Este documento discute como as empresas podem enfrentar tempos de crise adotando práticas Lean. Apresenta princípios Lean como eliminar desperdícios, envolver as pessoas e focar na criação de valor para os clientes. Fornece exemplos de como empresas portuguesas aplicaram com sucesso técnicas Lean como 5S, redução de setups, fluxo pull e melhoria de layouts.

1. CRIAR VALOR EM TEMPOS DE CRISE Lean Value Session – Porto 2011 VI 14 JOÃO PAULO PINTO COMUNIDADE LEAN THINKING

2. Por estes dias… Portugal é um dos PIGS (sim também, mas PIGS refere-se a …); É a terceira vez que nos deixamos cair nesta humilhante situação (temos o FIM, ou o FMI à porta?); Quais as lições aprendidas das anteriores presenças do FMI? Demasiada liberdade tornou-nos ingovernáveis ? Somos peritos a gastar mal o dinheiro (o nosso e os dos outros); Insistimos em fazer na perfeição o que não necessita de ser feito (ex. reuniões, deitar a baixo para fazer de novo, etc.); Por estes dias os políticos e sociólogos anunciam-nos que os tempos que aí vêm vão ser complicados …

3. C R I S E ? Q U E C R I S E ?

4. SINAIS DE ALERTA Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders ; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício; Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix … Ausência de envolvimento das pessoas; Complacência perante as situações; Obediência maliciosa.

5. Vamos parar e pensar! Deve haver alguma oportunidade para sair daqui …

6. DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?

7. OPORTUNIDADES DE MELHORIA Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negócio mais rápido e flexível no mercado; Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Management , ajudam a melhorar a eficiência global das organizações; Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento-chave.

8. PENSAR LEAN PARA FAZER FAZER FACE À CRISE

9. O PENSAMENTO MAGRO É uma filosofia que através de ferramentas simples aplicadas por pessoas normais consegue resultados extraordinários ! Tem por objectivo a eliminação do desperdício enquanto procura a criação de valor para todas as partes interessadas; É um novo paradigma de liderança e de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações.

10. o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos ? a atitude certa PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO INOVAR SEMPRE CONHECER OS STAKEHOLDERS

11. O QUE É A CADEIA DE VALOR? Todas as etapas envolvidas na satisfação do pedido do cliente… São poucos os gestores que têm uma visão global e integrada da sua cadeia de valor… quanto extensa? quantas etapas? quantos intervenientes? quantos estrangulamentos? Quantas oportunidades esconde a sua cadeia de valor? Pense global e actue local e em sintonia com o mercado… Um desafio… tente identificar o que se esconde na sua cadeia de valor (tempo, stocks, erros, custos…?)

12. O QUE É VALOR? Não é fácil definir “ valor ” dadas as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes; Apenas o valor justifica o tempo , o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio; Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie , um preço justo.

13. V A L U E S T R E A M M A P P I N G EXPEDICÃO MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA Empresa X Aveiro 18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” Contentor=20 pçs 2 Turnos T/C = 1 seg. T/R = 1 hora 1 200 T T/C = 39 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 46 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 62 seg. T/R = 0 1 T/C = 40 seg. T/R = 0 1 Bobinas 5 dias 4.600 E 2.400 D S S S 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D S S S Aços Lda VN Famalicão Bobinas 500 pés CONTROLO DE PRODUCÃO MRP Programação Semanal 920 peças/dia 5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time Tempo de Processamento = 23,6 dias = 188 seg. 1 1 1 1 1 Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 85% por onde começar? Diário Terças e Quintas Previsões de 90/60/30 dias Fax Semanal Previsão de 6 semanas Pedido Diário Programação diária de entregas

14. GOING LEAN ® Verifique o progresso e a estabilidade Desenhe a cadeia de valor actual (as-is) Projecte a cadeia de valor futura (to-be) Faça as questões chave!

15. ALGUMAS FERRAMENTAS LEAN 5(+1)S Value stream mapping Matriz dos stakeholders Identificação e quantificação dos mudas Trabalho standardizado Redução de tempos de mudança (SMED) Logística interna e integrada Pull flow management Total process management Controlo de desvios Hoshin kanri magro ágil rápido atento

16. CASOS PRÁTICOS TUPPERWARE PORTUGAL (Montalvo, desde Jun 2010) ; Gestão Visual em todo o genba 5(+1)S no genba e backoffice Redução do scrap ( target 2011: 3.1%) Redução do setup ( target 2011: 7 hrs) Implementação TPM ( target 2011: 28 máquinas) FITOR SA ( Snt Tirso, desde Fev 2011) Análise e alteração de layouts (minimizar distâncias e optimizar espaços) ; Redução dos setups ( target : 6.5hrs  3 hrs ) Implementar a lógica pull nos processos

17. LOGOPLASTE ( Mealhada, 2010 ) Redução de stocks (MP, WIP e PA); Planeamento da cadeia de fornecimento ( pull flow management ); Redução de tempos operacionais. ARVATO TELESERVICES ( Porto, 2008/09 ) Revisão do layout para optimizar espaços, reduzir tempos e custos; Implementar práticas de autocontrolo; Redução de stocks (WIP); Melhoria do serviço ao cliente (menos erros e tempo).

18. ASES NA MANGA ( Braga, 2009 ) Organização de layouts Implementação 5S CORTICEIRA AMORIM ( Coruche, 2007/08 ) Optimização layouts ; Redução de tempos de setup ; Redução de stocks e tempos operacionais. HOSPITAL DE SJ DO PORTO ( Porto, 2007 ) Melhoria da logística interna (farmácia)

19. faça face à crise, pense lean www. leanthinkingcommunity.org JOÃO PAULO PINTO 936.000.076 [email_address]