O documento descreve a abordagem Lean na SSI, apresentando: 1) Os princípios e objetivos da metodologia Lean, como eliminar desperdícios e melhorar a eficiência dos processos; 2) O papel das equipas Lean na aplicação da metodologia, através de workshops para diagnóstico, desenho e implementação de soluções; 3) O acompanhamento pós-implementação para assegurar os ganhos de eficiência alcançados.

1. Abordagem Lean na SSI
Programa de Transformação Lean
Lisboa, 16 de maio de 2013

2. AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO OFERECEM HOJE TODO UM CONJUNTO DE
FUNCIONALIDADES…
TerminaisComputadores
pessoais
Bases de
dados
Bases de
conhecimento
Router
Servidores
aplicacionais
APLICAÇÕES
ROBUSTAS E
EFICIENTES
COMUNIÇÃO E PARTILHA
DE INFORMAÇÃO
COMUNICAÇÕES
RÁPIDAS E SEGURAS
Firewall Content
Switch
Wireless
Telefones IP
2/38

3. 0
(ZERO)
AS NECESSÁRIAS PARA A APLICAÇÃO DO LEAN SÃO:
3/38

4. AGENDA
• O que é o LEAN
• O Lean no trabalho diário
• O Lean na gestão
• Fatores críticos de sucesso
4/38

5. PORQUÊ O LEAN
Programa de
transformação em curso
em 2007 (PEGI) tinha por
objetivo o aumento da
eficiência em todas as
áreas da SSI
infraestrutura
•Programa Eficiência focava-
se na redução de custos
técnicos e contratuais
•Produtividade e eficiência
processual não foram
abrangidos até esse
momento
Proposta de uso da metodologia Lean para
obter ganhos de eficiência processualContexto
Expandir às restantes
áreas
Pilotar metodologia
1 2
•Testar metodologia na
equipa de Gestão
Centralizada de
Segurança (PSI)
•Capitalização dos
ganhos de produtividade
para o alargamento do
âmbito de ação
•Treino de “campeões”
internos
•Identificar outras áreas
que possam beneficiar de
uma abordagem Lean
•Alavancar know-how do
piloto e “campeões” para
aplicação da metodologia
noutras áreas da SSI
infraestrutura
5/38

6. A METODOLOGIA LEAN É UM MODELO DE GESTÃO QUE DEFENDE…
Foco no cliente e
no que este
considera valor
acrescentado
organização plana
encorajando a iniciativa e
a passagem de informação
para identificação de
problemas.
Gestão da
informação baseada
no controlo visual
feito por todos os
colaboradores
• Liderança colaborativa através duma
visão ampla e da participação de todos
• Produção desenvolvida em
equipa, com grande input
do cliente.
• Grande flexibilidade
relativamente a mudanças
do planeamento
• Muita informação sobre o
desenvolvimento das tarefas.
• Os colaboradores têm a
responsabilidade de
identificar oportunidades e
implementar melhorias
• Desenvolvimento da
capacidade de identificação e
resolução de problemas
6/38

7. PARA CHEGARMOS A UMA EMPRESA LEAN, PROCURAMOS MELHORAR O
DESEMPENHO DOS PROCESSOS…
Objetivos
Melhorar a eficácia…
… e a eficiência dos processos
Eficácia – Capacidade do
processo responder aos
requisitos dos clientes
(qualidade, tempo, níveis de
serviço, …)
Eficiência – Quantidade de
recursos utilizados para
responder aos requisitos dos
clientes (produtividade)
Dimensões da Metodologia
Sistema de
gestão
Sistema
operativo
Mentalidades
e competências
•Métodos de trabalho/
procedimentos standard
•Fluxos de materiais e de
informação
•Planeamento
•Ferramentas de suporte ao
processo
•Valores pessoais
•Confiança e motivação
•Competência na
resolução de problemas
•Indicadores de gestão
•Quadros Brancos
•Resolução de problemas
•Processos de melhoria
contínua
•Sistema de qualidade
•Estrutura organizativa
•Alinhamento das chefias
•Modelo de liderança
•Comunicação
Organização e
comportamentos
7/38

8. PRINCÍPIOS LEAN
Não existirem tarefas que não acrescentam valor para o utilizador
Workflows segmentados por tipo e por complexidade das tarefas
Não há passagens do processo entre colaboradores quando possuem
o mesmo know-how
Minimizar desvios na realização das tarefas, de forma a corresponder
às expetativas dos clientes
Tarefas normalizadas que podem ser executadas por qualquer pessoa
Capacidade para responder aos requisitos dos clientes
Capacidade flexível e reativa
Responsabilidades da equipa com objetivos individuais para gestão
relacionados com os dos colaboradores
Indicadores de gestão visual para revisões frequentes e ciclos de
melhoria
Participação dos gestores essencial para o sucesso da transformação
Colaboradores atribuídos a tarefas com base no seu conhecimento,
necessidades de desenvolvimento e requisitos de capacidade
Disposição física de forma a facilitar o trabalho executado
1. Não ao desperdício
2. Divisão considerando tipo e
complexidade
3. Evitar passagens desnecessárias
4. Minimização da variabilidade
5. Normalização das tarefas
6. Serviço orientado ao cliente e
aos recursos existentes
7. Não à inflexibilidade
8. Responsabilidades individuais
claras
9. Uso de indicadores visuais
10.Gestores como fomentadores
de talento e coaches
11.Gestão da carreira
12.Disposição física da área de
trabalho
8/38

9. Produção excessiva
Tempo de espera
Transporte
SobreprocessamentoStocks
Reprocessamento
Deslocações
Quando se faz mais trabalho do que
o cliente está disposto a pagar
EXISTEM 7 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Tempos de inatividade
à espera de trabalho
Quando pessoas mudam de
lugar sem necessidade
Sempre que há trabalho
repetido/refeito
Sempre que é repetida
uma ação por insegurança
ou imprecisão
Quando é
movimentado material
desnecessariamente
Material/pedidos à
espera de serem
utilizados/tratados
9/38

10. Produção excessiva
Tempo de espera
Transporte
SobreprocessamentoStocks
Reprocessamento
Deslocações
Respostas de página e meia de
texto com informação redundante
EXEMPLOS DOS 7 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
EXEMPLOS
Espera por certificação
de seguros no crédito
habitação
Deslocações para entrega
de processos físicos de
crédito
Pedidos devolvidos por
informação insuficiente
que são reanalisados
Validações duplas e triplas
da informação introduzida
Envio de mails quando
a informação pode ser
partilhada na rede
Stocks de material à
espera de clientes
TPA – Terminais Pagamento
Automático
10/38

11. O LEAN PROCURA UTILIZAR UM RECURSO MUITAS VEZES DESPERDIÇADO…
O know-how dos nossos colaboradores
11/38

12. ABORDAGEM ESTRUTURADA: IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E DESENHO
SOLUÇÕES ADEQUADAS
Abordagem
Desenho
da
solução
futura
Implementação
• Levantamento dos
processos
• Dimensionamento da
procura
• Hipóteses iniciais de
soluções
• Quantificação do
impacto
• Especificação das
soluções
• Aplicação gradual das
soluções
• Medição de ganhos
Como
• Inquéritos, reuniões,
workshop
• Análise de dados
históricos
• Workshop
• Análise de dados
históricos
• Grupos de trabalho
• Implementação pelas
equipas envolvidas
• Análise de dados
correntes
Mês 1
Plano de actividades
Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
Diagnóstico
For
ma
ção
12/38

13. Implementação
APROXIMAÇÃO À TRANSFORMAÇÃO LEAN EM 4 PASSOS
1. Sistema
Operativo
2. Sistema de
Gestão
3. Atitudes e
Comporta-
mentos
Diagnóstico
Quantificar
estado atual
(e.g. mapa do
fluxo de valor) e
determinar a
performance
dos processos
Diagnóstico
do Sistema de
Gestão
Diagnóstico do
estado atual da
organização e
competências
Determinar
níveis de
motivação
/resistência à
mudança
Identificar os
“Pontos Vitais”,
definir
concetualmente
o estado ideal e
definir objetivos
realistas
Definir
indicadores de
gestão e
modelos de
discussão dos
mesmos
Definir
objetivos da
organização e
de
competências
Definir objetivos
para atitudes e
comportamentos
Sintetizar
recomendações
num plano de
alto nível
coerente
Consolidar as
novas soluções e
planear as
próximas
iniciativas:
•Confirmar os
novos níveis
de
performance
•Transferir
responsabili-
dades para
os
operacionais
•Construir
uma cultura
de melhoria
contínua
Detalhar e
implementar o
plano de ação:
•Melhorar
fluxos e
processos
•Definir
Indicadores
de Gestão e
análise de
performance
•Efetuar
mudanças
na
organização
•Exemplificar,
todos os
dias, novos
comporta-
mentos no
terreno
ConsolidaçãoDesenho
Workshop
toda área
Workshop
toda área
Steering Steering
13/38

14. PAPÉIS DOS INTERVENIENTES DIRETOS NO LEAN
Equipa de transformação
Líderes da equipa
Navegadores (100%)
Os líderes da equipa são os responsáveis pela
implementação da mudança e resultados do programa e
além das atividades do membro ainda:
• Apresentam os pontos de situação em Steering
• Ajudam à motivação de todos os envolvidos a
participar garantindo a implementação
• A fazer recomendações de melhoria
Os navegadores são recursos inteiramente dedicados ao programa de transformação lean (num
regime rotacional e evolutivo) tem por função:
• Transferir know-how aos membros de cada equipa (após formação inicial e on-the-job por
navegadores mais seniores)
• Acompanhar, motivar e apoiar as equipas na aplicação da metodologia
• Recolher e trabalhar os dados recolhidos
• Desbloquear situações junto da Coordenação e Direção
Líder da
equipa
Membros
da equipa
Navegador
SéniorNavegador
Membros da equipa
Os membros da equipa representam as respetivas
áreas operacionais e colaboram:
• Na recolha de dados para o diagnóstico
• Nas reuniões de discussão desses dados
• Adquirindo novas metodologias de resolução de
problemas passando à restante equipa
• Na implementação nas suas áreas (incluindo a
motivação e controlo da implementação)
14/38

15. Lean IT - Navegadores
Progresso
Proposta de valor
• Capacidades de
gestão
• Treinos de
liderança e
negociação
• Conhecimentos em
outras áreas
operacionais
• Visibilidade através
da participação
num projeto
emblemático
• Tempo para
prosseguir estudos
Formação em
sala
Formação on-
the-job por
outro navegador
Liderança de
formação em sala
e experiência de
trabalho em
autonomia
Liderança de
formação em sala
e on-the-job
Aconselhamento
quanto à evolução
programa
tempo
1ª intervenção 2ª intervenção 3ª intervenção seguintes
Perceber
objetivo
Pode fazer
(sob
orientação)
Pode fazer
(com
autonomia)
Pode
ensinar
Pode
melhorar
Regresso às áreas
operacionais

16. AGENDA
• O que é o LEAN
• O Lean no trabalho diário
• O Lean na gestão
• Fatores críticos de sucesso
16/38

17. A METODOLOGIA LEAN NA SSI É APLICADA NAS VERTENTES DE PROCESSO E
DE EQUIPA, COM VISTA A ABRANGER TODA A ÁREA DE INFRA-ESTRUTURAS
Intervenção
sobre…
Processos
operativos
Equipas SI
Intervenção sobre totalidade de um processo operativo com enfoque
em capturar ganhos de eficácia processual (qualidade e tempo)
Intervenção sobre totalidade das actividades de uma equipa com
enfoque em capturar ganhos de eficiência e motivação
17/38

18. • Nomear uma equipa de 2-3 pessoas
(alavancando colaboradores de área com
dedicação 40-60%)
• Informar a equipa sobre os objectivos do
programa e trabalho inicial
Montar equipa
• Cada equipa apresenta, ao Comité de
Liderança, a evolução das iniciativas
planeadas e os resultados alcançados
Steering Final
• Reconstituir os principais passos do processo
• Diagnosticar os principais problemas através
de ferramentas específicas de resolução de
problemas
• Estabelecer aspirações de melhoria
• Duração prevista ~3 horas
Workshop inicial
(diagnóstico)
• Discussão das ideias de melhoria geradas
pelos membros da equipa e pelos outros
colaboradores em geral
• Selecção de ideias para quantificar
• Duração prevista ~3 horas
Segundo workshop
(desenho)
• Apresentação mútua das
iniciativas de cada colaborador
• Duração prevista ~1horas
Terceiro
workshop
(desenho)
• Início de execução das iniciativas
Arranque de
implementação
PLANO DE TRABALHO TÍPICO
• Cada equipa apresenta, ao Comité de
Liderança, uma proposta para optimizar a sua
área de processo com uma estimativa do
impacto e do esforço e respectivo
planeamento.
Steering
Workshops envolvendo a
totalidade das equipas SSI alvo
de transformação
• Transmissão à equipa do que se
passou em steering
• Duração prevista ~1 horas
Quarto
workshop
(desenho)
19/38

19. 1º WORKSHOP – DESENHO DO FLUXO E IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
Fonte: Equipa Lean
20/38

20. ACOMPANHAMENTO PÓS-VAGA
Frentes Não Autónomas
• Acompanhamento quinzenal:
• Navegador reúne com Equipa Lean
para obter ponto de situação das
iniciativas, identificação de novas,
recolha de indicadores e apoio na
resolução de problemas
• Gestão do Programa compila
informação e calcula indicadores por
frente e do Programa
• Gestão do Programa, com o apoio
dos navegadores, analisa indicadores
e emite recomendações, através de
relatório enviado ao Comité
Executivo
Frentes Autónomas
• Acompanhamento mensal:
• Team Leader atualiza ponto de
situação e disponibiliza para Gestão do
Programa
• Gestão do Programa compila
informação e calcula indicadores por
frente e do Programa
• Gestão do Programa analisa
indicadores e emite recomendações,
através de relatório enviado ao Comité
Executivo
• Gestão do Programa reúne com
Equipa Lean, quando necessário
22/38

21. CONDIÇÕES PARA A AUTONOMIA
1. Objetivos da frente
atingidos ou todas as
iniciativas iniciais
concluídas
2. Discussão regular dos
indicadores
3. Processo de melhoria
contínua em
funcionamento
Cada frente deveria estar
nestas condições um ano
após o início da frente
23/38

22. UM PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA EM FUNCIONAMENTO É:
Definição e organização do sistema Gestão dinâmica da produtividade
Identificação
de Objetivos
de trabalho e
definição de
Indicadores
que avaliem
o seu
cumprimento
Recolha de
dados e
informação
de gestão
Definição de
objetivos
para os
indicadores
Frente Lean
Fonte: McKinsey & Company
Identificação
de Ações
corretivas
ou
Atualização
de objetivos
Planeamento
de melhorias
Desenvolvimento
/
Implementação
Comparação
antes e depois
/
Verificação
melhorias
Definição,
formato e
frequência de
recolha de
dados para
cálculo de
indicadores
de avaliação
Melhoria Contínua
Ciclo PDCA
24/38

23. FRENTES AUTÓNOMAS
• Implementação de forma
transversal às Infraestruturas
de uma ferramenta de
registo pelo cliente de
incidentes ou pedidos de
serviços ao SSI
• Adoção da mentalidade de
medição do trabalho
realizado através de
Indicadores
• Reconhecimento da
importância de um bom
desenho dos processos e
interações entre unidades
Ganhos Intangíveis
Ganhos quantificados
25/38

24. O INCIDENTE ZERO É BASEADO NA FERRAMENTA A3
O ciclo PDCA é uma metodologia de
resolução de problemas, sendo todo
incluído numa folha A3... … e é composta por 8 passos.
Manifestação do
problema
Como e quando
ocorre o problema
Identificar a causa
(raiz) do problema
Ações para eliminar
essa causa
Garantir a execução
do plano de ação
Verificar recorrência
do problema
Evitar que a causa
volte a acontecer
Sintetizar as lições
aprendidas
29/38

25. 3 – Objetivo:
Pretende-se ter como objetivo ideal a não existência de incidentes.
Concretizado na eliminação de incidentes mais recorrentes
Observações
PDCA – Formulário para resolução de problemas A3
Nome do responsável: _Eugénio Baptista________________________________________________________Data:__10/11/2011_
Membros da Equipa: _Equipas
Lean_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
4 – Analise de Causa – Efeito:
2 – Perceber o Problema:
Onde: Numa conferência Lean_____ ______ ____
Quando: Todos os dias_________________ ____________
O quê: Os incidentes e o tempo gasto no seu tratamento e
resolução são desperdício _____ _ ____
Como: Ouviu um orador dizer ___ __ _____
Quanto: Todos os dias__ ______
1 – Definição do problema:
Temos incidentes a mais. Gastamos demasiado tempo no
tratamento e resolução de incidentes
Situação actual: Em 2010
Foram abertos 165.999 incidentes
Tempo de resposta médio de 287 minutos que se traduz
em 794.029 horas no ano
Considerando um tempo médio efectivo de trabalho na
resolução de 10 minutos ou seja um total de 27,666
horas correspondentes a 17,72 FTE.
Período de fevereiro a maio 2011
Foram abertos 82.549 incidentes
Considerando um tempo médio efectivo de trabalho na
resolução de 10 minutos ou seja um total de 13.758
horas correspondentes a 8,81 FTE.
Percentagem de incidentes resolvidos por linha
Linha Incidentes
Com
indefinidos
Valores ITIL
Primeira Linha 41% 46% 70%
Segunda Linha 26% 29% 20%
Terceira Linha 22% 25% 10%
Número e duração de indisponibilidades em serviços críticos
Entidade
Número de
Indisponibilid
ades
Duração
Total
H:Min
CXA 2422 501:47
CXS 398 305:05
DSO 35 70:04
Porquê: Porque há tantos incidentes?
Porque há muitos incidentes reincidentes
Porque a resolução dos incidentes não resolve a
questão de fundo
Porque o tempo dispendido a "pôr o cliente a a
trabalhar" não permite pensar
Porque ou não existe informação ou está dispersa
Porque é dificil juntar todos os intervenientes para
procurar essa causa raiz
…
5 – Plano de ações:
Soluções: Aplicação da ferramenta A3 como forma de mobilizar o
conjunto das áreas intervenientes para a resolução da
causa raiz dos incidentes mais recorrentes.
Realização de um piloto com 3 frentes de àreas diversas
com sucesso.
Proposta de nova iteração com novas áreas com muitos
incidentes de Outubro 2011 a Janeiro 2012:
PT - Incidentes de comunicações - 4512
Acessos - Incidentes de acessos - 5790
Avaliação da solução: Utilização dos indicadores das frentes como método de
avaliação do sucesso do método.
Inclusão nesses indicadores o número de novos
incidentes e tempo entre o momento de sua abertura e
fecho (visão do cliente)
7 – Lições Aprendidas:
• A operacionalização deve garantir janelas de manutenção
• As equipas de 3ª linha devem ter conhecimento dos incidentes
abertos e fechados nas 1 e 2as linhas (automáticos ou não) e devem
analisar os porquês destes HD’s com as respetivas ações corretivas.
• Quando operacionalizamos um novo objeto devemos acompanhar a
evolução dos incidentes e ajustar a parametrização
• A existência de identificação das causas raízes ajuda na prevenção
dos incidentes recorrentes
6 – Resultados:
• Eliminação dos incidentes transmissão ficheiros FHG-PT
• Redução 27% “HD transferência mal sucedida”
• Redução de 50% incidentes de Websphere por eliminação de
incidentes automáticos em momentos de manutenção
• Redução 78% incidentes recuperação password Control D
Rede e 3270
• Redução 51% incidentes de comunicações - dados
30/38

26. AGENDA
• O que é o LEAN
• O Lean no trabalho diário
• O Lean na gestão
• Fatores críticos de sucesso
32/38

27. A REUNIÃO EM TORNO DO QUADRO BRANCO É UM INSTRUMENTO DE GESTÃO
E DE COMUNICAÇÃO DA EQUIPA
• Reuniões diárias (hora a combinar com a
equipa, de forma a garantir a presença de
todos os elementos)
• Duração de 15 minutos
• Todos os elementos da equipa em pé
• Cada elemento da equipa faz o ponto de
situação das suas atividades,
respondendo rapidamente a 3
questões:
• O que fiz
• O que vou fazer
• O que me impede de executar a
tarefa
34/38

28. INQUÉRITO AOS COORDENADORES
MELHORIAS PERCETÍVEIS NA COMUNICAÇÃO
• Ponto de contacto diário para definição das prioridades do dia e
ponto de situação sobre constrangimentos
• Janela de partilha de assuntos pertinentes para a unidade
• Partilha de informação
• Partilha do que está em execução na unidade
• Todos participam na reunião
• Desbloqueio de alguns temas
• Ideias para ultrapassar questões
Dentro da
Unidade
Vantagens de ser visual
• Visualmente todos sabem, rapidamente, quais as atividades em curso na unidade
• Verificação visual do backlog de cada colaborador – maior facilidade de atribuição
de novas tarefas
• Visão conjunta do Tableau de Bord da unidade
• Acompanhamento visual dos indicadores sobre os quais a unidade será avaliada
em gestão de desempenho
• São analisados os indicadores quando algo corre mal
35/38

29. INQUÉRITO AOS COORDENADORES
MELHORIAS NA CRIAÇÃO DE ESPÍRITO DE EQUIPA NA UNIDADE
• Excelente para que todos passemos a responder como uma unidade
• Foi um ponto chave no entendimento do âmbito da unidade, na
coesão da mesma e ao mesmo tempo é um momento de passagem
de conhecimento e de entreajuda
• Efeito de team building se houver uma boa predisposição para a
reunião – pode ser um momento de boa disposição e reconhecimento
do trabalho feito pelos outros (cultura do nós vs cultura do eu)
• Contribui para uma maior transparência e coesão
• Colaboradores mais participativos
• Excelente integrador de novas pessoas nos processos e projetos da
unidade
• Sincronismo entre os vários grupos da unidade
• Visão da Gestão mais próxima
• Gerador de pró-atividade
36/38

30. AGENDA
• O que é o LEAN
• O Lean no trabalho diário
• O Lean na gestão
• Fatores críticos de sucesso
37/38

31. PREOCUPAÇÕES NA ABORDAGEM LEAN
• Dar suporte ao projeto
• “Comprar” a gestão intermédia
• Dar o exemplo
• Alinhar os objetivos da empresa com os objetivos das frentes Lean
• Procurar a confiança mútua entre colaboradores e hierarquia
• Garantir a sua abertura às ideias dos colaboradores
HIERARQUIA
Colaboradores
• Estabelecer os objetivos com clareza e retirar a suspeita de despedimentos
• Dar suporte ao projeto
• Reiterar o foco na revisão de processos
• Evitar a tendência natural à solução ótima e à utilização da última versão
ferramenta informática
• Apostar fortemente na formação de coaching dos “campeões”
• Etc.
38/38

32. FATORES DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DO LEAN
Trabalho diário
empregado
Chefe EquipaChefe Equipa
Coordenador
Diretor
AdministradorAdministrador
Trabalho diário
Trabalho diário
Trabalho diário
Melhorar
Desenvolver
pessoas
Melhorar
Melhorar Desenvolver pessoas
Melhorar Desenvolver pessoas
Definir estratégia, objetivos e verificar resultados Desenvolver pessoas
Todos
participam!
39/38

33. FATORES DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO E SUSTENTAÇÃO DO LEAN
• Ser claro: o Lean não é opção, não é um projeto, é uma forma de
gerir e trabalhar
• O melhor momento para começar é agora, não esperar o momento
certo (aliás, nunca é oportuno)
• Procurar diferentes pontos de vista (solicitando a participação nos
workshop de elementos das equipas a montante e a jusante daquela
que está em análise, clientes, fornecedores, etc.)
• Praticar frequentemente o LRC e ir ao Gemba (ir ver como as coisas
acontecem, onde acontecem, no “chão de fábrica”, na agência, na
loja, etc.)
• Focar no processo e não nos resultados imediatos, se o processo é
bom, ele irá dar bons resultados mesmo que leve algum tempo
• Persistir, persistir, persistir
LRC - levantar o rabo da cadeira
40/38

34. QUESTÕES?
41/38