Este documento discute os primeiros passos para pesquisa e implementação de gestão do conhecimento nas organizações. Ele aborda a importância da gestão do conhecimento, suas definições e objetivos, barreiras comuns, e os processos e etapas iniciais para diagnosticar o conhecimento crítico e nível de maturidade da organização em gestão do conhecimento, incluindo questionários e análise de dimensões organizacionais. O documento também discute como elevar o nível de maturidade ao coordenar processos de gestão do
A proposta desta palestra, como um rápido road show temático, é apoiar a implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações, trazendo em uma rápida conversa: o contexto para Gestão do conhecimento; a importância, definição e missão de GC; a hierarquia das barreiras para implementação GC; os processos de Gestão do Conhecimento e a interrelação teórica de Aprendizagem organizacional, de gestão de gestão de pessoas e a própria GC; os primeiros passos para a implementação de GC e, por fim, os principais objetiivos de um plano de ação de GC para responder as questõeseEstratégicas relacionadas.
Apresentações de apoio ao curso de Gestão do Conhecimento oferecido em diferentes organizações, entre elas a Softplan e Sefaz-MT. Este material apresenta uma série de insights para a realização de diagnósticos organizacionais para a implantação da gestão do conhecimento, bem como passos que devem ser cumpridos para a boa elaboração de uma plano de ação de implantação da Gestão do Conhecimento. O curso é permeado de descrições teóricas, mas sem aprofundamento, visto que a metodologia ativa é utilizada nos cursos ofertados, respeitando-se inclusive a provocação do modelo de sala de aula invertida. Ou seja, respeita-se a curiosidade do aluno profissional adulto em utilizar o momento com o professor em sala de aula para discussões quanto à aplicação do conhecimento e não a sua pura transferência.
A proposta desta palestra, como um rápido road show temático, é apoiar a implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações, trazendo em uma rápida conversa: o contexto para Gestão do conhecimento; a importância, definição e missão de GC; a hierarquia das barreiras para implementação GC; os processos de Gestão do Conhecimento e a interrelação teórica de Aprendizagem organizacional, de gestão de gestão de pessoas e a própria GC; os primeiros passos para a implementação de GC e, por fim, os principais objetiivos de um plano de ação de GC para responder as questõeseEstratégicas relacionadas.
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Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...Impakt Consultoria
Desempenho Movido a Conhecimento - Como fazer gestão do conhecimento na prática e transformar o capital intelectual de sua empresa em resultados para o negócio. Palestra de Beto do Valle e Monica Rottmann em evento na Câmara Brasil-Alemanha, em São Paulo.
Gestao do Conhecimento - Praticas de GestaoKenneth Corrêa
Apresentação utilizada no segundo encontro da disciplina de Gestão do Conhecimento do curso de MBA Estratégico em Gestão de Pessoas da Anhanguera-Uniderp.
Entramos em uma nova fase da Gestão do Conhecimento. Além de se gerenciar a s tecnologias, os processos e as pessoas deve-se imaginar como gerenciar os conteudos. Chamamos oso Centros de Memórias empresariais para assumir este importantíssimo papel para a competitividade das empresas brasileiras.
O artigo mostra sete tópicos, que vão desde o uso de tecnologia até mudanças culturais na empresa, para que a implementação desses processos possa ser feita com sucesso.
Gestão Estratégica - A estratégia e a Gestão do Conhecimento. Baseado nas Idéias de Nonaka e Takeuchi, compilado do livro "Gestão do Conhecimento", do Fábio Câmara.
A transformação de uma universidade tradicional em uma instituição empreendedora exige uma abordagem sistemática que integre inovação, transdisciplinaridade e responsabilidade social.
A Universidade como uma Plataforma de Inovação propõe uma visão transformadora da educação, aonde a aprendizagem vai além das salas de aula tradicionais e se torna uma jornada contínua ao longo da vida.
Esta transformação está sendo liderado pelo lab ENGIN, enfatizando a importância da transdisciplinaridade de coprodução e do empreendedorismo no contexto acadêmico.
A ideia central é que a universidade não deve ser vista apenas como um local de transmissão de conhecimento, mas sim como um ambiente criativo e colaborativo que contribui para o bem comum.
Isso envolve o desenvolvimento de competências que são valorizadas pela sociedade e pelas organizações, preparando os alunos para impactar positivamente o mundo ao seu redor.
O modelo promove uma educação que respeita e desenvolve autonomia, autoidentidade, e autoconceito, através de métodos como a neoaprendizagem, que se alinha com os pilares da educação propostos pela UNESCO: aprender a conhecer, a fazer, a conviver, e a ser. Além disso, adiciona um quinto pilar, o "aprender a ser competente para o bem comum", reforçando a integração de objetivos acadêmicos com metas sociais.
Este enfoque na inovação socialmente responsável e na colaboração entre estudantes, professores, comunidade e o setor produtivo é essencial para criar lideranças conscientes e transformadoras, capazes de enfrentar e resolver problemas comunitários de maneiras sustentáveis.
A proposta da Universidade como uma Plataforma de Inovação na Educação desafia as convenções a capacitar seu corpo docente para a neoaprendizagem e integrar aprendizagem experiencial e expansiva, focando não apenas no conhecimento acadêmico, mas também no desenvolvimento de competências indispensáveis à responsabilidade social e cooperação.
Este modelo não só prepara a universidade e seus corpo docente e técnico para os desafios educacionais, mas capacita os alunos para transformarem seu posicionamento social e profissional como agentes de mudança para um futuro mais justo e sustentável para todos.
Na palestra ainda você verá o propósito, os objetivos e ideia de três trilhas de aprendizagem para a inovação.
Quem trabalha com o desenvolvimento organizacional, sabe que a aprendizagem e o conhecimento nascem em ambientes propícios à interação de pessoas, grupos e redes organizacionais. Entretanto, as organizações, mesmo as que se intitulam inteligentes, estão enfrentando dificuldades em promover estes ambientes e este direcionamento na prática.
Não são poucos os desafios contemporâneos enfrentados pelo sistema de educação corporativa. Dentre os desafios mais complexos estão o desenho e a gestão da cadeia de valor da universidade corporativa ; o alinhamento das ações educativas à estratégia organizacional; a priorização e proposição de ações educativas pertinentes ao negócio; criação da matriz e da trilha de aprendizagem; engajamento ...
Para ajudar na construção da solução, o modelo UCR - Universidade Corporativa em Rede foi elaborado e aplicado em uma série de organizações.
Nesta pequena apresentação , apresentamos alguns pontos críticos para a evolução do sistema de educação corporativa, do departamento de treinamento e capacitação até a Universidade Corporativa em Rede.
Esperamos que seja útil.
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A transformação de uma universidade tradicional em uma instituição empreendedora exige uma abordagem sistemática que integre inovação, transdisciplinaridade e responsabilidade social.
A Universidade como uma Plataforma de Inovação propõe uma visão transformadora da educação, aonde a aprendizagem vai além das salas de aula tradicionais e se torna uma jornada contínua ao longo da vida.
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A ideia central é que a universidade não deve ser vista apenas como um local de transmissão de conhecimento, mas sim como um ambiente criativo e colaborativo que contribui para o bem comum.
Isso envolve o desenvolvimento de competências que são valorizadas pela sociedade e pelas organizações, preparando os alunos para impactar positivamente o mundo ao seu redor.
O modelo promove uma educação que respeita e desenvolve autonomia, autoidentidade, e autoconceito, através de métodos como a neoaprendizagem, que se alinha com os pilares da educação propostos pela UNESCO: aprender a conhecer, a fazer, a conviver, e a ser. Além disso, adiciona um quinto pilar, o "aprender a ser competente para o bem comum", reforçando a integração de objetivos acadêmicos com metas sociais.
Este enfoque na inovação socialmente responsável e na colaboração entre estudantes, professores, comunidade e o setor produtivo é essencial para criar lideranças conscientes e transformadoras, capazes de enfrentar e resolver problemas comunitários de maneiras sustentáveis.
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Este modelo não só prepara a universidade e seus corpo docente e técnico para os desafios educacionais, mas capacita os alunos para transformarem seu posicionamento social e profissional como agentes de mudança para um futuro mais justo e sustentável para todos.
Na palestra ainda você verá o propósito, os objetivos e ideia de três trilhas de aprendizagem para a inovação.
Quem trabalha com o desenvolvimento organizacional, sabe que a aprendizagem e o conhecimento nascem em ambientes propícios à interação de pessoas, grupos e redes organizacionais. Entretanto, as organizações, mesmo as que se intitulam inteligentes, estão enfrentando dificuldades em promover estes ambientes e este direcionamento na prática.
Não são poucos os desafios contemporâneos enfrentados pelo sistema de educação corporativa. Dentre os desafios mais complexos estão o desenho e a gestão da cadeia de valor da universidade corporativa ; o alinhamento das ações educativas à estratégia organizacional; a priorização e proposição de ações educativas pertinentes ao negócio; criação da matriz e da trilha de aprendizagem; engajamento ...
Para ajudar na construção da solução, o modelo UCR - Universidade Corporativa em Rede foi elaborado e aplicado em uma série de organizações.
Nesta pequena apresentação , apresentamos alguns pontos críticos para a evolução do sistema de educação corporativa, do departamento de treinamento e capacitação até a Universidade Corporativa em Rede.
Esperamos que seja útil.
Na atual Economia do Conhecimento e da transformação tecnológica, redes intra e interorganizacionais promovem novas configurações que permitem que as organizações consigam inovar e competir de forma inteligente, transformando competição em cooperação, criação em cocriação e concorrência em parceria, impulsionadas e amparadas pela nova lógica de "comunidades intensivas em conhecimento" onde a rede emerge como a forma mais adequada para respostas ágeis e coletivas. Esse “admirável mundo novo econômico, onde amigos e adversários são os mesmos” , como dita Castells (2000, p. 221) direciona as organizações para uma nova lógica que tem na formação de redes a estratégia para alcançar resultados para o bem comum que não seriam possíveis sem estabelecer relações conscientes, saudáveis e sustentáveis entre os atores internos e externos, desenvolvendo e fortalecendo não só o capital humano, mas o capital social e relacional que apoiam a rede (Freire e Kempner, 2021).
Isso significa que as organizações estruturadas com base em redes são aquelas que aumentam a flexibilidade e fortalecem a integração interna (redes intraorganizacionais) ou estabelecem relações estratégicas com outras organizações (redes interorganizacionais) com objetivo de aumentar sua eficiência coletiva, sua capacidade de adaptação às mudanças e de inovação.
A partir de uma revisão da literatura, Kempner-Moreira e Freire (2020a) identificaram cinco estágios de maturidade das redes, iniciando pela rede de troca e evoluindo para a rede de aprendizagem, onde a maturidade da rede leva ao aprendizado constante de todos os seus atores. A evolução da rede ocorre à medida que os ciclos de conhecimento e aprendizagem se fortalecem, estimulados pelo aumento do comprometimento e da confiança entre os partícipes. A troca é um elemento comum a todos os tipos de redes organizacionais. O primeiro estágio de maturidade das redes é a rede de troca, onde as redes são instituídas com objetivo de negociar recursos e informações, suas ações são isoladas e o nível de comprometimento é baixo. O estágio de rede de desenvolvimento é aquele que avança para as parcerias técnicas e educativas, elevando a capacidade para a busca de soluções comuns. A rede de expansão objetiva a troca de informações, tecnologias e oportunidades a partir do compartilhamento de recursos e dados dos clientes. Na rede de ação busca-se desenvolver conjuntamente novos conhecimentos, produtos e atividades, e essa colaboração desencadeia uma interação que tem como consequência a troca de conhecimentos e tecnologias (KEMPNER-MOREIRA; FREIRE, 2020a). No último estágio de evolução a rede se transforma em rede de aprendizagem, onde a criação do conhecimento é objetivo primário da rede, e a aprendizagem é elevada para o nível de transformação organizacional. Entretanto, para isso faz necessário um NOVO MODELO DE GOVERNANÇA E GESTÃO, o que vemos nestes slides de curso.
Esta apresentação faz parte de uma palestra organizada pela ABRH/SC realizada em dezembro de 2020 para profissionais de Gestão de Pessoas. Aqui apresento os pontos de inovação demandados para cada sub processo de gestão de pessoas e aprofundo o caminho para inovação no processo de desenvolvimento humano. Além do contexto e das demandas por inovação, falaremos dos 10 pontos para evolução, temas emergentes, 8 questões estratégicas do sistema de educação corporativa, 4 modelos em sinergia para as respostas e, o aprofundamos no modelo Networked Corporate University (NCU) ou Universidade Corporativa em Rede (UCR).
Esta apresentação é apoio a uma palestra sobre Desenvolvimento e incentivo à Inteligência emocional como inovação em gestão de pessoas. Trato da origem do termo. Veremos que ele não é tão novo assim. São tratados temas como: Múltiplas inteligências, inteligência inter e intra pessoal, habilidade de lidar com o erro, autoquestionamento, empatia, sequestro emocional, modelo mental, temas emergentes, os cinco domínio socioemocionais os"Big Five" e os 8 benefícios socioemocionais a serem incentivados pela Gestão de Pessoas.
Universidade Corporativa em Rede , um novo modelo para o sistema de educação corporativa de organizações públicas e privadas.
- 6 Estágios de Evolução
- 7 Valores Distintivos
- Como implantar a rede de aprendizagem
Apresentação do Modelo de Avaliação Multinível do Modelo Universidade Corporativa em Rede desenvolvido pelo grupo ENGIN/EGC/UFSC, coordenado por Patricia de Sá Freire, Dra.
Apresentação sobre o Modelo Universidade Corporativa (UCR) em Rede desenvolvido pelo grupo de pesquisa ENGIN/EGC/UFSC sob a coordenação da pesquisadora Patricia de Sá Freire. São abordados os desafios contemporâneos e os estágios de evolução do sistema de educação corporativo; os valores distintivos deste Modelo incluindo a cadeia de valor da UCR; e os passos para a sua Implantação.
Esta curta apresentação apenas resume o modelo Engenharia da Integração em F&A e suas fases e passos.
Este Modelo é descrito em profundidade no livro (https://www.editoracrv.com.br/produtos/detalhes/4036-detalhes).
Esta apresentação busca responder 4 questões e apresentar um caminho:
O que são mudanças organizacionais?
Qual a importância da gestão de mudanças?
Quais os objetivos da gestão de mudanças organizacionais?
Quais elementos são determinantes de seu sucesso?
Modelo ENGIN para Gestão de Mudanças Organizacionais
Esta apresentação destaca as responsabilidades e conhecimentos necessários para um bom gestor de operação de vendas. No slide anterior publiquei sobre Direção Comercial. Se estudar os dois modelos de responsabilidades poderá erceber as diferenças entre os dois cargos.
Palestra proferida por Patricia de Sá Freire, MSc. Eng. na EBX, no Rio de Janeiro no dia 07.06.2012. durante o lançamento da Plataforma de Comunidade de Prática e base de conhecimento organizacional.
ROTEIRO
1. Acelerar, para que?
2. Dimensões desafiadoras da hipercompetitividade
3. Conhecimento como fator de produção
4. Ativos do Conhecimento
5. Gestão do Conhecimentoe a tangibilização dos ativos intangíveis
6. Porque fazer a Gestão do Conhecimento?
Essa palestra desafia o entendimento do que é e de como se constroi a cultura organizacional. Vamos discutir o que é modelo mental e como se elaboram e se firmam os paradigmas organizacionais que ativam as defesas e bloqueios para as mudanças. Como desativar características culturais e modelos mentais danosaos às mudancas? Vamos juntos buscar as respostas assistindo esse palestra.
Essa palestra apresenta uma prática de gestão do conhecimento que chamamos de Grupos Colaborativos Across Network. Os Grupos podem ser promovidos para alcançar diferentes motivos desde o alinhamento da operação do negócio à estratégia; o mapeamento e compartilhamento das boas práticas internas e, inclusive, a elaboração do SWOT com o levantamentos dos pontos fracos e fortes da operação. Boa palestra!
Esta palestra apresenta um dos principais problemas enfrentados pelas empresas para a Inovação; O papel da liderança no estímulo à cultura da inovação. A palestra aborda: a) Aptidões e papéis no processo de inovação
b) Gestão da mudança
c) Cultura organizacional e inovação
d) Formação de lideranças
e) Gestão de equipes
Essa palestra é muito útil para conscientização da importância de dar atenção aos detalhes no ponto de venda. Cada produto tem seu lugar correto para atrair o comprador. Para onde se olha primeiro quando se entra em uma loja? Que ambiente mais faz comprar? Excelente palestra para vendedores de ponto de venda, seus gerentes e inclusive, os representantes de industrias para que possam auxiliar os donos de pequenos estabelecimentos a vender mais os produtos que representam. Boa palestra!
Crescer e se manter competitivo pressupoe gerenciar estrategicamente a inovação. Essa palestra apresenta alguns pontos importantes capacitando lideres a entenderem que a inovação não é uma simples tomada de decisão, mas um processo dependente do planejamento e da gestão da cultura, de pessoas, de processos, de tecnologia, de conhecimentos... planejamento estratégico para a inovação;
elaboração do plano estratégico de inovação;
ferramentas para o planejamento estratégico da inovação;
organização para a inovação;
indicadores de inovação.
Patricia de Sá Freire, Msc em Engenharia e Gestão do Conhecimento/UFSC
FREIRE, P.S. 2021_Gestão do Conhecimento_primeiros passos.pdf
1. GESTÃO DO
CONHECIMENTO
primeiros passos para pesquisa e
implementação nas organizações.
Como citar este documento: FREIRE, Patricia de Sá. Gestão do Conhecimento, os primeiros passos para pesquisa e
implementação nas organizações. Apresentação em Power Point. 50 slides. Disponível em:
https://www.slideshare.net/patriciasafreire/freire-ps-2021-gesto-do-conhecimento-primeiros-passos
2. A GC NÃO GERA APENAS
ACESSO À INFORMAÇÕES, MAS
À APRENDIZAGEM MULTINÍVEL
PARA A MUDANÇA DA PRÁTICA.
3. Vamos falar de Gestão do Conhecimento
1. Contexto para GC.
2. Importância, definição e missão de GC.
3. Barreiras para GC.
4. Processo de Gestão do Conhecimento e a interrelação teórica de AO, de
GC e de GP.
5. Primeiros passos para implementação de GC.
6. Plano de ação de GC e Questões Estratégicas.
5. Os clientes e colaboradores são “novos”
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Como tratar o ambiente multigeracional?
6. As tecnologias são “novas”
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Como incorporar as novas tecnologias no negócio ou novo negócio?
7. As mídias são “novas”
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Como promover a inclusão, integração e interação para criar o novo?
8. Ficou mais
COMPETITIVO
engajar pessoas
e reter talentos.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Como criar lealdade e
mobilização para a geração de
real capital relacional?
9. Os tempos estão mais curtos
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Como otimizar os processos, atividades e tarefas de maneira a
não perder oportunidades e vencer desafios ?
10. Há um excesso de informações não
estruturadas e não confiáveis
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Como GERENCIAR a curva de aprendizagem dos funcionários?
11. As decisão estão mais
complexas
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Como gerar, selecionar e priorizar ideias para diminuir o risco de tomadas de decisão solitárias?
12. ... se não há tempo para uma busca e análise mais cuidadosa.
Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
13. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
E, neste contexto...
O mundo percebeu a
importância da
Gestão do Conhecimento ...
para a retenção de conhecimentos essenciais, compartilhamento de boas práticas e lições
aprendidas diminuição dos erros nas tomadas de decisão solitárias;
reaproveitamento dos conhecimentos criados, e para a Mudança!
15. Construir uma base dinâmica e retroalimentável de conhecimentos para
alinhar compreensões individuais, aprimorar processos, mitigar custos e
riscos, aumentar relacionamentos e gerar valor distintivo.
➢ Consolidar base de conhecimentos para todos;
➢ Aproximar pessoas para fazer acontecer as ideias;
➢ Reaproveitar conhecimento gerados durante as rotinas e “projetos presentes” em
valor para as rotinas e “projetos futuros”;
➢ Eliminar retrabalho e desperdícios de conhecimentos.
RESUMO
É PRECISO
16. CONSEGUIRIA RESPONDER 2
PERGUNTAS?
1. Qual o grau de reutilização do conhecimento em sua organização?
2. Qual a maturidade para implementar e manter ,de forma
sistemática, os processos de GC?
17. NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Organizações de maior eficiência são as que gerenciam de modo
mais eficiente os processos de GC para aquisição,
compartilhamento e utilização de conhecimentos a qualquer tempo
por (e para) qualquer pessoa.
18. Para ser eficiente em gestão são necessárias:
estruturas, práticas, técnicas e ferramentas de GIC que apoiem a
identificação, mapeamento, inventário e tratamento dos
conhecimentos criados DURANTE AS ROTINAS E PROJETOS
para que possam ser armazenados, compartilhados, e aplicados
em desafios e projetos futuros, de maneira mais ágil e confiável.
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
19. A Gestão do Conhecimento deve ser
entendida como:
O uso e combinação de fontes (humanas e não humanas) e de tipos de
conhecimentos (tácitos, implícitos e explícitos) para apoiar as tomadas de decisão
(estratégicas, táticas e operacionais) agregando valor aos produtos (bens e serviços)
de maneira a criar riqueza e aumentar a competitividade de todo o ecossistema
organizacional. (Freire, et al.2014).
20. A Gestão do Conhecimento deve ser
entendida como:
O uso e combinação de fontes (humanas e não humanas) e de tipos de
conhecimentos (tácitos, implícitos e explícitos) para apoiar as tomadas de decisão
(estratégicas, táticas e operacionais) agregando valor aos produtos (bens e serviços)
de maneira a criar riqueza e aumentar a competitividade de todo o ecossistema
organizacional. (Freire, et al.2014).
GC
interacionista
21. ➢ criação de redes de aprendizagem intra e
interorganizacionais;
➢ socialização e o compartilhamento de conhecimentos
individuais e de grupos;
➢ aquisição e o compartilhamento de conhecimentos,
intra e inter, rotinas e projetos multiníveis e
multidimensionais;
➢ uso de sistemas inteligentes eliminando dispersão e
entropias;
➢ suporte para a otimização de resultados e agilidade na
tomada de decisão baseada em dados e evidências;
➢ mitigação de custos e riscos de retrabalhos;
➢ armazenamento dinâmico de boas praticas e lições
aprendidas;
➢ memória viva e institucionalizada.
Assim, estar maduro em GC significa estar pronto para:
22. MISSÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Gerenciar o conhecimento organizacional de maneira a eliminar o
desperdício do conhecimento e o retrabalho de servidores e
contribuintes para otimizar esforços e aumentar o rendimento,
aproximando a organização da qualidade em serviços.
24. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Falta de apropriação de
problemas de GC
Dificuldade em codificar
conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Excesso de informação
Saída de colaboradores Aposentadoria dos
colaboradores
Falta de treinamento
Falta de motivação e
recompensas
Falta de compromisso dos
colaboradores
Falta de respeito e confiança
entre colaboradores
Medo de perder importância ao
compartilhar o conhecimento
Falta de tempo e prioridade por parte dos
envolvidos
Cultura organizacional
Falta de infraestrutura
tecnológica
Falta de estrutura
organizacional
Falta de metodologia
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de
negócio
Falta de comprometimento da alta gestão Incompreensão acerca do que é GC
Hierarquia e relação das 20 barreiras na implementação de GC
.
Fonte: Traduzido de Kant e Singh (2008)
25. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Falta de apropriação de
problemas de GC
Dificuldade em codificar
conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Excesso de informação
Saída de colaboradores Aposentadoria dos
colaboradores
Falta de treinamento
Falta de motivação e
recompensas
Falta de compromisso dos
colaboradores
Falta de respeito e confiança
entre colaboradores
Medo de perder importância ao
compartilhar o conhecimento
Falta de tempo e prioridade por parte dos
envolvidos
Cultura organizacional
Falta de infraestrutura
tecnológica
Falta de estrutura
organizacional
Falta de metodologia
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de
negócio
Falta de comprometimento da alta gestão Incompreensão acerca do que é GC
Hierarquia e relação das barreiras na implementação de GC
.
Fonte: Traduzido de Kant e Singh (2008)
26. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Falta de apropriação de
problemas de GC
Dificuldade em codificar
conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Excesso de informação
Saída de colaboradores Aposentadoria dos
colaboradores
Falta de treinamento
Falta de motivação e
recompensas
Falta de compromisso dos
colaboradores
Falta de respeito e confiança
entre colaboradores
Medo de perder importância ao
compartilhar o conhecimento
Falta de tempo e prioridade por parte dos
envolvidos
Cultura organizacional
Falta de infraestrutura
tecnológica
Falta de estrutura
organizacional
Falta de metodologia
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de
negócio
Falta de comprometimento da alta gestão Incompreensão acerca do que é GC
Hierarquia e relação das barreiras na implementação de GC
.
Fonte: Traduzido de Kant e Singh (2008)
27. Patricia de Sá Freire, Dra.Eng.
Falta de apropriação de
problemas de GC
Dificuldade em codificar
conhecimento tácito
Expetise em GC insuficiente
Excesso de informação
Saída de colaboradores Aposentadoria dos
colaboradores
Falta de treinamento
Falta de motivação e
recompensas
Falta de compromisso dos
colaboradores
Falta de respeito e confiança
entre colaboradores
Medo de perder importância ao
compartilhar o conhecimento
Falta de tempo e prioridade por parte dos
envolvidos
Cultura organizacional
Falta de infraestrutura
tecnológica
Falta de estrutura
organizacional
Falta de metodologia
Falta de recursos financeiros GC não integrada aos processos de
negócio
Falta de comprometimento da alta gestão Incompreensão acerca do que é GC
Hierarquia e relação das barreiras na implementação de GC
.
Fonte: Traduzido de Kant e Singh (2008)
28. MAS COMO?
Implementando processos de CRIAR conhecimento, GERENCIAR
conhecimento e GOVERNAR conhecimentos.
Patrica de Sá Freire, Dra. ENGIN/EGC/UFSC.2017
31. PRIMEIROS PASSOS
• AUDITORIA DO
CONHECIMENTO
• DIAGNÓSTICO DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO
Quais conhecimentos são
críticos para a organização?
Qual o nível de maturidade da
organização para gerenciar estes
conhecimentos?
32. CRITICIDADE DO
CONHECIMENTO
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
(Marques et al, 2019)
• Objetivo: Proposição de Mapa DIC para
identificação de conhecimentos críticos.
• Meio: Grupos focais, entrevistas, aplicação de
questionários, analise de conteúdo e
compreensão das interrelações entre Dados,
Informações e Conhecimentos.
• Sujeitos da pesquisa: Especialistas de Domínio
e usuários do conhecimento.
Fonte: Fraga, B.2019, p.43 disponível em
http://btd.egc.ufsc.br/wp-content/uploads/2019/06/BRUNA-
FRAGA.pdf
34. ANÁLISE DE 7 DIMENSÕES
ORGANIZACIONAIS
Dimensões que, de alguma maneira, influenciam e determinam os
resultados da GC:
1. Estratégia,
2. liderança,
3. processos organizacionais e de conhecimento,
4. gestão de pessoas e os comportamentos individuais para a colaboração e o
compartilhamento,
5. existência e uso de tecnologias interativas, integrativas e inclusivas,
6. aprendizagem e transferência para a prática e, por fim
7. resultados da própria GC.
Fonte: adaptado das ferramentas da APO e OKA do Banco Mundial
35. MATURIDADE DE GC
Procedimentos Metodológicos de Levantamento de Dados.
1. Questionário aos Colaboradores
• Oriundos de diferentes setores e unidades;
• Alto conhecimento da realidade;
• Diferentes perfis quanto à idade, tempo de casa, cargos, percepção de mundo.
2. Verificação de Consistência dos Resultados
• questionário e discussão em grupo focal de GC.
37. Validação dos resultados da avaliação da Maturidade de GC
Legenda:
•Linha vermelha = média das respostas dos participantes do Grupo GC
•Linha azul = média das respostas dos servidores
39. Qual o grau de utilização da GC?
Figura 2: Régua do Grau de Utilização de GC
0
não reconhece
a necessidade
de implantação
da GC
1
já reconhece a
necessidade da
implantação da
GC e existem
algumas
práticas na
gestão (ou em
processo)
2
Já iniciou a
implantação da
GC e a
coordenação
das diversas
práticas,
técnicas e
ferramentas de
GC em entropia
na organização
3
Coordenada
com qualidade
alguns dos
processos de
GC
4
Coordenada
com qualidade
todos os
processos de
GC
5
Mensura
sistêmica-
mente os
Resultados de
GC
Fonte: ENGIN/EGC/UFSC (2016).
41. MATURIDADE NÍVEL 1
• “Estou [...] dependendo exclusivamente do meu interesse em
adquirir conhecimento, sinto falta de um suporte, de uma
informação precisa do que devo fazer e o que esperam de mim.
Entrei para substituir um servidor aposentado que fazia o mesmo
serviço há 10 anos e todo seu conhecimento foi embora com ele. Tive
apenas 2 semanas para tentar aprender o serviço que ele fazia. Ele se
foi e eu fiquei totalmente por conta. Graças a Deus, encontrei um
colega que teve boa vontade de me ajudar em alguns momentos,
mas, aprendi o serviço por tentativa, erros e acertos. “
44. 1. A organização identifica e explora o conhecimento existente?
2. Há uma orientação para produção de conhecimentos e adoção de novas formas para aproveitar,
difundir, combinar e lucrar com o conhecimento?
3. É visível a existência de um modelo de gestão que possibilita a melhoria da infraestrutura de
conhecimento da organização, com o objetivo de fornecer o conhecimento certo para as pessoas
certas, na hora certa e no momento certo?
4. Existem processos de negócio para alavancar a capacidade de processamento de informações
avançadas e tecnologias de comunicação para transformação da informação em ação?
5. A organização se preocupa em adquirir e desenvolver novas oportunidades a partir de
informações e conhecimentos já existentes?
6. A gestão organizacional abrange um conjunto de processos que governam os aspectos de
criação, desenvolvimento, preservação, armazenamento, disseminação e utilização da informação e
conhecimento para atingir os objetivos organizacionais?
45. 7. Está modelado um processo de busca da expertise individual e coletiva em qualquer lugar em
sua organização para distribuição para onde houver o maior retorno?
8. A organização vai além de simplesmente capturar, estocar e transferir informações, pois soma
as percepções, interpretações e organizações de informações e conhecimentos em diferentes
perspectivas individuais e de grupos?
9. Existe a percepção por parte dos usuários de que há a disponibilização do conhecimento certo
para as pessoas certas, no momento certo para a tomada de decisão certa?
10. A GC é aplicada para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da
organização?
11. A organização utiliza tecnologias para a formalização das experiências, conhecimentos e
expertise, tornando-os acessíveis a todos?
12. existe um conjunto de práticas que visam à manutenção e retenção do conhecimento?
46. 13. Existem controles explicitando as informações e conhecimentos dentro da organização alinhados
aos objetivos estratégicos?
14. São vivenciados em grupo os processos de criação, validação, apresentação, distribuição e
aplicação de boas práticas e lições aprendidas?
15. identifica-se o uso e a combinação de diferentes fontes (humanas e não humanas) e tipos de
conhecimento (tácito, implícito e explícito) visando o desenvolvimento de novas competências
individuais, de grupo e organizacionais?
16. Há uma sistemática para aplicação de medidas para guiar, controlar e promover recursos de
conhecimento tangíveis e intangíveis, para utilizar o conhecimento de dentro e de fora da organização?
17. Existe a preocupação estratégica na criação de novo conhecimento, gerar inovação e promover
melhorias?
47. 18. existem ações para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento para a geração de
ideias, solução de problemas e tomada de decisões por meio de metodologias, processos, técnicas,
tecnologias e ferramentas de GC?
19. é criado ambientes onde os dados e informações possam ser metodicamente organizados
garantindo a sua disponibilidade?
20. São estabelecidos contatos virtuais e presenciais eficientes e eficazes, entre àqueles que precisam
saber e àqueles que sabem para a conversão do conhecimento individual para organizacional?
49. Objetivos do Plano deAção de GC
• Instituir o Grupo Colaborativo de Gestão do Conhecimento;
• Realizar a auditoria de Conhecimento, para mapear os conhecimentos críticos;
• Elaborar o MAPA DIC;
• Realizar o diagnóstico da maturidade de GC;
• Desativar as barreiras para a implementação da GC;
• Implantar os processos de GC;
• Consolidar base de conhecimentos para todos
• Definir os métodos e técnicas a serem utilizados para cada processo de GC;
• Capacitar todos os líderes e servidores para a:
• importância da GIC e
• quanto às suas responsabilidades na identificação, compartilhamento e institucionalização dos conhecimentos
críticos.
• Implementar as redes organizacionais de aprendizagem multinível de apoio à GC.
• Estabelecer mecanismos para governança da governança e gestão do conhecimento.
50. GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Obrigada,
patricia.sa.freire@ufsc.br
Como citar este documento: FREIRE, Patricia de Sá. Gestão do Conhecimento, os primeiros passos para pesquisa e
implementação nas organizações. Apresentação em Power Point. 50 slides. Disponível em:
https://www.slideshare.net/patriciasafreire/freire-ps-2021-gesto-do-conhecimento-primeiros-passos