Apresentações de apoio ao curso de Gestão do Conhecimento oferecido em diferentes organizações, entre elas a Softplan e Sefaz-MT. Este material apresenta uma série de insights para a realização de diagnósticos organizacionais para a implantação da gestão do conhecimento, bem como passos que devem ser cumpridos para a boa elaboração de uma plano de ação de implantação da Gestão do Conhecimento. O curso é permeado de descrições teóricas, mas sem aprofundamento, visto que a metodologia ativa é utilizada nos cursos ofertados, respeitando-se inclusive a provocação do modelo de sala de aula invertida. Ou seja, respeita-se a curiosidade do aluno profissional adulto em utilizar o momento com o professor em sala de aula para discussões quanto à aplicação do conhecimento e não a sua pura transferência.
O documento discute os conceitos fundamentais de planejamento estratégico, incluindo planejamento, estratégia, estratégia empresarial e planejamento estratégico. Ele também aborda a diferença entre planejamento operacional e estratégico, e fornece exemplos de missão, visão, valores e objetivos de empresas bem-sucedidas.
O documento descreve a evolução histórica dos processos produtivos, desde a produção artesanal pré-Revolução Industrial, passando pela manufatura e maquinofatura, até chegar à produção em massa pós-Revolução Industrial. Também aborda os conceitos de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), destacando suas diferenças, níveis hierárquicos e objetivos principais.
Este documento discute a gestão do conhecimento, definindo conceitos-chave como conhecimento, gestão do conhecimento e engenharia do conhecimento. Apresenta as visões históricas sobre o conhecimento desde John Locke até autores contemporâneos e discute a evolução da percepção do conhecimento na sociedade. Também aborda o que é gestão do conhecimento e como implementá-la por meio de sistemas de gestão do conhecimento e casos práticos como o Diretório de Conhe
O documento discute conceitos fundamentais de organização, sistemas e métodos. Aborda tópicos como evolução histórica das organizações, teoria geral de sistemas, sistemas como organizações abertas e complexas, administração, organizações como sistemas, e processos de mudança e desenvolvimento organizacional.
O documento discute os conceitos e princípios fundamentais do planejamento estratégico. Ele define planejamento estratégico como um processo gerencial estruturado que privilegia a visão sistêmica da empresa e a participação de suas lideranças. O documento também descreve os tipos de decisões, planejamentos e etapas para elaboração e implementação de um plano estratégico, incluindo análise externa e interna, definição da missão e objetivos, e controle.
Este documento fornece um resumo da Norma ISO 9001:2008 sobre sistemas de gestão da qualidade. Ele explica o objetivo de apresentar os fundamentos e requisitos da norma para certificação. Também resume os principais conceitos da norma, como liderança, envolvimento das pessoas, melhoria contínua e abordagem baseada em processos.
O documento apresenta uma estrutura detalhada para um plano estratégico de marketing e comunicação, dividido em três etapas: 1) análise de cenário e avaliação, 2) implantação, e 3) avaliação e controle. A primeira etapa inclui definição de objetivos, estratégias, ações e finanças.
O Processo de Inovação nas Organizações - Inovar para CrescerJoão Gretzitz
O documento discute o processo de inovação nas organizações e a importância do Manual de Oslo. O Manual orienta a padronização de conceitos e métricas de pesquisa e desenvolvimento para países industrializados e define inovação como a introdução de algo novo. A inovação deve ser objeto de gestão nas organizações.
O documento discute os conceitos fundamentais de planejamento estratégico, incluindo planejamento, estratégia, estratégia empresarial e planejamento estratégico. Ele também aborda a diferença entre planejamento operacional e estratégico, e fornece exemplos de missão, visão, valores e objetivos de empresas bem-sucedidas.
O documento descreve a evolução histórica dos processos produtivos, desde a produção artesanal pré-Revolução Industrial, passando pela manufatura e maquinofatura, até chegar à produção em massa pós-Revolução Industrial. Também aborda os conceitos de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), destacando suas diferenças, níveis hierárquicos e objetivos principais.
Este documento discute a gestão do conhecimento, definindo conceitos-chave como conhecimento, gestão do conhecimento e engenharia do conhecimento. Apresenta as visões históricas sobre o conhecimento desde John Locke até autores contemporâneos e discute a evolução da percepção do conhecimento na sociedade. Também aborda o que é gestão do conhecimento e como implementá-la por meio de sistemas de gestão do conhecimento e casos práticos como o Diretório de Conhe
O documento discute conceitos fundamentais de organização, sistemas e métodos. Aborda tópicos como evolução histórica das organizações, teoria geral de sistemas, sistemas como organizações abertas e complexas, administração, organizações como sistemas, e processos de mudança e desenvolvimento organizacional.
O documento discute os conceitos e princípios fundamentais do planejamento estratégico. Ele define planejamento estratégico como um processo gerencial estruturado que privilegia a visão sistêmica da empresa e a participação de suas lideranças. O documento também descreve os tipos de decisões, planejamentos e etapas para elaboração e implementação de um plano estratégico, incluindo análise externa e interna, definição da missão e objetivos, e controle.
Este documento fornece um resumo da Norma ISO 9001:2008 sobre sistemas de gestão da qualidade. Ele explica o objetivo de apresentar os fundamentos e requisitos da norma para certificação. Também resume os principais conceitos da norma, como liderança, envolvimento das pessoas, melhoria contínua e abordagem baseada em processos.
O documento apresenta uma estrutura detalhada para um plano estratégico de marketing e comunicação, dividido em três etapas: 1) análise de cenário e avaliação, 2) implantação, e 3) avaliação e controle. A primeira etapa inclui definição de objetivos, estratégias, ações e finanças.
O Processo de Inovação nas Organizações - Inovar para CrescerJoão Gretzitz
O documento discute o processo de inovação nas organizações e a importância do Manual de Oslo. O Manual orienta a padronização de conceitos e métricas de pesquisa e desenvolvimento para países industrializados e define inovação como a introdução de algo novo. A inovação deve ser objeto de gestão nas organizações.
Seminário da disciplina de Sistema de Gestão, com o intuito de apresentar conceitos, histórico, objetivos, casos práticos entre outros de E-Procurement e Supply Chain Management.
Composição Gráfica: Alberto Viana
Email: albertoviana@msn.com
Instagram: thiagoandress_
O documento descreve o processo de benchmarking, que envolve comparar os produtos e processos de uma empresa com os de outras empresas de referência para identificar áreas de melhoria. O benchmarking inclui três fases - planejamento, execução e implementação de melhorias identificadas. O documento fornece detalhes sobre como conduzir cada uma dessas fases para um processo efetivo de benchmarking.
1. O documento apresenta um cronograma de aulas sobre gestão de processos e qualidade para um curso de MBA.
2. Inclui os objetivos gerais e específicos do curso, os procedimentos metodológicos, critérios de avaliação e referências bibliográficas.
3. O professor Gerisval Pessoa irá ministrar as aulas, abordando tópicos como mapeamento e modelagem de processos, melhoria contínua e estruturas organizacionais.
Abaixo estão relacionadas as Competências normalmente trabalhadas nas Operações das Empresas.
Competências Organizacionais
São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais
São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais
São as competências que os funcionários detêm (existente)
O documento discute planejamento de marketing, definindo-o como um processo complexo composto por atividades inter-relacionadas que devem estar alinhadas com a missão, visão e objetivos estratégicos da empresa. Ele também destaca a importância de entender profundamente os mercados e consumidores para identificar suas necessidades, e de considerar o ambiente externo e interno da empresa ao formular o plano de marketing.
O documento discute o conceito de Supply Chain Management (SCM) e sua importância para integrar fornecedores, fabricantes e armazéns de forma eficiente. Também descreve o sistema SCM implementado pela rede varejista Casas Bahia para otimizar processos logísticos, reduzir custos e melhorar a satisfação dos clientes.
Sistema de informação em RH (recursos humanos)Alaxiel
O documento discute como os sistemas de informação estão transformando os negócios e as carreiras. Os sistemas de informação ajudam as empresas a alcançar objetivos como excelência operacional, novos produtos e modelos de negócios, melhor relacionamento com clientes e fornecedores, melhor tomada de decisão, vantagem competitiva e sobrevivência. O documento também descreve como a resolução de problemas envolve quatro etapas e três dimensões-chave: organizacional, tecnológica e humana.
O documento descreve o modelo MCI (Modelo dos Canais de Interação) para pesquisa de clima organizacional. O modelo avalia como as necessidades de realização dos indivíduos e da organização se relacionam através de quatro níveis: existencial, relacional, produtivo e material. A pesquisa identifica a percepção dos funcionários sobre diferentes aspectos da empresa em cada um desses níveis.
O documento discute o mapeamento e modelagem de processos de negócios. Ele define o que é um processo, mapeamento de processos e a notação BPMN. Também explica como mapear processos usando 10 passos e quais são os principais elementos do BPMN como pools, lanes, fluxos e atividades.
Aula de Planejamento Estratégico de MarketingMauro Fagotti
O documento discute os conceitos e etapas fundamentais do planejamento estratégico de marketing, incluindo: 1) a definição de missão, visão e valores da empresa; 2) a análise do ambiente interno e externo por meio de ferramentas como SWOT e mapeamento de concorrência; 3) a definição de público-alvo e posicionamento da marca. O autor apresenta cada etapa como fundamental para orientar as estratégias e ações de marketing de uma empresa.
O documento discute tipos de mercados B2C e B2B, o que é segmentação de mercado e por que é importante, critérios para segmentação B2C e B2B, e como escolher um critério de segmentação. Também apresenta o processo de marketing e introduz o mix de marketing, focando nos 4Ps.
O documento discute a abordagem de gestão por competências, definindo-a como um conjunto de comportamentos que permitem às pessoas atingirem resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Ele explica que mapear as competências requeridas para cada função, compará-las ao desempenho atual e identificar lacunas é fundamental para direcionar o desenvolvimento profissional.
Este documento fornece orientações sobre como definir personas para direcionar melhor os esforços de marketing. Ele explica o que são personas, por que são importantes, e dicas para criá-las com base em pesquisas e entrevistas com clientes reais. O documento também fornece exemplos de como usar personas para desenvolver mensagens direcionadas e quebrar objeções de compra.
Este documento fornece uma introdução à criatividade, discutindo sua definição, importância e mitos. Explica que a criatividade é a habilidade de gerar ideias originais e úteis para resolver problemas do dia-a-dia. Também discute ferramentas de criatividade como brainstorming e mind maps, e como a criatividade pode ser bloqueada ao longo da vida, mas esses bloqueios podem ser removidos.
O documento descreve brevemente a história da gestão por competências desde Taylor, quando competência estava relacionada à habilidade técnica, até hoje quando envolve também saber porque e ter vontade de fazer. Também apresenta os determinantes da gestão por competências como expansão econômica, globalização e competitividade. Define competência como a capacidade de articular conhecimentos, habilidades e valores para o desempenho eficaz de atividades.
O documento descreve as 5 etapas do funil de vendas, começando com a oferta de um ímã digital para captar leads. Na segunda etapa, é oferecido um produto de baixo valor para tornar leads em clientes. A terceira etapa é vender o produto principal. A quarta etapa é oferecer um turbinador de lucro. A quinta etapa envolve autoresponders para tratar leads em diferentes etapas.
O documento descreve o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama causa-efeito. Foi criado por Ishikawa em 1943 para identificar as possíveis causas de um problema ou situação através de um processo gráfico. O diagrama organiza visualmente as causas potenciais de um efeito e como elas se relacionam, permitindo analisá-las para solucionar o problema.
O documento apresenta informações sobre uma disciplina de gestão estratégica, incluindo o plano de aula, objetivos, conteúdo programático e referências. O professor irá abordar conceitos básicos de estratégia, planejamento estratégico e ferramentas de formulação, implementação e controle estratégico ao longo das aulas. Os alunos serão avaliados por meio de atividades individuais e em grupo ao longo do curso.
Este documento fornece um resumo sobre inovação, gestão e resultados. Ele discute por que as empresas precisam inovar, o que é e não é inovação, os tipos de inovação e o processo de inovação. Também aborda a gestão da inovação na prática, incluindo como criar uma cultura de inovação e as competências necessárias para times de inovação.
O documento discute os primeiros passos para implementar a Gestão do Conhecimento (GC) em organizações, incluindo:
1. Realizar uma auditoria do conhecimento e diagnóstico da maturidade da GC para identificar quais conhecimentos são críticos e o nível de maturidade da organização em gerenciar conhecimentos.
2. Analisar sete dimensões organizacionais (estratégia, liderança, processos, pessoas, tecnologia, aprendizagem e resultados) para avaliar a maturidade da GC.
Este documento discute os primeiros passos para pesquisa e implementação de gestão do conhecimento nas organizações. Ele aborda a importância da gestão do conhecimento, suas definições e objetivos, barreiras comuns, e os processos e etapas iniciais para diagnosticar o conhecimento crítico e nível de maturidade da organização em gestão do conhecimento, incluindo questionários e análise de dimensões organizacionais. O documento também discute como elevar o nível de maturidade ao coordenar processos de gestão do
Seminário da disciplina de Sistema de Gestão, com o intuito de apresentar conceitos, histórico, objetivos, casos práticos entre outros de E-Procurement e Supply Chain Management.
Composição Gráfica: Alberto Viana
Email: albertoviana@msn.com
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O documento descreve o processo de benchmarking, que envolve comparar os produtos e processos de uma empresa com os de outras empresas de referência para identificar áreas de melhoria. O benchmarking inclui três fases - planejamento, execução e implementação de melhorias identificadas. O documento fornece detalhes sobre como conduzir cada uma dessas fases para um processo efetivo de benchmarking.
1. O documento apresenta um cronograma de aulas sobre gestão de processos e qualidade para um curso de MBA.
2. Inclui os objetivos gerais e específicos do curso, os procedimentos metodológicos, critérios de avaliação e referências bibliográficas.
3. O professor Gerisval Pessoa irá ministrar as aulas, abordando tópicos como mapeamento e modelagem de processos, melhoria contínua e estruturas organizacionais.
Abaixo estão relacionadas as Competências normalmente trabalhadas nas Operações das Empresas.
Competências Organizacionais
São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)
Competências Profissionais
São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial)
Competências Pessoais
São as competências que os funcionários detêm (existente)
O documento discute planejamento de marketing, definindo-o como um processo complexo composto por atividades inter-relacionadas que devem estar alinhadas com a missão, visão e objetivos estratégicos da empresa. Ele também destaca a importância de entender profundamente os mercados e consumidores para identificar suas necessidades, e de considerar o ambiente externo e interno da empresa ao formular o plano de marketing.
O documento discute o conceito de Supply Chain Management (SCM) e sua importância para integrar fornecedores, fabricantes e armazéns de forma eficiente. Também descreve o sistema SCM implementado pela rede varejista Casas Bahia para otimizar processos logísticos, reduzir custos e melhorar a satisfação dos clientes.
Sistema de informação em RH (recursos humanos)Alaxiel
O documento discute como os sistemas de informação estão transformando os negócios e as carreiras. Os sistemas de informação ajudam as empresas a alcançar objetivos como excelência operacional, novos produtos e modelos de negócios, melhor relacionamento com clientes e fornecedores, melhor tomada de decisão, vantagem competitiva e sobrevivência. O documento também descreve como a resolução de problemas envolve quatro etapas e três dimensões-chave: organizacional, tecnológica e humana.
O documento descreve o modelo MCI (Modelo dos Canais de Interação) para pesquisa de clima organizacional. O modelo avalia como as necessidades de realização dos indivíduos e da organização se relacionam através de quatro níveis: existencial, relacional, produtivo e material. A pesquisa identifica a percepção dos funcionários sobre diferentes aspectos da empresa em cada um desses níveis.
O documento discute o mapeamento e modelagem de processos de negócios. Ele define o que é um processo, mapeamento de processos e a notação BPMN. Também explica como mapear processos usando 10 passos e quais são os principais elementos do BPMN como pools, lanes, fluxos e atividades.
Aula de Planejamento Estratégico de MarketingMauro Fagotti
O documento discute os conceitos e etapas fundamentais do planejamento estratégico de marketing, incluindo: 1) a definição de missão, visão e valores da empresa; 2) a análise do ambiente interno e externo por meio de ferramentas como SWOT e mapeamento de concorrência; 3) a definição de público-alvo e posicionamento da marca. O autor apresenta cada etapa como fundamental para orientar as estratégias e ações de marketing de uma empresa.
O documento discute tipos de mercados B2C e B2B, o que é segmentação de mercado e por que é importante, critérios para segmentação B2C e B2B, e como escolher um critério de segmentação. Também apresenta o processo de marketing e introduz o mix de marketing, focando nos 4Ps.
O documento discute a abordagem de gestão por competências, definindo-a como um conjunto de comportamentos que permitem às pessoas atingirem resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Ele explica que mapear as competências requeridas para cada função, compará-las ao desempenho atual e identificar lacunas é fundamental para direcionar o desenvolvimento profissional.
Este documento fornece orientações sobre como definir personas para direcionar melhor os esforços de marketing. Ele explica o que são personas, por que são importantes, e dicas para criá-las com base em pesquisas e entrevistas com clientes reais. O documento também fornece exemplos de como usar personas para desenvolver mensagens direcionadas e quebrar objeções de compra.
Este documento fornece uma introdução à criatividade, discutindo sua definição, importância e mitos. Explica que a criatividade é a habilidade de gerar ideias originais e úteis para resolver problemas do dia-a-dia. Também discute ferramentas de criatividade como brainstorming e mind maps, e como a criatividade pode ser bloqueada ao longo da vida, mas esses bloqueios podem ser removidos.
O documento descreve brevemente a história da gestão por competências desde Taylor, quando competência estava relacionada à habilidade técnica, até hoje quando envolve também saber porque e ter vontade de fazer. Também apresenta os determinantes da gestão por competências como expansão econômica, globalização e competitividade. Define competência como a capacidade de articular conhecimentos, habilidades e valores para o desempenho eficaz de atividades.
O documento descreve as 5 etapas do funil de vendas, começando com a oferta de um ímã digital para captar leads. Na segunda etapa, é oferecido um produto de baixo valor para tornar leads em clientes. A terceira etapa é vender o produto principal. A quarta etapa é oferecer um turbinador de lucro. A quinta etapa envolve autoresponders para tratar leads em diferentes etapas.
O documento descreve o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama causa-efeito. Foi criado por Ishikawa em 1943 para identificar as possíveis causas de um problema ou situação através de um processo gráfico. O diagrama organiza visualmente as causas potenciais de um efeito e como elas se relacionam, permitindo analisá-las para solucionar o problema.
O documento apresenta informações sobre uma disciplina de gestão estratégica, incluindo o plano de aula, objetivos, conteúdo programático e referências. O professor irá abordar conceitos básicos de estratégia, planejamento estratégico e ferramentas de formulação, implementação e controle estratégico ao longo das aulas. Os alunos serão avaliados por meio de atividades individuais e em grupo ao longo do curso.
Este documento fornece um resumo sobre inovação, gestão e resultados. Ele discute por que as empresas precisam inovar, o que é e não é inovação, os tipos de inovação e o processo de inovação. Também aborda a gestão da inovação na prática, incluindo como criar uma cultura de inovação e as competências necessárias para times de inovação.
O documento discute os primeiros passos para implementar a Gestão do Conhecimento (GC) em organizações, incluindo:
1. Realizar uma auditoria do conhecimento e diagnóstico da maturidade da GC para identificar quais conhecimentos são críticos e o nível de maturidade da organização em gerenciar conhecimentos.
2. Analisar sete dimensões organizacionais (estratégia, liderança, processos, pessoas, tecnologia, aprendizagem e resultados) para avaliar a maturidade da GC.
Este documento discute os primeiros passos para pesquisa e implementação de gestão do conhecimento nas organizações. Ele aborda a importância da gestão do conhecimento, suas definições e objetivos, barreiras comuns, e os processos e etapas iniciais para diagnosticar o conhecimento crítico e nível de maturidade da organização em gestão do conhecimento, incluindo questionários e análise de dimensões organizacionais. O documento também discute como elevar o nível de maturidade ao coordenar processos de gestão do
O documento discute os desafios da inovação no governo e as respostas necessárias, como a adoção de uma abordagem de gestão do conhecimento e inovação. Ele enfatiza a importância da colaboração entre servidores e órgãos para a criação e disseminação de conhecimento, e a necessidade de adaptação contínua às mudanças da sociedade.
A gestão estratégica do conhecimento visa maximizar o uso do conhecimento para proporcionar vantagens competitivas por meio de ferramentas de tecnologia da informação. Seu processo de implantação requer mudanças culturais para compartilhamento de conhecimento entre a organização. Quanto mais informações disponíveis para obtenção e disseminação do conhecimento, maior será o poder de tomada de decisão, gerando benefícios como produtividade e lucratividade.
Este documento discute o conceito de Gestão do Conhecimento, comparando definições de autores. Apresenta exemplos de como grandes empresas aplicam a Gestão do Conhecimento e responde perguntas sobre como criar, compartilhar e reter conhecimento na organização.
O documento discute a aplicação do ciclo PDCA na gestão do conhecimento, permitindo o compartilhamento orientado por melhoria contínua. A tecnologia da informação apoia a gestão do conhecimento facilitando a troca de experiências e soluções, mas requer ir além do armazenamento de dados.
O documento discute a importância da gestão do conhecimento e dos centros de memória para organizações. Apresenta como a governança do conhecimento, envolvendo liderança, conselho, grupos, TI, RH e centro de memória, pode coordenar métodos e ferramentas para criação, organização e compartilhamento de conhecimentos críticos. Também fornece cinco passos iniciais para implementar a gestão do conhecimento em uma organização.
O documento discute conceitos e dimensões da Gestão do Conhecimento (GC). Apresenta definições de conhecimento, classificações do mesmo e objetivos da GC. Discute as dimensões da GC, formas de gerar conhecimento por meio do modelo SECI e a relação entre o ciclo PDCA e a GC. Aborda o papel da Tecnologia da Informação e casos práticos de aplicação da GC. Por fim, conclui sobre a importância da GC para a competitividade das organizações.
1) O documento discute a importância da gestão da informação e do conhecimento nas organizações para garantir a excelência da gestão.
2) É necessário identificar, desenvolver, compartilhar e proteger as informações e conhecimentos essenciais por meio de processos gerenciais que envolvam as pessoas.
3) A gestão da informação e do conhecimento contribui para o amadurecimento das organizações ao assegurar a qualidade dos produtos/serviços e a melhoria contínua dos processos.
Gestao do Conhecimento - Praticas de GestaoKenneth Corrêa
Este documento discute os conceitos de dados, informação e conhecimento e como a gestão do conhecimento pode trazer vantagens competitivas para as organizações. Ele explica que a gestão do conhecimento envolve capturar, reter e compartilhar o conhecimento tácito das pessoas e identificar os desafios para o RH nesse processo, como integrar áreas e realizar inventários de conhecimento.
O documento discute a importância dos centros de memória como gestores do conhecimento organizacional. Apresenta o centro de memória como um elemento essencial na estrutura da gestão do conhecimento em uma organização, responsável por resgatar, organizar e disponibilizar o conhecimento institucionalizado de forma a promover a criação contínua de novos conhecimentos.
O documento discute a importância da gestão do conhecimento para a competitividade das organizações e excelência profissional. A gestão do conhecimento é fundamental para ampliar a inovação e compartilhar conhecimento entre funcionários. As empresas precisam capturar e organizar conhecimento para mantê-lo mesmo quando funcionários saem, e uma nova profissão de gestor de conhecimento está emergindo para liderar esses esforços.
O documento discute o que é conhecimento e gestão do conhecimento. Define conhecimento como a capacidade de aplicar informação para gerar resultados. Apresenta os tipos de conhecimento tácito e explícito. Explica que a gestão do conhecimento promove o compartilhamento de ativos como experiências dos funcionários.
Gestão do Conhecimento Organizacional - Contexto, Abordagens e SoluçõesAlexandre Dargains, PMP
Conhecimento é o nosso mais poderoso mecanismo de produção. Como transformar conhecimento em vantagem competitiva? Gestão do Conhecimento: o que é; seu ciclo; desafios em cada fase; processos; filosofia e política. Uma solução passo a passo para implementar gestão do conhecimento na sua organização.
O artigo mostra sete tópicos, que vão desde o uso de tecnologia até mudanças culturais na empresa, para que a implementação desses processos possa ser feita com sucesso.
O documento discute a gestão do conhecimento, definindo-a como o processo de criação, identificação, organização, compartilhamento e utilização de conhecimentos estratégicos para gerar valor. Aborda os tipos e dimensões do conhecimento, as tecnologias de informação que apoiam a gestão do conhecimento e os benefícios de sua implementação, como a inovação e a melhoria dos processos decisórios.
Este documento discute a gestão do conhecimento e sua importância para os negócios. Explica que a gestão do conhecimento envolve identificar, criar, renovar e aplicar conhecimentos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa. Também descreve processos como a criação, armazenamento e compartilhamento de conhecimento entre funcionários para promover o aprendizado organizacional.
O documento discute vários aspectos da gestão do conhecimento nas organizações. Em particular, aborda a definição de gestão do conhecimento, a espiral do conhecimento, modelos conceituais de organização do conhecimento, práticas comuns de gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e desafios para a gestão efetiva do conhecimento.
O documento discute conceitos e casos relacionados à engenharia e gestão do conhecimento. Apresenta a agenda do tema, os processos da gestão do conhecimento e o papel da engenharia do conhecimento. Também apresenta casos como a gestão do conhecimento em governos, na Embraer e em outras organizações.
Semelhante a Diagnósticos de Maturidade e plano de ação de Gestão do Conhecimento. (20)
A transformação de uma universidade tradicional em uma instituição empreendedora exige uma abordagem sistemática que integre inovação, transdisciplinaridade e responsabilidade social.
A Universidade como uma Plataforma de Inovação propõe uma visão transformadora da educação, aonde a aprendizagem vai além das salas de aula tradicionais e se torna uma jornada contínua ao longo da vida.
Esta transformação está sendo liderado pelo lab ENGIN, enfatizando a importância da transdisciplinaridade de coprodução e do empreendedorismo no contexto acadêmico.
A ideia central é que a universidade não deve ser vista apenas como um local de transmissão de conhecimento, mas sim como um ambiente criativo e colaborativo que contribui para o bem comum.
Isso envolve o desenvolvimento de competências que são valorizadas pela sociedade e pelas organizações, preparando os alunos para impactar positivamente o mundo ao seu redor.
O modelo promove uma educação que respeita e desenvolve autonomia, autoidentidade, e autoconceito, através de métodos como a neoaprendizagem, que se alinha com os pilares da educação propostos pela UNESCO: aprender a conhecer, a fazer, a conviver, e a ser. Além disso, adiciona um quinto pilar, o "aprender a ser competente para o bem comum", reforçando a integração de objetivos acadêmicos com metas sociais.
Este enfoque na inovação socialmente responsável e na colaboração entre estudantes, professores, comunidade e o setor produtivo é essencial para criar lideranças conscientes e transformadoras, capazes de enfrentar e resolver problemas comunitários de maneiras sustentáveis.
A proposta da Universidade como uma Plataforma de Inovação na Educação desafia as convenções a capacitar seu corpo docente para a neoaprendizagem e integrar aprendizagem experiencial e expansiva, focando não apenas no conhecimento acadêmico, mas também no desenvolvimento de competências indispensáveis à responsabilidade social e cooperação.
Este modelo não só prepara a universidade e seus corpo docente e técnico para os desafios educacionais, mas capacita os alunos para transformarem seu posicionamento social e profissional como agentes de mudança para um futuro mais justo e sustentável para todos.
Na palestra ainda você verá o propósito, os objetivos e ideia de três trilhas de aprendizagem para a inovação.
Quem trabalha com o desenvolvimento organizacional, sabe que a aprendizagem e o conhecimento nascem em ambientes propícios à interação de pessoas, grupos e redes organizacionais. Entretanto, as organizações, mesmo as que se intitulam inteligentes, estão enfrentando dificuldades em promover estes ambientes e este direcionamento na prática.
Não são poucos os desafios contemporâneos enfrentados pelo sistema de educação corporativa. Dentre os desafios mais complexos estão o desenho e a gestão da cadeia de valor da universidade corporativa ; o alinhamento das ações educativas à estratégia organizacional; a priorização e proposição de ações educativas pertinentes ao negócio; criação da matriz e da trilha de aprendizagem; engajamento ...
Para ajudar na construção da solução, o modelo UCR - Universidade Corporativa em Rede foi elaborado e aplicado em uma série de organizações.
Nesta pequena apresentação , apresentamos alguns pontos críticos para a evolução do sistema de educação corporativa, do departamento de treinamento e capacitação até a Universidade Corporativa em Rede.
Esperamos que seja útil.
Na atual Economia do Conhecimento e da transformação tecnológica, redes intra e interorganizacionais promovem novas configurações que permitem que as organizações consigam inovar e competir de forma inteligente, transformando competição em cooperação, criação em cocriação e concorrência em parceria, impulsionadas e amparadas pela nova lógica de "comunidades intensivas em conhecimento" onde a rede emerge como a forma mais adequada para respostas ágeis e coletivas. Esse “admirável mundo novo econômico, onde amigos e adversários são os mesmos” , como dita Castells (2000, p. 221) direciona as organizações para uma nova lógica que tem na formação de redes a estratégia para alcançar resultados para o bem comum que não seriam possíveis sem estabelecer relações conscientes, saudáveis e sustentáveis entre os atores internos e externos, desenvolvendo e fortalecendo não só o capital humano, mas o capital social e relacional que apoiam a rede (Freire e Kempner, 2021).
Isso significa que as organizações estruturadas com base em redes são aquelas que aumentam a flexibilidade e fortalecem a integração interna (redes intraorganizacionais) ou estabelecem relações estratégicas com outras organizações (redes interorganizacionais) com objetivo de aumentar sua eficiência coletiva, sua capacidade de adaptação às mudanças e de inovação.
A partir de uma revisão da literatura, Kempner-Moreira e Freire (2020a) identificaram cinco estágios de maturidade das redes, iniciando pela rede de troca e evoluindo para a rede de aprendizagem, onde a maturidade da rede leva ao aprendizado constante de todos os seus atores. A evolução da rede ocorre à medida que os ciclos de conhecimento e aprendizagem se fortalecem, estimulados pelo aumento do comprometimento e da confiança entre os partícipes. A troca é um elemento comum a todos os tipos de redes organizacionais. O primeiro estágio de maturidade das redes é a rede de troca, onde as redes são instituídas com objetivo de negociar recursos e informações, suas ações são isoladas e o nível de comprometimento é baixo. O estágio de rede de desenvolvimento é aquele que avança para as parcerias técnicas e educativas, elevando a capacidade para a busca de soluções comuns. A rede de expansão objetiva a troca de informações, tecnologias e oportunidades a partir do compartilhamento de recursos e dados dos clientes. Na rede de ação busca-se desenvolver conjuntamente novos conhecimentos, produtos e atividades, e essa colaboração desencadeia uma interação que tem como consequência a troca de conhecimentos e tecnologias (KEMPNER-MOREIRA; FREIRE, 2020a). No último estágio de evolução a rede se transforma em rede de aprendizagem, onde a criação do conhecimento é objetivo primário da rede, e a aprendizagem é elevada para o nível de transformação organizacional. Entretanto, para isso faz necessário um NOVO MODELO DE GOVERNANÇA E GESTÃO, o que vemos nestes slides de curso.
Esta apresentação faz parte de uma palestra organizada pela ABRH/SC realizada em dezembro de 2020 para profissionais de Gestão de Pessoas. Aqui apresento os pontos de inovação demandados para cada sub processo de gestão de pessoas e aprofundo o caminho para inovação no processo de desenvolvimento humano. Além do contexto e das demandas por inovação, falaremos dos 10 pontos para evolução, temas emergentes, 8 questões estratégicas do sistema de educação corporativa, 4 modelos em sinergia para as respostas e, o aprofundamos no modelo Networked Corporate University (NCU) ou Universidade Corporativa em Rede (UCR).
Esta apresentação é apoio a uma palestra sobre Desenvolvimento e incentivo à Inteligência emocional como inovação em gestão de pessoas. Trato da origem do termo. Veremos que ele não é tão novo assim. São tratados temas como: Múltiplas inteligências, inteligência inter e intra pessoal, habilidade de lidar com o erro, autoquestionamento, empatia, sequestro emocional, modelo mental, temas emergentes, os cinco domínio socioemocionais os"Big Five" e os 8 benefícios socioemocionais a serem incentivados pela Gestão de Pessoas.
Este documento descreve o modelo de Universidade Corporativa em Rede (UCR), apresentando seus principais elementos como: aprendizagem baseada em construtivismo social e gestão do conhecimento; rede interna e externa de aprendizagem; governança compartilhada entre as instituições da rede; e capacidades necessárias para a adaptação às redes de aprendizagem.
Apresentação do Modelo de Avaliação Multinível do Modelo Universidade Corporativa em Rede desenvolvido pelo grupo ENGIN/EGC/UFSC, coordenado por Patricia de Sá Freire, Dra.
O documento discute os desafios enfrentados por universidades corporativas e apresenta seis estágios de evolução para superá-los, culminando na Universidade Corporativa em Rede, que reconhece o capital humano, social e relacional e estabelece alta interconexão entre atores interno e externos por meio da colaboração.
(1) O documento discute a gestão de mudanças em fusões e aquisições, propondo um modelo de sete passos.
(2) A integração entre organizações envolve desafios como a combinação de culturas, conhecimentos e processos diferentes.
(3) A engenharia da integração deve mapear os estágios de integração por área, identificar bloqueios e potenciais para a integração, e propor um plano de integração.
Esta apresentação busca responder 4 questões e apresentar um caminho:
O que são mudanças organizacionais?
Qual a importância da gestão de mudanças?
Quais os objetivos da gestão de mudanças organizacionais?
Quais elementos são determinantes de seu sucesso?
Modelo ENGIN para Gestão de Mudanças Organizacionais
O documento descreve as responsabilidades e controles da gestão de operações de vendas, incluindo objetivos como encontrar, atrair, converter, relacionar e vender clientes, bem como monitorar e manter os clientes. Ele detalha as funções e responsabilidades de planejamento, orientação, vendas, direção e controle, além dos conhecimentos necessários para cada função.
Palestra proferida por Patricia de Sá Freire, MSc. Eng. na EBX, no Rio de Janeiro no dia 07.06.2012. durante o lançamento da Plataforma de Comunidade de Prática e base de conhecimento organizacional.
ROTEIRO
1. Acelerar, para que?
2. Dimensões desafiadoras da hipercompetitividade
3. Conhecimento como fator de produção
4. Ativos do Conhecimento
5. Gestão do Conhecimentoe a tangibilização dos ativos intangíveis
6. Porque fazer a Gestão do Conhecimento?
Essa palestra desafia o entendimento do que é e de como se constroi a cultura organizacional. Vamos discutir o que é modelo mental e como se elaboram e se firmam os paradigmas organizacionais que ativam as defesas e bloqueios para as mudanças. Como desativar características culturais e modelos mentais danosaos às mudancas? Vamos juntos buscar as respostas assistindo esse palestra.
Este documento discute a criação de um ambiente colaborativo para compartilhamento de boas práticas internas por meio de benchmarking. Ele explica como grupos colaborativos podem ser usados para mapear processos, identificar oportunidades de melhoria e desenvolver planos de implementação de novas práticas. A ênfase é dada à importância da consciência, confiança e comunicação entre os membros para que o compartilhamento de conhecimento ocorra de forma efetiva.
O documento discute o papel da liderança no estímulo à cultura da inovação em uma organização. Ele aborda os seguintes tópicos: 1) as aptidões e papéis dos líderes no processo de inovação, 2) a gestão da mudança, 3) a cultura organizacional e inovação, 4) a formação de lideranças e 5) a gestão de equipes. O documento argumenta que líderes precisam desenvolver habilidades para apoiar a inovação, como lidar com a mudança, erros e diferentes
Essa palestra é muito útil para conscientização da importância de dar atenção aos detalhes no ponto de venda. Cada produto tem seu lugar correto para atrair o comprador. Para onde se olha primeiro quando se entra em uma loja? Que ambiente mais faz comprar? Excelente palestra para vendedores de ponto de venda, seus gerentes e inclusive, os representantes de industrias para que possam auxiliar os donos de pequenos estabelecimentos a vender mais os produtos que representam. Boa palestra!
O documento discute a gestão da inovação em empresas, abordando tópicos como planejamento estratégico para a inovação, ferramentas para planejamento estratégico, organização para a inovação e indicadores de inovação. É apresentado um framework para gestão da inovação que inclui análise interna e externa, definição de estratégias e plano de ação.
2. CAPACITAÇÃO EM EGC
Conhecer parte dos fundamentos da GC, de modo a
compreender suas bases conceituais e identificar
oportunidades de melhoria efetiva em sua organização; e
Conhecer um elenco de práticas, técnicas e ferramentas de
GC aplicáveis nos diversos processos de conhecimento, de
modo a saber identificar e aplicar as mais apropriadas aos
desafios organizacionais que você enfrenta como líder ou
gestor.
3. ROTEIRO DE CURSO GC
O que é GC?
Objetivo de GC
Questões Estratégicas para os
processos de GC.
Como GC na ORGANIZAÇÃO?
Quais práticas, técnicas e
ferramentas de GC?
Governança do Conhecimento.
7. Não há tempo para uma busca e
análise mais cuidadosa.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
8. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
E, neste contexto...
O mundo percebeu a importância da GC...
Principalmente para a retenção de conhecimentos essenciais,
compartilhamento de boas práticas e lições aprendidas
diminuição dos erros nas tomadas de decisão solitárias;
reaproveitamento dos conhecimentos criados,
e para a inovação!
9. E, assim... Surge a GC
Surge para gerenciar:
Muito além da disponibilização de dados ....
e a simples disseminação de informações.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
individual Grupos
ORGA
NIZA
CIONAL
Para o gerenciamento de conhecimento
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
11. Desafios organizacionais em GC
• Quais são os Conhecimento geradorores
de valor organizacional?
• Como tratar dos processos para gerar
ativos do conhecimento?
• Como tratar o Conhecimento como
conteúdo da engenharia, da gestão e da
mídia?
• Como reconhecer valor dos ativos
intangíveis tanto quanto dos ativos
tangíveis?
• Quais experiências em GC caberá institucionalizar
respeitando os elementos da cultura, da estratégia e
da sustentabilidade?
• Qual o papel estratégico da Comunicação, da TI e
do RH?
• Como gerar valor a partir da Universidade
Corporativa e do Programa de competências?
• Como selecionar ideias e gerenciar conhecimentos
para promoção da inovação?
• Como formar um Centro de Memória para
armazenar e dinamicamente compartilhar os ativos
do conhecimento?
12. GC na Administração Pública
Organizações de maior eficiência são as que gerenciam de modo
mais eficiente os processos de GC para aquisição,
compartilhamento e utilização de conhecimentos a qualquer
tempo por (e para) qualquer pessoa.
13. Para ser eficiente em gestão são necessárias:
estruturas, práticas, técnicas e
ferramentas de GIC que apoiem a
identificação, mapeamento, inventário
e tratamento dos conhecimentos
criados durante as rotinas e projetos
para que possam ser armazenados,
compartilhados, e aplicados em
desafios e projetos futuros de maneira
mais ágil e confiável.
14. • apoiar a aquisição e o compartilhamento de conhecimentos intra e inter
rotinas, projetos e departamentos;
• Dar suporte para a agilização sem aumentar risco da tomada de decisão;
• ter sistemas inteligentes eliminando dispersão e entropias;
• reduzir os custos e retrabalhos com o armazenamento dinâmico de boas
praticas e lições aprendidas;
• estimular a socialização e o compartilhamento de conhecimentos individuais
e de grupos;
• potencializar resultados a partir de uma memoria institucionalizada.
Assim, estar maduro em GC significa
estar pronto para:
16. Macro Conceito
Uso e combinação de fontes
(humanas e não humanas) e de tipos de
conhecimentos (tácitos, implícitos e
explícitos) nas tomadas de decisão
(estratégicas, táticas e operacionais) com
o objetivo maior de agregar valor
aos produtos (bens e serviços) de
maneira a criar riqueza e aumentar a
competitividade e sustentabilidade
de todo o sistema organizacional.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Nonaka eTakeuchi, 2005; Terra, 2010; Freire, 2013
17. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
São processos de GC:
adquirir,
Compartilhar,
Institucionalizar,
armazenar, e
aplicar
conhecimento!
A Gestão do
Conhecimento é a adm.
de uma ‘(...) ampla coleção
de práticas organizacionais
relacionadas à geração, à
captura, à disseminação de
know-how para promover o
compartilhamento do
conhecimento na organização e
com o mundo exterior (OCDE*,
2003).
Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico
18. O que é GC?
Combinamos as visões de processos e conteúdos
GC é uma disciplina que estabelece meios para a organização gerir seus
ativos intangíveis, percebidos tanto como resultados de suas atividades
(Conteúdo) como nas atividades exercidas por seus indivíduos (Processos).
Fonte: Freire e Spanhol, 2013; Pacheco, 2013
19. conhecimento organizacional e sua
relação com os conhecimentos individuais e
coletivos, observados tanto nas dimensões
de processo como de conteúdo
GC se relaciona com a estratégia da
organização e prevê meios e práticas
de colocar o conhecimento como fator
de produção organizacional
GC focaliza processos e as atividades
desempenhadas por indivíduos para buscar meios
de melhorar a performance organizacional
GC se relaciona com gestão da informação, quando
focaliza a dimensão conteúdo e quando prevê as TIC
como instrumentos de apoio às suas práticas
Fonte: Pacheco, 2013
20. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Aprendizagem
Organizacional
Organizações que
Aprendem
Gestão de Dados,
Informações e
Conhecimentos
Organizacionais
Engenharia e Mídias
do Conhecimento
GCTeoria Prática
Processo
Produto
22. CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
CAPITAL
TECNOLÓGICO
CAPITAL
NEGÓCIO
CAPITAL
SOCIAL
ELEMENTOS
Valores e
atitudes
Cultura
Investimento em
P,D&I
Relação com o
Cliente
Relação com
acionistas,
instituições
Atitudes Estrutura
Capacidade
Tecnologica
Relação com
fornecedores
Relações com
administradores
públicos
Capacidades
Aprendizado
Organizacional
Propriedade
Intelectual e
Tecnológica
Relações com
parceiros
Relaçoes com a
defesa do meio
ambiente
Processos
Relações com
concorrentes
Relações sociais
Relação com
meios de
comunicação e
imagem
corporativa
Reputação
corporativa
Relação com
Instituições de
Outras relações
com a sociedade
Freire, 2013
Temas relacionados a GC
CapitalIntelectual
24. Conceitos básicos
Dados são elementos simples como fatos, ocorrências e
números armazenados nos sistemas que estão em sua forma
bruta. Sozinhos não oferecem a compreensão da situação
analisada, ou seja, não se pode tomar decisões efetivas com
base apenas em dados, mas estes são indispensáveis para a
criação de informações e conhecimentos.
Por exemplo, são dados os nomes dos contribuintes de ICMS
armazenados no sistema, bem como a data que ele
efetivamente pagou os impostos. Também são dados o valor
total de ICMS pago no mês e, a data do mês com o maior
valor de arrecadação. É dado a lei publicada.
25. Informações são dados brutos relacionados. As informações são
geradas através da análise e inter-relação dos dados brutos
armazenados.
Por exemplo, é preciso relacionar dados brutos para responder
perguntas como: Quantos contribuintes pagaram o ICMS antes
do vencimento no mês de janeiro? Ou, quais os contribuintes
que pagaram o ICMS em janeiro e quais estão devendo – por
região e setor? As respostas que o COLABORADOR oferece a
estas questões dependerá da relação de dados armazenados
em bancos diferentes para criar informações que o apoiarão
em sua rotina e estratégia de trabalho.
É informação – a resposta oferecida pelo COLABORADOR ao
contribuinte de como irá aplicar a lei.
Conceitos básicos
26. Conceitos básicos
Conhecimento é a informação aplicada em tomadas de
decisões essenciais ao alcance de objetivos estratégicos. O
conhecimento que deve ser gerenciado, é o conhecimento
essencial a cadeia de valor da organização. É o conhecimento
que não pode faltar para que a tarefa seja eficaz, para que o
processo seja eficiente, e, por fim, para que a área alcance os
resultados pretendidos. Ou seja, quando o COLABORADOR
relaciona dados transformando-os em informação e, desta
informação toma decisões que impactam sua rotina de trabalho,
muda processos ou gera estratégias para a organização, ele está
criando conhecimentos essenciais que devem ser gerenciados
pela organização.
Exemplo: Lei interpretada corretamente, consensada pela área
responsável na ORGANIZAÇÃO que dará uma interpretação
segura ao contribuinte sobre a aplicação da lei.
27. Conceitos Básicos
Dados
Informações
Conhecimento
Disponibilização
Disseminação
Compartilhamento
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Ações relacionadas aos elementos
28. BASE DE DADOS
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
disponibiliza
BEM RABUGENTO:
VEM ME BUSCAR
QUEM QUISER!
DADOS
29. BASE DE INFORMAÇÕES
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
dissemina
MAIS SIMPÁTICO:
ME LEVO ATÉ VOCÊ!
INFORMAÇÕES
DADOS
30. BASE DO CONHECIMENTO
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
CONHECIMENTO
INFORMAÇÕES
DADOS
compartilha
MAIS
COLABORATIVO:
RECEBO SUAS IDÉIAS
E PERCEBO O QUE
VOCÊ QUER!
31. BASE DO CONHECIMENTO
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
REPRESENTAÇÃO
DO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
INFORMAÇÕES
DADOS
interrelaciona
MAIS INTELIGENTE:
ASSIM FICA BEM MAIS
RÁPIDO
TOMAR DECISÕES!
32. BASE DO CONHECIMENTO
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
REPRESENTAÇÃO
DO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
INFORMAÇÕES
DADOS
retroalimenta
MAIS INOVAÇÃO:
APRENDIZADO E
PROSPECÇÃO!!!
33. A GC INFLUENCIA OS RESULTADOS DAS
TAREFAS DOS COLABORADORES.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
34. IDENTIFICAR
Conhecimentos
MAPEAR
Stakeholder
APOIAR
Processos de GC
DEFINIR
Estratégia de TIC
para a GC
ORIENTAR
COMUNICAÇÃO
INRA E INTER
ESTABELECER
SISTEMAS DE
CONHECIENTO
IMPLANTAR
GOVERNANÇA
APRENDIZAGEM
E DA LIDERANÇA
Desenvolvimento
da TAREFA com
COMPETÊNCIA
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
D.I.C.
ESSENCIAIS para que o
funcionário desenvolva
suas tarefas.
D.I.C.
RESULTANTES
GESTÃO DO CONHECIMENTOS ESSENCIAIS AO FLUXO
DA CADEIA DE VALOR ORGANIZACIONAL
35. Resumo, a importância da implantação da
Gestão da Informação e do Conhecimento...
Construir uma base dinâmica e retroalimentável de informações e conhecimentos para
aprimorar processos, reduzir custos, aumentar oportunidades de
faturamento e gerar valor distintivo, consolidando e disseminando o
conhecimento.
Aproximar pessoas para fazer acontecer as ideias,
Reaproveitar informação e conhecimento gerados durante as rotinas e “projetos
presentes” em valor para as rotinas e “projetos futuros”.
Eliminar retrabalho e desperdícios de conhecimentos.
38. DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE DE GIC
• Análise de 7 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS que, de alguma maneira influenciam e
determinam os resultados da GIC:
1. Estratégia
2. liderança,
3. processos organizacionais e de conhecimento,
4. gestão de pessoas e os comportamentos individuais para a colaboração e o
compartilhamento,
5. existência e uso de tecnologias interativas, integrativas e inclusivas,
6. aprendizagem e inovação e, por fim
7. resultados da própria GC.
39. 1. Qual o grau de utilização da GIC?
2. Qual a maturidade para implementar e manter de forma
sistemática os processos de GC?
41. Gráfico Exemplo : Validação dos resultados da avaliação da Maturidade de GC
Legenda:
•Linha vermelha = média das respostas dos participantes do Grupo GC
•Linha azul = média das respostas dos servidores
42. Resumidamente, as iniciativas de GC ainda são insipientes e confirmam a demanda por a
implantação de um Modelo de Gestão do Conhecimento para a coordenação de ações
dispersas.
Figura 3: Grau de Maturidade de GC
Fonte: APO (2009)
EXEMPLO
94,5 pontos
43. Qual o grau de utilização da GC?
Figura 2: Régua do Grau de Utilização de GC
0
não reconhece
a necessidade
de implantação
da GC
1
já reconhece a
necessidade da
implantação da
GC e existem
algumas
práticas na
gestão (ou em
processo)
2
Já iniciou a
implantação da
GC e a
coordenação
das diversas
práticas,
técnicas e
ferramentas de
GC em entropia
na organização
3
Coordenada
com qualidade
alguns dos
processos de
GC
4
Coordenada
com qualidade
todos os
processos de
GC
5
Mensura
sistêmica-
mente os
Resultados de
GC
Fonte: ENGIN/EGC/UFSC (2016).
44. MATURIDADE NÍVEL 1 EXEMPLO DE DEPOIMENTO
• “Estou [...] dependendo exclusivamente do meu interesse em
adquirir conhecimento, sinto falta de um suporte, de uma
informação precisa do que devo fazer e o que esperam de mim.
Entrei para substituir um servidor aposentado que fazia o mesmo
serviço há 10 anos e todo seu conhecimento foi embora com ele. Tive
apenas 2 semanas para tentar aprender o serviço que ele fazia. Ele se
foi e eu fiquei totalmente por conta. Graças a Deus, encontrei um
colega que teve boa vontade de me ajudar em alguns momentos,
mas, aprendi o serviço por tentativa, erros e acertos. “
45. As respostas ...
confirmam ou não a
necessidade de
implantação de práticas,
técnicas e ferramentas
de GC que possibilitem a
gestão de informações e
conhecimentos do
ecossistema onde a
ORGANIZAÇÃO se insere.
46. Exemplos de pontos críticos possíveis de serem identificados
1. A ORGANIZAÇÃO já pontua uma forte trajetória em TI, mas ainda está
iniciando na gestão da informação e conhecimento (GIC).
2. As diferentes iniciativas de GIC são pontuais e setoriais, não sendo
gerenciadas coordenadamente.
3. as ações que poderiam apoiar a GIC estão em entropia, espalhadas pelo
extenso ambiente que soma mais de “n” COLABORADORES, “n” sistemas de
informação e tantos outros milhares de stakeholders e processos de
negócios.
4. Enfrenta-se conflitos internos, resistências culturais e desconhecimento
quanto os esforços necessários para a implantação da GIC.
5. Não há capacitação continua nem sistemas para incentivo de redes de
aprendizagem.
47.
48. PLANO DE AÇÕES COORDENADAS PARA
ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS E IMPLANTAÇÃO DA GC.
O Plano de Ações propõe a implantação no prazo de “x” anos, de “x”
ações de GC, divididas em “x” categoriais, por
exemplo:
Implantação de GC;
Processos;
Sistemas Inteligentes de GC;
Gestão Estratégica de Pessoas;
Modelo de Comunicação Organizacional;
Universidade Corporativa em Rede.
49. Necessidade de implantação da Governança da GC
Diagnóstico de
Maturidade de
GC
Auditoria dos
Conhecimentos
Essenciais
Estratégia
de GC
Conselho
Estratégico de
GC e Grupo
Multidisciplinar
de GC
Seleção de PTF
de Auditoria de
conhecimentos
essenciais
Monitorar e
avaliar a
Gestão dos
processo de
GC
DAR SUPORTE PARA QUE A GC ACONTEÇA.
50.
51. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Tipo Local Característica Exemplos
Tácito
Mente de seres
humanos
(colaboradores,
clientes,
fornecedores,
consultores, etc.)
Know how – habilidades e
experiências.
(Saber fazer o cálculo)
Conhecimento dos profissionais
que desenvolveram um sistema.
Know why e Know when –
importância e consequências
das ações, compreensão do
momento indicado para agir.
Pode ser explicado e
documentado
(Saber ensinar a fazer o cálculo)
Forma pela qual os especialistas
fazem alterações no sistema e a
noção de como o sistema pode
atender às necessidades do
usuário da organização.
Implícito
Explícito
Bases de
conhecimento,
Mapas de
conhecimento,
Ontologias
Know what – conhecimento
descritivo e identificado,
representado (codificado) e
registrado (armazenado)
(O manual de normas que ensina a
fazer o cálculo)
O sistema, com suas regras de
atualização e ampliação e,
especialmente, aplicação e uso
nas tarefas, atividades e
estratégias.
52. GC apoia a Identificação de:
Boas Práticas
Quais conhecimentos
tácitos, implícitos e
explícitos podem ser
considerados boas práticas
e por isso devem ser
gerenciados para serem
institucionalizados?
Lições Aprendidas
Quais conhecimentos
tácitos, implícitos e
explícitos podem ser
considerados lições
aprendidas e por isso
devem ser gerenciados
para não serem repetidos?
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
53. IDENTIFICAR
Conhecimentos
MAPEAR
Stakeholder
APOIAR
Processos de GC
DEFINIR
Estratégia de TIC
para a GC
ORIENTAR
COMUNICAÇÃO
INRA E INTER
ESTABELECER
SISTEMAS DE
CONHECIENTO
IMPLANTAR
GOVERNANÇA
APRENDIZAGEM
E DA LIDERANÇA
PRINCIPALMENTE, A GC APOIA:
Desenvolvimento
da TAREFA com
COMPETÊNCIA
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
D.I.C.
ESSENCIAIS para que o
funcionário desenvolva
suas tarefas.
D.I.C.
RESULTANTES
54. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Identificar o
conhecimento
Mapear os
processos de
construção
Inventariar as
interrelações
Tratar os
conhecimentos
Armazenar
Compartilhar
Institucionalizar
Criar novos
conhecimentos
resgatar,
organizar
disponibilizar
GI
GC
D.I.C.
ESSENCIAIS
de entrada
D.I.C.
RESULTANTES
55. Governança de
Conhecimento
Sistemas de
Autoridade
sistemas de
incentivo formais
Clima e Cultura
contratos
psicológicos
Confiança
construção social
de sentido
Estruturas e Fluxos
informacionais
Comunicação
Influência e
liderança
D.I.C.
ESSENCIAIS
de entrada
D.I.C.
RESULTANTES
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
56. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Processo de
conhecimento
Questão estratégica possíveis
Criação
Quais são as prioridades para a capacitação?
Como desenvolver conhecimento crítico?
Como evitar a reinvenção da roda?
Identificação
Que conhecimentos estão ameaçados?
Quais são os conhecimentos críticos?
Quem são as pessoas que conhecem sobre um determinado assunto?
Como encontrar rapidamente informações relevantes?
Aquisição
Como capturar experiências e boas práticas existentes na organização?
Como modelar conhecimentos estratégicos à organização?
Como adquirir conhecimentos fora da organização?
Armazenamento
Como preservar o conhecimento que será perdido com aposentadorias?
Como promover a cultura da organização do conhecimento?
Como gerenciar o centro de memória organizacional de maneira a estar
dinamicamente atualizado?Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
57. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Processo de
conhecimento
Questão estratégica
Compartilhamento
Como promover a troca e oferta de conhecimento?
Como compartilhar conhecimento alinhando operação e estratégia organizacional?
Como promover uma cultura global de compartilhamento do conhecimento, inclusive de lições
aprendidas?
Como evitar a reinvenção da roda?
Disseminação
Como tornar mais ágil a disseminação de nossos conhecimentos?
Quais são as mídias mais adequadas para a entrega do conhecimento nos níveis operacional,
tático e estratégico da organização?
Quais são as mídias e os conteúdos mais efetivos na relação da organização com seus parceiros
e com a sociedade?
Avaliação
Como acompanhar o desempenho dos indivíduos?
Como analisar o desempenho de cada unidade da organização?
Como gerenciar a contribuição dos indivíduos e de cada equipe para o alcance das metas
organizacionais?
Qual é o papel do conhecimento nos resultados da organização?
Como os investimentos em GC estão impactando os resultados da organização?
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
64. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Falta de apropriação de
problemas de GC
Dificuldade em codificar
conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Excesso de informação
Saída de colaboradores Aposentadoria dos
colaboradores
Falta de treinamento
Falta de motivação e
recompensas
Falta de
compromisso dos
colaboradores
Falta de respeito e
confiança entre
colaboradores
Medo de perder importância ao
compartilhar o conhecimento
Falta de tempo e prioridade por parte
dos envolvidos
Cultura organizacional
Falta de
infraestrutura
tecnológica
Falta de estrutura
organizacional
Falta de metodologia
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de
negócio
Falta de comprometimento da alta
gestão
Incompreensão acerca do que é GC
Hierarquia e relação das barreiras na implementação de GC
.
Fonte: Traduzido de Kant e Singh (2008)
IDENTIFICADAS AS 18 BARREIRAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
65. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Falta de apropriação de
problemas de GC
Dificuldade em codificar
conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Excesso de informação
Saída de colaboradores Aposentadoria dos
colaboradores
Falta de treinamento
Falta de motivação e
recompensas
Falta de
compromisso dos
colaboradores
Falta de respeito e
confiança entre
colaboradores
Medo de perder importância ao
compartilhar o conhecimento
Falta de tempo e prioridade por parte
dos envolvidos
Cultura organizacional
Falta de
infraestrutura
tecnológica
Falta de estrutura
organizacional
Falta de metodologia
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de
negócio
Falta de comprometimento da alta
gestão
Incompreensão acerca do que é GC
ENFRENTAMENTO das barreiras na implementação de GC
.
Fonte: Patricia de Sá Freire, Dra.Eng. Com base em Kant e Singh (2008)
66. Devem ser levadas em consideração cada uma das barreiras
identificadas e criadas ações de GC para eliminá-las.
> “x” AÇÕES COORDENADAS
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
68. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM BARREIRAS PASSOS PARA DESATIVAR AS BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DA GC NA
ORGANIZAÇÃO
1 Incompreensão acerca
do que é GC.
Aquisição de conhecimentos externos - Consultoria
Capacitação para GC.
2 GC não integrada aos
processos de negócio
Analisar o Mapa Estratégico da ORGANIZAÇÃO identificando
objetivos estratégicos a serem alcançados.
Mapear os processos da cadeia de valor da organização.
Identificar os conhecimentos essenciais a fluidez efetiva da cadeia de
valor e caso não seja possível, identifique os conhecimentos essenciais
às atividades das áreas para alcance das suas metas.
3 Falta de metodologia. Criação de metodologia adaptada às limitações e bloqueios da
ORGANIZAÇÃO.
4 Falta de Estrutura
Organizacional
Implantação e respeito a uma nova Governança do Conhecimento
5 Falta de Infraestrutura
Tecnológica para GC
Avaliação dos Sistemas existentes e releitura perante o paradigma de
GC – atualização, dinamicidade, colaboração e compartilhamento.
Priorização das necessidades de TI para GC.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
69. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM BARREIRAS PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DA GC NA ORGANIZAÇÃO
6 Cultura organizacional Realização do Diagnóstico de Maturidade para GC
7 Falta de tempo e
prioridade por parte dos
envolvidos
Apoio das lideranças diretas
Consolidação do Grupo Colaborativo – tempo e perseverança.
Aumento do nível de consciência do papel e da auto importância
para os resultados
Feed Back positivos pela participação
8 Medo de perder
importância ao
compartilhar o
conhecimento
9 Falta de compromisso dos
colaboradores
10 Falta de respeito e
confiança entre
colaboradores
11 Falta de motivação e
recompensas
Análise de incentivos possíveis para os participantes do Grupo, os
instrutores, os mentores, os COLABORADORES que explicitam
formalmente os conhecimentos críticos.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
70. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM BARREIRAS PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DA GC NA ORGANIZAÇÃO
12 Falta de treinamento Capacitação continuada para a GC, incluindo para cada prática,
técnica e ferramenta que será utilizada ao longo dos processos de
GC.
13 Aposentadoria dos
colaboradores.
Auditoria dos conhecimentos essenciais.
Identificação dos conhecimentos essenciais que serão perdidos com
as aposentadorias.
Aquisição. Tratamento e armazenamento dos conhecimentos
essenciais antes da aposentadoria.
14 Saída de colaboradores. Auditoria dos conhecimentos essenciais.
Identificação dos conhecimentos essenciais que serão perdidos caso
haja mudanças do quadro funcional.
Aquisição. Tratamento e armazenamento dos conhecimentos
essenciais antes que ocorra as mudanças.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
71. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM BARREIRAS PASSOS PARA DESATIVAR AS BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DA GC NA
ORGANIZAÇÃO
15 Expetise em GC
insuficiente
Mapeamento das lacunas de competências para GC.
Capacitação para a GC.
16 Dificuldade em
codificar conhecimento
tácito
Mapeamento das lacunas de competências para codificar
conhecimentos tácitos – quais e em que estado bruto
Capacitação para a aquisição, tratamento e codificação dos
conhecimentos tácitos.
17 Falta de apropriação
de problemas de GC
Capacitação dos lideres das áreas para a GC.
Apoiar os lideres no mapeamento dos problemas principais de GC em
suas áreas.
Convidar os lideres para palestrar no Grupo Colaborativo sobre os
principais problemas de GC em suas áreas e sobre os conhecimentos
essenciais que não podem ser perdidos.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
72. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM BARREIRAS PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DA GC NA ORGANIZAÇÃO
18 Excesso de
informação
Listar os conhecimentos essenciais apontados pelos líderes de áreas, de
maneira a reconhecer os que deverão ser gerenciados.
Classificar os conhecimentos essenciais de maneira a identificar os mais
recorrentes – Aplicar a Técnica de Pareto.
Priorizar os conhecimentos essenciais mais recorrentes, de maneira a
identificar os mais graves, urgentes e com tendência negativa caso não
sejam gerenciados – Aplicar a Técnica GUTI.
Criar uma figura auto explicativa para fácil entendimento dos participantes
do Grupo e dos lideres das áreas envolvidas – utilizar a ferramenta de Mapa
de Conhecimentos.
Desenvolver uma ferramenta de gestão compartilhada dos processos de GC
– utilizar ferramentas de gestão de projetos.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
73. Desenvolver a consciência
do papel de cada UM
individuais e de grupos
sobre a importância de
seu papel para o alcance
do sucesso da GC
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
74. Pacheco, Freire e Fialho, 2017
Escolher e implementar
COORDENADAMENTE
práticas, técnicas e
ferramentas (PTF)
relacionadas ao objetivo
de cada processo de GC.
75. O que são Práticas (P), Técnicas (T) e
Ferramentas (F)
Práticas: podem ser entendidas como rotinas e
experiências da organização;
Técnicas: podem ser entendidas como práticas
documentadas e estruturadas para serem repetidas
em diferentes unidades da organização;
Ferramentas: artefatos manuais ou tecnológicos que
instrumentalizam as técnicas e/ou apoiam as práticas
organizacionais.
Pacheco, Freire e Fialho, 2017
76. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Técnicas e
práticas
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
77. PTF para Criação, Identificação e
Aquisição de Conhecimento
Criar conhecimento (produzir novos
conhecimentos individuais e coletivos na própria
organização);
Identificar conhecimento (reconhecer e
caracterizar o conhecimento já existente na
organização ou que ainda é necessário adquirir
ou criar, em função de suas demandas para
efetividade);
Adquirir conhecimento (obter conhecimento de
outras fontes para ser agregado ao
conhecimento já identificado na organização).
Pacheco, Freire e Fialho, 2017
78. PTF para Criação, Identificação e
Aquisição de Conhecimento
1 - BRAINSTORMING
2 - STORYTELLING
3 - COMUNIDADES DE PRÁTICA
4 - ESPAÇOS FÍSICOS COLABORATIVOS
5 - LIÇÕES APRENDIDAS
6 - SEIS CHAPÉUS DO PENSAMENTO
7 - LOCALIZADOR DE EXPERTISE (“QUEM É QUEM” OU “PÁGINAS AMARELAS”)
8 - CAFÉ DO CONHECIMENTO
9 - PENSAMENTO A3
10 - MINERAÇÃO DE DADOS
11 - KDD - KNOWLEDGE DISCOVERY IN DATABASES - DESCOBERTA DE
CONHECIMENTO EM BASE DE DADOS
12 - KDT - DESCOBERTA DE CONHECIMENTO EM TEXTOS
13 - BIG DATA ANALYTICS
exemplos
Pacheco, Freire e Fialho, 2017
79. PTF para Armazenamento e
Codificação de Conhecimento
Armazenar conhecimento (guardar informações e
conhecimentos em repositórios que facilitem o acesso
efetivo futuramente); e
Codificar conhecimento (explicitar e organizar o
conhecimento e a informação na organização, visando
torna-los acessíveis);
Pacheco, Freire e Fialho, 2017
80. PTF para Armazenamento e
Codificação de Conhecimento
14 - TAXONOMIAS
15 - SISTEMA DE GESTÃO DE IDEIAS - IDEA MANAGEMENT SYSTEM (IMS)
16 - BANCO DE DADOS
17 - BLOGS
18 - BUSINESS INTELLIGENCE (BI)
19 - FÓRUM
20 – GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS (GED)
21 - SISTEMAS DE GROUPWARE
22 - SISTEMAS DE MAPAS DO CONHECIMENTO
23 – SISTEMAS DE MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
24 - SISTEMAS DE WORKFLOW
25 - WIKI
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
exemplos
81. PTF para Compartilhamento e
Disseminação de Conhecimento
Compartilhar conhecimento (promover oferta e
demanda por conhecimentos na forma de troca
de ideias, dados, informações e demais insumos
ao conhecimento); e
Disseminar conhecimento (distribuir e transferir
informações e conhecimento, tornando-os
acessíveis a quem deles necessita para executar
suas atividades)
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
82. PTF para Compartilhamento e
Disseminação de Conhecimento
26 - AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM (AVA)
27 - INTRANET
28 - PORTAIS
29 - VISUALIZAÇÃO DE DADOS (DATAVIZ)
30 - PROTOTIPAGEM
31 - UNIVERSIDADE CORPORATIVA EM REDE (UCR)
32 - OBSERVATÓRIO DE CONHECIMENTO
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
exemplos
83. ATENÇÃO
Muitas das PTF de GC são dinâmicas e,
exatamente por isso, são utilizadas tanto para
criar, como para tratar e armazenar e, por fim,
compartilhar e disseminar o conhecimento
essencial.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
84. MANUAL BASICO DE GESTÃO DE
CONHECIMENTO Um exemplo
PATRICIA DE SÁ FREIRE, DRA.ENG.
85. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Item PROCESSOS PASSOS PARA GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
1 Identificar o
conhecimento
Integrar a GC ao negócio – Analisar o Mapa Estratégico da ORGANIZAÇÃO
identificando objetivos estratégicos a serem alcançados e, Identificar os
conhecimentos essenciais às atividades das áreas para alcance das metas
Aplicar a técnica de Análise de Conteúdo nos documentos de Planejamento
Estratégico da Organização
Aplicar questionário para auditoria do conhecimento essencial às áreas.
Aplicar a técnica de análise de discurso às respostas abertas e análise
quantitativa às respostas fechadas.
Conquistar apoio dos líderes da áreas
Capacitação os lideres das áreas para a GC.
Apoiar os lideres no mapeamento dos problemas principais de GC em suas
áreas.
Convidar os lideres para palestrar no Grupo Colaborativo sobre os principais
problemas de GC em suas áreas e sobre os conhecimentos essenciais que
não podem ser perdidos.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
86. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM PROCESSOS PASSOS PARA GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
2 Mapear os processos
de Construção dos
conhecimentos
essenciais.
Listar os conhecimentos essenciais levantados pelas pesquisas e
apontados pelos líderes de áreas, de maneira a reconhecer os que
deverão ser gerenciados.
Compreender o seu processo de construção:
Onde estão estes conhecimento?
Quem são os responsáveis por sua produção e recepção? Aplicar a
Técnica de mapeamento de Fluxo Informacional
Em que nível – individual, de grupo ou institucionalizado?
Em que estágio de explicitação – tácito, implícito ou já explicitado
em documentos?
3 Inventariar as inter-
relações
Tratar o mapeamento dos processos de construção do conhecimento
de maneira a compreender quais dados e informações são utilizados
para criar os conhecimentos essenciais – Aplicar a Técnica de Espinha
de Peixe.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
87. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM PROCESSOS PASSOS PARA GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
4 Tratar os
Conhecimentos
Classificar os conhecimentos essenciais de maneira a identificar os mais
recorrentes – Aplicar a Técnica de Pareto.
Priorizar os conhecimentos essenciais mais recorrentes, de maneira a
identificar os mais graves, urgentes e com tendência negativa caso
não sejam gerenciados – Aplicar a Técnica GUTI.
Criar uma figura auto explicativa para fácil entendimento dos
participantes do Grupo e dos lideres das áreas envolvidas – utilizar a
ferramenta de Mapa de Conhecimentos.
Desenvolver uma ferramenta de gestão compartilhada dos processos
de GC – utilizar ferramentas de gestão de projetos.
Utilizar técnicas de criação, aquisição e tratamento dos conhecimentos
essenciais para explicitá-los e deixa-los prontos para o armazenamento
em sistemas.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
88. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
ITEM PROCESSOS PASSOS PARA GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
5 Armazenar Definição do ambiente para o armazenamento dos conhecimentos
explicitados.
Definição do Grau de Sigilo de cada Conhecimento a ser armazenado –
Aplicação da Escala de Segurança da Informação.
Criação do Centro de Memórias Organizacional que atenda as
exigências de GC – retroalimentável, dinâmico, colaborativo e
compartilhado.
6 Compartilhar Criar ambientes para compartilhamento de conhecimentos – Aplicar
Práticas, Técnicas e Ferramentas de compartilhamento de
conhecimentos.
7 Institucionalizar Disseminar o Conhecimento tratado e armazenado de maneira que
este se incorpore às práticas dos COLABORADORES e do negocio.
8 Criar Novos
Conhecimentos
Criação de sistemas de conhecimentos que sejam capazes de leitura
semântica dos textos dos fóruns e outros sistemas de gestão da
organização. – Aplicar Práticas, Técnicas e Ferramentas para
institucionalização de conhecimentos
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
91. Responsabilidades para o planejamento,
desenvolvimento e execução das ações de GC.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
92. Processo de Planejamento de ações
de GC.
Durante o
planejamento, o Grupo
Multidisciplinar de
Gestão do
Conhecimento será o
responsável pela
criação, planejamento,
coordenação, análise
de demanda e
priorização de ofertas.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
93. Processo de Desenvolvimento de
ações de GC
No desenvolvimento das
práticas, técnicas e
ferramentas de GC, o Grupo
Multidisciplinar de GC deve
se responsabilizar pelo
acompanhamento,
cumprimento do prazo,
escopo e custos de
produção das ações de GC,
bem como pela aprovação
dos resultados obtidos em
cada atividade dos
processos de GC.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
94. Processo de Execução das ações de
GC
Uma das responsabilidades
do Grupo Multidisciplinar
de GC é levantar recursos
humanos, tecnológicos,
materiais e financeiros para
a disseminação,
motivação, participação,
monitoramento e
aplicação na organização
dos conhecimentos
essenciais identificados
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
95. Interface de um Observatório do Conhecimento com
as ações de GC.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
97. É PRECISO QUE CADA COLABORADOR FAÇA
GC:
Colabore com os processos de GC;
Compartilhe Boas Práticas e Lições
Aprendidas;
Responda os questionários de GC
para que os DIC sejam identificados;
...
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
98. IDENTIFICAR
Conhecimentos
MAPEAR
Stakeholder
APOIAR
Processos de GC
DEFINIR
Estratégia de TIC
para a GC
ORIENTAR
COMUNICAÇÃO
INRA E INTER
ESTABELECER
SISTEMAS DE
CONHECIENTO
IMPLANTAR
GOVERNANÇA
APRENDIZAGEM
E DA LIDERANÇA
Se cada COLABORADOR não fizer
GC, a GC não acontecerá.
Desenvolvimento
da TAREFA com
COMPETÊNCIA
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
D.I.C.
ESSENCIAIS para que o
funcionário desenvolva
suas tarefas.
D.I.C.
RESULTANTES
99. Boa GC, bons Resultados.
patriciadesafreire@gmail.com
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
100. Mini Currículo
PATRICIA DE SÁ FREIRE, Dra. EGC
Doutora em Engenharia e Gestão do Conhecimento
pela Programa de Pós Graduação EGC/ UFSC.
Autora de dois livros e mais de 60 artigos científicos
publicados em congressos nacionais e internacionais,
periódicos e capítulos de livros, destacando a
coautoria de dois capítulos da obra
Interdisciplinaridade em Ciência Tecnologia &
Inovação contemplada com 2º lugar no Prêmio Jabuti,
na categoria Educação no ano de 2011.
Por dois anos seguidos 2011 e 2012 foi escolhida como
um dos cinco executivos de excelência em gestão do
conhecimento no Brasil pelo MAKE Award Brasil.Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.