O documento fornece informações sobre três unidades hospitalares, incluindo o número de leitos e colaboradores em cada unidade. A unidade Itaim tem 334 leitos e 1.984 colaboradores, a unidade Morumbi tem 176 leitos e 1.022 colaboradores, e a unidade Anália Franco tem 279 leitos e 947 colaboradores.

2. UNIDADE ITAIM – 334 leitos e 1.984 colaboradores
• 143 Hospital
• 109 Maternidade
• 26 UTI Adulto
• 56 UTI Neonatal
UNIDADE MORUMBI – 176 leitos e 1.022 colaboradores
• 144 Hospital
• 24 UTI Adulto
• 08 UTI Pediátrica
UNIDADE ANÁLIA FRANCO – 279 leitos e 947 colaboradores
• 120 Hospital
• 72 Maternidade Em desenvolvimento:
• 36 UTI Adulto
• 43 UTI Neonatal
• 08 UTI Infantil

3. Ciclo PDCA
Brainstorming Diagrama de
Pareto
Gráficos de
Dispersão Ferramentas da Qualidade Fluxograma
são técnicas que utilizamos
com a finalidade de definir,
mensurar, analisar e propor
soluções para os problemas
que interferem no bom
Diagrama de desempenho dos processos Histograma
Tendência de trabalho.
Diagrama de Diagrama de Em desenvolvimento:
Controle Causa e Efeito
Folha de
verificação

4. O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total QualityControl) como uma
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações sequenciada pela ordem estabelecida pelas letras
que compõem a sigla: P (plan: planejar), D(do: fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e
finalmente o A (act: agir, atuar corretivamente).
Identificar o problema (PLAN): coletar dados e definir plano de ação.
Por em prática o plano de ação(DO): resolver o problema.
Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK).
Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as ações corretivas(ACT).

5. PLANEJAR
P
A 4.1 Identificação dos processos internos e externos
Estabelecimento de métodos e documentação
5.2 Foco no Cliente (necessidades e oportunidades de
C D mercado)
5.4 Objetos da qualidade
5.6 Análise Crítica da Alta Direção
7.1 Planejamento dos processos: Objetivos
Documentos
Planos de controle
Registros
Em desenvolvimento:

6. EXECUTAR
A P
5.2 - Foco no Cliente
C 6.2 - Recursos Humanos
D
6.3 - Infra-estrutura
6.4 - Ambiente de trabalho
7.2 - Vendas
7.3 - Projeto e desenvolvimento do produto
7.4 - Compras
7.5 - Controle do processos de fabricação
Em desenvolvimento:
7.6 - Controle dos equipamentos de medição

7. VERIFICAR
A P
8.2 Medição e Monitoramento
D
C Satisfação dos Clientes Externos e Internos
Auditorias de Processos e Produtos
8.4 Análise de dados
Indicadores Qualidade/Desempenho
Dados estatísticos - gestão dos setores
Em desenvolvimento:

8. AGIR
A P 8.5 Ações: Ações Corretivas, Ações Preventivas e
Melhorias Contínuas
Verificação dos processos e produtos em relação ao
C D planejado
Capacidade dos processos
Conformidade dos processos e produtos
Resultados de Gestão e Indicadores
Em desenvolvimento:

9. Novos Objetivos
Metas
Indicadores
Em desenvolvimento:
MELHORIA NOS PROCESSOS

10. Identificação
do problema
Comprovação
Em desenvolvimento:

11. Definição do
workflow
Em desenvolvimento:

12. Identificar o motivo
pelo qual ocorreu o
problema
Ação tomada
imediatamente
após ou durante
a ocorrência do
problema
Ferramenta para
Em desenvolvimento:
análise das possíveis
causas

13. Definir a solução,
Em desenvolvimento:
planejar
detalhadamente
a implementação

14. Implementação.
Em desenvolvimento:
Executar o plano
e acompanhar os
resultados

15. Padronização,
Em desenvolvimento:
treinamento,
processo seguro

16. Proporcionar
oportunidade para
que os colaboradores Identificar e divulgar
aprimorem seus projetos
Projetos avaliados e
conhecimentos a desenvolvidos no HSL
premiados por
respeito da temática sobre segurança do
comissão externa
segurança do paciente e do
paciente e profissional de saúde.
profissional de saúde
e aplicação do PDCA
Em desenvolvimento:

17. O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) é uma técnica largamente utilizada,
que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo
para que ele ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes
discutem problemas de qualidade.
Usado para:
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a
identificação de soluções.
Analisar processos em busca de melhorias.
Em desenvolvimento:

18. As causas são analisadas por meio de categorias como as dos 6 Ms: método,
mão-de-obra, matéria-prima máquinas, medição e meio ambiente.
Definimos que analisaremos as categorias : procedimentos, equipamentos,
pessoas, ambiente de trabalho, materiais/medicamentos, medição.
O diagrama é preenchido em todos os registros de Ações Corretivas e Eventos
Adversos.
Em desenvolvimento:

19. Os dados aparecem no formulário eletrônico. É possível inserir várias
causas para todas as categorias.
Em desenvolvimento:

20. Além do Diagrama de Causa e Efeito aplicamos também a metodologia 5W2H
como apoio para caracterizar o problema e posteriormente definir o plano de
ação corretiva. A sigla se refere às 5 perguntas em inglês:
What – O que ? Who – Quem?
Why – Por que? How – Como?
Where – Onde? How much – Quanto custa?
When – Quando?
Em desenvolvimento:

21. Em desenvolvimento:

22. AMBIENTE
ANS/ANVISA/PROCON,
Governo Federal, Judiciário e os
Estadual e Municipal Economia Mídia Cultura
Entidades de classe Conselhos: CRM, COREN,
CREFITO, etc
Acordos Legislação Regulamentações Demanda, Informações e Gestão do conhecimento
poder aquisitivo divulgações e aprendizado organizacional
e preços
RECURSOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS MERCADO/CLIENTES
3 4
Comercial Novos Negócios Marketing Qualidade RH
1 2 3 4 5 · Fidelização
· FeedBack
· Receita
Pacientes
Mão de obra direta
Colaboradores PROCESSOS DE CLIENTES
Prestação de serviços
hospitalares
Maternidade Pesquisas SAC
Recepção Atendimento Faturamento
Hospital
do paciente e ao paciente dos serviços · FeedBack
do médico Pronto-Socorro prestados · Fidelização
· Poder decisório
6 Centro de Diagnósticos 7 8
· Paciente
Serviços técnicos · Processo de agendamento · Processo de auditoria
Médicos
6A · Processo de atendimento:
especializados · Processo de recepção - Médico 7A de contas 8A
Terceiros (médico e paciente) 6B
- Equipe de enfermagem · Processo de Informação ao
· Exames e 7B
· Processo de internação serviço de apoio
8B
- Serviços de apoio técnico fechamento de contas
atendimentos 6C 7C
· Processo de autorização · Processo de apoio: · Processo de
· Outros serviços 6D
8C Pesquisas SAC
coordenação e supervisão 7D recebimento de contas
médica interna
· Processo de programação e · Formadores de
distribuição de materiais e 7E opinião (FeedBack)
medicamentos · Futuros clientes
· Processo de realização de
Acompanhantes
Acionistas Capital exames complementares
7F
Bancos Serviços de apoio
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Compras/ UPR
SCIH Nutrição Hotelaria
· Materiais Suprimentos 9 10 (Lavanderia) 11 12 13
Remuneração
· Medicamentos pelos serviços
· Outros serviços Fontes pagadoras
·
Controladoria Infra-estrutura/ T.I.
Outros produtos CME SAME
· Equipamentos 14 15 financeira 16 Manutenção 17 18
Fornecedores
Segurança Curso de Centro de Educação Em desenvolvimento:
Serviços Indiretos
Patrimonial 19 Gestante 20 estudos 21 continuada 22
· Tecnologia · Qualidade · Hospital
· Novos grupos de hospital · Novos serviços · Serviços próprios
CONCORRÊNCIA
Hospitais de Operadoras de
Novos
médio e grande Saúde
entrantes
portes (medicinas de grupo)

23. Cliente
Processo de solicitação de agendamento/
Processo do cliente
atendimento de serviços hospitalares Pagamento
da fatura
Prestação de serviços hospitalares
Estratégicos
· Processo de planejamento e · Processo do Sistema de
gerenciamento de projetos de Gestão da Qualidade · Processo de contratação
Processo de comunicação (S.G.Q) do PMQ. de pessoas
desenvolvimento · Processo de planejamento e · Processo de manutenção · Processo de gestão de
de novos negócios Novos gerenciamento de ações de marketing Contratação e gestão
do sistema de certificação Políticas de pessoas
negócios comercial, cultural, esportivo e social Projetos de qualidade de pessoas e do
2
e acreditação 4 5
· Processo de realização de pesquisas comunicação e conhecimento
de satisfação 3
ações de marketing Aprendizado
· Processo de apoio e captação organizacional
· Processo de venda e
dos clientes médicos
contratação de
serviços
· Processo de coordenação e
· Processo de gestão
supervisão médica interna (staff)
de contratos Gestão clínica
1 7D
Captação e fidelização
de médicos
Contratos Informações complementares para
Processos de Clientes
com fontes realização do atendimento
pagadoras
Autorização de
procedimentos
Encaminhamento/ Saída: Alta, óbito,
Solicitação de Marcação de acompanhamento do transferência do Contas
Processo de Contrato de Processo de atendimento
paciente às unidades Processo de Processo de Processo de
atendimento procedimentos adesão paciente revisadas Fatura
Processo de Processo de recepção do Processo de de atendimento médico (interno), da equipe de
auditoria de fechamento recebimento
agendamento autorização paciente e do internação enfermagem, e dos serviços de
contas de contas de faturas
médico apoio técnico
6A 6B 6C 6D 7A 7B 7C 8A 8B 8C
Solicitação de
atendimento Autorização de materiais e Distribuição de materiais e Solicitação de exames Faturas
emergencial / direto medicamentos especiais medicamentos complementares pagas e
valores não
Informações do paciente e de recebidos
Resultados dos exames
materiais e medicamentos Processo de programação e complementares Processo de realização de
distribuição de materiais e Solicitação de materiais e exames complementares
medicamentos medicamentos (SADT)
7E 7F
Materiais e
medicamentos Prontuário do
paciente
Políticas de controle de infecção
Materiais desinfetados e
hospitalar Rol de roupas Refeições Higienização hospitalar
esterilizados
Processos Administrativos
· Processo de costura e confecção de roupas · Processo de gestão
· Processo de registro
Processo de e campos cirúrgicos · Processo de higienização Processo de orçamentária
Materiais de consumo Processo de aquisição e · Processo de produção de contábil e fiscal das
em geral coordenação das · Processo de lavagem e secagem de roupas hospitalar e Processo de fornecimento de digitalização, codificação e · Processo de consolidação e
armazenamento de refeições operações econômico-
políticas de prevenção · Processo de distribuição de roupas administrativa material médico e cirúrgico arquivamento dos reporte das informações
materiais e · Processo de distribuição Financeiras
e controle de infecção · Processo de aquisição de roupas · Processo de gestão de desinfetado e esterilizado prontuários de atendimento econômico-financeiras
medicamentos de refeições · Processo de formulação de
hospitalar · Processo de manutenção de máquinas da resíduos do paciente · Processo de elaboração de
indicadores financeiros
UPR estudos de viabilidade
9 10 11 12 13 14 15 16A 16B
· Processo de manutenção
Higienização
administrativa Em desenvolvimento: Relatórios de informações
econômico-financeiras
Indicadores
financeiros
corretiva e preventiva de
infraestrutura e mobiliário
hospitalares
· Processo de identificação, · Processo de capacitação
· Processo de gestão de
avaliação e implementação dos médicos internos · Processo de seleção
contratos de manutenção de · Processo de preservação · Processo de prestação de Processo de gestão
de novas tecnologias · Processo de realização de · Processo de capacitação da Processos de
equipamentos eletromédicos dos bens patrimoniais serviços de orientação à financeira - investimentos e
· Processo de eventos e seminários equipe de enfermagem contas a pagar
· Processo de gestão do · Processo de zelo pela mulher e ao casal aporte financeiro
desenvolvimento e científicos · Processo de
consumo de insumos (água, integridade dos pacientes, · Processo prestação de
Suporte e execução de manutenção Suporte aos Preservação dos Orientação · Processo de coordenação Capacitação desenvolvimento de trainee Capacitação da
eletricidade, gases acompanhantes e serviços de assessoria
manutenção dos sistemas usuários de TI bens materiais e aos clientes dos encontros de comissões de médicos, · Processo de faturamento equipe de
medicinais e natural, ar- colaboradores sobre aleitamento materno
hospitalares · Processo de gestão dos zelo das pessoas dos conselhos: ética, óbito e e realização assistencial enfermagem e
16C 16D
condicionado e telefonia)
serviços de TI revisão de prontuários de eventos desenvolvimento
· Processo de coordenação e de trainee
execução de novos projetos
· Processo de coordenação Recursos
de reformas de grande porte financeiros
Pagamentos
e caixa
17 18 19 20 21 22

24. Centro de Recepção Centro de Central de Pronto
Diagnósticos Diagnósticos Reservas Socorro
Em desenvolvimento:

25. A metodologia Lean Nesta época a O sistema objetiva
ou Sistema Toyota indústria japonesa aumentar a
de Produção, surgiu tinha uma eficiência da
na fábrica de produtividade muito produção pela
automóveis Toyota, baixa e uma enorme eliminação contínua
logo após a Segunda falta de recursos, o de desperdícios.
Guerra Mundial. que naturalmente a
impedia adotar o Em desenvolvimento:
modelo da produção
em massa.

26. O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos
e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos,
espaço e capital.
Princípios fundamentais do Lean
Puxar
Criação de Valor Criação de Fluxo O trabalho só
Valor deve ser iniciado Perfeição
Todo o esforço Manter o por um sinal de
É sempre deve ser dirigido processo fluindo demanda. Buscar a
definido pelo em adicionar eliminando as perfeição através
cliente final valor às causas de atraso Os inventários da melhoria
(paciente) necessidades dos e problemas de devem estar no contínua
clientes qualidade. menor nível de
Em desenvolvimento:
investimento
possível.

27. Defeito
Superprodução
Espera Reprocesso
Inventário
Em desenvolvimento:
Talento
Transporte Movimentação

28. Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela
Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.
O nível Sigma:
- Métrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o índice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de
defeitos.
Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.
Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde
Reduzir
variação
Posto de Trabalho Posto de Trabalhodesenvolvimento:
Em
Maior dispersão da variação Menor dispersão da variação
em comparação às especificações em comparação às especificações

29. Percentual Sigma DPMO*
30,9% 1 691462
69,1% 2 308537
93.3% 3 66807
99.38% 4 6210
99,977% 5 233
99.99966% 6 3.4
*DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades Cedo Objetivo Tarde
Aviões – Nível Sigma > 6 (0,5 a 1 defeitos por milhão de oportunidades)
Extravio de Bagagens- Em torno de 3,5 Sigma-(22. 750 bagagens extraviadas
por milhão)
Em desenvolvimento:

30. Em desenvolvimento:

31. Atacar a variabilidade do processo
Seis Sigma de forma a eliminar os defeitos e
não conformidades
Pensamento Levar valores mais rapidamente
Medições ao cliente, melhorar o fluxo e
Enxuto eliminar perdas/desperdícios
Medidas selecionadas que
mostram os resultados principais Melhorar e desenvolver produtos
da Instituição e que são críticos Excelência em
e/ou processos que atendam aos
para nossos clientes Projetos requisitos dos clientes
Em desenvolvimento:

32. DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a
uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases
interconectadas do DMAIC são:
Verificar e acompanhar
as mudanças adotadas
Desenvolver e aplicar
soluções para o problema
Identificar as causas
para a solução do problema
Reunir informações atuais
para identificação do problema
Definir o que você
quer e onde quer chegar

33. Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de
diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação
em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
Agendamento Customer Demand:
MÉDICO Melhorar o Processo de
Agendamento 8cirurgias / dia
Almoxarifado
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
PACIENTE
Criar Gestão Visual G. Leitos
Paciente
Implementar 5S no
processo geral
Criar Supermercado
Mat/Med
FARMÁCIA
Criar
Supermercado na
CME
Padronização Mat/Eq
Melhorar Processo Convênios vs usado
Plan. CC
Transporte
CME Eng Clínica Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Melhorar Processo de
Liberação de Leitos
Reduzir número de Kits Criar
dias de autorização Supermercado na Reduzir tempo
Reduzir tempo de troca na Reduzir tempo de troca
Sala Cirurgica Troca Sala Melhorar o Melhorar Processo de Altas
Rampa de Preparo e a alocação de
Cirurgica Processo RPA
pacientes no leito
ConsignadosInstrumental Campos Equipamentos Mat / Med Central Internação Rampa Transporte Sala Cirurgica RPA Transporte Leito Alta Médica Alta Enf. Alta Adm. Lib. Leito
Autorização Preparo
1
35 DIAS
22 days 2 3 1 6 pcs 9 NVA = 150 minutes 21
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA 6 DIAS 2 Shifts
NVA = 6 days NVA = 10 minutes Total C/T = 30 minutes NVA = 20 minutes Total C/T = 90 minutes NVA = 30 minutes NVA = 1 days NVA = 120 minutes NVA = 30 minutes NVA = 15 minutes NVA = 30 minutes
Defect = 11,2% Defect = 8% 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts C/O = 5 mins. 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
2 Shifts 2 Shifts C/O = 15 mins. C/O = 90 mins. C/O = 50 mins. C/O = 1 mins. C/O = 15 mins. C/O = 1 mins. C/O = 90 mins.
C/O = 1 mins. C/O = 5 mins.
22 days 6 days 0,0139 days 0,75 days 0,0278 days 0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days
0,0417 days 0,125 days VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days

34. Projetos Unidades Itaim Projetos Unidade Morumbi
1-Criar Supermercado CME 17-Criar Supermercado CME
2-Criar Supermercado Mat/Med 18-Criar Supermercado Mat/Med
3-Implementação dos 5S 19-Implementação dos 5S
4-Reduzir Número de Dias de Autorização 20-Reduzir Número de Dias de Autorização
5-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas 21-Reduzir Perdas Cirurgias Canceladas
6-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo 22-Reduzir Tempo de Troca na Rampa de Preparo
7-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente 23-Melhorar o Processo de Transporte do Paciente
8-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica 24-Criar Supermercado na Sala Cirúrgica
9-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado 25-Padronizar Mat/Med – Convênio x Usado
10-Criar Gestão Visual 26-Criar Gestão Visual
11-Melhorar o Processo de Agendamento 27-Melhorar o Processo de Agendamento
12-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas 28-Reduzir Tempo de Troca nas Salas Cirúrgicas
13-Melhorar o Processo de RPA 29-Melhorar o Processo de RPA
14-Melhorar o Processo de Alta 30-Melhorar o Processo de Alta
15-Melhorar o Processo de Liberação do Leito 31-Melhorar o Processo de Liberação do Leito
16-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos 32-Reduzir o Tempo de Troca e Alocação de Leitos

35. A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de
combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado
no Brasil na década de 1990.
Separar o necessário do desnecessário.
Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Manter a aplicação dos "S" anteriores.

36. O "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o
ambiente das organizações e a atitude das pessoas, visando:
• Eliminação dos desperdícios
• Melhor aproveitamento do tempo e espaço
• Desenvolvimento da criatividade
• Aumento da produtividade
• Prevenção de Acidentes
• Melhoria Processos
• Qualidade de Vida
• Melhoria no atendimento aos clientes
• Aproveitamento do tempo e espaço físico

37. Gestão Visual
O 5S utiliza os conceitos de Gerenciamento Visual, que é o
estabelecimento de padrões visuais, para eliminar os desperdícios e
aumentar a qualidade e a produtividade.
É uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma
imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a
Gestão Visual comunica-se por si mesmo - Comunicação visual é
conhecida como uma comunicação “sem palavras, sem voz”.

38. BENEFÍCIOS
Assimilação: maior facilidade por parte dos operadores em assimilar
as informações, por estas agora estarem representadas por gráficos,
símbolos e desenhos;
Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa
comunicação estão expostas a todos, em tempo real, facilitando assim
a integração.
Oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o
trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior
qualidade;
1. Visão: 75%
Porcentagem de aprendizagem dos 2. Audição: 13%
processos através dos cinco sentidos: 3. Tato: 06%
4. Olfato: 03%
5. Paladar: 03%

39. IMPLEMENTAR
DEFINIR MEDIR ANALISAR CONTROLAR
INOVAR
- Project Charter - Métricas - Mapa futuro - 5S - Carta de
- SIPOC - Base de dados - Diagrama de - Prova de erro controle
- VOC / CTQs - Fluxo do espaguete - Kaizen - Revisão do
- Matriz de processo - Ishikawa - Setup rápido mapa atual
produto - Validação dos - Estudo da - Fluxo contínuo - Apresentar
dados demanda resultados
- Tempo takt
- Mapa atual - Sistema - Preparar a
- Kanban documentação
puxado
- A3 do projeto
- Conceito
celular
Melhorar Melhoria
Preparar Planejar Contínua
Inovar

40. PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial
de ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc.
Produto/Processo
CC/Cirurgia Ortopédica
Impactado
Criação Supermercado na Sala
Nome do Projeto
Cirúrgica. Estratégia Impactada Eficácia na gestão de
materiais.
Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos
Gerência
Sponsor do Projeto Maria Lúcia Aparecida Cardoso Departamento
Enfermagem
Nome:
Departamento:
· Farmacêutica Adriana
Farmácia
Nogueira
Farmácia
· Líder José Rodrigues
Membros da Equipe CMA
· Dr.Arthur Abib
(7) Enfermagem – CC
· Enfermeiro Andrea
Farmácia
· Farmacêutica Mariângela
Farmácia
· Farmacêutica Danielle
Farmácia
· Farmacêutica Márcia
Data provável de
Início do Projeto 04.05.2009 22.12.2009
término
Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o
balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopédicas no Centro
cirúrgico, através da melhoria do fluxo.
Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca entre os
procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um desajuste do processo de
dispensação de produtos (forma de trabalho), nº de pessoas disponíveis em cada
etapa do processo e grande número de produtos em trânsito, podendo ocasionar
Descrição do Projeto
perdas.
Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma.
Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro
cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado em processos de dispensação e
disponibilização de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior
captação de clientes médicos.
Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a assistência ao
médico e paciente.

41. Abrangência (Inclui/Exclui) Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico.
Exclui: Demais procedimentos.
Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento
1. Reduzir o tempo de troca para
realização do procedimento Tempo (Minutos) n/d n/d
ortopédico no centro cirúrgico
1. Balanceamento dos estoques
Cobertura (dias) 5 dias 1 dia
dos componentes de Kit
1. Redução de perdas por avaria
Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000
ou validade
Processo Atual:
1800 kits montados mensalmente:
KIT Artroscopia – 21 componentes – R$77,00 – 130un/mês
KIT Pequena cirurgia – 14 componentes – R$29,00 – 754un/mês
KIT Anestesia Materiais – 27 componentes – R$67,00 – 1274un/mês
R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado;
R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca);
R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito)
Resultados para o negócio R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias)
(previsão) Total: 92.500,00/ano
Índice de Devolução: 63%
R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução)
Processo Futuro:
Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de
estoques e
dispensação em contas de paciente.
R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia)
Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e
Benefícios para os Clientes:
disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica.
Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento
1. Definir 04.05.09 à 04.06.09
2. Medir 05.06.09 à 06.07.09
3. Analisar 07.07.09 à 07.08.09
4. Implementar 10.08.09 à 10.10.09
5. Controlar 13.10.09 à 22.12.09

42. SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do
projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no
cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.
SIPOC DIAGRAM
Supplier Input Process Output Customer
Solicitação de
Almoxarifado materiais e Sala abastecida,
medicamentos, disponível para
Atender de Médicos cirurgiões
na Farmácia cirurgia
forma ágil e Médicos Anestesistas
Centro cirúrgico efetiva às Instrumentadores
necessidades do Equipe de Enfermagem
médico e equipe
Início da cirurgia / de Enfermagem
CME Materiais de utilização dos durante ato
Órteses e materiais cirúrgico
Próteses disponíveis na sala
OPME Materiais Fim da cirurgia
descartáveis sob
reserva
Devolução dos
produtos da sala,
não utilizados na
cirurgia
INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban

43. VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar,
devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.

44. CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo,
importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou
serviços para a garantir a satisfação dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
1. Verificação da composição do portfólio de
1. Composição do portfólio de
medicamentos e materiais
medicamentos e materiais
Manter materiais e 2. Dimensionamento do carro e armário de
2. Recursos disponíveis
medicamentos produtos
3. Rotina de montagem do carro e armário
disponíveis na sala em sala
de
cirúrgica 3. Ressuprimento do carro e armário de produtos
produtos
4. Rotina de comunicação com Enfermagem
4. Equipe da Farmácia, Médicos e
5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e
Almoxarifado
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado
Exclusão do procedimento de 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria, 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de
lançamento do Boletim de sala Administração e Farmácia Faturista nos Centros operatórios.
Diminuição do volume de
1. Equipe de Farmácia
devolução de produtos, 1. Disponibilidade de produtos necessários em
2. Equipe de Médicos Anestesistas
excesso de material e sala.
3. Equipe de Enfermagem
medicamento em trânsito ->
4. Equipe de Almoxarifado
Média 63%
Dispensação de materiais 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME
reservados (OPME 2. Equipe de Enfermagem descartáveis) pela equipe de OPME em sala.
descartáveis) em sala 3. Equipe de OPME
Circulante realiza várias idas 1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em
1. Equipe de Farmácia
na Farmácia para retirada de sala para assistência à equipe médica.
2. Equipe de Enfermagem
produtos
Grande período para
montagem da sala cirúrgica, 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilização do circulante em tempo integral
através de Kit´s e produtos 2. Equipe de Enfermagem em sala para assistência à equipe médica.
avulsos.

45. Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.
VNA
VNA VNA VA VA VNA
Recebimento Montagem dos Solicitação de
Lançamentos Solicitação dos
de boletim de Kit´s de autorização
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que dos produtos
em conta do sala cirúrgica especiais
montagem da irão para a sala negados ou
paciente reservados
cirurgia cirúrgica em análise
VA VNA VA
VA
Devolução em Conferência da
Anotações em
conta de devolução dos
boletim de
Cirurgia paciente de materiais
sala e
mat./med. especiais
prontuário
Não utilizados
VNA
VNA VA
Envio das
embalagens Reposição dos
Lançamento
vazias ao setor Kit ´s de
do boletim de
OPME para a medicamentos
sala
devida (anestesia)
cobrança

49. Medições

50. DIAGRAMA ESPAGUETE

51. PESQUISA DE SATISFAÇÃO

52. MAP: Plano de Ação Gerencial

53. FLUXO COM MELHORIAS
VNA
VNA VNA VA VA VNA
Recebimento Montagem dos Solicitação de
Lançamentos Solicitação dos
de boletim de Kit´s de autorização dos
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que produtos
em conta do sala cirúrgica especiais
montagem da irão para a sala negados ou em
paciente reservados
cirurgia cirúrgica análise
VA VA VNA VA
Devolução em Conferência da
Anotações em conta de devolução dos
Cirurgia boletim de sala paciente de materiais
e prontuário mat./med. Não especiais
utilizados
VNA
VNA VA
Envio das
embalagens Reposição dos
vazias ao setor Kit ´s de Lançamento do
OPME para a medicamentos boletim de sala
devida (anestesia)
cobrança

54. COMPARATIVOS GANHOS PÓS MELHORIAS

55. GANHOS REAIS
R$ 5.000.000,00
POTENCIAL DE GANHOS
R$49 milhões !!!

56. 5S – CME
ANTES DEPOIS

57. ARSENAL CC - CME
ANTES DEPOIS

58. ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS

59. ALMOXARIFADO
ANTES DEPOIS

60. ALA DE INTERNAÇÃO
ANTES DEPOIS

64. ANTES DEPOIS

65. Implantação do sistema
“Psicobox”, para medicamentos
Anestesia.

66. Controle visual do status das salas 07 e 08

67. Quadro para controle de
performance de sala.
Quadro para monitoramento do
5S.

68. Padronização e demarcação
salas
Quadro montagem da sala

69. Kanbans CME – controle visual de estoque de materiais esterilizados em sala.

70. Controle visual dos leitos no preparo – status do paciente e do leito

71. Almoxarifado – Uso de
etiquetas coloridas para
controle de validade.