Revelar a cadeia de valor e a arquitetura de processos na Certel Energia A Empresa A Certel foi fundada em 19 de fevereiro de 1956 para distribuir energia elétrica com qualidade aos associados e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo a maior e mais antiga cooperativa de eletrificação do País, está presente em 47 municípios do Rio Grande do Sul, atendendo mais de 180 mil pessoas. O Desafio Em maio de 2009, atendendo à legislação do Poder Concedente, a Certel dividiu-se em duas novas cooperativas: a Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (Certel Energia) e a Cooperativa Regional de Desenvolvimento Teutônia (que inclui lojas, geração de energia, internet e empresas controladas). Com isso, a organização teve que se adaptar à regulação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), gerando necessidades como: Identificar e manter atualizadas as regras de negócio consumidas pelos processos para atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela ANEEL. Suportar diferentes configurações de processos repetitivos e com base em projetos de ciclo de vida curto. Introduzir mecanismos de rastreabilidade das operações envolvendo clientes mediante a incorporação da disciplina gerencial orientada a processos (BPM). Identificar o escopo dos processos ponta a ponta para priorizar projetos de melhoria de processos de negócio. A Solução Utilizando a metodologia de mapeamento da cadeia de valor e construção da arquitetura de processo da PROJELER foram implementadas as seguintes soluções: Revelar cadeia de valor com a ótica do cliente, do sistema cooperativo e dos órgãos regulatórios. Alinhar as políticas e regras da organização. Representar os processos ponta a ponta da organização a partir da arquitetura de processos revelada. Dividir os conteúdo da estrutura de classificação dos processos entre os tipos de processos de gerenciamento, principais e de suporte. Simplificar a compreensão dos processos em diferentes níveis. Definir claramente o escopo dos processos e relacionamento com os seus componentes: diagramas, instruções de trabalho, regras de negócio, eventos, cliente e resultados do processo, papéis (pessoas) que participam da execução do processo e prestam conta sobre o seu desempenho (matriz RACI-VS), locais e pontos de medição de métricas, indicadores de processo e os sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo. Os Resultados A Certel Energia revelou a cadeia de valor e toda a arquitetura de processos com o auxílio do App PROJELER EPM - repositório de conteúdo relacional na nuvem-, que simplificou a representação dos ativos de processos corporativos, mantendo-os constantemente atualizados pela equipe interna. Toda a taxonomia agora está alinhada com as normas regulatórias, permitindo maior transparência e conformidade. Os processos ponta a ponta revelados permitirão ainda facilitar a definição do escopo de novas iniciativas de melhoria de processos.

1. Estudo de caso da Certel Energia:
Cadeia de Valor e
Arquitetura de Processos
Leandro André Hoerlle
Gerente de Qualidade e Inovação
Porto Alegre, 28 de maio de 2013
Teatro do CIEE
PORTO ALEGRE
2013
ABPMP®, logomarca da ABPMP®, BPM CBOK® e CBPPTM são marcas e serviços registrados da Association of Business Process Management Professionals.

2. Cadeia
de
Valor
e
Arquitetura
de
Processos
da
Certel
Energia
BPM Day, Porto Alegre
28 de maio de 2013
Leandro
André
Hoerlle
Gerente
de
Qualidade
e
Inova2ç
ão

3. Roteiro
1)
História
da
Coopera>va
2)
Evolução
da
Gestão
3)
Os
Desafios
do
Projeto
4)
Incorporação
de
Conceitos
4.1.
Ponta
a
ponta
4.2.
Ciclo
de
Vida
dos
Processos
4.3.
PorJólio
de
Processos
de
Negócio
5)
Gestão
de
Processo
5.1.
Hierarquia
5.2.
Cadeia
de
Valor
5.3.
Arquitetura
5.4.
Ponta
a
Ponta
6)
Novos
Desafios
3

4. 1
-­‐
História
da
Coopera>va

5. Década de 50
Fundada em 19 de fevereiro de 1956
Década de 70
Década de 60
Matriz na década de 50-60

6. Década de 70
Década de 70 – Filial Lojas Certel
Década de 80 Década de 70 – Matriz da Certel

7. A
par>r
de
maio
de
2009,
atendendo
à
legislação
do
Poder
Concedente,
a
Certel
desmembrou-­‐se
em
duas
novas
coopera>vas:
• Coopera>va
Regional
de
Desenvolvimento
Teutônia
•
Coopera>va
de
Distribuição
de
Energia
Teutônia

9. Geração de Energia Artefatos de Cimento

11. 2
-­‐
Evolução
da
Gestão
Evolução
da
Gestão
nas
Coopera>vas

12. Evolução da Gestão das Cooperativas
Gerenciamento no Ambiente Competitivo
Ø Geração de um Ambiente Inovador
Ø Produção de Novos Conhecimentos (Métodos de
Trabalho), Produtos e Serviços
Ø Geração de um Ambiente Difusor de Conhecimento
Ø Geração de Oferta de Conhecimento
Ø Busca de Oportunidades Tecnológicas
Ø Geração de Valor –> Processos como Ativos
Gerenciamento dos Processos
Ø Unificação dos Métodos de Trabalho
Ø Adoção de Métodos de Trabalho Padronizados
Ø Processos Mapeados, Padronizados e Monitorados
Ø Aprendizado baseado na Integração e Cooperação
Ø Transformação da Cultura Organizacional
2º Ciclo
Estágio Impulsionado
pela Inovação
1º Ciclo
Estágio Impulsionado
pela Eficiência
Gerenciamento do Produto (Energia)
Ø Atendimento Necessidade Básica de Infra-Estrutura
Ø Crescimento por expansão
Ø Processo de cooperação e integração local
Ø Aprendizado por Experimentação (Prática)
Ø Formação da Cultura Organizacional Local Própria
Ciclo Inicial
Estágio Impulsionado
por fatores
Sustenta/
Fundamenta
Produto = Bem + Serviço
Influência/
Molda

13. 2
-­‐
Evolução
da
Gestão
Evolução
das
Organizações
Coopera>vas

14. As
Organizações
no
contexto
Industrial
• Firma
como
uma
função
de
produção,
ou
seja,
uma
relação
mecânica
entre
insumos
e
produtos,
associados
a
uma
determinada
tecnologia
– Os
mecanismos
de
custeio
(custos
mensuráveis
dos
fatores
de
produção)
são
o
único
alocador
de
recursos
• Se
assim
fosse,
não
haveria
nada
que
pudesse
ser
feito
para
melhorar
a
arquitetura
das
organizações

15. As
Organizações
no
contexto
atual
• A
firma
é
entendida
como
uma
relação
orgânica
entre
agentes,
que
se
realiza
através
de
contratos,
sejam
eles
explícitos,
como
os
contratos
de
trabalho,
ou
implícitos,
como
uma
parceria
informal
– Os
mecanismos
de
custeio
passam
a
incorporar
os
custos
de
transação,
definidos
como
os
custos
de
mover
o
sistema
– A
informação
como
base
para
estruturação
de
conhecimento
organizacionais,
geração
de
capital
intelectual
e
agregação
de
valor
• Que
a
arquitetura
da
firma
reflita
um
arranjo
que
induza
os
agentes
a
cooperarem
visando
a
maximização
do
valor
da
empresa

16. 2
-­‐
Evolução
da
Gestão
Atendimento
à
Regulamentação
-­‐
desmembradas
em
Regras
de
Negócio
consumidas
pelos
Processos

17. Regras
de
Negócio
consumidas
pelos
Processos
Regulamentação
do
Setor
Elétrico
Brasileiro
Direito
Privado
(Direito
Civil)
• Contrato
de
Permissão
– prestar
serviço
adequado,
conforme
normas
e
regulamentos
aplicáveis
– cumprir
e
fazer
cumprir
as
normas
Direito
Público
(Direito
Administra3vo)
• Resoluções
do
Agente
Regulador
-­‐
ANEEL
• Resoluções
dos
demais
órgãos
da
Administração
Pública

18. Regras
de
Negócio
consumidas
pelos
Processos
Legislação
do
Coopera>vismo
• Estatuto
Social
da
Certel
Energia
• Lei
5.764
-­‐
Polí>ca
Nacional
de
Coopera>vismo,
ins>tui
o
regime
jurídico
das
sociedades
coopera>vas
• Recomendação
193
da
Organização
Internacional
do
Trabalho
–
trata
sobre
promoção
de
coopera>vas
Sistema
de
Normalização
• Lei
5.966/73
–
SINMETRO
-­‐
Sistema
Nacional
de
Metrologia,
Normalização
e
Qualidade
Industrial
• Res.
do
CONMETRO,
estabelece
o
funcionamento
do
INMETRO
-­‐
Ins>tuto
Nacional
de
Metrologia,
Qualidade
e
Tecnologia
e
ABNT
-­‐
Associação
Brasileira
de
Normas
Técnicas
(ABNT),
que
é
Fórum
Nacional
de
Normalização

19. 2
-­‐
Evolução
da
Gestão
Ambiente
Regulado

21. 3
-­‐
Os
Desafios
do
Projeto
Mapear,
o>mizar
e
padronizar
processos
de
negócio

22. Na
adaptação
à
regulação
da
ANEEL
–
Agência
Nacional
de
Energia
Elétrica,
constatou
a
necessidade
de:
• iden>ficar
e
manter
atualizados
as
regras
dos
processos
• atender
integralmente
aos
requisitos
estabelecidos
pela
ANEEL
• introduzir
mecanismos
de
rastreabilidade
dos
processos
envolvendo
clientes
mediante
a
incorporação
da
disciplina
de
Gerenciamento
de
Processos
de
Negócio
(BPM)
• e
iden>ficar
pontos
de
retrabalho,
gargalos
e
ineficiências
com
o
obje>vo
de
priorizar
projetos
para
o>mizar
os
processos
de
negócios

23. Visão
do
projeto
• Projetar
cadeia
de
valor
com
a
ó>ca
– Associado
(cliente)
– Sistema
coopera>vo
– Órgãos
regulatórios
• Atendimento
regulatório
– Cumprir
exigências
– Influenciar
flexibilização
de
regras
• Suportar
diferentes
configurações
– Processos
repe>>vos
– Processos
com
base
em
projetos
de
ciclo
de
vida
curto
• Filas
de
trabalho
– Promover
fluidez
– Definir
critérios
claros
para
tratamento
de
exceção

24. 4
-­‐
Incorporação
de
Conceitos
Processo
ponta
a
ponta

25. Exemplo
de
processo
ponta
a
ponta
25
15
Comercializar
e
disponibilizar
energia
elétrica
15.1
Medir,
faturar
e
arrecadar
consumo
de
energia
elétrica
15.1.1
Ler
consumo
de
energia
elétrica
15.1.4
Receber
pagamentos
e
conciliar
arrecadação
de
energia
elétrica
Pagamento
arrecadado
Intervalo
de
medição
alcançado
Evento de
Acionamento
Resultado
...

26. 4
-­‐
Incorporação
de
Conceitos
Ciclo
de
vida
do
Cliente

27. Exemplo
de
ciclo
de
vida
dos
clientes
de
energia
elétrica
27
Ciclo
de
vida
dos
clientes
Solicitar
fornecimento
de
energia
elétrica
Consumir
energia
elétrica
Quitar
fatura
de
energia
elétrica
Solicitar
atendimentos
e
serviços
Desligar
unidade
consumidora
Celebrar
contratos
Encerrar
contratos

28. 4
-­‐
Incorporação
de
Conceitos
PorJólio
de
Processos
de
Negócio

29. PorJólio
de
Processos
de
Negócio

30. EPM
–
Enterprise
Process
Management
• O
gerenciamento
de
processos
corpora>vos
(EPM
–
Enterprise
Process
Management)
assegura
o
alinhamento
do
porLólio
de
processos
de
negócio
ponta
a
ponta
e
da
arquitetura
de
processos
com
a
estratégia
de
negócio
da
organização
e
alocação
de
recursos
• Fornece
um
modelo
de
governança
para
o
gerenciamento
e
avaliação
de
inicia>vas
Fonte: CBOK 2.0

31. 5
-­‐
Gestão
de
Processos

32. Gestão
de
Processo
C
O
N
F
I
D
E
N
C
I
A
L
|
Documento
controlado:
reprodução
proibida
sem
prévia
autorização

33. 5
-­‐
Gestão
de
Processos
Cadeia
de
Valor

34. Distribuidora
dos
EUA
–
Visão
de
“U>li>es”

35. Primeiro
Modelo
de
Cadeia
de
Valor
dos
Processos
de
Distribuição
de
Energia
Elétrica

37. Arquitetura
de
processos
da
Certel
Energia
37

38. 5
-­‐
Gestão
de
Processos
Hierarquia
de
Processos
Adotada

40. 5
-­‐
Gestão
de
Processos
Arquitetura
de
Processos

41. Modelo
de
Arquitetura
dos
Processos
Gerenciar
Iniciar
Prestação
de
Serviço
Expandir
e
Operar
Comercializar
e
Disponibilizar
Apoiar
Consumidor/
Associado
Processos
de
Gerenciamento
Processos
Primários
Processos
de
Suporte
41

42. Arquitetura
de
processos
da
Certel
Energia
42

43. 11.
Adquirir
e
receber
energia
elétrica
43

44. 12.
Iniciar
prestação
de
serviços
44
Início do ciclo de vida do
cliente

45. 13.
Expandir
e
melhorar
sistema
elétrico
45

46. 14.
Operar
e
manter
sistema
elétrico
46

47. 15.
Comercializar
e
disponibilizar
energia
elétrica
47
Fim do ciclo de vida do
cliente

48. 48
Níveis
de
navegação
até
a
tarefa
e
alcance
à
instrução
de
trabalho

49. 49
Escopo
de
processo

50. 5
-­‐
Gestão
de
Processos
Arquitetura
de
Processos
e
Processos
ponta
a
ponta

51. Arquitetura
de
Processos
e
Processos
ponta
a
ponta
Processo
ponta
a
ponta
Processo
ponta
a
ponta
51
Estrutura
de
Classificação
de
Processos

52. Desistência
do
52
Processo
ponta
a
ponta:
Atender
solicitação
de
fornecimento
de
energia
elétrica
13.1.2
Executar
construção
de
obra
de
baixa
tensão
13.1.1
Elaborar
projeto
elétrico
de
baixa
tensão
Eventos Decisões
12.1.2
Realizar
análise
técnica
da
solicitação
de
fornecimento
em
baixa
tensão
e
a>vidades
interfuncionais
que
cruzam
a
organização
na
horizontal
Resultados
12.1.1
Protocolar
solicitação
de
fornecimento
em
baixa
tensão
13.1.3
Fiscalizar e
cadastrar
obra de
baixa tensão
14.1.1
Realizar
ligação
de
unidade
consumidora
em
baixa
Cliente
ou
tensão
consumidor
solicitou
fornecimento
cliente
Conexão
de
unidade
consumidora
realizada

53. Processo
ponta
a
ponta:
Tratar
emergência
Eventos Decisões
e
a>vidades
interfuncionais
que
cruzam
a
organização
na
horizontal
Resultados
53
Emergência
atendida
Cliente
ou
consumidor
relatou
emergência
Emergência
constatada
Cadastro
da
obra
de
emergência
concluído
14.3.2
Efetuar
manutenção
de
equipamento
14.3.3
Efetuar
manutenção
de
redes
14.2.3
Atender
emergência
14.3.1
Efetuar
manutenção
para
subestação
13.1.2
Executar
construção
de
obra
de
baixa
tensão
13.2.2
Executar
construção
de
obra
de
média
e
alta
tensão
13.1.1
Elaborar
projeto
elétrico
de
baixa
tensão
13.1.3
Fiscalizar e
cadastrar obra
de baixa tensão
13.2.1
Elaborar
projeto
elétrico
de
média
e
alta
tensão
13.2.3
Comissionar
e
cadastrar
obra
de
média
e
alta
tensão

54. Diversos
componentes
do
processo
ponta
a
ponta
Através dos processos ponta a
ponta é possível identificar a
configuração de Arranjos na
Arquitetura de Processos

55. 6
-­‐
Novos
Desafios
Processos
como
A>vos
dão
sustentação
aos
Projetos

56. Hierarquia
de
Padrões
da
Certel
Energia
e
da
Fecoergs
Legislação (LEG) e Norma Técnica (NTE)
Princípio Empresarial (PEM)
Política (POL)
Manual de Treinamento (MTR)
Fundamental
Estratégico
Tático
Operacional
Documentos
Externos
Padrões
Internos
Regulamento
(REG)
Padrão Gerencial de
Processo (PGP)
Procedimento
Operacional
Padrão (POP)
Orientação Técnica
(OT) e
Especificação
Técnica (ET)
Padrão
Técnico
(PTE)

57. FECOERGS - Federação das Cooperativas de Energia,
Telefonia e Desenvolvimento Rural do Rio Grande do Sul

58. 6
-­‐
Novos
Desafios
Integração
Normas
ISO
e
Processos

59. Atendimento
as
Normas
Série
ISO
– NBR
ISO
9001:2008
-­‐
Sistemas
de
gestão
da
qualidade
–
Requisitos
– NBR
ISO
18.801:2010
–
Sistema
de
gestão
da
segurança
e
saúde
no
trabalho
–
requisitos
– NBR
ISO
14.001:2004
–
Sistema
de
gestão
ambiental
–
requisitos
com
orientação
para
uso
– ISO
55.000:2014
,
PAS
55:2008
-­‐
Gestão
de
A>vos
(partes
1
e
2)

60. Premissas
para
Implantação
das
Normas
NBR-­‐ISO
•
Padronização
de
todos
os
processos
ponta
a
ponta
•
Monitorar
os
processos
•
Garan>r
a
rastreabilidade
do
processo
•
Realizar
Auditorias
de
qualidade
•
Cer>ficação
•
Revisão
sistemá>ca
dos
processos
e
do
sistema
da
qualidade

61. Cer>ficação
dos
Processos
C
O
N
F
I
D
E
N
C
I
A
L
|
Documento
controlado:
reprodução
proibida
sem
prévia
autorização

62. Priorização
do
Redesenho
dos
Processos
baseados
nos
processos
ponta
a
ponta

63. 6
-­‐
Novos
Desafios
Smart
Grid
–
Rede
Inteligente
na
distribuição
de
Energia
Elétrica
Mudança
de
Paradigma
de
fornecimento
de
energia
para
conexão
com
o
consumidor
(bidirecional)

65. Fornecimento
de
energia
para
conexão
com
o
consumidor
(bidirecional)

66. 6
-­‐
Novos
Desafios
Gerir
o
Desenvolvimento
dos
A>vos

67. Ciclo
de
Vida
dos
A>vos
Ciclo
de
vida
dos
ATIVOS
Físicos
Adquirir
Criar
Manter
Renovar
U>lizar
Descartar

68. 6
-­‐
Novos
Desafios
Gerenciamento
de
PorJólio
de
Processos
permite
iden>ficar
projetos
de
Inovação
direcionados
a
Gestão
de
Processo

69. Escritório
de
Processos:
Gerenciamento
de
PorJólio
Assembleía
Conselho de
Administração
Conselho Fical
Departamente
Comercial
Departamento
Técnico
Departamento
Adminsitrativo

70. 7
-­‐
Considerações
Finais

71. Considerações
Finais
• Por
meio
dos
processos
ponta
a
ponta,
é
viabilizado
o
aproveitamento
de
componentes
de
Processo
• Processos
como
A>vos
da
Organização
• Através
da
Arquitetura
de
Processos,
é
possível
dimensionar
o
tamanho
da
estrutura
do
negócio
-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐
• Será
necessário
repensar
o
Negócio
de
Distribuição
de
Energia
Elétrica
em
função
da
incorporação
de
novos
Conceitos
e
Tecnologias

72. Leandro
André
Hoerlle
Gerente
de
Qualidade
e
Inovação
www.certel.com.br
leandro@certel.com.br
51
3762.5571
72
Cadeia
de
Valor
e
Arquitetura
de
Processos
da
Certel
Energia
BPM Day, Porto Alegre - 28 de maio de 2013

73. Mais informações sobre esta apresentação
A apresentação deste estudo de caso ocorreu
no dia 28 de maio de 2013 no Teatro CIEE no
evento BPM Day da ABPMP em Porto Alegre.
O evento contou com a presença de um público
de mais de 400 pessoas e teve como objetivo
discutir o tema Gerenciamento de Processos de
Negócio (BPM - Business Process Management)
e apresentar casos práticos de implementação.
73
Acesse links a seguir para mais informações sobre esta e outras apresentações do evento:
http://www.projeler.com.br/quemsomos_clientes_estudo_de_caso_certel_energia.jsp
http://pt.slideshare.net/mauricio.bitencourt
http://www.projeler.com.br/quemsomos_noticias_2013.jsp#20130702
prohttp://www.mauriciobitencourt.com/2014/05/bpm-day-porto-alegre-2014.html
Este estudo de caso foi desenvolvido com o
auxílio da metodologia e serviços da PROJELER,
patrocinador Prime do evento.
ABPMP®, logomarca da ABPMP®, BPM CBOK® e CBPPTM são marcas e serviços registrados da Association of Business Process Management Professionals.