Lean

2. Lean Six Sigma e a Aplicação do
Método DMAIC para Alavancar
Resultados nas Organizações

3. Lucas Fortes
Diretor de Operações e
Excelência Operacional
Master Black Belt
Especialista em Lean
Manufacturing
(81) 9 9497-6996
lucas.gfortes@gmail.com
Contato
www.linkedin.com/in/
lucasfortes
Experiência
2023
2022
2020
2019
Falcão Bauer – Diretor de
Operações e Excelência Operacional
Aeris Energy – Gerente de Planta
Corbion – Gerente de Excelência
Operacional
Estaleiro Atlântico Sul – Gerente
de Produção
Formação Acadêmica
2023
2019
2012
HSM University – Pós
Graduação em Gestão e
Geração de Valor na Nova
Economia
Estácio – Pós Graduação
Gerenciamento de Projetos
DeVry Educacional do
Brasil - Bacharelado
Engenharia de Produção
 Master Black Belt - Lean Seis Sigma (SETEC)
 Lean Specialist (San Diego University/Honsha)
 Executive Mission - Silicon Valley (StartSe)
 APG – Programa de Gestão Avançada Formação
(Amana Key)
 Innovation Leadership Program (Hebrew
University/StartSe)
 PCR - Programa de Capacitação para Resultados
(Fundação Dom Cabral)
 Scrum Master (SETEC)
 Design Thinking (SETEC)
 Intercâmbio Japão e Coreia (EAS)
 WCM - World Class Manufacturing
Formação Complementar

4. QUEM SOMOS
+ 15
Anos
+ 5
Mil
+ R$
100
Milhões
200
Projetos
Em empresas de
diferentes segmentos,
Naval, Eólica, Civil,
Laboratórios, Químico
dentre outros
Clientes/alunos
treinados por
meio de cursos,
projetos,
consultorias.
Em ganho de projetos
de melhoria de
qualidade,
produtividade e
tecnologia
Executados ou
realizados por
meio de
mentorias

5. “40%
De tudo que fazemos
é puro desperdício!”
W. Edwards Deming

6. GM demonstra lucro recorde no 2
quadrimestre
Introdução

7. GM demonstra prejuízo recorde
de $ 38.7 Bilhões em 2007
GM tem falência: Fim de um Era
Introdução

8. Um dia a Amazon vai quebrar
Lucro Anual Amazon
Introdução

9. “A Amazon é uma prova concreta do equilíbrio
entre cultura de resultados e uma de
aprendizado.
A companhia sempre foi incansável no
atingimento de metas, bem como na gestão de
indicadores.” Livro: Estratégia Adaptativa
Salibi Neto e Sandro Magali

10. Se todas as empresas nascem para
sobreviver e serem bem sucedidas,
por que algumas falham ou morrem?
Introdução

11. Introdução

12. Fundamentos do Lean Six Sigma
Six Sigma
 O Seis Sigma é uma estratégia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa, que tem como
objetivo aumentar expressivamente a performance
e a lucratividade das empresas, por meio da
melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfação de clientes e consumidores.
 Utiliza ferramentas estatísticas e de qualidade para
aumentar a capacidade, reduzir custo e aumentar o
desempenho sem elevar investimentos.
 Focado na redução de defeitos na manufatura, o
que impactaria positivamente nos custos da área;

13. Ele nasceu na Motorola, em 1987, e foi celebrizado pela GE, a partir da divulgação, feita com destaque
pelo CEO Jack Welch, dos expressivos resultados financeiros (1,5 bilhão de dólares em 1999) obtidos pela empresa
através da implantação da metodologia utilizando-se de ferramentas clássicas de qualidade aliadas à modelos
analíticos e estatísticos.
Fundamentos do Lean Six Sigma

14. Fundamentos do Lean Six Sigma

15. Lean Seis Sigma
&
&
&
Defeitos
Variabilidade
Inconsistências
Refugo
Novos produtos e serviços
Gargalos
Redundâncias
Restrições
Baixa velocidade
Desperdícios
Fundamentos do Lean Six Sigma

16. Importância da Gestão da Mudança Organizacional
Entrada de novo concorrente: mudança externa
que pode obrigar a empresa a reorganizar sua
carteira de produtos, reforçar as estratégias de
retenção da equipe e reavaliar toda a sua operação.
Mudança de sistema: muito sensível para o
resultado da operação, impacta as mais diferentes
esferas da empresa e precisam ser gerenciadas
com atenção para evitar queda na produtividade e
perdas.
Troca de liderança: essa mudança pode trazer
insegurança, perda de histórico, impactos nas
relações entre a equipe e na maneira de executar o
trabalho.
Alteração na legislação: mudança externa que
pode gerar a necessidade de adequações e
alterações nas etapas de operação da empresa
Necessidade da Mudança!

17. Foco no cliente
Integrando Lean Six Sigma à Mudança Organizacional
Como o Lean Six Sigma pode ser uma ferramenta poderosa para
impulsionar e sustentar a mudança organizacional?
Cultura de Melhoria Contínua
Tomada de decisão baseada em dados
Engajamento dos Funcionários
Padronização dos processos

18. Gestão de Resistência e Barreiras
15th annual State of Agile Report

19. Gestão de Resistência e Barreiras
P
X1
X2
X3
X4
X5
Y
Entrada Processo Saída
Congresso Lean Six Sigma Brasil – Clovis Bergamo

20. Gestão de Resistência e Barreiras
Congresso Lean Six Sigma Brasil – Clovis Bergamo

21. Gestão de Resistência e Barreiras

22. Gestão da Rotina
Resolução de
Problemas 02
03
01
• Desenvolvimento da mentalidade Lean
• Cultura de melhoria continua
• Engajamento e comprometimento
• Identificação e resolução de problemas
DESENVOLVIMENTO PESSOAS GESTÃO DA ROTINA
• Análise baseada em dados
• Tomada de decisão eficaz:
• Eficiência e produtividade
• Abordagem sistemática
• Identificação e eliminação dos desperdícios
RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
Desenvolviment
o Pessoas
Tríade Aplicação
• Alinhamento dos objetivos estratégicos
• Resolução de problema em todos os níveis.
• Empoderamento das equipes
• Visibilidade do desempenho das divisões
• Identificação de problemas e oportunidades de
melhoria
• Transparência e accountability
ESTRATÉGIA

23. Estratégia Organizacional Estrutura KPI Rotina Operacional
Ocorrências de
anomalias
Gatilho
FCA
A3 | DMAIC
Reunião
Diária
Projeto
Sobre
Demanda
Definição de
Gatilhos
Governança dos
Desvios
Reunião
Resultados
Sistemática de Treinamentos e Auditorias das Rotinas
Gestão de Resistência e Barreiras

24. Monitoramento e sustentação

25. Monitoramento e sustentação
Estabelecer um
Sistema de Gestão
de Projetos
Garantir o
Envolvimento da
Liderança
Realizar Revisões
Periódicas para
análise de
resultados
Documentar e
Compartilhar Lições
Aprendidas
Fornecer feedback
regular, adaptar e
evoluir
Constantemente
1 2 3 4 5

26. Case – Estaleiro
desvio padrão na eficiência entre os
anos.
Média 2012 = 0,90 hh/m²
Média 2013 = 1,10 hh/m²
Média 2014 = 0,61 hh/m²
Média 2015 = 0,31 hh/m²
Pintura = 200.000 HH/navio
• 450 pessoas
• Problemas de qualidade
• Excesso de retrabalho
• Alta variabilidade entre os
processos
Pintura = 90.000 HH/navio
- 200 pessoas
Define
Control
Analyze
Measure
Improve
Mudança de Processo Implantação novas tecnologias Eliminação desperdícios

27. Case – Estaleiro
Sala de guerra
Desdobramento
Estratégico Projetos
estratégicos
Engajamento
Funcionários
Compartilhamento
de informações
Testes e
simulações
Semanas kaizen
Projetos 6 σ e A3
Sala de
Guerra
35 Projetos na Pintura
100% da Liderança
Treinada
Maior Investimento após
conclusão do EAS
Mais de 95% de
participação no programa
de Ideias

28. “Em muitas coisas na vida
temos que ver para crer,
mas no Lean temos que
crer para ver”
Sensei Sammy Obara
Honsha e Universidade de San Diego

29. (81) 9 9497-6996
lucas.gfortes@gmail.com
www.linkedin.com/in/
lucasfortes
LG Fortes – Consultoria e Gestão