
 Requisito legal.
“A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os
projetos são executados” (PMI, 2013). Devido à já citada natureza temporária do
projeto, “[...] seu sucesso deve ser medido em termos da sua conclusão dentro das
restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco [...]” (PMI,2013).
Uma opção válida, de acordo por PMI (2013), para garantir a obtenção dos
benefícios esperados, é a realização e um período de testes, antes da entrega para
a operação permanente, quando possível.
Segundo PMI (2013), existem três formas de encerrar o projeto, a primeira
quando o objetivo é alcançado, a segunda quando se chega à conclusão de que o
resultado não será ou não poderá ser alcançado, e a última quando o cliente,
patrocinador ou financiador desejar (podendo ou não ter suas razões detalhadas).
2.2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidade,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”
PMI (2013), além disto o gerenciamento do projeto é realizado com a aplicação e
integração dos cincos grupos de processos citados abaixo:
 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Monitoramento e Controle;
 Encerramento.
A Figura 1 representa o ciclo de vida de um projeto, levando em
consideração suas fases, o tempo para execução e o nível de custos e pessoal
envolvido em cada fase.

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Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto e todas suas fases.
O gerenciamento visa à entrega eficiente dos produtos, serviços ou resultados
contratados. Portanto, de acordo com o PMI (2013), utilizando o gerenciamento de
projetos, as empresas podem aplicar conhecimentos, processos, habilidades,
ferramentas e técnicas que aumentam a probabilidade de sucesso em todos seus
projetos, independente do resultado final esperado.
As principais tarefas em um gerenciamento de projeto, de acordo com PMI
(2013), incluem a identificação dos requisitos, a abordagem das necessidades e
expectativas das partes interessadas, o controle da comunicação eficaz entre as
mesmas, o gerenciamento visando atendimento aos requisitos e entregas, e
especialmente o equilíbrio entre os conflitantes:
 Escopo;
 Qualidade;
 Cronograma;
 Orçamento;
 Recursos;
 Riscos.
Quando se trata dos conflitantes, são assim denominados, pois geralmente
possuem uma forte relação, por exemplo, ao se reduzir tempo do cronograma ou
orçamento, pode-se penalizar a qualidade e aumentar os riscos (PMI, 2013).

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Usualmente os projetos são elaborados por uma equipe formada por um
gerente de projeto, pessoal do gerenciamento e um grupo de pessoas que
executam. Todos atuam visando o alcance dos objetivos finais. Segundo PMI
(2013), a constituição da equipe pode variar muito, devendo ser composta pelo
gerente do projeto e uma equipe de pessoas de grupos diferentes, com
características, conhecimento e habilidades distintas, específicas e complementares
para o sucesso do projeto. Independente da formação da equipe, o gerente do
projeto deve atuar como líder, podendo ou não possuir grau de autoridade
organizacional sobre os membros da equipe. A Tabela 1 resume tópicos importantes
no gerenciamento de projetos.
Tabela 1 - Resumo de definições de um projeto
Gerenciamento de Projeto Organizacional
Escopo
Os projetos têm objetivos definidos. O escopo é elaborado
progressivamente durante o ciclo de vida do projeto.
Mudança
Os gerentes de projetos esperam mudanças e implementam
processos para mantê-las gerenciadas e controladas
Planejamento
Os gerentes de projetos elaboram progressivamente planos
detalhados no decorrer do ciclo de vida do projeto a partir de
informações de alto nível.
Gerenciamento
Os gerentes de projetos gerenciam a equipe do projeto para atender
aos objetivos do projeto.
Sucesso
O sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela
pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de
satisfação do cliente.
Monitoramento
Os gerentes de projetos monitoram e controlam o trabalho de
elaboração dos produtos, serviços ou resultados para os quais o
projeto foi realizado.
Para aumentar as chances de sucesso do projeto, segundo PMI (2013), o
gerente do projeto deve possuir, além das habilidades genéricas de gerenciamento,
elevado grau de conhecimento sobre o gerenciamento de projetos, capacidade de
realizar bom desempenho ao aplicar o conhecimento e possuir comportamento
relacionado ao lado pessoal, com gerenciamento de pessoas e conflitos.
O PMI divide o gerenciamento do projeto em 10 etapas, citadas e resumidas a
seguir:
 Da integração: Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários

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processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do
projeto. Escolher sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e
alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as
áreas de conhecimento.
 Do escopo: Definir e controlar o que está e o que não está incluso no projeto,
para assegurar seu sucesso.
 Do tempo: Gerenciar o término pontual do projeto.
 Dos custos: Controlar planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e custos, de modo que o projeto permaneça dentro do
orçamento.
 Da qualidade: Determinar políticas de qualidade, objetivos e
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as
quais foi empreendido, para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os
requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
 Dos recursos humanos: Organizar, gerenciar e guiar a equipe do projeto.
 Das comunicações: Assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada.
 Dos riscos: Planejar, identificar, analisar, planejar respostas e controlar os
riscos. Aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e impacto dos eventos negativos no projeto.
 Das aquisições: Comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto, gerenciar contratos e controlar mudanças, e
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
 Das partes interessadas: Identificar as pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas
das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias
de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes
interessadas nas decisões e execução do projeto. Comunicação contínua
com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,
gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento.

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2.3. GESTÃO DE PROCESSOS
Segundo Paim (2009), atualmente existe uma grande divergência sobre a
definição e o que as organizações fazem para gerir seus processos. É comum
encontrar nas corporações práticas para gestão de processos que não convergem
entre si. Ele cita ainda que essas diferenças de entendimento implicam em
dificuldades para estabilizar os limites do objetivo da gestão de processos e detalhar
suas tarefas.
A gestão de processos tem sido estudada e entendida como uma forma de
reduzir o tempo entre a identificação de um problema de desempenho nos
processos e a implementação das soluções necessárias. Contudo, para reduzir esse
tempo, as ações de modelagem e análise de processos devem estar bem
estruturadas, garantindo que os processos sejam rapidamente diagnosticados e as
soluções sejam mais facilmente identificadas o que permite, por conseguinte,
implantações no menor intervalo de tempo e custo possíveis (PAIM, 2009).
Melhorar processos é uma ação básica para as organizações responderem as
mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter
o sistema produtivo competitivo. Pode-se dizer que esse movimento mais recente de
gestão de processos está fortemente associado à adoção da tecnologia da
informação (PAIM, 2009).
Qualquer organização produtiva, seja pública, privada ou do terceiro setor,
tem, sem exceção, que coordenar o trabalho. Os mecanismos de coordenação do
trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os recursos e as
atividades estão projetados, ao modo como essas atividades são geridas no dia-a-
dia e aos meios pelos quais a organização irá gerar o aprendizado e promover as
melhorias nas operações e na forma de coordenação do trabalho em si. Assim, gerir
processos é útil para qualquer tipo de organização, já que a necessidade de
coordenar deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si
(PAIM, 2009).
Paim (2009), cita alguns benefícios da gestão de processos que seguem
abaixo:
 Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso
dos modelos de processos para construção de uma visão homogênea do

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negócio;
 Padronização dos processos em função da definição de um referencial de
conformidade;
 Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos, ampliando as
possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao desenvolvimento e
aprimoramento dos mesmos;
 Redução de tempo e custos dos processos, enfoque econômico-financeiro;
 Redução no tempo de atravessamento de produtos;
 Aumento da satisfação dos clientes;
 Aumento da produtividade dos trabalhadores;
 Redução de defeitos.
2.3.1. REDESENHO DE PROCESSOS
Segundo Valentina (2001), praticamente todos os processos de uma
organização são candidatos ao redesenho. A razão é muito simples. Os processos
evoluem ao longo de sua vida. Quando os processos são criados, para gerar um
resultado específico desejado, de acordo com a demanda do cliente externo ou
interno, em geral eles são bastante simples e diretos. No começo de sua vida
costumam ser muito eficientes. Pode passar por uma fase inicial de refinamento e
adaptação, à medida que se ganha experiência, o que aumenta sua eficácia no
ambiente organizacional específico em que se encontram. Essas alterações
costumam ser de menor importância e construtiva.
Entretanto, com o passar do tempo, o plano inicial do processo continua
evoluindo, em relação às necessidades dos clientes, às variações individuais
introduzidas pelas pessoas que trabalham nele, ao crescimento e às mudanças da
organização e às modificações nas inter-relações de processos. O plano também
muda para solucionar os problemas que vão surgindo. Essas mudanças tornam-se
mais complexas e mais sérias quanto maior o tempo de vida do processo. As
mudanças levam o processo a atingir um certo grau de institucionalização e
maturidade, mas ao mesmo tempo, começam a diminuir sua eficácia. Elas também
podem assinalar o início de uma sucessão de atividades que acabam levando o
processo ao excesso de controle e ao colapso (VALENTINA, 2001).

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O processo começa a incorporar atividades extras, em geral visando localizar
e sanar erros, a dividir a responsabilidade entre as linhas da organização e a criar
especialistas em determinadas funções. Começa a haver ambiguidade de
responsabilidade e autoridade. A redundância das atividades tona-se comum. Uma
vez acrescentadas a um processo, com intuito de contornar um problema, mesmo
temporário, as atividades tendem a tornar-se permanentes. Neste ponto é percebido
a necessidade de redesenhar o processo para devolve-lo a eficácia/eficiência
exigidas (VALENTINA, 2001).
2.3.2. MODELAGEM DE PROCESSOS
Enoki (2006) cita que a modelagem de processos de negócio: do inglês
Business Process Modeling, trata de uma linha teórica com base na reengenharia de
processos e pode contribuir com alguns propósitos, como por exemplo:
 Explicitar conhecimento;
 Entender como funciona;
 Controlar ou monitorar;
 Tomar decisões;
 Analisar alguns aspectos da organização;
 Simular o comportamento de algumas partes;
 Reprojetar e racionalizar.
Tanto o Business Process Reengineering (BPR) quanto o Total Quality
Management (TQM) necessitam que seus processos sejam desenhados. Embora a
reengenharia pura tenha insistido em evitar a busca de melhorias incrementais por
apregoar mudanças radicais, muitos autores a consideram parte de uma gestão
integrada de processos à longo prazo (ENOKI, 2006).
Enoki (2006) ainda cita que a qualidade da modelagem é uma questão
importante, na medida em que o desenho do processo passa a ser o pilar básico.
Aalst et al. (2000) propõem seis diretrizes neste sentido:
 Aderência – a sintaxe utilizada é completa e coerente e, a semântica mostra
que a estrutura e o comportamento do modelo é coerente com o mundo real;
 Relevância – selecionou um objeto relevante e utilizou uma técnica de
modelagem adequada de um modelo mínimo (um dado modelo não deve

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conter mais informações que o necessário);
 Clareza – a terminologia, denominações e visualização são claras e legíveis
para os usuários;
 Comparabilidade – terminologias e convenções utilizadas permitem a
comparação de diferentes processos (busca de uma linguagem homogênea);
 Estruturação Sistemática – utiliza todas as estruturas relevantes para
demonstrar adequadamente a realidade (integração de modelos de processos
e modelos de informações);
 Eficiência Econômica – como uma restrição das outras diretrizes, ou seja, a
avaliação do custo X benefício de se obedecer cada uma das diretrizes em
um nível viável (por exemplo: em termos de utilidade e tempo).
2.3.3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou
de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada
permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a
redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da
organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam
de mudanças. (CORREIA, 2002)
Muitas são as técnicas de representação disponíveis que auxiliam a
elaboração de diferentes tipos de mapas. Mas qualquer que seja a técnica adotada,
o mapeamento de processo segue, normalmente as seguintes etapas (CORREIA,
2002):
 Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e
outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;
 Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e
estudo dos documentos disponíveis;
 Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a
passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o
“reader” pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais

21
usuários do modelo).
Segundo Correia (2002), o mapeamento de processo é construído e
reconstruído mediante entrevistas e baseado numa série de informações reportadas
pelos atores, aqueles que racionalizam suas atividades, diretamente envolvidos no
processo. O mapa precisa mostrar nitidamente as relações entre as atividades, o
pessoal, as informações e os objetos envolvidos num determinado fluxo de trabalho.
2.4. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
O Supply Chain Management ou gerenciamento da cadeia de suprimentos
surgiu no Brasil na década de 90 e desde então tem se expandido e atraído a
atenção de diversos profissionais, principalmente de empresas onde existe uma alta
competição de mercado. O Supply Chain Management surgiu da evolução da
logística e da logística integrada, enquanto estas estavam mais focadas em
processos internos das empresas de transporte e armazenamento de mercadorias o
SCM veio com o conceito de focar em um conjunto de empresas ou fornecedores
para a produção de um determinado produto ou serviço, desde a sua matéria prima
até o consumidor final, visando a redução de custos e agregando valor a toda cadeia
de suprimentos (VIVALDINI, 2010).
Conforme Ballou (2006) as empresas devem ter uma preocupação com o
cliente e de que forma o impacto da logística dos produtos pode afetar a
rentabilidade e de que forma os serviços influenciam na fidelização deste cliente, a
compra deve ser uma experiência agradável ao cliente, desta maneira a logística
deve ser planejada para a maximização dos lucros em vez de minimizar os custos.
Vivaldini (2010) defende que o SCM surgiu de quatro vertentes principais,
gestão da produção, compras, marketing e logística. Juntas, estas quatro grandes
áreas têm expandido suas atuações de forma estruturada para além dos limites
internos das organizações com expressivos resultados e uma atuação integrada dos
processos internos e dos parceiros estratégicos externos, focando na geração de
valor ao cliente.
2.4.1. FERRAMENTA PARA O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Quando o Supply Chain Management chegou ao Brasil, na década de 90, o

22
assunto já estava sendo estudado e implementado em diversas empresas,
principalmente nos Estados Unidos. Junto com esta implementação vieram novas
ferramentas de gestão da cadeia de suprimentos. Com os avanços dos interesses
acadêmicos e estudos na área de Supply Chain, algumas destas ferramentas vem
ganhando destaque dentro das organizações. Uma das premissas básicas do
sucesso da implementação do SCM é a informação aliada a tecnologia (VIVALDINI,
2008).
2.4.1.1. ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI)
Segundo Vivaldini (2008), esta ferramenta tem o propósito de trocar
informações de forma eletrônica entre os parceiros da cadeia de suprimentos,
enviando pedidos, necessidades de reposição de materiais, avisos de recebimentos
dos produtos e entre outras informações. Atualmente, esta ferramenta é utilizada
através da internet, porém sua disseminação não é maior pois existe receio quanto a
confiança das informações, devido a plataforma atualmente ser via web.
2.4.1.2. ADVANCED PLANNING SCHEDULING SYSTEM (APS)
O APS consiste em uma classe de softwares de otimização de toda a cadeia
de suprimentos, que envolve desde o planejamento da demanda, produção e
distribuição, possibilitando conectar as decisões na cadeia de suprimento e
administrá-las de maneira integrada (CARDOSO, 2000).
O APS é uma tecnologia bem recente. No final dos anos 80 e início da
década de 90, surgiram os Finite Capacity Systems (FCS), que, como o próprio
nome diz, eram os sistemas de capacidade finita, que serviam para otimizar os
recursos relacionados com planejamento de produção, vendas e gestão de estoque,
utilizando restrições para atuar como sistema de apoio à decisão (CARDOSO,
2000).
Estes softwares são baseados na Theory of Constraints (TOC), traduzido
como Teoria das Restrições, método de administração da produção desenvolvido
pelo físico israelense Eliyahu Goldratt na década de 70, com a finalidade de resolver
problemas relacionados à logística. Com isso, ele possibilita fazer o planejamento de
uma fábrica, por exemplo, definindo quais materiais devem ser comprados,
produzidos e em que sequência esse processo deve ser encaminhado. O mais

23
importante é a redução dos estoques intermediários, gerando assim menos dinheiro
investido em forma de inventário, além de auxiliar no cumprimento dos prazos das
entregas programadas com os clientes, aumentando o nível e a qualidade do serviço
prestado (AROZO, 2000).
A eficácia do sistema APS depende diretamente da qualidade e da rapidez do
fluxo de informações. Um dos sistemas que pode garantir a qualidade e rapidez
desse fluxo é o Enterprise Resources Planning (ERP). O fundamental é que a
empresa tenha o controle dos processos (produção, compras, vendas, planejamento
e gestão) que serão objeto de otimização do APS (AROZO, 2000).
O impacto que um APS provoca na empresa e a consequente redução de
custos permitem que estes recursos sejam revertidos para a melhoria de todo o fluxo
de informações. O que é comum, principalmente quando se instala um APS que
esteja relacionado à redução dos níveis de estoque é que tenha impacto também
nos transportes (AROZO, 2000).
O nível de integração em que a empresa se encontra e a qualidade do banco
de dados que a empresa tem disponível, vão determinar a utilização de apenas
alguns módulos ou do sistema completo, mas, seja qual for o caso, o APS é
imprescindível para implementação do Supply Chain Management. (AROZO, 2000)
2.4.1.3. COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND
REPLENISHMENT (CPFR)
Surgiram nos últimos anos, como observa Arozo (2000), várias iniciativas com
o intuito de se obter ganhos de competitividade através do melhor gerenciamento do
fluxo de informações ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o uso
intensivo de tecnologia de informação e a adoção do conceito de parceria pelos
diversos participantes das cadeias.
Conhecidas genericamente como Programas de Resposta Rápida (PRR),
essas iniciativas englobam tanto procedimentos operacionais, tais como Continuous
Replenishment Program (CRP) e Vendor Managed Inventory (VMI), quanto
programas institucionais, como por exemplo, o Efficient Consumer Response (ECR).
O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é a mais recente
iniciativa nesse sentido, porém com foco específico no planejamento colaborativo
entre as empresas participantes da cadeia de suprimentos (AROZO, 2000).

24
Entretanto, o CPFR não deve ser considerado como um programa de
resposta rápida. Como o próprio nome indica, os programas de resposta rápida têm
como objetivo permitir que os fabricantes e seus clientes varejistas sejam capazes
de reagir rapidamente à demanda do consumidor final, conseguindo ao mesmo
tempo uma redução no estoque existente em toda a cadeia de suprimento e um
aumento na disponibilidade para o consumidor final (AROZO, 2000).
O CPFR também busca uma redução nos níveis de estoque, combinada com
uma melhoria nos níveis de serviço. No entanto, enquanto os PRRs buscam esse
objetivo com base no fluxo de informações sobre a demanda real do consumidor
final, o CPFR baseia-se na elaboração conjunta de previsões de venda e no
planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes
na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor industrial, varejista ou
distribuidor (AROZO, 2000).
Dessa forma, o CPFR difere dos programas de resposta rápida pelo fato de
estar focado nos processos de previsão de vendas e planejamento de ressuprimento
da produção, o que faz com que o mesmo adquira uma postura proativa em relação
à demanda final, em contraste com a lógica reativa dos PRRs. O CPFR pode ser
definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo Voluntary
Interindustry Commerce Standards (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado
por representantes de diversas empresas com o objetivo de aumentar a eficiência
das cadeias de suprimentos, particularmente no setor de varejo, pelo
estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físicos e de informações
(AROZO, 2000).
Do ponto de vista dos fornecedores, o CPFR representa uma real
oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e
dos ciclos operacionais. Isso se deve à possibilidade de realização do planejamento
de produção e distribuição da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar
ações em conjunto com o varejista, visando a uma adequação às restrições
identificadas na capacidade de produção ou distribuição (AROZO, 2000).
Ratificando o profundo impacto deste novo modelo de gestão da cadeia de
suprimentos, o Centro de Estudos em Logística da COPPEAD / UFRJ cita alguns
benefícios que as empresas envolvidas com o processo CPFR estão obtendo:
 Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo;

25
 Redução no erro de previsão;
 Redução no ciclo de ressuprimento;
 Redução nos níveis de estoque com consequente aumento no giro dos
mesmos;
 Suavização da demanda para os fornecedores;
 Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas;
 Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja;
 Aumentos no nível de serviço dos fornecedores;
 Redução dos custos de planejamento de produção.
2.4.1.4. VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
Whipple e Russel (2007) examinaram várias formas de relacionamentos
colaborativos e apresentaram uma tipologia de abordagens colaborativas,
compostas por três diferentes estágios: gestão de transações colaborativas, gestão
de eventos colaborativos e gestão de processos colaborativos. Segundo eles, o VMI
representa o primeiro tipo de colaboração, com foco na troca de dados e
alinhamento de tarefas para solução de problemas e/ou erros nas tarefas
operacionais, cujo horizonte de planejamento é de curto prazo (FREITAS, 2014).
Disney e Towill (2003), afirmam que Magee (1958) realizou a primeira
discussão sobre a prática que hoje é conhecida como VMI. Porém, foi o sucesso da
parceria entre Walmart e Procter & Gamble na década de 80 que popularizou a
iniciativa. Blaterwick (1998) sugere que o termo VMI se tornou conhecido
efetivamente com os projetos implantados por Walmart e K-mart, no começo da
década de 90 (FREITAS, 2014).
No VMI, as decisões de abastecimento, tais como quantidade requerida,
embarques e cronogramas são feitas pelo fornecedor, através do monitoramento do
nível de inventário do cliente (WALLER; JOHNSON; DAVIS, 1999). Para Reddy e
Vrat (2007), os sistemas de tecnologia da informação auxiliam o reabastecimento
dos estoques, uma vez que fornecem melhores informações relacionadas à
utilização, venda de produtos, inventário do cliente e outras informações
relacionadas à atividade de marketing. Claassen, Van Weele e Van Raaij (2008)
apontam que no VMI os níveis de serviço são acordados com o cliente e, a partir
disto, o fornecedor pode planejar sua produção e decidir a programação dos

26
reabastecimentos reduzindo, ou até mesmo, eliminando os problemas de estoque de
segurança (FREITAS, 2014).
Segundo Vivaldini (2008), o VMI foi criado na década de 90 com o objetivo de
ajudar grandes varejistas americanos a controlar seus estoques, onde inicialmente o
fornecedor inventariava e gerenciava o estoque de seu cliente, isso incluía o
processo de reposição dos produtos.
O sistema evoluiu ao longo dos anos e atualmente o fornecedor mantém o
produto num estoque consignado dentro da organização de seu cliente e recebe
somente após o consumo (VIVALDINI, 2008).
Ainda segundo Vivaldini (2008) a implementação é considerada
extremamente difícil no contexto brasileiro, pois, culturalmente as empresas relutam
em trocar informações entre seus parceiros, e, esta ferramenta requer uma sintonia,
parceria e confiança entre as partes envolvidas, já que muitas das informações
compartilhadas são confidenciais.
Entre os benefícios encontrados na literatura com a adoção da prática
colaborativa do VMI estão: melhoria do nível de serviço, redução do lead time,
aumento do giro dos estoques, redução dos stock-outs (falta de estoque), melhoria
do controle do efeito chicote, redução dos custos, redução dos custos de introdução
de novos produtos (FREITAS, 2014).
Os fornecedores se beneficiam do melhor atendimento e maior fidelização do
cliente, melhor gestão da demanda e melhor conhecimento do mercado (PIRES,
2010). Waller, Johnson, Davis (1999) mostram também que o fornecedor consegue
a estabilização da sua produção e a otimização dos custos de transporte. Nesse
sentido, Claassen, Van Weele e Van Raaij (2008) explicam que os fornecedores
conseguem alinhar seus processos produtivos com a demanda do cliente quando
trabalham com o VMI. A redução da incerteza da demanda reduz a necessidade de
estoques de segurança (FREITAS, 2014).
As empresas clientes conseguem menos custo de estocagem e menos
dispêndio de capital de giro. Elas recebem melhor atendimento do fornecedor e têm
as gestões de compra e inventário simplificadas (CLAASSEN; VAN WEELE; VAN
RAAIJ, 2008; PIRES, 2010). Sari (2007) afirma que o aumento da disponibilidade de
produtos, aumento do nível de serviço e redução dos custos de monitoramento de
estoque e realização de pedido são benefícios trazidos pelo VMI (FREITAS, 2014).

27
2.4.2. COMPLEXIDADE NO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Vivaldini (2010), cita que a complexidade no Supply Chain Management
depende da quantidade de organizações presentes nos processos da cadeia e a
quantidade de produtos envolvidos em cada processo interno. É de suma
importância um alto nível de colaboração entre as empresas, o desafio é evitar
rupturas nos processos e administrar os riscos eminentes.
Conforme Ballou (2006) é fundamental determinar a quantidade das
instalações e suas reais atribuições pois além de aumentar ou reduzir o número de
fornecedores de uma cadeia, teremos o estoque de produtos. Este custo do estoque
tem impacto na venda ao cliente e coloca a agilidade e flexibilidade em risco. Ballou
(2006) conclui que por conta disto a cadeia de suprimentos deve estar em perfeita
simetria, contribuindo para a redução de custos globais sem afetar margens de
fornecedores e, consequentemente, satisfazendo o consumidor final.

28
3. APRESENTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
3.1. MODELO CONCEITUAL
Claassen, Van Weele, Van Raaij (2008) sugerem que a efetiva implantação
do VMI envolve uma abordagem multifuncional e interorganizacional. Após revisão
da literatura, eles identificaram quatro capacitadores do VMI: qualidade do
relacionamento, qualidade da informação, compartilhamento de informações e
qualidade dos sistemas de informação e de comunicação. Falhas nesses
capacitadores resultam em implantações malsucedidas na prática do VMI (FREITAS,
2014).
Pires (2010) mostra que, muitas vezes, o VMI é adotado equivocadamente na
prática. Algumas empresas tentam aplicar o VMI simplesmente para transferir os
custos de estoque aos seus fornecedores ou para se livrar da responsabilidade de
promover um planejamento detalhado e de qualidade para gerenciar seus
inventários. Danese (2006) argumenta que estes comportamentos muitas vezes
ocorrem pela presença de metas contrastantes entre os membros da cadeia de
suprimentos. Vigtil (2007) defende ainda que para obter transparência e visibilidade
da demanda, é fundamental que os clientes estejam dispostos a fornecerem os
dados. O cliente deve ser capaz de fornecer projeções de qualidade enquanto os
fornecedores devem ser capazes de suprir as demandas (FREITAS, 2014).
Sari (2008) apud Freitas (2014) identifica alguns fatores de insucesso na
adoção do VMI, tais como: divisão de dados não acurados ou desatualizados, falta
de tecnologia de informação adequada, falta de confiança mútua. Outro ponto
destacado por ele é a falha na previsão da demanda, uma vez que é feita
isoladamente pelo fornecedor e não envolve os varejistas.
Freitas (2014) ainda cita que os estudos realizados por Sari (2008) mostram
que a acurácia das informações de inventário também impacta no desempenho das
iniciativas de colaboração. Cita também que Reddy e Vrat (2007) complementaram
estes estudos, apontando que os casos de insucesso ocorrem quando as empresas
não utilizam os dados efetivamente para planejamento da produção, e continuam
produzindo para estocagem, quando há falta de integração dos sistemas, limitação
da visibilidade de inventários e ordens.

29
Figura 2 - Elementos que influenciam o VMI (FREITAS, 2014)
Freitas (2014) explica que os elementos comportamentais estão relacionados
à disposição das empresas em colaborar na cadeia de suprimentos. Através da
confiança, as empresas compartilham crenças convergentes, permitindo a
colaboração. Já os elementos culturais estão diretamente relacionados à cultura
organizacional, influenciando a implantação e manutenção das práticas
colaborativas. É importante que as empresas envolvidas se livrem da estrutura
funcional e orientem-se a partir de atividades multifuncionais, uma vez que as
fronteiras internas à organização e entre as empresas restringem o fluxo de
informação e minimizam a confiança entre os parceiros. E por fim, explica que os

30
elementos físicos estão relacionados com a tecnologia e os recursos necessários
para viabilizar a implantação da prática do VMI. Freitas (2014) cita Barrat (2004),
que sugere que os participantes da colaboração devam estar preparados para
comprometer recursos financeiros e não-financeiros tanto nos estágios iniciais,
quanto nos estágios avançados da colaboração, na forma de tempo, dinheiro,
treinamento, atualização de tecnologias, etc.
3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO
Para compreender melhor o contexto do projeto e sua implementação,
optamos por realizar uma entrevista com os envolvidos no projeto que se
posicionam no alto da pirâmide hierárquica. Sendo assim, foram entrevistados o
gerente geral da Haco e o gerente geral da empresa Cliente. O resultado da
entrevista com ambos está exposto na Tabela 2 abaixo.
Tabela 2 - Resultado de entrevista com gerentes
Elementos Barreiras Fatores Críticos de Sucesso
Comportamentais
- Médio nível de confiança devido a
variação da disponibilidade produtiva
provocada pela alta variabilidade de
produtos no fornecedor
- Médio nível de confiança devido a falhas
nas informações que ocorreram ao longo
do piloto e são geradas pela falta de
gestão da informação real de estoque do
cliente
- Diálogo constante entre
fornecedor e cliente
- Compartilhamento total do
calendário de eventos por parte
do cliente
- Controle total do planejamento
da produção do fornecedor
Culturais
- Processo não bem estruturado ao longo
do piloto
- Equipes que compõem o projeto
multifuncionais e muito bem
orientadas
- Maior visibilidade para o
fornecedor eliminando o efeito
chicote
- Apoio total da diretoria por
ambas as partes
Físicos
- Forte receio sobre falhas do sistema e
da informação gerada
- Orçamento aprovado e
disponível para o projeto
- Tecnologia desenvolvida sobre
medida para a situação

31
Nas reuniões realizadas entre as empresas foram discutidos alguns pontos
importantes que deram sustentação ao projeto.
• Obter o patrocínio da alta gerência. Eles devem ter ciência do esforço que
será necessário e dos recursos que serão investidos;
• Conseguir o apoio de todos os envolvidos. É preciso que toda a equipe
entenda o objetivo do projeto e seus benefícios, assim como seu
funcionamento, independente se sua participação é direta ou indireta;
• Fornecedor e Cliente devem possuir ampla visualização das informações,
compartilhando os mesmos dados que devem estar atualizados, garantindo
que setores e funcionários das duas partes tomem decisões com base
somente em informações confiáveis. Essas medidas prevenirão problemas e
questionamentos no futuro e fortalecerão a parceria;
• O Cliente repassa ao Fornecedor o histórico de consumo de cada um dos
itens de um período regular, assim como sua previsão de vendas. Isto
permitirá ao fornecedor criar um plano de produção que não esteja baseado
somente no histórico de pedidos do cliente (que pode levar a decisões
incorretas);
• As empresas estabelecem, em comum acordo, as regras e políticas que irão
nortear todo o processo como: níveis de estoque mais indicados para cada
produto, as fórmulas utilizadas para identificar o momento ideal para novas
compras, as quantidades padronizadas por pedido, turnos de inventário,
frequência de entregas, mudanças no catálogo de produtos, entre outros;
• Planejar exaustivos testes no sistema de intercâmbio de dados, para garantir
a integridade das informações transmitidas. As quantidades em estoque no
cliente devem estar corretamente refletidas no sistema do fornecedor. Para
isso, sugeriu-se simulações com diversos itens em diferentes categorias.
Na sequência, estabeleceu-se três principais fases para o projeto. Na primeira
delas, denominada de Planejamento, foram construídos o cronograma, o orçamento
a matriz de risco e a tabela de requisitos.
A elaboração do cronograma macro teve a participação das entidades
envolvidas, e nele foram registradas as principais etapas do projeto, sendo que,

32
cada uma das empresas montou seu próprio cronograma relacionado às atividades
internas. As Figuras 3 e 4 se referem ao cronograma macro.
Figura 3 - Cronograma do projeto (parte 01)
Figura 4 - Cronograma do projeto (parte 02)

33
Para a confecção do orçamento, tanto a Haco, quanto seu cliente, levantaram
os custos para a implantação do VMI em cada uma das partes de forma
independente, buscando a aprovação junto à direção de cada empresa. Os custos
para desenvolvimento do portal colaborativo foram assumidos pela Haco, uma vez
que o objetivo é utilizar o VMI como serviço diferenciado e estender para outros
clientes. A Tabela 3, apresentada a seguir, apresenta os custos totais do projeto.
Tabela 3 - Orçamento geral do projeto, mostrando custos do Cliente e da Haco
Orçamento Geral - Projeto VMI
Recurso Descrição da Atividade Referência Valor
Integrador
Implementar a integração dos arquivos para a
ferramenta VMI para a empresa Haco Etiquetas e
seus clientes, com a construção e liberação de um
Dashboard no portal colaborativo
Valor único R$ 15.000,00
Total Integrador R$ 15.000,00
Haco Definição do escopo 32 horas R$ 2.560,00
Haco Levantamento de requisitos 80 horas R$ 6.400,00
Haco Proposta de implementação 32 horas R$ 2.560,00
Haco Desenvolvimento das implementações 320 horas R$ 9.600,00
Haco Testes, implantação e acompanhamento 64 horas R$ 4.480,00
Total Haco R$ 25.600,00
Cliente Adequação do sistema ERP Valor único R$ 12.700,00
Total Fornecedor R$ 12.700,00
Total do Projeto R$ 53.300,00
A Figura 5, apresentada abaixo, representa a matriz de risco elaborada pela
equipe para identificar os pontos a se ter alto controle e possíveis soluções em caso
de ocorrência para evitar que o projeto falhe.
Figura 5 - Matriz de risco do projeto

34
Os itens da Tabela 4 que estão como responsabilidade Cliente e Fornecedor
foram tratados internamente nas respectivas empresas pelas equipes secundárias
em conjunto com a equipe principal. Os itens com responsabilidade “ambos”, foram
tratados em conjunto pela equipe principal.
Tabela 4 - Requisitos do Novo Processo
REQUISITOS DO NOVO PROCESSO RESPONSÁVEL
Definir quais materiais participarão do programa de remessas VMI
entre Cliente e Fornecedor (Característica)
Cliente
Disponibilizar informação de posição de estoque dos itens de VMI
do Cliente (Diário)
Cliente
Disponibilizar informação de previsão dos itens de VMI do Cliente
(Mensal)
Cliente
Permitir a parametrização de informações de estoque /
planejamento (Estoque máximo / Estoque mínimo / etc.)
Cliente
Disponibilizar informações de estoque / planejamento (Estoque
máximo / Estoque mínimo / etc.)
Cliente
Definir papéis e responsabilidades Cliente / Fornecedor sobre a
operação e acordos comerciais (Jurídico)
Ambos
Permitir o monitoramento dos estoques Cliente + Fornecedor Fornecedor
Permitir o envio do calendário de planejamento do almoxarifado Cliente
Definir a tratativa via recebimento físico/fiscal para itens VMI
(Agrupar pedidos VMI com demais?)
Ambos
Definição do processo de compras para VMI Cliente
Solicitar criação de pedido no Cliente para atendimento VMI Fornecedor
Coletar informações recebidas e criar o pedido de compra Cliente
Atender as necessidades do planejamento no PPCP do Cliente Cliente
Permitir utilização para multi-plantas de todos os requisitos acima Ambos
Definir metodologia de cálculo de dias de estoque do Cliente Cliente
Definir padrão da interface de comunicação e layout entre
Fornecedor / Integrador / Cliente
Ambos
Na sequência, foi definida a equipe principal do projeto, composta por sete
membros, três da parte do fornecedor e quatro da parte do cliente, sendo todos
integrantes dos setores de PPCP (Planejamento Programação e Controle da
Produção) e da TI (Tecnologia da Informação), ficando o gerente do PPCP do
fornecedor como líder do projeto. Em ambas empresas foram criadas equipes

35
secundárias, compostas por funcionários de outras áreas como Compras,
Suprimentos, Logística, entre outras, com o propósito de estruturar e alinhar os
processos internos, dando aderência ao programa de VMI que seria incorporado às
empresas.
Estabeleceu-se que as informações pertinentes ao VMI estariam disponíveis
para ambas por intermédio de um Dashboard, conforme demonstrado pela Figura 6,
no portal do Integrador, empresa terceirizada que atualmente trafega as informações
pertinentes ao EDI existente entre elas.
Figura 6 - Representação esquemática de Dashboard
No Dashboard estarão visíveis as informações dos Dias de Estoque no
Cliente e no Fornecedor, a Meta de Dias de Estoque para o Cliente e para o
Fornecedor, o Código do Fornecedor e o Código do Cliente. Dependendo das
configurações, será possível visualizar informações extras como: Nome do Produto,
Código EAN e Unidade de Medida do Produto.
A Figura 7 apresentada abaixo, detalha como será o fluxo das informações
entre as três entidades: Fornecedor, Integrador e Cliente.

36
Figura 7 - Fluxo de Informações-fornecedor-integrador-cliente
Determinou-se que para o intercâmbio das informações seria adotado o
mesmo padrão utilizado pelas empresas no processo de EDI, que se trata de
arquivos .csv, disponibilizados via FTP.
A Tabela 5 demonstra a estrutura de informações que serão trafegadas do
Cliente para o Integrador, e deste para o Fornecedor. Como o Pedido de EDI é parte
integrante do processo de EDI, não está relacionado nas estruturas de informações,
somente consta no fluxo a título de informação.
Tabela 5 - Estrutura de Informações entre Cliente e Integrador
Arquivo Frequência Dados
VMI_MATERIAL Esporádica
CNPJ Cliente, EAN Material, Código
Material, Data Arquivo
VMI_CALENDARIO Esporádica
Código Calendário, Data Início, Data
Arquivo
VMI_ESTOQUE Diário
CNPJ Cliente, EAN Material, Unidade
Medida Estoque, Quantidade de
Estoque, Data Arquivo
VMI_PREVISAO_CONSUMO Mensal
CNPJ Cliente, EAN Material, Unidade
Medida Estoque, Demanda Média Dia,
Meta Dia Estoque, Data Arquivo
A Tabela 6 apresenta a estrutura de informações que serão trafegadas do
Fornecedor para o Integrador, sendo que algumas delas irão para o Cliente.

37
Tabela 6 - Estrutura de Informações entre Fornecedor e Integrador
Arquivo Frequência Dados
VMI_REQUISICAO_COMPRA Diário
CNPJ Cliente, CNPJ Fornecedor, EAN
Material, Unidade Medida Estoque,
Quantidade da Remessa, Data
Remessa, Data Arquivo
VMI_ESTOQUE Diário
CNPJ Fornecedor, EAN Material,
Unidade Medida Estoque, Quantidade
de Estoque, Data Arquivo
A segunda fase, denominada Construção, está em andamento. Todas as
entidades envolvidas (Cliente, Fornecedor e Integrador) estão trabalhando
internamente na adequação de seus processos e sistemas.
Caberá ao Fornecedor a parte principal do processo, que constitui em otimizar
o desempenho da cadeia de suprimento, responsabilizando-se pela gestão dos
níveis de estoque no Cliente. A partir do momento em que o Fornecedor tiver as
informações atualizadas, deverá verificar se o ponto de reordem foi atingido. Em
caso positivo, deverá gerar uma requisição de compra, enviando-a para o cliente.
Desta forma, o Cliente tem conhecimento da necessidade e gera o novo pedido por
intermédio do EDI. No período inicial após implantação do VMI, é importante que o
Cliente revise todos os pedidos emitidos automaticamente para detectar eventuais
erros. Ao receber o pedido EDI, o Fornecedor deverá preparar o material e emitir a
nota fiscal pelo sistema, despachando a mercadoria para o Cliente.
A terceira e última fase do projeto, chamada de Execução, está planejada
para iniciar a partir do quarto trimestre de 2016.
3.3. PROJEÇÃO DOS RESULTADOS
Antecipadamente ao projeto final, foi realizado um projeto piloto que englobou
apenas uma pequena parcela dos produtos que compõem o pacote de produtos do
projeto final. Baseado nestas informações, foram projetados resultados para o
projeto em questão.
Os resultados, demonstrados nas Figuras 8 a 11, são apresentados em dias
de produção, ou seja, quantos dias de produção levaria para consumir o que há no

38
estoque no momento. Nota-se que o estoque do Cliente acaba se reduzindo e, na
maioria dos casos, o estoque do Fornecedor, neste caso, Haco, sofre um acréscimo.
Figura 8 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto A
Figura 9 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto B
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
DiasdeProduçãoCliente
Dia do Projeto - Piloto
Análise Gráfico Produto - A
Haco Prod A Cliente Prod A
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Análise Gráfico Produto - B
Haco Prod B Cliente Prod B

39
Figura 10 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto C
Figura 11 - Comparação de estoque em dias de produção do Cliente do Produto D
Analisando os resultados obtidos nos 31 primeiros dias do projeto piloto,
verifica-se que para o Cliente ocorre uma drástica redução de estoque. Vale citar
que os resultados poderiam ser mais expressivos, caso o cliente não optasse por um
estoque de segurança tão conservador.
Já para o Fornecedor, em alguns casos ocorreram um acréscimo de estoque.
Porém, esse acréscimo não é prejudicial à operação. Os resultados benéficos, na
verdade, ocorrem pela ausência de efeito chicote e melhor planejamento da
produção do fornecedor, já que este passou a visualizar às necessidades do cliente
e pode se antecipar.
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Análise Gráfico Produto - C
Haco Prod C Cliente Prod C
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Análise Gráfico Produto - D
Haco Prod D Cliente Prod D

40
Quando observadas questões de atrasos de produtos que podem ocasionar
parada da linha produtiva do Cliente, estes deixaram de existir, ou seja, o piloto
anulou esta falha.
Figura 12 - Gráfico de redução de valor de estoque no cliente no período entre março de
2016 e maio de 2016
Em termos gerais, analisando o gráfico da Figura 12, pode-se observar que,
no período de um trimestre, houve uma redução de estoque expressiva. Vale citar
que essa redução ocorreu em um cenário de controle de apenas 10 itens, de um
total de 190 possíveis.
R$ 238.187,20
R$ 119.368,16 R$ 109.357,92
R$ 81.767,20 R$ 98.342,88 R$ 84.545,12
R$ 0,00
R$ 50.000,00
R$ 100.000,00
R$ 150.000,00
R$ 200.000,00
R$ 250.000,00
R$ 300.000,00
mar-16 abr-16 mai-16
Título do Eixo
Valores em R$ de estoque no cliente
Valor Estoque Valor estoque de segurança

41
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um projeto de implementação de VMI compreende uma longa e fiel parceria
entre cliente e fornecedor. A compreensão de que um se torna indispensável ao
outro para que os resultados ocorram é fundamental para o sucesso, pois se faz
necessário a abertura total das informações relacionadas à cadeia de suprimentos,
estoques, demandas e projeções futuras, para que a base de informações seja
elaborada de maneira correta e assertiva.
Uma boa estruturação e um projeto piloto para qualificar as condições e iniciar
uma criação e identidade para a parceria fortalece as condições de implementação,
pois um piloto possui baixo orçamento e baixo risco, assim sendo, facilita justificar o
projeto como um todo.
Analisando o gráfico de valores em R$ de estoque no cliente, Figura 12,
pode-se verificar que a redução de custo de estoque foi de R$ 128.829,28 num
período entre março de 2016 até maio de 2016 (primeiro trimestre de testes do
projeto piloto), ganho financeiro expressivo para o cliente. É importante citar que a
redução é representada apenas por 10 produtos de um total de 190 possíveis,
portanto a projeção calculada, quando o controle for realizado para todos os itens, é
de aproximadamente R$ 2.000.000,00 em um ano.
Num processo com alto volume de demanda e com a cadeia de suprimentos
não integrada, há, usualmente, uma alta variância entre a geração de demanda de
um cliente para um fornecedor ao longo do tempo. Este efeito gera impacto negativo
sobre a regularidade e a estabilidade dos processos do fornecedor.
Com a centralização do controle de estoque através do VMI, observa-se uma
redução na probabilidade de erros na gestão de estoques, evitando rupturas no
processo de fabricação e gargalos no planejamento de produção, e ainda, evitando
o efeito chicote.
Além disto, outro ganho importante para o cliente é referente à redução da
carga de trabalho da equipe de suprimentos, uma vez que a gestão de estoque
passa a ser inteiramente responsabilidade do fornecedor.
A implementação da ferramenta VMI é uma grande oportunidade na busca de
excelência operacional na cadeia de suprimentos, pois com sua utilização, o cliente
passa a ter uma maior segurança em todo o processo logístico. Para a Haco esta

42
ferramenta se destaca não só como um atributo de valor em seu produto, como,
também, como uma nova oferta de serviço, tornando-se um grande diferencial na
fidelização e aquisição de novos clientes e grandes contas.

43
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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