Gestão por processos

15.197 visualizações

Publicada em

0 comentários
15 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
15.197
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
11
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
838
Comentários
0
Gostaram
15
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Gestão por processos

  1. 1. Gestão por Processos As melhores práticas para Gestão por Processos Versão 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 1
  2. 2. Conteúdo: Introdução 4. Mapeamento de Processos: 1. Visão de Processos: - Mapeamento e Identificação dos Processos de - Definição de Processo Negócios - Arquitetura do Processo (elementos e características) - Modelo de Maturidade dos Processos - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e - Documentação métricasGestão por Processos - Ciclo de Vida do Processo - Avaliação da performance (Benchmarking) - Implementação de melhorias (quick wins) 2. Gestão de Processos de Negócios (BPM): - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos 5. Monitoramento e Melhoria Continua: - Os processos e a cadeia de valor - Otimização de Processos - A gestão de processos como diferencial competitivo - PDCA - Ciclo de Melhoria Continua - Gestão por Processos - Automação de Processos - Melhores Práticas para Melhoria Continua de Processos 3. Análise & Modelagem de Processos (BPR): - Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks 6. Processos & Serviços Orientados a Arquitetura - Notações para desenho dos processos (SOA): Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); - Como integrar os processos e a Tecnologia da Fluxograma; Informação IDEF0; - Introdução ao SOA UML; - SOA: Orquestração de Processos e Tecnologia da Eriksson-Penker Business Extensions; Informação BPMN (Business Process Modeling Notation). - Modelagem de processos 7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de - Comparação das Ferramentas de Modelagem de Negócios Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 2
  3. 3. Introdução http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management O Business Process Management (BPM), Gestão por processos de negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (osGestão por Processos processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações. Fazem parte da Gestão por Processos de Negócios as melhores práticas de gestão como: a descoberta ou mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, monitoramento através de indicadores de desempenho e de indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gestão de Processos -A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional) Essa práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos. E assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços tem um nível melhor de qualidade. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 3
  4. 4. Introdução Visão por Processo: Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanças são constantes, estar preparado para responder as mudanças é questão de sobrevivência e não um diferencial. Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, necessária para atuar em cenário de competição.Gestão por Processos O que é processo? Processo é conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar ligados diretamente com os objetivos e a missão da empresa. Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivência da organização no mercado, possibilitando maior agilidade, redução do time-to-market, redução de custos & desperdícios e aumento da rentabilidade. A Gestão por Processos: A gestão por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfação dos clientes, otimização de recursos e redução de custos. A gestão por processos também é considerada como parte integrante da gestão estratégica, principalmente na execução da estratégia. A adoção da gestão por processos também ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentações, tais como SOX e Basiléia II, e melhorar a qualidade de produtos e serviços ? norma ISO 9001:2000. A Gestão de Processos: A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional. Benefícios da Gestão por Processo: "A gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo". Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 4
  5. 5. Introdução BPR BPM Processos Processos OutsourcingGestão por Processos Organização Organização MRP 2 Recursos Recursos 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nunca se falou tanto de processos... Podemos encontrar o processo de negócio como requisito e/ou parte do Planejamento Estratégico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos, Melhores Práticas de Gestão de Serviços de TI (ITIL), implementação de Governança de TI (Cobit) . Gestão de Projetos e Sistema da Qualidade Hoje temos um mar de processos.... Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 5
  6. 6. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecardGestão por Processos é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação “The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 6
  7. 7. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard As quatros perspectivas: Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossosGestão por Processos financeiramente, como acionistas e clientes, deveríamos ser vistos pelos Financeira em que processo de negócio nossos acionistas? deveríamos alcançar e excelência ? Processos Clientes Estratégia Internos Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos Aprendizagem visão, como sustentaríamos ser vistos pelos nossos nossa capacidade de clientes ? e crescimento mudar e melhorar? Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 7
  8. 8. ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Sobre a ITIL: O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de riscoGestão por Processos relacionados com área de TI. Pesquisas mostravam, porém, que mais de 80% do custo dos Serviços de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operação e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software. Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo OCG – Office of Government CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores práticas para Commerce (antigo CCTA) : - Proprietário do ITIL a Gestão Serviço de TI. - Comitê Gestor TSO – The Stationery Office - Publicações da ITIL Biblioteca composta Abordagem para Gestão itSMF – IT Service Mngt por 5 livros de Serviços TI (ITSM) Forum Gerenciamento de Serviços de TI www.itsmf.com.br Foco: Ciclo de vida dos Serviços ITIL ITIL EXIN e ISEB Conjunto de melhores - Certificações Padrão Aberto que tornou práticas para Gestão padrão de fato de Serviços de TI ISO 20000 ® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 8
  9. 9. ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TIGestão por Processos Adaptado do original de David Pultorak Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 9
  10. 10. ISO9000:2001 Sistema de Gestão da Qualidade Sistema de Gestão da QualidadeGestão por Processos A abordagem da gestão por processos recebeu impulso adicional com o lançamento da ISO9000:2000, atualização da série de normas ISO9000. Este é um dos princípios da nova norma, que enuncia que "a gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às organizações em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo". Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 10
  11. 11. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Gestão de Projetos: PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela PMI - Project Management Institute (SEI) .Gestão por Processos O PMBok é guia das melhores práticas e o conhecimento e da área de gerência de projetos. O que é um projeto ? Grupo de Processos “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Iniciação Planejamento O que é gerenciamento de projeto ? A aplicação de conhecimento, habilidades, Controle Execução ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, Encerramento controle e encerramento. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 11
  12. 12. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Grupo de Processos da Gestão de Projetos: Grupo de Processo Descrição Iniciação São os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele.Gestão por Processos Planejamento A definição de objetivos e seleção das melhores opções se encaixam nessa categoria. Esses processos são demorados mas não muito significativos para o sucesso do projeto Execução Esse processo é junção do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis (deliverables) aparecem durante a implementação desse processo. Controle Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilização de processos para manter o projeto alinhado com os objetivos originais. Esse processo abrangem vários acompanhamentos para garantir-se de que tudo esteja dentro das restrições definidas no inicio do projeto e no documento de autorização (Project Charter). Encerramento O processo de encerramento é a conclusão formal do projeto. Esse processo está ligado à determinação pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigações como definido na declaração de escopo. O Ciclo de Vida do Projeto: Na prática, as fases constituem um conjunto dinâmico de processos que podem se sobrepor Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 12
  13. 13. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento Gestão de Projetos: Área de Conhecimento Descrição Gerenciamento integrado de Essa área inclui desenvolvimento, execução e controle de alterações integrado do projeto plano.Gestão por Processos Isso envolve informações para desenvolver o plano e os processos para mantê-lo sob controle. Gerenciamento do escopo do Essa área é composta pelo iniciação, planejamento do escopo, definição, projeto verificação e controle de alterações do projeto. A iniciação é onde começa o projeto com o esboço do que se deseja executar e os processos que serão necessários para fazer qualquer alterações no escopo. Gerenciamento de tempo do Essa área abrange a definição, prosseguimento, estimativa de duração, projeto desenvolvimento de cronograma e controle de atividades. Importante lembrar que tempo é elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso. Gerenciamento dos custos do Essa área incorpora o planejamento, estimativa de custos, orçamento e controle de projeto qualidade. Gerenciamento de qualidade Essa área envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade. Gerenciamento de recursos Essa área relaciona-se com o planejamento empresarial, obtenção pessoal e humanos do projeto desenvolvimento de equipe Gerenciamento de comunicação Essa área envolve o planejamento de comunicações, distribuição de informações, do projeto relatórios de desempenho e conclusão administrativa Gerenciamento de risco do Essa área descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificação, análise projeto qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitoração e controle. Gerenciamento de aquisição do Essa área se concentra no planejamento de aquisições, planejamento de projeto solicitações, solicitação, seleção de fonte, administração de contrato e liquidação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 13
  14. 14. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit é um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que representam as melhores praticas para Governança de TI, Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX).Gestão por Processos Principais características do Cobit: - Orientado a Negócio - Orientado a Processos - Baseado em Controles - Dirigido pelas mensurações Evolução: A Governança Modelo de Governança de TI Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 14
  15. 15. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit – Detalhes do Framework Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TIGestão por Processos Informação Informação Eficiência Eficácia Confidencialidade 7- Critérios da Integridade Informação 4 - Domínios Disponibilidade Monitoramento e Conformidade Planejamento e Avaliação Confiabilidade Organização Recursos de TI Aplicações Informação 4- Recursos Infra-estrutura Pessoas Entregar e Adquisiçaõ e Suporte Implementação Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 15
  16. 16. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Entendendo o Cobit: Todos os componentes são inter-relacionados fornecendo suporte a Governança de TI, Gerenciamento de Serviços , Controle e Auditoria.Gestão por Processos Negócio Negócio Requisitos Processos po r de TI Controlados por do ra eficácia e eficiência u ns me Realizado com Objetivos de Objetivos de Au Controle Controle dit Modelo Traduzindo Implementados a Nível de Modelo do Maturidade Maturidade Maturidade em por Indicador de KPI KPI p or Performance Metas das Guia de Práticas de Metas das Guia de Práticas de Atividades Atividades Auditoria Auditoria Controle Controle Indicador de KGI Resultados KGI Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 16
  17. 17. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit – Detalhes do Framework 4 - Domínios e 34 - Processos : Planejamento e Organização (PO) Adquisição e Implementação (AI)Gestão por Processos P01 - Definição plano estratégico TI AI01 – Identificar soluções automatizadas P02 - Definição arquitetura de informação AI02 - Aquisição e manutenção de sistemas P03 - Determinação do direcionamento aplicativos tecnológico AI03 – Aquisição e manutenção de tecnologia P04 - Definição da organização de TI e de infra-estrutura relacionamentos AI04 – Habilitar a operação e uso P05 - Gerenciamento do Investimento de TI AI05 – Obter recursos de TI P06 - Comunicação de objetivos e direcionamento AI06 – Gerenciar mudanças P07 - Gerenciamento de recursos humanos de TI AI07 – Instalação, homologação de soluções e mudanças P08 - Gerenciar Qualidade P09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI P10 - Gerenciamento de Projetos Entrega e Suporte (DS) DS01 – Definição de níveis de serviço Monitoramento e Avaliação (ME) DS02 - Gerenciamento de serviços de terceiros DS03 – Gerenciamento de performance e ME01 – Monitorar e avaliar o desempenho capacidade de TI DS04 – Assegurar a continuidade dos serviços ME02 – Monitorar e avaliar os controles DS05 – Assegurar a segurança dos sistemas internos DS06 – Identificar e alocar custos ME03 – Assegurar a (compliance) com as DS07 - Educar e treinar usuários regulamentações DS08 – Gerenciar Service Desk e incidentes ME04 – Prover Governança de TI DS09 – Gerenciar configurações DS10 - Gerenciar problemas DS11 – Gerenciar dados DS12 – Gerenciar ambiente físico DS13 – Gerenciar operações Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 17
  18. 18. Diferença entre: Gerenciamento Gerenciamento de Processos por ProcessosGestão por Processos Neste caso a preposição faz a diferença...mas não faremos uma discussão sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos Gerenciamento por Processos: É pratica da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios mudando a estrutura da organização. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 18
  19. 19. Introdução O que é processo ? A vida no planeta Terra existe em conseqüência de uma sucessão de eventos, alguns dos quais decorrentes dos fenômenos da natureza e outros causados pelaGestão por Processos ação do homens e dos animais que nele habitam. Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformação de algo em outra coisa, executada mediante um potencial ou uma força motivadora específica. Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo sem percebemos, são processos, Veja alguns exemplos: Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café É o processo de transformação da É o processo de transformação de É o processo de transformação dos É o processo de transformação água em estado de vapor existente energética para re-equilibrar a tecidos e dos órgãos de um estado água (quente) e pó de café na no ar atmosférico para água no temperatura e a pressão em toda de maior vitalidade para um estado bebida café estado liquido (condensação), e sua atmosfera progressivo de menor vitalidade, precipitação sobre a terra até a morte do indivíduo. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 19
  20. 20. Introdução O que são processos: Todos os exemplos podemos notar uma relação comum entre todos os processos:Gestão por Processos Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café Um outro exemplo bem intuitivo é o processo de Escovar os Dentes. Nesse caos a nossa preocupação restringe-se em solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes saudáveis). Consideremos a uma simples visão desse processo e seus agentes: entrada, transformação e saída (resultado). Escovar os dentes Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 20
  21. 21. Introdução O que são processos: Modelo de Processo “escovar os dentes”Gestão por Processos Processo (transformação) Entrada Saída Escovar os dentes (resultado) Agregação de Valor (Dentes protegidos contra cáries e outras bactérias) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 21
  22. 22. Introdução Modelo de Genérico de Processo: Como um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo presença de três elementos: - A entrada: matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outraGestão por Processos coisa - Transformação em si - A saída: é resultado da transformação, que chamamos de saída ou produto Processo (transformação) Saída Entrada (resultado) Materiais Materiais Serviços Serviços Informações Informações Entretanto para transformar uma entrada em uma saída (resultado) a transformação depende de dois novos elementos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 22
  23. 23. Introdução Modelo de Genérico de Processo: Novos elementos - Recurso: São os recursos necessário para fazer a transformação. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estruturaGestão por Processos (equipamentos, instalações e etc) - Guia: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras, regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo Exemplo: Política da Qualidade Guias / Regras Entrada Saída (transformação) (resultado) Recursos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 23
  24. 24. Introdução IGOE1 = Input, Guide, Output e Enabler Um IGOE pode ser um objeto físico, regra, meta, princípio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa relevante para o processo. Input Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade (Entrada) (processo); conecta-se ao lado esquerdo.Gestão por Processos Guide Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas não é (Guias, Regras) consumida; conecta-se no topo da “caixa”. Output Alguma coisa que é produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa; (Saída - flui do lado direita da “caixa”. Resultado) Enabler Qualquer coisa (pessoa, instalação, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou (Suporte, outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da Recursos) “caixa”. Guias Guide Input Output Processo Processo Entrada Saída Enabler Recursos Nota (1): Esses conceitos são baseados nos princípios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms - ICOMs; ICOM = IGOE. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 24
  25. 25. Motivação: Gestão por ProcessosGestão por Processos > Controle e Redução > Vantagem Competitiva > Aumentar a satisfação de Custos do cliente > Alinhamento/Integração > Busca por Inovação > Controle de recursos entre as unidades de negócios Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 25
  26. 26. Desafio: Como implantar a Gestão por Processos ? 101, 102... Mudança Cultura....Gestão por Processos Para ter sucesso na implantação: Para se obter resultados: - Fazer um bom planejamento - Trabalhar a expectativa - Utilizar ferramentas de produtividade - Preparar a mudança (choque do novo) - Utilizar as melhores práticas - Premiar o bom desempenho - Trabalhar a comunicação, motivação - É necessário recursos, esforço, e conscientização comprometimento e dedicação... - Capacitar as pessoas Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 26
  27. 27. Introdução Considerações sobre o processo: Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES]. Todo processo deve ter um donoGestão por Processos A execução dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades organizacionais. O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visão estanque do funcionamento das organizações, onde cada unidade/departamento representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado. Na visão de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre horizontalmente a estruturada Organização, promovendo sinergia e integração do conjunto. A utilização da gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização Na Gestão por Processos o foco (geralmente) é no cliente. > Processos não são ilhas. Eles geralmente são conectados, formando uma rede. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 27
  28. 28. Integração e Comunicação: Fatores Críticos de Sucesso Pessoas: Capacitação e MotivaçãoGestão por Processos Produtos: Uso de ferramentas de produtividade Processos: Gestão por Processos A Integração das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias & ferramentas) e bom Plano de Comunicação aumentam a chance de sucesso do Gerenciamento por Processos. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 28
  29. 29. Escritório de Processos: Uma tendência A Gestão por Processos deve também ser tratada como um componente da sua estratégia de negócios.Gestão por Processos O Escritório de Gestão de Processos tem como objetivo o gerenciamento dos processos de negócios visando resultados efetivos ao longo do tempo para o negócio. O Escritório de Gestão de Processos (BPMOffice), é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa Gestor de Processos (CPO – Chief Process Officer). sejam executadas de forma alinhada, otimizando e com o foco. Deve ser coordenado por um comitê tem como principais atribuições o Planejamento das ações de cada serviço, a Coordenação de sua execução e a Análise Crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 29
  30. 30. Gestão por Processos Visão de Processos: - Definição de Processo - Arquitetura do Processo (elementos e características) - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Documentação - Ciclo de Vida do Processo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 30
  31. 31. Visão de Processos: Definição de Processo: Uma definição simples e objetiva: Processo é um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingirGestão por Processos resultados Segundo (Michael Hammer & Champy – em Reegenharia – Revolucionando a Empresa e Agenda): “conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um objetivo empresarial”. Como os especialistas e a ISO definem processo: Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos): Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente. Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache – Em Melhores Desempenhos das Empresas): Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto. Norma NBR ISSO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saída) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 31
  32. 32. Visão de Processos: Tipos de Processo: Existem alguns tipos de Processo de Negócio, entre eles estão: - Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negócio: Estão ligados diretamente a cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da empresaGestão por Processos - Processos Reguladores: Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem sobre um processo de negócios; - Processos de Suporte: São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles tem o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros processos de suporte Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 32
  33. 33. Visão de Processos: Principais atributos do processo: - Nome do processo: Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda - Escopo:Gestão por Processos Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele não faz. - Objetivo: Definir qual é objetivo do processo - Dono do processo (Process Owner): Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo - Patrocinador (Sponsor): Nome do patrocinador do processo (ele será o facilitador) - Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) : Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos papéis e responsabilidades - Papéis e Responsabilidades: Lista de papéis e responsabilidades - Descrição: Descrição detalhada do processo - Regras de Negócios: - Conjunto de Regras de negócios qua agem sobre um processo - Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas: Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 33
  34. 34. Visão de Processos: Principais atributos do processo: - Clientes: Lista dos clientes do processo - Fornecedores:Gestão por Processos Lista dos fornecedores do processo - Requisitos de Entrada e Saída: Lista de todos os requisitos (entrada e saída) - Evento de Entrada: Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo - Metas: Lista que identifica as metas do processo - Métricas: Métricas relacionadas ao processo - Indicadores de Desempenho: Indicadores que medem o desempenho do processo - Indicadores de Resultado (Qualidade): Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo - Nível de Maturidade: Nível que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo) - Lista de Risco: Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo - Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos: Lista de todos os documentos que fazem parte da documentação do processo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 34
  35. 35. Visão de Processos: Podemos definir Evento de Negócio como: Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na área de negócio, produzindo um resposta. Exemplos de eventos:Gestão por Processos Externos: - Pedido de Cliente recebido Internos: - Produto despachado Especificações - Pessoal treinado Regras Procedimentos Técnicas - Ordem de serviço gerada - Requisição recebida - Ordem de Produção Guia Evento de Produtos Macro Processo Negócio E O cliente Cliente fez N Vendas Expedição recebe a S Pedido T encomenda A R Í A PCP D D A A S S Produção Recursos Materiais Humanos Financeiro Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 35
  36. 36. Visão de Processos: Dando nomes aos processos e/ou atividades: Um processo é representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ação/objeto que descreva a atividade de forma concisa não ambígua.Gestão por Processos Exemplos: Os bons: Os ruins: - Receber Pedido; - Manter; - Preencher Formulário; - Processar; - Ligar para o Cliente; - Gerenciar; - Determinar a Melhor Rota de Entrega; - Despachar; - Instalar Equipamento; - Armazenar; - Fornecer Suprimentos; - Calcular; - Enviar Fatura; - Emitir Nota Fiscal Fatura; - Fazer Cobrança do Titulo em Atraso; - Despachar Mercadoria Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 36
  37. 37. Visão de Processos: Identificação de Clientes e StakeHolders - Como identificar ? - Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre, em alto nível (sem entrarGestão por Processos em detalhes). - Para cada atividade no processo, questione: Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela aconteça ? Avaliar os StakeHolders: Quais são os participantes principais dos processos de negócio, tanto internos como externos? Exemplos: - Agências Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc); - Parceiros comerciais; - Fornecedores; - Investidores e - Pessoal (staff); Quem são os StakeHolders ? São todas as pessoas interessadas no processo de negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 37
  38. 38. Visão de Processos: Papéis e Responsabilidades: Papéis: Papéis funcionais são representações das atividades que constituem o processo. As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papéis durante a execução de um processo.Gestão por Processos Responsabilidade: É aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa) geralmente está ligada a um ou mais papéis. Matriz RACI Exemplo de Matriz de Papéis e Responsabilidades Analista Qualidade R - Responsável pela execução Analista Produção A - Accountable (Presta Contas) Papel Motorista C - Consultado I - Informado Operador Vendedor Cliente Processos/ Atividades Efetivar Pedido R I Planeja Produção R I Produzir Produto R I Avaliar Qualidade I I I R Entregar Produto C R I Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 38
  39. 39. Visão de Processos: Visão Horizontal do Processo1 Especificações Regras Procedimentos TécnicasGestão por Processos Guias Evento de Produtos Negócio E O cliente Cliente faz N Vendas PCP Produção Expedição recebe a S Pedido T encomenda A R Í A D D A A S S Efetivar Planejar Produzir Entregar Pedidos Produção o produto o produto Recursos Materiais Humanos Financeiro Esta visão permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformação (todas os departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papéis e atividades) Recursos consumidos, Guias e a Saída produzida Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 39
  40. 40. Visão de Processos: Os processos são transversais (horizontais): HierarquiaGestão por Processos Tradicional Vendas PCP Produção Logística Visão de Geary Rummler (1984) Processos (funcional) Cross-Functional Process Map Visão do Processos Medição da Performance Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 40
  41. 41. Visão de Processos: Estrutura de um processo2: Um processo tem uma estrutura1 organizacional através de uma hierarquia, onde é representado o nível Macro de detalhamento com que oGestão por Processos Processo trabalho está sendo abordado. Nota: (1) Estrutura não rígida Processo Subprocesso Atividades Tarefas Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997: Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 41
  42. 42. Visão de Processos Regras de Negócios: Onde estão as regras de negócio ? As Regras de Negócios são registrada como parte do manual de um processo.Gestão por Processos - Método é definir eventos por processos e então questionar o que acontece e o que não acontece (o que deve e não deve acontecer) quando aquele evento ocorre sob tais condições Processos geram resultados ou estados, dependendo da ação definida - Quase sempre é um novo evento que dispara (chama) para outro. Processos envolvem uma série de regras (restrições e/ou diretrizes) Regras Regras Regras Guias Processo Processo Entrada Saída Recursos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 42
  43. 43. Visão de Processos Regras de Negócios: Exemplos de Regras de Negócios: - Cliente faz pedido; - Um pedido não ter dois endereços de entrega; - Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento eGestão por Processos - A primeira compra do cliente não pode ser parcelada... Entendendo Regras de Negócios: - Podem estar associadas a outras regras de negócio assim como um processo pode estar associado a outro processo. - Fornece conhecimento explicito; - Coloca restrição nos dados: - Uma “instance” de uma regra é uma declaração sobre o um fato geralmente abrangendo “deve” (restrição) ou pode (orientação) - Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a permitir que o negócio opere mais efetivamente. Descrevendo Regras de Negócios: As regras de negócios devem ter o seguinte: - Requerimentos funcionais, legais e regulatórios; - Expressão IF/ELSE (SE/SENÃO) - Dependência inter-tarefas; - Avaliação de atividades/eventos condicionais - Critérios para eventos inicializadores; - Cálculos; - Mecanismo ou mídia requeridos para entradas ou saídas; - Requisitos obrigatórios das saídas (pode/não pode) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 43
  44. 44. Visão de Processos Regras de Negócios: Componentes de uma Regra de Negócio: Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou serviço, exemplo, produzir um carro)Gestão por Processos - Uma palavra ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular de negócio. Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, câmbio e etc); - Relacionamento existente entre dois ou mais termos. Restrição (o carro deve ser montado em uma hora); - Alguns aspectos dinâmicos do negócio. Derivação (uma formula utilizada para se obter um resultado); - Como conhecimento em uma forma é transformado em outro conhecimento. Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação Qual é Objetivo de se Identificar as Regras de Negócios ? É identificar o quais as regras (restrições, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo está sujeito. Identificar Regras Atômicas; - Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas. Reusar (reaproveitar) Regras; - Aplicar a mesma regra em diferente processos. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 44
  45. 45. Visão de Processos Regras de Negócios: Por quê necessitamos da Gestão de Regras de Negócios ? Por que precisamos gerenciar (controlar): Fatores externos tais como:Gestão por Processos - Ritmo de mudanças acelerado; - Pressão da concorrência; - Relacionamento individualizados com os clientes e - Complexidade da conformidade com regulações externas. Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negócios; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser perdido pela companhia; - Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em função de mudanças requeridas na direção do negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 45
  46. 46. Visão de Processos Regras de Negócios: Algumas boas práticas sobre as Regras de Negócios: - Regras de Negócio são detalhamentos de políticas, regulamentações e eventosGestão por Processos - Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos processos; - Regras do tipo “devem” podem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que as pessoas interpretem as regras do tipo tipo “podem” de acordo com o seu conhecimento individual - Regras são mais estáveis que os procedimentos; Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 46
  47. 47. Visão de Processos Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes características: - Repetibilidade: Pode ser repetido quantas vezes se faça necessário.Gestão por Processos - Estabilidade: Possui a capacidade de ser constante e/ou sólido. - Previsibilidade: É previsível, o resultado é sempre igual a expectativa - Mensurabilidade: Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido. - Documentação: Tem documentação consistente. Ela deve apresentar informações consistentes sobre atividades, tarefas, papéis, responsabilidade e regras de negócios. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 47
  48. 48. Notação do Processo: Visão Macro do Processo: Norma ISO 9001:2000 Documentos: - Especificação Técnica do Produto - Política da QualidadeGestão por Processos Nome do processo: - Instruções de Trabalho Fornecer Produtos - Procedimento Operacional sob encomenda (o que) - Manuais Políticas, Procedimentos e Guias Evento de Processo de Produção Produtos Negócio O cliente Cliente faz Vendas PCP Produção Expedição recebe a E Pedido N encomenda S T A R Í A D D Efetivar Planejar Produzir Entregar A A Pedidos Produção o produto o produto S S Vendedor Planejador Operador Entregador Atividades Recursos (como) Papéis Materiais Humanos Financeiro (quem) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 48
  49. 49. Gestão por Processos - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos - Os processos e a cadeia de valor - A gestão de processos como diferencial competitivo - Gestão por Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 49
  50. 50. BSC BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecardGestão por Processos é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação “The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 50

×