O documento descreve um seminário sobre Lean Six Sigma que inclui: 1) Uma agenda detalhada para os dois dias do seminário cobrindo conceitos, ferramentas e casos práticos de LSS. 2) Os dez fatores críticos para o sucesso da implementação de LSS, incluindo compromisso da gestão e seleção de projetos com valor. 3) Um processo detalhado para a implementação de LSS numa organização, desde a definição da estratégia até à celebração dos resultados.

1. Click to edit Master title style Click to edit Master subtitle style 10-06-09 Qualidade e Redução de Custos: O Lean Six Sigma

2. AGENDA 07 DE MAIO 09h30 Recepção e apresentação do Seminário 10h00 Conceitos teóricos do LSS (CopiRisco – Pedro Santos) 11h15 Intervalo 11h30 Definição das ferramentas do LSS (CopiRisco – Pedro Paulo) 13h00 Almoço 14h30 Trabalho de grupo 15h30 Discussão de um caso (Jorge R M) 16h45 Intervalo 17h00 Discussão de um caso (José Lopes dos Santos) 18h15 Final do primeiro dia

3. AGENDA 08 DE MAIO 09h30 – Implementar um processo de LSS (CopiRisco – Pedro Santos) 10h30 – Intervalo 10h45 – Painel com intervenção de dirigentes de empresas que implementaram LSS 12h15 – Conclusões (Pedro Santos e José Lopes dos Santos) 12h45 – Entrega dos diplomas

4. Implementar um Processo de Lean Six Sigma

5. 1.Deve existir uma Necessidade Urgente para a mudança 2.O Desdobramento deve ser desenhado para suportar completamente as necessidades do negócio 3. Compromisso da Administração (CEO and P&L Owners) Os recursos dos P&L Owners são responsáveis pelos resultados dos projectos Lean Six Sigma, a metodologia deve ser integrada na gestão diária do negócio 4.O forte e respeitado Corporate Deployment Champion deve reportar ao CEO 5.Dispor de massa crítica em termos de recursos alocados ao 6S (Black Belts a tempo inteiro, Green Belts, Champions) “ Top 10” Factores Críticos para o Sucesso

6. 6.Os recursos alocados devem ser seleccionados dos “ futuros líderes da organização” 7.Estabelecer um processo consistente de identificação de Projectos Baseados no Valor dentro do negócio 8. Gerir activamente os Projectos em processo para redução do tempo de concretização dos mesmos Utilizar Kaizen para projectos onde se pretenda uma resolução rápida 9. Seguir os resultados rigorosamente: Os resultados do Lean 6 Sigma devem “pagar enquanto se caminha” e devem ser confirmados pelos envolvidos 10.Black Belts/Green Belts devem ter capacidades de Liderança de Equipas “ Top 10” Factores Críticos para o Sucesso A Melhor, mas a mais Difícil tarefa que a Organização possa vir a implementar

7. PLANO ETAPAS 2 semanas 3 meses 1 dia 2 semanas Coaching A organização deve ter objectivos claros e suportar o envolvimento de todos. COMITÉ LEAN SIX SIGMA DEFINIÇÃO ESTRATÉGIA COMUNICAÇÃO ESCOLHA PROJECTOS REVISÃO DO PLANO Coaching Coaching Coaching Coaching Processo de Implementação Setup do programa Selecção de projectos Piloto Apresentação dos projectos

8. Identificar os principais propulsores de valor do negócio Estratégico Financeiro Cliente Operacional (Processo) Identificar Oportunidades de Projecto Traduzir propulsores de valor em áreas de oportunidade Traduzir áreas de oportunidade em potenciais projectos Pontuar cada projecto em termos de beneficio económico e esforço de concretização em alto/médio/baixo Preencher a matriz Beneficio / Esforço Analisar o resultado Seleccionar as oportunidades prioritárias para análise futura Adjudicar as oportunidades de projectos aos Sponsors para definição dos projecto Completar o Charter (“contrato”) Draft de cada Projecto Avaliar os projectos de acordo com os critérios de avaliação Actualizar a Matriz de Beneficio/Esforço Rever os resultados Prioritizar projectos Planear lançamento dos projectos de acordo com a disponibilidade de recursos Reduzir Projectos em Processo Identificar Métricas Motrizes 1 2 Seleccionar a lista inicial de oportunidades 3 Definir Projectos 4 Prioritizar a lista dos projectos definidos Selecção de Projectos Lean Six Sigma Esforço Beneficio económico Alto Baixo Médio Alto Baixo Médio

9. Redução do tempo de entrega de propostas Optimização de custos de Comunicação Optimização de consumos de Material Indirecto Optimização custos IT Melhoria da eficiência Call Centers Optimização de cadeias logísticas Optimização de processos transaccionais ( Payroll, Procurement/Payables,..) Aumento da fiabilidade na entrega de serviços/produtos Redução de taxas de absentismo Redução de discrepâncias no consumo de matéria prima Redução do custo de alterações produtos/serviços Optimização de especificações e tolerâncias Processos transaccionais Processos produtivos Optimização de linhas de produção Optimização de equipamentos Optimização de tempos de set-up Optimização de espaços produtivos Optimização de stocks de materiais Estandardização de métodos produtivos Optimização de cadeias de valor internos Optimização de cadeias de valor com fornecedores Optimização de consumos de Matéria Prima Redução de custos administrativos Projectos Tipo

10. FUNDAMENTAL Os projectos identificados devem fazer parte do “dia-a-dia” da organização, por esse motivo devem: - Suportar a implementação da estratégia; - Resolver problemas estruturais; - Suportar o incremento da eficácia da organização; Não pode ser algo aparte da organização, mas sim parte da mesma. Identificação de Projectos

11. DEVE-SE RESPONDER À QUESTÃO: AONDE PASSA O DINHEIRO ? Identificação de Projectos

12. AONDE PASSA O DINHEIRO ? Pelas matérias primas ? Investimentos? Pessoas? Fornecimentos externos? Não qualidade? Pela falta de vendas? Falta de capacidade? Pelo desperdício? Pelo custos dos diversos problemas que se fala todos os dias ? Pelo custo da variação? Pelo impacto dos constrangimentos da organização? Identificação de Projectos

13. Precauções a tomar na identificação de projectos Garantir que a abrangência do projecto não é excessiva; O projecto pode ser resolvido em 3 a 4 meses; Os recursos a alocar estão disponíveis; A organização detêm o poder de tomada de decisões dentro da abrangência do projecto; O projecto não é utilizado para implementar soluções já conhecidas, isso é um projecto de gestão do dia-a-dia; Identificar se os ganhos são “hard savings” ou “soft savings” A organização conhece o projecto e o dono do processo suporta a sua concretização. Identificação de Projectos

14. Contract sheet Número de identificação interna; Nome do projecto; Equipa; Sponsor; Âmbito do projecto; Itens não contemplados no projecto; Planeamento para concretização das etapas do ciclo DMAIC; Métricas de monitorização; Plano financeiro; Assinaturas do GreenBelt/BlackBelt, General Manager, representante Financeiro e Sponsor. Definição de Projectos

15. A monitorização e comunicação do estado dos projectos deve ser realizada: No final de cada etapa comunicando o ponto de situação a toda a organização envolvida no projecto (Sponsor, Staff,…); No final do projecto a toda a organização, comemorando e evidenciando os ganhos alcançados; Mensalmente e durante 12 meses após fecho do projecto, de modo a validar ganhos preconizados. Monitorização de Projectos

16. PLANO ETAPAS 2 semanas 3 meses 1 dia 2 semanas Desenv. projecto Desenv. projecto Desenv. projecto Desenv. projecto Desenv. projecto Coaching Coaching Coaching Coaching Coaching DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR CONTROLAR Um Processo de Implementação de Lean Six Sigma (1 st Wave) tem uma duração estimada em 4 meses. É aconselhável começar no mínimo com cerca de três processos e, portanto, três equipas de melhoria em simultâneo. Processo de Implementação Setup do programa Selecção de projectos Piloto Apresentação dos projectos

17. PLANO ETAPAS 2 semanas 3 meses 1 dia 2 semanas METODOLOGIA OBJECTIVO AMBITO E RESULTADO LIÇÕES APREENDIDAS PARTILHA BOAS PRÁTICAS NOVAS INICIATIVAS Coaching Coaching Coaching Coaching Coaching Alcançados os objectivos, é hora de os apresentar e de os celebrar. A organização deve conseguir sentir a mudança efectuada, sustentar os ganhos e pensar em novas realizações. Processo de Implementação Setup do programa Selecção de projectos Piloto Apresentação dos projectos

18. JANEIRO 2008 © Copirisco. Business Consultants