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Boas práticas de gerenciamento de
projetos como estratégia para
alcançar a inovação em gestão da
informação e do conhecimento
Cláudia Hofart Guzzo
@claudiaguzzo
Programa 1/2
• Inovação
▫ Que é e como começar
▫ O processo de inovação
• Projetos X Processos
• Projetos e gestão de projetos
• Metodologias e boas práticas de gestão de
projetos
▫ O PMBok
Programa 2/2
• Atividade prática
• Troca de idéias sobre GP:
▫ Outras metodologias;
▫ Softwares;
▫ Experiências;
• Para ir além:
▫ Literatura selecionada
▫ Cases
Inovação
• A palabra “inovar” deriva do latim “in+novare”,
que significa “fazer novo”, renovar ou alterar.
Valls (2013) - http://abmeseduca.com/?p=6354
Inovação
Informação
• A inovação pode ser gerida, desde que se saiba
para onde e como olhar.
• Para a fazer acontecer é necessária a busca
constante de novas oportunidades.
• Encontrar essas oportunidades e transformá-las
em soluções exige uma grande disciplina
Peter Drucker
Os grandes princípios da inovação
A inovação sistemática e intencional inicia com a análise das fontes de novas oportunidades.
• Atenção ao mercado. Possíveis inovadores precisam de ver, perguntar e ouvir.
• Simplicidade. Para ser eficaz, uma inovação deve ser simples.
▫ «Isto é óbvio! Por que motivo não pensei nisso? É tão simples!»
• Especificidade. Inovações eficazes começam pequenas, tentam fazer algo específico.
▫ Ideias que «revolucionam uma indústria» dificilmente funcionam.
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provável que seja inovadora o suficiente.
• Persistência. Inovação requer mais trabalho do que genialidade.
▫ Exige conhecimento talento, ingenuidade e conhecimento.
▫ Mas quando tudo está dito e feito, o que a inovação exige é trabalho árduo, centralizado e intencional.
Inovação (a não fazer)
• Não pense que sabe mais do que os outros;
• Não diversifique, não perca o rumo e não tente
fazer demasiadas tarefas de uma só vez;
• Não tente inovar para o futuro. Inove para o
presente!
Funil da inovação
(Clark e Wheelwright (1993)
Senão se sabe o que se
quer, não há como ter um
projeto de sucesso.
Portanto, faça sempre a
pertunta certa:
=> É necessário
compreender o problema
para dar uma boa
solução!
=> A solução deve ser o
foco do projeto!
Já sabe o que necessita?
• Hora de definir
▫ Por quê?
 Por que fazer o projeto (history)
▫ O quê?
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O processo de inovação
• Compartilhar informação antes de tomar
decisões;
• Prestar atenção para a implementação, não
somente nas idéias;
• Reconhecer que projetos inovadores pode ser
gerenciados de forma diferente que processos de
rotina;
Projeto Processo
Diferença entre projeto e processo
• Um esforço temporal e único;
• Uma equipe planeja e executa o
projeto;
• Desbrava âmbitos que podem
ser desconhecidos;
• Utiliza uma equipe
multidisciplinar;
• Finaliza uma equipe
multidisciplinar;
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e específico.
• Exemplo: Incorporação de
eBooks no acervo da Biblioteca.
• Um esforço contínuo, estável,
repetitivo e consistente;
• As pessoas realizam as mesmas
tarefas em cada ciclo do
processo;
• O controle de produtividade se
estabelece de acordo com as
metas de produção;
• Não requer uma equipe
multidisciplinar;
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• Exemplo: Rotina de
empréstimos dos eBooks no
acervo da Biblioteca segundo a
política definida no projeto.
Fuente: http://kessia.blogs.unipar.br/files/2009/03/diferencas-em-projeto-e-processos.pdf
Projeto
• Esforço temporário para criar um produto ou serviço
único (PMI, 2013)
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datas de início e fim, empreendido para alcançar um
objetivo de acordo a requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custos e recursos (ISO 10006,
2003)
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• Ajudam a dar a entender (e vender) idéias,
argumentos, custos, volumes de trabalho, etc..
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Gestão de projetos
• A gestão de projetos corresponde ao planejamento,
organização, supervisão e controle de todos os
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alcançar todas as suas metas (ISO 10006, 2003).
• Além de desejar o cumprimento dos objetivos do
projeto no tempo, custo, nível de tecnologia e
desempenho e uso dos recursos planejados, a gestão
de prjetos sempre busca satisfazer ou superar as
necessidades e expectativas dos clientes
(stakeholders) (Kerzner, 2011).
Glossário em gestão de projetos
• Kick off
• Budget
• EAP / WBS
• Stakeholder
• Lessons Learned
• Programa
• Portfólio
• Restrições
• Milestones
• KPIs
• Mudança de escopo
• Premissas e restrições
• Requisitos
• http://www.tjrj.jus.br/docume
nts/10136/1393593/glossario-
geren-proj-cnj.pdf
• https://en.wikipedia.org/wiki/
Glossary_of_project_manage
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Metodologias de Gestão de Projetos
• Década de 90 – expansão dos “Guias de
Conhecimento” (Body of Knowledges – BoKs) com
foco em boas práticas;
▫ conjuntos de métodos propostos por institutos ou
associações profissionais de gestão de projetos;
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projeto no planejamento e execução de projetos.
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1. Comprar dominio y servicio hosting 01/02/201
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8 ! Cierre del proyecto 15/06/2013 15/06/201
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Gestão dos custos
• Materiais que precisam ser comprados;
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E posto que tempo é dinheiro…
Quantidade de horas de cada profissional envolvido no
projeto (calcular individualmente para cada atividade)
X
Custo hora de cada profissional (salário mensal/ media de
horas trabajadas por mes)
= custo de execução das atividades
Gestão da Qualidade
Sucesso em gestão de projetos
Eficiencia Cronograma, Custos, lucro
Impacto para
o cliente
Atenção aos requisitos, satisfação dos clientes,
reconhecimento de marca
Impacto para
a equipe
Satisfação da equipe, desenvolvimento de capacidades,
retenção de pessoal
Negócio e
sucesso direto
Vendas, lucros, fluxo de caixa, qualidade do serviço,
atenção a legislação
Preparação
para o futuro
Tecnologia nova, mercado novo,nova competência, nova
capacidade organizacional
Resumo
• A inovação começa com informação
▫ comprender o problema para dar uma boa solução!
• Definição do alcance do projeto
▫ A solução deve ser o foco do projeto
• Cada projeto requer níveis diferenciados de gestão
• O básico: Triángulo de Ferro
▫ Alcance – Tempo – Custo Qualidade
Indicadores de Sucesso
definidos para o projeto
Áreas do
conhecimento
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Partes
interessadas
As 10 áreas de
Conhecimento do PMBOK
• Inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.
• O gerente do projeto age como integrador dos
processos e das pessoas.
▫ Desenvolver o termo de abertura do projeto
(autorização de um projeto ou fase e
documentação dos requisitos iniciais).
Integração
Termo de abertura do projeto
(project charter)
http://projetofazendohistoria.blogspot.com.br/
• Garantir que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e somente o trabalho necessário, para
terminar o projeto com sucesso.
Preocupa-se principalmente em definir e controlar o
que está incluso no projeto e o que não está.
▫ Coletar requisitos
▫ Definir escopo
▫ Elaborar EAP (Estrutura Analítica do Projeto / WBS –
Work Breakdown Structure)
 ferramenta básica da gestão de escopo, uma estrutura
gráfica que visa detalhar os entregáveis do projeto,
blocos de trabalho envolvidos na realização do projeto
Escopo
EAP
• Processos relativos ao término do projeto no prazo
correto
▫ Definir Atividades.
▫ Sequenciar as Atividades.
▫ Estimar os Recursos da Atividade.
▫ Estimar as Durações da Atividade.
▫ Desenvolver o Cronograma.
▫ Controlar o Cronograma.
Tempo
• Processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos,
de modo que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
▫ Estimar Custos.
▫ Determinar o Orçamento.
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Custos
• Garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado.
• Estes processos determinam padrões ou normas de
qualidade que devem ser seguidos durante o projeto,
realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o
trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado,
e garantem que o que está sendo entregue está de
acordo com os padrões e normas pré-definidos.
Qualidade
• Processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
• Tem como objetivo determinar
▫ os tipos e o perfil dos profissionais,
▫ hierarquia desses profissionais
▫ quem é responsável pelo o que no projeto quando ele
estiver em execução,
▫ como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no
projeto,
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Recursos
humanos
• Processos relativos à geração, coleta, disseminação,
armazenamento e destinação final das informações do
projeto de forma oportuna e adequada.
• Determinam:
▫ quem está envolvido no projeto,
▫ como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar
▫ O tipo de informações geradas, quem é o responsável, qual
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▫ Quem receberá as informações geradas, qual a
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gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau
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do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
Comunicações
• Tem como objetivo determinar:
▫ como os riscos serão identificados, analisados
▫ como as respostas serão planejadas
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último formalizar a finalização do contrato.
Aquisições
• Maior mudança na 5ª. Edição (2013):
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• Identificar as partes interessadas, seus
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• Cortez, Edwin M., Colon-Aguirre, Monica. “What Libraries and Information Professionals Can
Learn from Knowledge and Project Management.” Porto, Portugal. 17TH BOBCATSSS
Symposium. January 28-30, 2009.
• Horwath, Jenn Anne. How Do We Manage? Project Management in Libraries: An Investigation.
Partnership: the Canadian Journal of Library and Information Practice and Research, vol. 7, no. 1
(2012).
• Kinkus, Jane. Project Management Skills: A Literature Review and Content Analysis of Librarian
Position Announcements. College & Research Libraries, July 2007.
Cases
• Atkins, Stephanie. "Projecting success: effective project management in academic libraries."
Proceedings of the IATUL Conferences. Paper 1. (2004).
• Chambers, Shirley; Perrow, David. Introducing project management techniques to the Robinson
Library, University of Newcastle. Journal of Librarianship and Information Science December
1998 vol. 30 no. 4 249-258
• Greene, J. Project Management and Institutional Repositories: A Case Study at University College
Dublin Library. New Review of Academic Librarianship. Volume 16, Supplement 1, 2010.
Scrum
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mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um
Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser
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Planning Meeting, ou seja, uma reunião de planejamento
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de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas
alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog
para o Sprint Backlog.
Considerações finais
• A diferença entre o gerente de projetos bom e o ruim
as vezes pode ser descrita em 2 palavras:
planejamento e controle.
• A base de poder do gerente de projetos emana de
seu:
▫ Conhecimento (técnico ou de gestão);
▫ Credibilidade com empregados;
▫ Capacidade sólida de tomada de decisões.
• O último item normalmente é o preferido. Se o GP é considerado um tomador de
decisões seguro então os funcionários normalmente dão ao GP uma grande
qtade de poder sobre eles.
• “Project managers, in other words, ‘plan the
work and work the plan’ from start to finish.”
Keach, Jennifer A. Project Management as a Core
Competency for Librarians. November 26, 2012.
Obrigada!
Cláudia Guzzo
claudia@guzzoprojetos.com
www.guzzoprojetos.com
http://br.linkedin.com/in/claudiaguzzo/
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Boas práticas de gerenciamento de projetos como estratégia para alcançar a inovação em gestão da informação e do conhecimento

  • 1. Boas práticas de gerenciamento de projetos como estratégia para alcançar a inovação em gestão da informação e do conhecimento Cláudia Hofart Guzzo @claudiaguzzo
  • 2. Programa 1/2 • Inovação ▫ Que é e como começar ▫ O processo de inovação • Projetos X Processos • Projetos e gestão de projetos • Metodologias e boas práticas de gestão de projetos ▫ O PMBok
  • 3. Programa 2/2 • Atividade prática • Troca de idéias sobre GP: ▫ Outras metodologias; ▫ Softwares; ▫ Experiências; • Para ir além: ▫ Literatura selecionada ▫ Cases
  • 4.
  • 5. Inovação • A palabra “inovar” deriva do latim “in+novare”, que significa “fazer novo”, renovar ou alterar. Valls (2013) - http://abmeseduca.com/?p=6354
  • 7. • A inovação pode ser gerida, desde que se saiba para onde e como olhar. • Para a fazer acontecer é necessária a busca constante de novas oportunidades. • Encontrar essas oportunidades e transformá-las em soluções exige uma grande disciplina Peter Drucker
  • 8. Os grandes princípios da inovação A inovação sistemática e intencional inicia com a análise das fontes de novas oportunidades. • Atenção ao mercado. Possíveis inovadores precisam de ver, perguntar e ouvir. • Simplicidade. Para ser eficaz, uma inovação deve ser simples. ▫ «Isto é óbvio! Por que motivo não pensei nisso? É tão simples!» • Especificidade. Inovações eficazes começam pequenas, tentam fazer algo específico. ▫ Ideias que «revolucionam uma indústria» dificilmente funcionam. • Aspiração à liderança. Se uma inovação não aspirar à liderança desde o início, é pouco provável que seja inovadora o suficiente. • Persistência. Inovação requer mais trabalho do que genialidade. ▫ Exige conhecimento talento, ingenuidade e conhecimento. ▫ Mas quando tudo está dito e feito, o que a inovação exige é trabalho árduo, centralizado e intencional.
  • 9. Inovação (a não fazer) • Não pense que sabe mais do que os outros; • Não diversifique, não perca o rumo e não tente fazer demasiadas tarefas de uma só vez; • Não tente inovar para o futuro. Inove para o presente!
  • 10. Funil da inovação (Clark e Wheelwright (1993) Senão se sabe o que se quer, não há como ter um projeto de sucesso. Portanto, faça sempre a pertunta certa: => É necessário compreender o problema para dar uma boa solução! => A solução deve ser o foco do projeto!
  • 11. Já sabe o que necessita? • Hora de definir ▫ Por quê?  Por que fazer o projeto (history) ▫ O quê? ▫ Como?
  • 12. O processo de inovação • Compartilhar informação antes de tomar decisões; • Prestar atenção para a implementação, não somente nas idéias; • Reconhecer que projetos inovadores pode ser gerenciados de forma diferente que processos de rotina;
  • 13. Projeto Processo Diferença entre projeto e processo • Um esforço temporal e único; • Uma equipe planeja e executa o projeto; • Desbrava âmbitos que podem ser desconhecidos; • Utiliza uma equipe multidisciplinar; • Finaliza uma equipe multidisciplinar; • Finaliza com um resultado único e específico. • Exemplo: Incorporação de eBooks no acervo da Biblioteca. • Um esforço contínuo, estável, repetitivo e consistente; • As pessoas realizam as mesmas tarefas em cada ciclo do processo; • O controle de produtividade se estabelece de acordo com as metas de produção; • Não requer uma equipe multidisciplinar; • Produto padrão. • Exemplo: Rotina de empréstimos dos eBooks no acervo da Biblioteca segundo a política definida no projeto. Fuente: http://kessia.blogs.unipar.br/files/2009/03/diferencas-em-projeto-e-processos.pdf
  • 14. Projeto • Esforço temporário para criar um produto ou serviço único (PMI, 2013) • Grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendido para alcançar um objetivo de acordo a requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos (ISO 10006, 2003)
  • 15. Vantagens dos projetos • Ajudam a dar a entender (e vender) idéias, argumentos, custos, volumes de trabalho, etc.. • Organizam e sistematizam a execução de atividades.
  • 16. Gestão de projetos • A gestão de projetos corresponde ao planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos de um projeto em uma busca contínua para alcançar todas as suas metas (ISO 10006, 2003). • Além de desejar o cumprimento dos objetivos do projeto no tempo, custo, nível de tecnologia e desempenho e uso dos recursos planejados, a gestão de prjetos sempre busca satisfazer ou superar as necessidades e expectativas dos clientes (stakeholders) (Kerzner, 2011).
  • 17. Glossário em gestão de projetos • Kick off • Budget • EAP / WBS • Stakeholder • Lessons Learned • Programa • Portfólio • Restrições • Milestones • KPIs • Mudança de escopo • Premissas e restrições • Requisitos • http://www.tjrj.jus.br/docume nts/10136/1393593/glossario- geren-proj-cnj.pdf • https://en.wikipedia.org/wiki/ Glossary_of_project_manage ment
  • 18. Metodologias de Gestão de Projetos • Década de 90 – expansão dos “Guias de Conhecimento” (Body of Knowledges – BoKs) com foco em boas práticas; ▫ conjuntos de métodos propostos por institutos ou associações profissionais de gestão de projetos; ▫ Se estruturan nas habilidades ou áreas de conhecimento e processos, recomendando sistemáticas de projetos. • Uma sistemática de projeto pode contar de métodos, ferramentas e planilhas para ajudar a equipe de projeto no planejamento e execução de projetos.
  • 19. El guia PMBok • Project Management Institute – Body of Knowledge • 5 grupos de procesos • 10 Áreas de conocimiento
  • 23. Gerenciar um projeto inclui • Identificação das necessidades; • Estabeleciemento de objetivos claros e alcançáveis; • Balanceamento das prioridades e demandas conflitantes.
  • 25. Definir escopo • Definição das atividades envolvidas e as maiores entregas (marcos – milestones) • Divisão dos milestones e atividades do projeto em componentes menores (possibilidade de melhor gerenciamento) • O que entra – e o que não entra – no projeto. • Estrutura Analítica do Projeto – EAP (workbreakdow structure – WBS)
  • 27. Gestão do tempo • Ordenar as atividades • Estimar recursos necessários para cada atividade • Estimar tempo necessário para cada atividade • Desenvolvimento do cronograma • Controle do cronograma
  • 28. Actividad Fecha Inicial Fecha Final Responsable Predecessor 1. Comprar dominio y servicio hosting 01/02/201 3 02/02/201 3 Pedro 2. Configurar servidor e instalar software 03/02/201 3 05/02/203 José 3. Testes 06/02/201 3 12/02/201 3 Maria 2 4. Carga de contenidos tipo 1 14/02/201 3 28/02/201 3 Maria, Ana, Gloria 3 5. Carga de contenidos tipo 2 02/03/201 3 31/03/201 3 4 6. Carga de contenidos tipo 3 01/04/201 3 14/06/201 3 4 7 ! Evento de presentación del producto 01/03/201 3 01/03/201 3 4 8 ! Cierre del proyecto 15/06/2013 15/06/201 3 6
  • 29. Gestão dos custos • Materiais que precisam ser comprados; • Contratação de serviços; E posto que tempo é dinheiro… Quantidade de horas de cada profissional envolvido no projeto (calcular individualmente para cada atividade) X Custo hora de cada profissional (salário mensal/ media de horas trabajadas por mes) = custo de execução das atividades
  • 30. Gestão da Qualidade Sucesso em gestão de projetos Eficiencia Cronograma, Custos, lucro Impacto para o cliente Atenção aos requisitos, satisfação dos clientes, reconhecimento de marca Impacto para a equipe Satisfação da equipe, desenvolvimento de capacidades, retenção de pessoal Negócio e sucesso direto Vendas, lucros, fluxo de caixa, qualidade do serviço, atenção a legislação Preparação para o futuro Tecnologia nova, mercado novo,nova competência, nova capacidade organizacional
  • 31. Resumo • A inovação começa com informação ▫ comprender o problema para dar uma boa solução! • Definição do alcance do projeto ▫ A solução deve ser o foco do projeto • Cada projeto requer níveis diferenciados de gestão • O básico: Triángulo de Ferro ▫ Alcance – Tempo – Custo Qualidade Indicadores de Sucesso definidos para o projeto
  • 33. • Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. • O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas. ▫ Desenvolver o termo de abertura do projeto (autorização de um projeto ou fase e documentação dos requisitos iniciais). Integração
  • 34. Termo de abertura do projeto (project charter)
  • 36. • Garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso. Preocupa-se principalmente em definir e controlar o que está incluso no projeto e o que não está. ▫ Coletar requisitos ▫ Definir escopo ▫ Elaborar EAP (Estrutura Analítica do Projeto / WBS – Work Breakdown Structure)  ferramenta básica da gestão de escopo, uma estrutura gráfica que visa detalhar os entregáveis do projeto, blocos de trabalho envolvidos na realização do projeto Escopo
  • 37. EAP
  • 38. • Processos relativos ao término do projeto no prazo correto ▫ Definir Atividades. ▫ Sequenciar as Atividades. ▫ Estimar os Recursos da Atividade. ▫ Estimar as Durações da Atividade. ▫ Desenvolver o Cronograma. ▫ Controlar o Cronograma. Tempo
  • 39. • Processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. ▫ Estimar Custos. ▫ Determinar o Orçamento. ▫ Controlar Custos. Custos
  • 40. • Garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. • Estes processos determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado, e garantem que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos. Qualidade
  • 41. • Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. • Tem como objetivo determinar ▫ os tipos e o perfil dos profissionais, ▫ hierarquia desses profissionais ▫ quem é responsável pelo o que no projeto quando ele estiver em execução, ▫ como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, ▫ o treinamento da equipe ▫ a integração e geração de conhecimento ▫ como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto Recursos humanos
  • 42. • Processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. • Determinam: ▫ quem está envolvido no projeto, ▫ como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar ▫ O tipo de informações geradas, quem é o responsável, qual o meio, ▫ Quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, ▫ Como serão distribuídas as informações, como podemos gerenciar as expectativas dos interessados medindo o grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas, • Relatórios que permitam o acompanhamento e controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc. Comunicações
  • 43. • Tem como objetivo determinar: ▫ como os riscos serão identificados, analisados ▫ como as respostas serão planejadas ▫ como risco será planejado, • Cria-se uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos ▫ Busca-se priorizar os riscos com base no grau de criticidade Riscos
  • 44. • Busca determinar: ▫ O que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, ▫ Como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato. Aquisições
  • 45. • Maior mudança na 5ª. Edição (2013): gerenciamento dos stakeholders • Identificar as partes interessadas, seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto; • Desenvolver estratégias para quebrar as resistências e garantir engajamento; • Comunicar e interagir com as partes interessadas para atender suas necessidades e solucionar as questões quando ocorrem. Partes interessadas
  • 46.
  • 47. Simplifique sua vida! Softwares, apps, ferramentas online e templates!
  • 48.
  • 49.
  • 50. • Cortez, Edwin M., Colon-Aguirre, Monica. “What Libraries and Information Professionals Can Learn from Knowledge and Project Management.” Porto, Portugal. 17TH BOBCATSSS Symposium. January 28-30, 2009. • Horwath, Jenn Anne. How Do We Manage? Project Management in Libraries: An Investigation. Partnership: the Canadian Journal of Library and Information Practice and Research, vol. 7, no. 1 (2012). • Kinkus, Jane. Project Management Skills: A Literature Review and Content Analysis of Librarian Position Announcements. College & Research Libraries, July 2007. Cases • Atkins, Stephanie. "Projecting success: effective project management in academic libraries." Proceedings of the IATUL Conferences. Paper 1. (2004). • Chambers, Shirley; Perrow, David. Introducing project management techniques to the Robinson Library, University of Newcastle. Journal of Librarianship and Information Science December 1998 vol. 30 no. 4 249-258 • Greene, J. Project Management and Institutional Repositories: A Case Study at University College Dublin Library. New Review of Academic Librarianship. Volume 16, Supplement 1, 2010.
  • 51.
  • 52. Scrum • Metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de software. • Os projetos são dividos em iterações ou ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. • As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunião de planejamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog.
  • 53. Considerações finais • A diferença entre o gerente de projetos bom e o ruim as vezes pode ser descrita em 2 palavras: planejamento e controle. • A base de poder do gerente de projetos emana de seu: ▫ Conhecimento (técnico ou de gestão); ▫ Credibilidade com empregados; ▫ Capacidade sólida de tomada de decisões. • O último item normalmente é o preferido. Se o GP é considerado um tomador de decisões seguro então os funcionários normalmente dão ao GP uma grande qtade de poder sobre eles.
  • 54. • “Project managers, in other words, ‘plan the work and work the plan’ from start to finish.” Keach, Jennifer A. Project Management as a Core Competency for Librarians. November 26, 2012.
  • 55.

Notas do Editor

  1. Pero cuantas veces en nuestro trabajo ya vimos excelente iniciativas que no lograran succeder, o transformaciones que tenian todo para dar cierto, pero, no fueran bien succedidas?
  2. http://blog.mundopm.com.br/2014/09/22/projeto-exemplo-exercicio-pratico-parte-2/
  3. http://www.ipea.gov.br/observatorio/
  4. http://www.desenvolvimentoagil.com.br/scrum/