O documento discute os conceitos de Kanban e Seis Sigma. Kanban é um sistema de cartões que gerencia o fluxo de produção e materiais em sistemas pull. Seis Sigma busca melhorar a qualidade e lucratividade reduzindo defeitos. Ambos apoiam fábricas lean na produção correta de produtos no prazo e quantidade corretos para reduzir custos.
Produção de Resposta Rápida (QRM) - Redução dos prazos de entrega em todas as fases das operações de Produção, trazendo seus produtos para o mercado mais rapidamente por ajudá-lo a competir em uma arena de Produção em constante mudança.
O documento descreve as principais telas e transações do módulo de produção (PP) do SAP, incluindo a criação de materiais, lista de materiais, roteiros, ordens de produção e apontamento de produção. Ele também fornece detalhes sobre como modificar e visualizar esses itens e sobre transações para baixar materiais básicos.
O documento descreve as principais telas e transações do módulo de produção (PP) do SAP, incluindo a criação de materiais, lista de materiais, roteiros, ordens de produção e apontamento de produção. Ele também fornece detalhes sobre como modificar e visualizar esses itens e sobre transações para baixar materiais básicos.
O documento discute a gestão estratégica de suprimentos (S&OP) e como ela pode melhorar o desempenho de empresas brasileiras ao promover o planejamento integrado entre departamentos. O S&OP alinha as metas de vendas, produção, estoques e finanças, evitando riscos ao negócio. Seu objetivo é coordenar atividades operacionais e garantir o uso eficiente de recursos de acordo com a estratégia da empresa.
Este documento descreve uma palestra sobre redução de custos a ser realizada em 15 de dezembro de 2015 no Rio de Janeiro. O objetivo é capacitar os participantes a desenvolver e participar de programas de redução de custos. O conteúdo inclui princípios gerais, medidas para reduzir custos administrativos, operacionais e financeiros e casos bem-sucedidos de redução de custos.
Aula 3 final 2014.1 ucam - g.contemp - reengenhariaAngelo Peres
O documento discute a reengenharia como um novo modo de produção e gestão. A reengenharia surgiu como forma de lidar com clientes diferentes, concorrência acirrada e mudanças rápidas. Ela envolve redesenhar completamente os processos para alcançar melhorias dramáticas em medidas como custo, qualidade e tempo. A reengenharia requer focar nos resultados, interligar atividades e criar novas formas de realizar o trabalho.
controle da produção/Iindicadores de desempenho processos/contole de maquinas...emanuel queiroz
O documento discute relatórios de produção, indicadores de processos e controle de máquinas e ferramentas. Relatórios de produção fornecem informações sobre o que e como foi produzido em determinado período. Indicadores de processos medem o desempenho de tarefas para verificar se estão atingindo os objetivos. O controle de máquinas e ferramentas é importante para gerenciar estoques e encontrar ferramentas rapidamente na produção.
Produção de Resposta Rápida (QRM) - Redução dos prazos de entrega em todas as fases das operações de Produção, trazendo seus produtos para o mercado mais rapidamente por ajudá-lo a competir em uma arena de Produção em constante mudança.
O documento descreve as principais telas e transações do módulo de produção (PP) do SAP, incluindo a criação de materiais, lista de materiais, roteiros, ordens de produção e apontamento de produção. Ele também fornece detalhes sobre como modificar e visualizar esses itens e sobre transações para baixar materiais básicos.
O documento descreve as principais telas e transações do módulo de produção (PP) do SAP, incluindo a criação de materiais, lista de materiais, roteiros, ordens de produção e apontamento de produção. Ele também fornece detalhes sobre como modificar e visualizar esses itens e sobre transações para baixar materiais básicos.
O documento discute a gestão estratégica de suprimentos (S&OP) e como ela pode melhorar o desempenho de empresas brasileiras ao promover o planejamento integrado entre departamentos. O S&OP alinha as metas de vendas, produção, estoques e finanças, evitando riscos ao negócio. Seu objetivo é coordenar atividades operacionais e garantir o uso eficiente de recursos de acordo com a estratégia da empresa.
Este documento descreve uma palestra sobre redução de custos a ser realizada em 15 de dezembro de 2015 no Rio de Janeiro. O objetivo é capacitar os participantes a desenvolver e participar de programas de redução de custos. O conteúdo inclui princípios gerais, medidas para reduzir custos administrativos, operacionais e financeiros e casos bem-sucedidos de redução de custos.
Aula 3 final 2014.1 ucam - g.contemp - reengenhariaAngelo Peres
O documento discute a reengenharia como um novo modo de produção e gestão. A reengenharia surgiu como forma de lidar com clientes diferentes, concorrência acirrada e mudanças rápidas. Ela envolve redesenhar completamente os processos para alcançar melhorias dramáticas em medidas como custo, qualidade e tempo. A reengenharia requer focar nos resultados, interligar atividades e criar novas formas de realizar o trabalho.
controle da produção/Iindicadores de desempenho processos/contole de maquinas...emanuel queiroz
O documento discute relatórios de produção, indicadores de processos e controle de máquinas e ferramentas. Relatórios de produção fornecem informações sobre o que e como foi produzido em determinado período. Indicadores de processos medem o desempenho de tarefas para verificar se estão atingindo os objetivos. O controle de máquinas e ferramentas é importante para gerenciar estoques e encontrar ferramentas rapidamente na produção.
Católica Business School - Parfois International E-commerce StrategyGonçalo Ramos
The document outlines Parfois's e-commerce strategy to expand its online sales channels. It discusses establishing an online store to reach new and younger customers, using online marketing and social media. The strategy also focuses on consistent pricing online and in stores, high-quality product photos, and exceptional customer service. It provides data on traffic, orders, and sales across countries to analyze the strategy's effectiveness.
Versão 11 do modelo SCOR (2015)
SCOR quick reference guide by apics (apics.org)
http://www.apics.org/docs/default-source/scc-non-research/apicsscc_scor_quick_reference_guide.pdf
O documento discute as opções de transporte entre a China e Portugal para distribuição de mercadorias, comparando rotas marítimas, aéreas e terrestres. Apresenta também um sistema de armazenamento e distribuição dentro de Portugal chamado Put to Light que aumentou a produtividade em 57% e reduziu erros para 0,7%, tendo retornado o investimento em 15 meses.
Seminário Aese - Implementar um processo de LSSPedrodosSantos
O documento descreve um seminário sobre Lean Six Sigma que inclui:
1) Uma agenda detalhada para os dois dias do seminário cobrindo conceitos, ferramentas e casos práticos de LSS.
2) Os dez fatores críticos para o sucesso da implementação de LSS, incluindo compromisso da gestão e seleção de projetos com valor.
3) Um processo detalhado para a implementação de LSS numa organização, desde a definição da estratégia até à celebração dos resultados.
Este documento fornece informações sobre os serviços de consultoria da Profitability Engineers. A empresa especializa-se em melhorar a eficácia e eficiência de seus clientes através de metodologias como Lean, Six Sigma, planejamento estratégico e sistemas de gestão da qualidade. A Profitability Engineers tem uma equipe experiente e qualificada que já ajudou vários clientes em diferentes setores a obter resultados mensuráveis e poupanças.
O documento discute a importância de um bom sistema de medição para projetos L6S. Ele explica que um sistema de medição é o conjunto de ferramentas e procedimentos usados para quantificar características-chave. Além disso, destaca que a precisão e exatidão de um sistema devem ser avaliadas por meio de estudos GR&R e de calibração, respectivamente, como o primeiro passo para melhorar o sistema.
O documento descreve a etapa "MEDIR" de um processo de melhoria contínua. A etapa tem como objetivos medir a situação atual do processo, assegurar a coleta de dados relevantes e medições exatas e precisas, e simplificar o processo eliminando atividades sem valor agregado.
O documento discute como medir o sucesso de um projeto, definindo métricas e objetivos. Deve-se definir o problema, métricas como a primária para medir o progresso, e objetivos SMART. O "Charter" do projeto deve descrever o projeto, problema, objetivo, métricas e equipe para orientar o trabalho.
O documento descreve como o Six Sigma pode ser usado para obter vantagens competitivas. Explica o conceito de Six Sigma e vantagem competitiva, e como a Tim Participações usou técnicas de Six Sigma como FMEA para melhorar a qualidade percebida e satisfação dos clientes.
A metodologia Six Sigma tem suas raízes na década de 1920 e foi desenvolvida pela Motorola nos anos 1980 como uma forma de medir e reduzir a variação nos processos de manufatura. Seu objetivo é alcançar um nível quase perfeito de qualidade através da eliminação de defeitos. A metodologia utiliza estatísticas e métricas para medir os processos, identificar defeitos e implementar soluções para melhorias contínuas.
O documento apresenta uma breve história dos métodos Lean e Six Sigma. Começa com os pioneiros do estudo de movimentos e divisão do trabalho no final do século XIX, seguido pelo desenvolvimento do sistema de produção Toyota nos anos 50. Nos anos 90, Womack e Jones popularizaram o termo Lean Production. A história do Six Sigma inclui o conceito da curva normal no século XIX e o desenvolvimento do controle estatístico de processos no início do século XX, culminando com a metodologia Six Sigma de Bill Smith nos anos 80.
Este documento descreve a etapa de "Analisar" no processo de melhoria contínua LS6. Ele destaca objetivos como identificar as variáveis que mais influenciam o processo e planejar experimentos para detectar quais variáveis são críticas. Algumas ferramentas sugeridas incluem Pareto, gráficos de controle, FMEA, testes de hipóteses, regressão e design of experiments.
O documento descreve a organização de um projeto Lean Six Sigma, definindo os papéis do diretor executivo, campeão, black belt, green belt, líder da equipa e membros da equipa no processo DMAIC.
O documento discute a importância de medir a capacidade do processo e como isso pode ajudar a melhorar a satisfação do cliente. A capacidade do processo pode ser caracterizada pelo seu centramento, dispersão, número de defeitos e potencial de melhoria. Algumas métricas comuns incluem o nível sigma, Cpk, Cp e Dpmo, que medem quão centrado, disperso e capaz o processo é de atender aos requisitos do cliente.
A metodologia Lean surgiu na fábrica da Toyota após a Segunda Guerra para aumentar a eficiência da produção japonesa, que era baixa devido à falta de recursos. O sistema Lean visa eliminar desperdícios para entregar produtos sem defeitos no menor tempo possível com menos esforço e recursos.
A Parfois é uma empresa portuguesa de moda fundada em 1994 que começou com uma loja em Portugal e expandiu para mais de 145 lojas próprias e franquias internacionalmente. A empresa emprega 1100 pessoas, faturou 60 milhões de euros em 2011 e tem tido um crescimento contínuo de vendas nos últimos anos.
O documento discute a constituição de uma equipe para melhoria contínua de processos utilizando as ferramentas Lean Six Sigma. Ele explica que uma equipe efetiva precisa ter competências em controle de processo, ferramentas L6S, comunicação, trabalho em equipe e questionamento crítico. Além disso, descreve a estrutura ideal de uma equipe, incluindo um líder de projeto, especialistas em processo e L6S, e representantes dos operadores e donos do processo.
O documento descreve a metodologia Seis Sigma, que tem como objetivo eliminar defeitos nos processos de uma organização para fornecer produtos e serviços próximos da perfeição. A Motorola criou o programa Seis Sigma na década de 1980 para reduzir defeitos e custos de qualidade, e a metodologia se baseia no desenvolvimento de projetos com ferramentas estatísticas. O Seis Sigma usa equipes treinadas para aplicar a metodologia DMAIC ou DMADV em projetos de melhoria de processos.
Católica Business School - Parfois International E-commerce StrategyGonçalo Ramos
The document outlines Parfois's e-commerce strategy to expand its online sales channels. It discusses establishing an online store to reach new and younger customers, using online marketing and social media. The strategy also focuses on consistent pricing online and in stores, high-quality product photos, and exceptional customer service. It provides data on traffic, orders, and sales across countries to analyze the strategy's effectiveness.
Versão 11 do modelo SCOR (2015)
SCOR quick reference guide by apics (apics.org)
http://www.apics.org/docs/default-source/scc-non-research/apicsscc_scor_quick_reference_guide.pdf
O documento discute as opções de transporte entre a China e Portugal para distribuição de mercadorias, comparando rotas marítimas, aéreas e terrestres. Apresenta também um sistema de armazenamento e distribuição dentro de Portugal chamado Put to Light que aumentou a produtividade em 57% e reduziu erros para 0,7%, tendo retornado o investimento em 15 meses.
Seminário Aese - Implementar um processo de LSSPedrodosSantos
O documento descreve um seminário sobre Lean Six Sigma que inclui:
1) Uma agenda detalhada para os dois dias do seminário cobrindo conceitos, ferramentas e casos práticos de LSS.
2) Os dez fatores críticos para o sucesso da implementação de LSS, incluindo compromisso da gestão e seleção de projetos com valor.
3) Um processo detalhado para a implementação de LSS numa organização, desde a definição da estratégia até à celebração dos resultados.
Este documento fornece informações sobre os serviços de consultoria da Profitability Engineers. A empresa especializa-se em melhorar a eficácia e eficiência de seus clientes através de metodologias como Lean, Six Sigma, planejamento estratégico e sistemas de gestão da qualidade. A Profitability Engineers tem uma equipe experiente e qualificada que já ajudou vários clientes em diferentes setores a obter resultados mensuráveis e poupanças.
O documento discute a importância de um bom sistema de medição para projetos L6S. Ele explica que um sistema de medição é o conjunto de ferramentas e procedimentos usados para quantificar características-chave. Além disso, destaca que a precisão e exatidão de um sistema devem ser avaliadas por meio de estudos GR&R e de calibração, respectivamente, como o primeiro passo para melhorar o sistema.
O documento descreve a etapa "MEDIR" de um processo de melhoria contínua. A etapa tem como objetivos medir a situação atual do processo, assegurar a coleta de dados relevantes e medições exatas e precisas, e simplificar o processo eliminando atividades sem valor agregado.
O documento discute como medir o sucesso de um projeto, definindo métricas e objetivos. Deve-se definir o problema, métricas como a primária para medir o progresso, e objetivos SMART. O "Charter" do projeto deve descrever o projeto, problema, objetivo, métricas e equipe para orientar o trabalho.
O documento descreve como o Six Sigma pode ser usado para obter vantagens competitivas. Explica o conceito de Six Sigma e vantagem competitiva, e como a Tim Participações usou técnicas de Six Sigma como FMEA para melhorar a qualidade percebida e satisfação dos clientes.
A metodologia Six Sigma tem suas raízes na década de 1920 e foi desenvolvida pela Motorola nos anos 1980 como uma forma de medir e reduzir a variação nos processos de manufatura. Seu objetivo é alcançar um nível quase perfeito de qualidade através da eliminação de defeitos. A metodologia utiliza estatísticas e métricas para medir os processos, identificar defeitos e implementar soluções para melhorias contínuas.
O documento apresenta uma breve história dos métodos Lean e Six Sigma. Começa com os pioneiros do estudo de movimentos e divisão do trabalho no final do século XIX, seguido pelo desenvolvimento do sistema de produção Toyota nos anos 50. Nos anos 90, Womack e Jones popularizaram o termo Lean Production. A história do Six Sigma inclui o conceito da curva normal no século XIX e o desenvolvimento do controle estatístico de processos no início do século XX, culminando com a metodologia Six Sigma de Bill Smith nos anos 80.
Este documento descreve a etapa de "Analisar" no processo de melhoria contínua LS6. Ele destaca objetivos como identificar as variáveis que mais influenciam o processo e planejar experimentos para detectar quais variáveis são críticas. Algumas ferramentas sugeridas incluem Pareto, gráficos de controle, FMEA, testes de hipóteses, regressão e design of experiments.
O documento descreve a organização de um projeto Lean Six Sigma, definindo os papéis do diretor executivo, campeão, black belt, green belt, líder da equipa e membros da equipa no processo DMAIC.
O documento discute a importância de medir a capacidade do processo e como isso pode ajudar a melhorar a satisfação do cliente. A capacidade do processo pode ser caracterizada pelo seu centramento, dispersão, número de defeitos e potencial de melhoria. Algumas métricas comuns incluem o nível sigma, Cpk, Cp e Dpmo, que medem quão centrado, disperso e capaz o processo é de atender aos requisitos do cliente.
A metodologia Lean surgiu na fábrica da Toyota após a Segunda Guerra para aumentar a eficiência da produção japonesa, que era baixa devido à falta de recursos. O sistema Lean visa eliminar desperdícios para entregar produtos sem defeitos no menor tempo possível com menos esforço e recursos.
A Parfois é uma empresa portuguesa de moda fundada em 1994 que começou com uma loja em Portugal e expandiu para mais de 145 lojas próprias e franquias internacionalmente. A empresa emprega 1100 pessoas, faturou 60 milhões de euros em 2011 e tem tido um crescimento contínuo de vendas nos últimos anos.
O documento discute a constituição de uma equipe para melhoria contínua de processos utilizando as ferramentas Lean Six Sigma. Ele explica que uma equipe efetiva precisa ter competências em controle de processo, ferramentas L6S, comunicação, trabalho em equipe e questionamento crítico. Além disso, descreve a estrutura ideal de uma equipe, incluindo um líder de projeto, especialistas em processo e L6S, e representantes dos operadores e donos do processo.
O documento descreve a metodologia Seis Sigma, que tem como objetivo eliminar defeitos nos processos de uma organização para fornecer produtos e serviços próximos da perfeição. A Motorola criou o programa Seis Sigma na década de 1980 para reduzir defeitos e custos de qualidade, e a metodologia se baseia no desenvolvimento de projetos com ferramentas estatísticas. O Seis Sigma usa equipes treinadas para aplicar a metodologia DMAIC ou DMADV em projetos de melhoria de processos.
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma...Alexandre Barcelos
Estudo de Caso de um Programa para a Aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma em uma Empresa Prestadora de Serviços de TI para Melhoria da Produtividade e Redução de Custos.
Artigo publicado no 21.º workshop da APDR. Será apresentado em 27 de Novembro, Lisboa, Portugal.
O documento fornece uma introdução ao six sigma, explicando-o como uma estratégia de negócios, metodologia, processo de medição e filosofia de excelência operacional. Detalha as cinco fases do six sigma (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) e fornece exemplos de ferramentas e métricas usadas.
Este documento discute a metodologia Seis Sigma e sua importância para a qualidade e lucratividade das empresas. A metodologia Seis Sigma tem como objetivo reduzir variações nos processos e melhorar a qualidade dos produtos e serviços para níveis próximos a zero defeitos. Quando implementada corretamente, a metodologia Seis Sigma pode gerar ganhos significativos de produtividade e redução de custos para as empresas.
O documento fornece informações sobre um treinamento de Yellow Belt em Lean Seis Sigma. O treinamento visa formar profissionais capazes de auxiliar projetos de melhoria contínua utilizando conceitos básicos da metodologia Lean Seis Sigma. O programa é dividido em sete módulos que abordam fundamentos como Seis Sigma, Lean Manufacturing e a metodologia DMAIC para melhoria de processos.
Este documento discute três metodologias de gestão: Six Sigma, Lean Thinking e Lean Six Sigma. Six Sigma visa eliminar variações e defeitos nos processos através do método DMAIC. Lean Thinking foca-se em eliminar desperdícios e aumentar o fluxo através dos princípios do Toyota Production System. Lean Six Sigma combina as abordagens de Six Sigma e Lean Thinking para melhorar o desempenho dos processos eliminando desperdícios e variações.
Introdução executiva sobre a metodologia lean six sigma para implantação de um programa de melhoria da eficiência, produtividade e qualidade nas empresas
WorkShop sobre mapeamento de processo ministrado na Agrotis Agroinformática, com objetivo de preparar o time de consultores a entregarem mais valor aos clientes e ensinar o uso de algumas abordagens relacionada a processos.
O documento descreve a metodologia Six Sigma, que objetiva eliminar defeitos e ineficiências nos processos de produção e atendimento ao cliente. O Six Sigma busca atingir um nível muito alto de qualidade, com menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. A metodologia estrutura a melhoria contínua por meio do método DMAIC (Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar, Controlar).
O documento apresenta uma introdução à metodologia Seis Sigma, descrevendo o que é, seus objetivos de redução de defeitos, os benefícios, e o roteiro DMAIC utilizado nos projetos. O Seis Sigma visa melhorar processos por meio de análise estatística de dados para reduzir variações e defeitos a níveis mínimos, com meta de apenas 3,4 defeitos a cada milhão de oportunidades no nível Seis Sigma. A metodologia traz ganhos em qualidade e redução de custos por meio da identificação
O documento fornece uma visão geral da metodologia Seis Sigma, descrevendo seus objetivos, conteúdos, passos e ferramentas. O Seis Sigma é uma estratégia para melhoria da qualidade e produtividade através da redução da variabilidade dos processos em 5 etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
O documento fornece uma visão geral da metodologia Seis Sigma, descrevendo seus objetivos, conteúdos, conceitos fundamentais e os cinco passos para sua implementação. Inclui exemplos de resultados bem-sucedidos de empresas que adotaram o Seis Sigma e detalha as ferramentas estatísticas utilizadas em cada etapa.
O documento apresenta conceitos e ferramentas de Lean, Six Sigma e Qualidade Total para melhoria contínua de processos, como 5S, mapeamento de valor, gestão visual e eliminação de desperdícios. A consultoria oferece treinamentos em pilares como manufatura enxuta, desenvolvimento organizacional e qualidade.
O documento descreve a história e metodologia do Seis Sigma. Começou na década de 1980 na Motorola focado em qualidade, mudou nos anos 90 para foco em redução de custos, e depois do milênio expandiu-se para criação de valor. A metodologia DMAIC é usada em projetos Seis Sigma para definir, medir, analisar, melhorar e controlar processos.
Este material utilizei na palestra na 8ª Semana de Engenharia da Escola de Engenharia de Piracicaba.
Muito util para quem procura entender de maneira mais simples a metodologia da melhoria contínua.
Logística, transporte, infra-estrutura e aspectos gerais do setor de base flo...Instituto Besc
O documento descreve uma metodologia para melhorar a intralogística na indústria de papel e celulose. A metodologia se baseia em três pilares: gestão compartilhada de resultados em tempo real, definição de regras entre clientes e fornecedores, e excelência operacional monitorada por indicadores. O processo de implantação é baseado no método DMAIC e visa definir times, escopo, cronograma e riscos do projeto.
Lean Six Sigma e Agile são abordagens para melhorar processos e entregar valor ao cliente. A apresentação discute como Lean elimina atividades sem valor através de mapeamento de fluxos e limitação de trabalho em progresso. Six Sigma usa dados para identificar e corrigir problemas nos processos. Agile como Scrum entrega valor incrementalmente através de sprints curtos de planeamento, implementação e revisão.
Este documento descreve os serviços de consultoria em gestão Lean oferecidos por uma empresa júnior de engenharia de produção. A consultoria realiza diagnósticos de processos, planejamento de melhorias, execução de eventos Kaizen e controle de indicadores para eliminar desperdícios e agregar valor às empresas clientes por meio de ferramentas como 5S, layout celular e sistema pull. Exemplos de projetos realizados com diferentes clientes são apresentados.
Em um mundo cada vez mais digital, a segurança da informação tornou-se essencial para proteger dados pessoais e empresariais contra ameaças cibernéticas. Nesta apresentação, abordaremos os principais conceitos e práticas de segurança digital, incluindo o reconhecimento de ameaças comuns, como malware e phishing, e a implementação de medidas de proteção e mitigação para vazamento de senhas.
Este certificado confirma que Gabriel de Mattos Faustino concluiu com sucesso um curso de 42 horas de Gestão Estratégica de TI - ITIL na Escola Virtual entre 19 de fevereiro de 2014 a 20 de fevereiro de 2014.
PRODUÇÃO E CONSUMO DE ENERGIA DA PRÉ-HISTÓRIA À ERA CONTEMPORÂNEA E SUA EVOLU...Faga1939
Este artigo tem por objetivo apresentar como ocorreu a evolução do consumo e da produção de energia desde a pré-história até os tempos atuais, bem como propor o futuro da energia requerido para o mundo. Da pré-história até o século XVIII predominou o uso de fontes renováveis de energia como a madeira, o vento e a energia hidráulica. Do século XVIII até a era contemporânea, os combustíveis fósseis predominaram com o carvão e o petróleo, mas seu uso chegará ao fim provavelmente a partir do século XXI para evitar a mudança climática catastrófica global resultante de sua utilização ao emitir gases do efeito estufa responsáveis pelo aquecimento global. Com o fim da era dos combustíveis fósseis virá a era das fontes renováveis de energia quando prevalecerá a utilização da energia hidrelétrica, energia solar, energia eólica, energia das marés, energia das ondas, energia geotérmica, energia da biomassa e energia do hidrogênio. Não existem dúvidas de que as atividades humanas sobre a Terra provocam alterações no meio ambiente em que vivemos. Muitos destes impactos ambientais são provenientes da geração, manuseio e uso da energia com o uso de combustíveis fósseis. A principal razão para a existência desses impactos ambientais reside no fato de que o consumo mundial de energia primária proveniente de fontes não renováveis (petróleo, carvão, gás natural e nuclear) corresponde a aproximadamente 88% do total, cabendo apenas 12% às fontes renováveis. Independentemente das várias soluções que venham a ser adotadas para eliminar ou mitigar as causas do efeito estufa, a mais importante ação é, sem dúvidas, a adoção de medidas que contribuam para a eliminação ou redução do consumo de combustíveis fósseis na produção de energia, bem como para seu uso mais eficiente nos transportes, na indústria, na agropecuária e nas cidades (residências e comércio), haja vista que o uso e a produção de energia são responsáveis por 57% dos gases de estufa emitidos pela atividade humana. Neste sentido, é imprescindível a implantação de um sistema de energia sustentável no mundo. Em um sistema de energia sustentável, a matriz energética mundial só deveria contar com fontes de energia limpa e renováveis (hidroelétrica, solar, eólica, hidrogênio, geotérmica, das marés, das ondas e biomassa), não devendo contar, portanto, com o uso dos combustíveis fósseis (petróleo, carvão e gás natural).
As classes de modelagem podem ser comparadas a moldes ou
formas que definem as características e os comportamentos dos
objetos criados a partir delas. Vale traçar um paralelo com o projeto de
um automóvel. Os engenheiros definem as medidas, a quantidade de
portas, a potência do motor, a localização do estepe, dentre outras
descrições necessárias para a fabricação de um veículo
2. Agenda
2
Introdução
Conceito: Kanban
Características: Kanban
Tipos de Kanban
Conceito: Seis Sigma
Caracteristicas: Seis Sigma
Escala Sigma
Consideraçoes Finais
Bibliografia
3. Introdução
3
O termo Lean Manufacturing ou Produção Enxuta foi
popularizado em meados da década de 90 para
definir o conjunto de métodos e operações Just-in-
Time (JIT) do sistema de produção da Toyota Motor
Company.
Em Lean Manufacturing, o “[…] principal foco era a
identificação e a posterior eliminação de
desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e
aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do
produto ao cliente.
4. Introdução
4
Como, por definição, buscava-se produzir mais com
cada vez menos, surgiram ferramentas e estratégias
para apoiar essas fábricas que incorporavam
práticas Lean em seu sistema de produção.
Nesse contexto, serão abordados os conceitos de
Kanban e Seis Sigma.
6. Conceito: Kanban
6
A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer
sinal, cartão, ou registro visual.
“Kanban originou-se no Sistema Toyota de Produção
(Toyota Lean Enterprise System) como uma
ferramenta para gerenciar o fluxo de produção e
materiais em um sistema de produção “puxado (JIT
pull).” [CIMORELLI, 2013]
8. Tipos de Kanban
8
Kanban de Produção
Autoriza a produção de determinada quantidade de um
item.
Kanban de Transporte
Autoriza a movimentação física do estoque.
9. Tipos de Kanban: de Produção
9
Animação 1: Kanban Produção – Animação do Fluxo de Cartões.
Disponível em <http://www.aliadaconsultoria.com.br/trabalho_kanban.html>
10. Tipos de Kanban: de Transporte/movimento
10
Figura 2: Exemplo de um Kanban de
Transporte
11. Conceito: Seis Sigma
11
“O Seis Sigma é uma estratégia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa, que tem como
objetivo aumentar drasticamente a performance e a
lucratividade das empresas, por meio da melhoria
de qualidade de produtos e processos e do aumento
da satisfação de clientes e consumidores.”
[WERKEMA, 2012]
12. Características: Seis Sigma
12
Escala Sigma
Transformação da quantidade de defeitos por milhão em
um número na Escala Sigma.
Objetivo/Meta
Chegar muito próxima a “zero defeito”.
Estatística
Mapeamento do desempenho das caracteristicas críticas
para a qualidade em relação às especificações.
Estratégia
Relacionamento existente entre projeto, fabricação,
qualidade final e entrega de um produto e a satisfação
dos consumidores.
Benchmark
13. Escala Sigma
13
Figura 3: Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira
[WERKEMA, 2012]
14. Considerações Finais
14
A partir desse estudo é possível perceber que o
sistema de cartoes Kanban e as estratégias
quantitativas provindas do Seis Sigma potencializam
o processo de produção de uma fábrica e definem
de forma significativa seu sucesso em um sistema
Just-in-Time, onde deve haver a produção e entrega
dos produtos corretos, no prazo e nas quantidades
corretas, e ainda, reduzir custos e otimizar
processos.
15. Bibliografia
15
WERKEMA, Cristina; Criando a Cultura Lean Seis
Sigma. Elsevier Brasil, 2012.
CIMORELLI, Stephen; Kanban for the Supply
Chain: Fundamental Practices for Manufacturing
Management. CRC Press, 2013
NICODEMO, Luiz Gustavo Grossi; Just in Time &
Kanban - As Diferenças. Artigo disponivel em
<http://www.aliadaconsultoria.com.br/artigo_just_in_t
ime_kanban_as_diferencas.html>
ALIADA CONSULTORIA, 2008.
Notas do Editor
Lean Manufacturing Este termo foi popularizado no livro A Máquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, & Roos, 1990)
Muitas pessoas confundem os termos “Just in Time” e “Kanban”. As relações de causa-e-efeito, bem como a visão do que é objetivo e o que é ferramenta para atingí-lo, não são claras para a maioria das pessoas.
JIDOKA: Criar processos livres de defeitos por constantemente fortalecer a capacidade do processo, os defeitos serem rapidamente identificados e contidos em uma zona, e feedbacks constantes.
HEIJUNKA: Caixas de heijunka colocam a produção em sequencia baseada nas peças de componentes necessárias
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdicios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade ao cliente. Como o Lean pode ser apicado em todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é o Lean Operations ou Lean Enterprise
O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções desnecessárias à produção, na quantidade e tempos necessários, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados
Fornece um processo de controle manual-visual claro e preciso
Responde rapidamente à mudanças na demanda dos clientes
Minimiza os resíduos de superprodução, inventário desnecessário, e espaço físico que o acompanha
Designa responsabilidades aos operadores para fazer e tomar decisões de produção e reposição de estoques
Processos de analise subjacente promovem e sustentam a melhoria contínua de processos
Kanban de Produção : Uma quantidade fixa de cartões circula no sistema entre o processo fornecedor e o processo cliente e sempre que uma peça (ou caixa) é produzida, um cartão é fixado na peça (ou caixa). Assim que o cliente consume o estoque, o cartão Kanban de Produção retorna ao processo fornecedor, autorizando a produção para reposição dos níveis de estoque.
O número de cartões Kanban de Transporte é fixo e a retirada de peças do supermercado do processo fornecedor acontece através deles. Os cartões são afixados nas caixas (usualmente, o cartão de transporte é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local. Quando acontece o consumo das peças, os cartões são retirados das caixas e ficam disponíveis para autorizar novas ‘compras’ no supermercado do processo fornecedor.
Kanban de Produção : Uma quantidade fixa de cartões circula no sistema entre o processo fornecedor e o processo cliente e sempre que uma peça (ou caixa) é produzida, um cartão é fixado na peça (ou caixa). Assim que o cliente consume o estoque, o cartão Kanban de Produção retorna ao processo fornecedor, autorizando a produção para reposição dos níveis de estoque.
O número de cartões Kanban de Transporte é fixo e a retirada de peças do supermercado do processo fornecedor acontece através deles. Os cartões são afixados nas caixas (usualmente, o cartão de transporte é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local. Quando acontece o consumo das peças, os cartões são retirados das caixas e ficam disponíveis para autorizar novas ‘compras’ no supermercado do processo fornecedor.
Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores.
Outras empresas passaram a utilizar o Sis Sigma: AlliedSignal, General Electric (principal difusora), Kodak, Sony.
Escala sigma -> medir a qualidade associoado, quanto maior o valor alcançado a escala sigma
Zero defeito -> 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas
Benchmark -> conjunto de testes e avaliações utilizado para comparar o nível de qualidade de produtos, operações e produto