O documento discute o gerenciamento da rotina como uma importante ferramenta de gestão da qualidade total. Ele define gerenciamento da rotina como a metodologia para habilitar as pessoas a obterem os melhores resultados nos processos. O documento também descreve os principais elementos do gerenciamento da rotina, incluindo a padronização dos processos, monitoramento de resultados e ações corretivas.

1. Administração B
5º Período

2. Introdução
Em todos os segmentos da nossa sociedade, a
sobrevivência das organizações está condicionada
a sua capacidade de produzir resultados que
atendam as necessidades de seus clientes de uma
maneira superior aos seus concorrentes. Gerar
estes resultados significa atingir metas cada vez
mais desafiadoras em função do ambiente
competitivo no qual estamos situados. Nas
organizações, a capacidade de atingir metas está
diretamente relacionada com a eficiência e a
eficácia do desempenho das FUNÇÕES
GERENCIAIS, alcançando sempre a qualidade
máxima.

3. Dentro do Sistema de Gestão da Qualidade Total,
o Gerenciamento da Rotina é uma das mais
importantes ferramentas a serem utilizadas, pois,
é com ele que cumprimos as ações e verificações
diárias assumidas como responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada
um de nós e à Empresa.
Ele tem como ponto de apoio a Motivação e a
Participação das pessoas e o Conhecimento
Tecnológico, de forma organizada.

4. Definição
O Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
(GRD) é a metodologia adequada para
habilitar as pessoas da empresa na
obtenção e manutenção dos melhores
resultados
de
desempenho
nos
processos pelos quais são responsáveis,
nos aspectos qualidade, custo, entrega,
segurança e meio ambiente.

5. Os processos organizacionais
Processos
Organizacionais
Processos de
Trabalho
Processos
Comportamentais
Fig. 1: Tipos de processos organizacionais.
Paladini (2012, p.241)
Processos de
Mudança

6. Condições para aplicação
• Os microprocessos são repetitivos e estão definidos
operacionalmente;
• Há interesse em melhorar o desempenho dos microprocessos
em cada uma das unidades organizacionais ou áreas em que se
pratica algum processo de trabalho;
• Há interesse em aplicar o conceito da cadeia clientefornecedor;
• Há necessidade de dar um significado à qualidade também
fora do âmbito da manufatura ou das operações de produção;
• Há disposição de criar o hábito de trabalhar de maneira
sistemática sobre uma base de dados confiáveis, para
identificar e agir prontamente sobre os gargalos do
microprocesso, que afetam seu desempenho.

7. Vantagens
Do ponto de vista da competitividade, além
dos ganhos reais de qualidade, custo e
produtividade, a organização também passa a
contar com uma equipe capacitada para
responder aos desafios por novos resultados
por meio do aumento da sua capacidade de
análise e de solução de problemas em função
do uso adequado de ferramentas gerenciais e
do método do PDCA.

8. Fig. 2: Ciclo de gerenciamento/ PDCA

9. O Gerenciamento da Rotina é centrado
• na padronização dos processos e do
trabalho;
• na monitoração dos resultados destes
processos e sua comparação com as metas;
• na ação corretiva no processo a partir dos
desvios encontrados nos resultados quando
comparados com as metas;
• num bom ambiente de trabalho (5S) e na
máxima utilização do potencial mental das
pessoas;
• na busca contínua da perfeição.

10. Padronização do trabalho
• A Padronização do Trabalho tem por finalidade
indicar a meta e os procedimentos na execução
das funções operacionais.
• O padrão é o próprio planejamento do trabalho a
ser executado pelo indivíduo ou pela organização.
• É uma atividade desenvolvida sobre todas as
atividades de uma organização.
• É seletiva e desenvolvida de forma criteriosa em
função dos resultados desejados.
• A Padronização do Trabalho identifica e detalha os
fluxos dos processos e permite a identificação das
tarefas.

11. Tratamento de problemas
• Um problema é tudo que for diferente das condições
normais de operação e de funcionamento de um
processo.
• Pode ser uma reclamação de um cliente, um ponto fora
dos limites de uma gráfico de controle, um barulho
estranho em um equipamento, etc.
• O Tratamento de Problemas tem como finalidade
minimizar o impacto dos desvios das condições normais
de operação de um processo sobre os resultados
desejados.
• Quando existem muitos problemas, o tempo das pessoas
é consumido em combatê-los e não para atingir metas.
• Todo problema gera trabalho extra e não agrega valor ao
produto final

12. PLANO DA QUALIDADE
Diretrizes da
Organização
Plano de
Negócio
Avaliação dos Resultados do
Ano Anterior
Gerenciamento
das Diretrizes
Plano de
Negócio
Satisfação dos Clientes
Internos (Rotina)
Plano
Operacional da
Qualidade
Objetivos do Gerenciamento
por Processos
Fig. 3: Processos de gerenciamento e o plano de qualidade
Paladini (2012, p.251)

13. FLUXOGRAMA DO GERENCIAMENTO DA ROTINA.
Orientação
para o
micro processo
Orientação
para o
micro processo
Orientação
para o
controle do
micro processo
1. Identificar o Microprocesso Prioritário
2. Identificar a Finalidade do Microprocesso Prioritário
3. Identificar o Cliente e suas Necessidades Expectativas
4. Identificar os Indicadores da Qualidade
5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle
6. Definir o Sistema de Controle
7. Implementar o Sistema de Controle

14. Não ok
Orientação
para
melhoria
9. Realizar ações
corretivas via
ciclo PDCA
Não ok
8. Verificar
resultados
10. Padronizar
Verificar
outros
resultados
Fig. 4: Fluxograma do gerenciamento da rotina
Paladini (2012, p.245)
Transferir para
outro setor

15. Conclusão
A aplicação do gerenciamento da rotina requer
uma
determinação básica da organização para um melhor
aproveitamento de resultados que visam serem obtidos.
Melhorar os métodos de gestão, não perdendo a visão de que
todas as ações têm que estar sempre visando um fim, um
objetivo, um resultado. Implantar programas de treinamento,
programas de padronização ou grupos de melhoria são
alternativas focadas nos meios , para proporcionar um bom
resultado, sendo importante a clareza dos objetivos e das metas.
A racionalização e otimização dos processos determina que
esforços internos que não contribuem para o atendimento das
metas sejam descartados, uma vez que não contribuem para
aumentar a aceitação dos produtos pelos clientes e,
consequentemente, para a sobrevivência da organização.

16. Referências bibliográficas
• CARVALHO, Marly Monteiro de. et al. Gestão da Qualidade:
teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco.
Gestão da Qualidade. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012
• PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática:
implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1997.
• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina do
trabalho do dia-a-dia. 2. ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total(
no estilo japonês). Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 1999.