O documento discute o gerenciamento de múltiplos projetos. Apresenta conceitos como projetos, programas, portfólios e como eles podem ser gerenciados de forma integrada. Também discute a importância de identificar stakeholders e recursos críticos para o sucesso do gerenciamento de múltiplos projetos.

1. Gerenciamento de Stakeholders
em Múltiplos Projetos
Luis Augusto dos Santos, MSc, PMP
Abril, 2014, lassantospmp@gmail.com

2. Múltiplo ?
• Seria a nossa capacidade de gerenciar um
determinado número de projetos ao mesmo
tempo?
• O Brasil possui 5.561 municípios (IBGE, 2000).
• Algumas organizações tem mais de uma filial
nesses.
• Ou seja boas práticas já existem!
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2

3. Gerenciamento de
Múltiplos Projetos
• Para pensar e questionar
• Produtividade = resultados / produção
• Física: Eficiência = Trabalho / Energia
• Eficiência = Relação entre o resultado alcançado e os
recursos usados.
• Eficácia = Extensão na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados, alcançados. •
• ABNT NBR ISO 9.000:2005
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3

4. Agenda
• Processos de gerenciamento de projetos,
programas e portfólio.
• Comparações entre diversas práticas de
gerenciamento.
• Estamos supervisionando ou gerenciando?
• Supervisiona o desempenho ou operação de uma
pessoa ou grupo – atuar como direção e cobrar
ajustes.
• Gerencia o desempenho ou a operação de uma
pessoa ou grupo – fornece a direção e expertise.
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4

5. Gerenciamento do
Plano XXXX
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5

6. Projetos
• Projeto de sucesso:
• Alcança o objetivo do projeto.
• Dentro de um prazo, custos no desempenho desejado, ao
utilizar os recursos alocados de forma eficaz e eficiente e
aprovado pelo cliente (expectativa).
• Projetos sem sucesso, normalmente envolvem:
• Falta de identificação da complexidade do projeto ou de suas
partes;
• Falta da identificação de riscos;
• Falha na definição de requisitos específicos do cliente;
• Solicitação de mudanças de escopo em número elevado;
• Mudanças na tecnologia ao longo do seu ciclo de vida;
• Estimativas irreais;
• Falta de suporte político da alta administração;
• Falta de comunicação.
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6

7. Projetos, Programas e
Portfólio
• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo
e característica de projetos. Temporário significa um início e
fim definidos. Produtos/serviços/resultados são entregas
exclusivas.
• Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica
ou a terceiros.
• Programa é um “Grupo de Projetos relacionados entre si
gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e
controle que não ocorreriam caso os projetos fossem
gerenciados individualmente”.
• Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a Operação
Contínua.
• Portfólio é um “Conjunto de Projetos e/ou Programas e
outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu
gerenciamento de forma a se alcançar objetivos
estratégicos de negócio”.
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7

8. Patrocínio: Apoio:
8
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (47) - PMBOK® 5ª. Edição
Processos de Áreas
de Conhecimento
INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e
CONTROLAR
CONCLUIR
4. INTEGRAÇÃO
4.1 Termo
de
Abertura
4.2 Desenvolver plano de
Gerenciamento de Projeto
4.3 Dirigir e gerenciar
a execução do projeto
4.4 Trabalho do Projeto
4.5 Controle Integrado de
Mudanças
4.6 Encerrar
5. ESCOPO
5.1 Plano de Ger. do Escopo
5.2 Levantar Requisitos
5.3 Definir
5.4 Criar EAP
5.5 Verificar
5.6 Controlar
6. TEMPO
6.1 Plano de Ger. do Cronograma
5.2 Definir atividades
6.3 Sequenciar
6.4 Estimar recursos
6.5 Estimar duração
6.6 Desenv Cronograma
6.7 Controlar
Cronograma
7. CUSTO
7.1 Plano de Ger. do Custo
7.2 Estimar
7.3 Determinar Orçamento
7.4 Controlar Custos
8. QUALIDADE
8.1 Plano de Ger. da Qualidade 8.2 Assegurar
Desempenho
8.3 Controlar a Execução
de Qualidade
9. RECURSOS
HUMANOS
9.1 Plano de Ger. do 9.2 Adquirir equipe
9.3 Desenvolver
9.4 Gerenciar
10. COMUNICAÇÃO
10.1Plano de Ger. das
Comunicações
10.2 Gerenciamento
das comunicações
10.5 Controlar as
comunicações
11. RISCO
11.1 Plano de Ger. do Risco
11.2 Identificar
11.3 Qualificar
11.4 Quantificar
11.5 Planejar respostas
11.6 Controlar Riscos
12. AQUISIÇÃO
12.1 Plano de Ger.das Aquisições 12.2 Conduzir
aquisições
12.3 Controlar aquisições 12.4 Encerrar
aquisições
13. STAKEHOLDER
13.1
Identificar
13.2 Plano de Ger. dos
Stakeholders
13.3 Gerenciar
engajamento
13.4 Controlar
engajamento

9. Patrocínio: Apoio:
9
Gerenciamento do Programa e atividades de apoio
– The Standard Program Management 3rd
DEFINIÇÃO ENTREGA DE BENEFÍCIOS ENCERRAMENTO
8.1
COMUNICAÇÃO
8.1.1 Planejamento das
Comunicações
8.1.2 Distribuição das informações
8.1.3 Relatórios de Desempenho
Programa
8.2 FINANCEIRO
8.2.1 Custo Programa de Estimativa
8.2.2 Estabelecimento do modelo
financeiro do Programa
8.2.3 Plano de Desenvolvimento de
Gerenciamento Financeiro
8.2.4 Estimativa de Custos dos
Componentes
8.2.5 Orçamento do Programa
8.2.6 Programa de Monitoramento e
Controle Financeiro
8.2.7 Encerramento
Financeiro do
Programa
8.3
INTEGRAÇÃO
8.3.1 Programa de Iniciação
8.3.2 Desenvolvimento Plano de
Gerenciamento do Programa
8.3.3 Programa de Desenvolvimento
da Infraestrutura
8.3.4 Gerenciamento da Execução do
Programa
8.3.5 Programa de Monitoramento de
Desempenho e Controle
8.3.6 Transição de
Programas e
Benefícios e
sustentação
8.3.7 Encerramento
do Programa
8.4 AQUISIÇÕES
8.4.1 Planejamento das Aquisições do
Programa
8.4.2 Programa de Aquisições
8.4.3 Programa de Administração de
Aquisições
8.4.4 Encerramento
das Aquisições do
Programa
8.5 QUALIDADE
8.5.1 Planejamento da Qualidade
Programa
8.5.2 Programa de Garantia da Qualidade
8.5.3 Programa de Controle de Qualidade
8.6 RECURSO
8.6.1 Planejamento de Recursos 8.6.2 Priorização de Recursos
8.6.3 Gerenciamento da Interdependência
de Recursos
8.7 RISCO
8.7.1 Planejamento de Gerenciamento
de Riscos do Programa
8.7.2 Identificação de Riscos do Programa
8.7.3 Análise de Risco do Programa
8.7.4 Planejamento de respostas a riscos
8.7.5 Monitoramento de Risco e Controle
8.8
CRONOGRAMA
8.8.1 Planejamento do Cronograma do
Programa
8.8.2 Controle do Cronograma Programa
8.9 ESCOPO
8.9.1 Planejamento do escopo do
Programa
8.9.2 Controle do escopo do Programa

10. Gerenciamento de
Portfólio
Patrocínio: Apoio:
10
Gerenciamento do Portfólio – The Standard Portfolio Management 3rd
Áreas de conhecimento
Grupos de Processos
Grupos de processos de
Definição
Grupos de processos de
Alinhamento
Grupos de processos de
Autorização e Controle
Gerenciamento
estratégico do portfólio
4.1 Desenvolver o Plano de
Gerenciamento Estratégico
de Portfólio
4.4 Gerenciar Mudanças
Estratégicas
4.2 Desenvolver o Termo de
Abertura do Portfólio
4.3 Definir Mapa de
Portfólio
Gerenciamento da
governança do portfólio
5.1 Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Portfólio
5.3 Otimizar Portfólio 5.4 Autorizar Portfólio
5.2 Definir Portfólio 5.5 Providenciar Supervisão
de Portfólio
Gerenciamento do
desempenho do portfólio
6.1 Desenvolver Plano de
Desempenho de Portfólio
6.2 Gerenciar Oferta e
Demanda de Portfólio
6.3 Gerenciar Valor de
Portfólio
Gerenciamento da
comunicação do portfólio
7.1 Desenvolver Plano de
Comunicação de Portfólio
7.2 Gerenciar a Informação
de Portfólio
Gerenciamento dos riscos
do portfólio
8.1 Desenvolver Plano de
Risco de Portfólio
8.2 Gerenciar Risco de
Portfólio

11. Gerenciamento de
Programas – PPM
Patrocínio: Apoio:
11
Projetos Programas Portfólio
Escopo
Tem objetivos definidos.
Progressivamente
elaborado.
Abrangente e providencia
benefícios significativos
Negócio e muda com as
metas Estratégicas
Mudanças
Esperadas e processos
são implantados para
manter o ger. e controle.
São esperadas e estar
preparado para gerenciá-las.
Monitora continuamente as
mudanças no seu ambiente
Planejamento
Elaborados de alto-nível
para detalhadas
informações.
Criam planos de alto nível
para guiar o detalhamento.
Criam e mantém os
processos e comunicação
relativos ao seu portfólio
Gerenciamento
Dos membros da equipe
para encontrar os
objetivos.
Dos Gerentes de Projeto e
equipe de Programa.
Provêem Visão e Liderança
global.
Podem gerenciar ou
coordenar sua equipe de
portfólio
Sucesso
Produto, qualidade,
prazo, orçamento do
Proj. seu grau de
satisfação.
Grau de satisfação das
necessidades e benefícios
para o qual foi
empreendido.
Desempenho agregado dos
componentes
Monitoramento
Da produção do
produto/serviço
Do progresso para manter
metas, cronograma,
orçamento e benefícios.
Desempenho agregado e
indicadores de valores.

12. Algumas áreas de
atenção
Projetos Múltiplos Projetos (MP)
Escopo
Dec. de Escopo
EAP
Requisitos diferentes
EAP semelhantes
Tempo Marcos (milestones)
Competitivo
Teoria das Restrições
Custo
Top down
Botton Up
Análogo
Paramétrico
Qualidade
Norma, Leis
Expectativas
Volume
Velocidade, eficácia
Recursos
Humanos
MAR Inventário do Conhecimento
Comunicação Regras e formatos Alto número de envolvidos
Patrocínio: Apoio:
Risco EAR Alta priorização
12

13. Questões
• Organizações querem instalar novas operações em
suas unidades de negócios!
• Consultar / Replicar boas práticas em seus mercados
prioritários.
• Estabelecer comunicação rápida e eficiente.
• Comunicação é bidirecional.
• A nova operação está gerando o benefício?
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13

14. Conclusão de
Conceitos
• Projetos e operações
• Projetos são progressivamente detalhados.
• Operações são rotineiras e previsíveis.
• Programas
• Conjuntos de projetos e operações (componentes) relacionados
que produzem benefícios.
• Portfólio
• Lista de projetos (componentes) selecionados e priorizados.
• Dúvidas ?
• Podemos unir os conceitos acima em MP?
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14

15. Concluindo o
Gerenciamento de
Múltiplos Projetos
• Termo de Abertura de Multi Projeto (MP)
• Lista de projetos autorizados
• Independentes, dependentes e interdependentes.
• Categorização
• Grupos de projetos
• Priorização
• Critérios de avaliação
Patrocínio: Apoio:
15

16. O que é o
Gerenciamento de
Patrocínio: Apoio:
MP?
• Primeiro, gerenciar é organizar, planejar e executar a
lista de atividades que facilitem o processo de trabalho.
• Projetos possuem uma lista de atividades.
• O gerenciamento de Portfólio (ou de Programas) trata uma lista
de projetos como uma lista de “atividades”.
• Organizar a lista de projetos:
• Independentes (semelhantes) com limitados recursos;
• Dependentes com limitados recursos compartilhados;
• Interdependentes com resultados compartilhados;
• Gerenciar ou supervisionar?
16

17. RC – Recursos Críticos
(pontos focais)
Patrocínio: Apoio:
17
A ser
desenvolvido

18. Identificação dos
Stakeholders
• Análise de Stakeholders
• Resulta na classificação dos stakeholders quanto ao
seu poder, influência, interesse e impacto para
priorizar a comunicação. Os passos são:
1. Quem são, papéis, interesses, conhecimento, influência, fáceis de
identificar;
2. Que impacto e suporte podem gerar, definir estratégia de ação
(interdependências, relacionamentos, parcerias, apoios);
3. Qual reação ou resposta em fases do projeto para criar um plano
de apoio ou mitigação.
4. Quais são os Recursos Críticos e Pontos Focais?
Patrocínio: Apoio:
18
Siim, dá um trabalho! Mas por que é uma
nova área de conhecimento no PMBOK?

19. Inventário do
Conhecimento
Patrocínio: Apoio:

20. Registro de
Stakeholders
Patrocínio: Apoio:
20

21. Grade de classificação de
stakeholders
Patrocínio: Apoio:
21
Manter
Satisfeito
Gerenciar
Atentamente
Monitorar
Manter
Informado
Gereciando-os ou gerenciando para?

22. Modelo “Salience” de
classificação
dos Stakeholders
Decide a relevância de suas
reivindicações concorrentes.
Avalia o poder quanto a
legitimidade e urgência dentro
organização.
1. Latente (pouca comunicação);
2. Discricionário (solicita detalhes);
3. Exigente (atender quando
solicitado);
4. Dominante (poder sobre seu
tempo);
5. Atenção (deve ser atendido);
6. Dependente (manter informado);
7. Definitivo (crucial - responder).
5 4
Patrocínio: Apoio:
Legitimidade
Urgência
Poder
1
7
6
3 2
8
22

23. Proj 101-2
Proj 102-2
Proj 201-2
Patrocínio: Apoio:
23
UN 01
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
UN 03 UN 02
As Is
To Be
UN 04 UN 05
Benefício 01 Benefício 02 Benefício 03
Proj 101-1
Proj
102-1
Proj
102-1
Proj 201-1
Proj
202-1
Proj 202-1
Proj 203-1
Proj 301-1
Proj
302-1
Proj
304-1
Proj 401-1
Proj 402-1
Proj 402-1
Proj
403-1
Proj 303-1
Proj 305-1
Proj 306-1
Proj
307-1
Proj 101-3
Proj
301-2
Proj
401-2
Proj 501-1
Proj 501-2
Proj
401-4
Proj
502-2
Proj 301-3
Proj
401-3
Proj
501-3

24. Seleção dos projetos
no portfólio (lista)
• Critérios de priorização definidos, pontua-se os projetos.
• Estabelecer os pontos de corte, por exemplo:
• Oportunidade: Projetos selecionados com atendimento aos
objetivos estratégicos superior a 25%; TIR>15%; NPV>=20%;
Comprometimento da capacidade<=50%.
• Risco: Técnico<20%; Mercado<20%; Viabilidade<=20%; Legal=0%;
e Financeiro<=20%.
• Há organizações em que todos os projetos são
selecionados, pois vivem disso ou é parte de seu
negócio!
• Portanto, assumem os riscos de:
• Conflitos de uso de recursos ou a sua falta;
• Aumento da complexidade de atualização da lista;
• Necessidade de maior delegação das atividades.
Patrocínio: Apoio:
24

25. Declaração de Escopo
1. Gerenciamento do Plano do Escopo
• Definir como será o gerenciamento do escopo,
• A criação de um plano de gerenciamento do
escopo diminui o risco de ocorrer um scope creep
(escopo arrastado).
2. Gerenciamento do Plano dos Requisitos
• Definir e documentar as funções e funcionalidades do
projeto e do produto.
• É a definição do que está no escopo, portanto
requisito não coletado está fora do escopo.
Patrocínio: Apoio:
25

26. Requisitos de MP
Patrocínio: Apoio:
26
Quem irá validar?

27. Criar a EAP
Patrocínio: Apoio:
27

28. EAP de MP
independentes
“Gerenciamento de Recursos”
Patrocínio: Apoio:
28

29. EAP de MP
dependentes
“Gerenciamento de Programas”
Patrocínio: Apoio:
29

30. Cronograma
Patrocínio: Apoio:
30

31. Cronograma de
Marcos
Patrocínio: Apoio:
31

32. Comunicação em MP
• Apoiado no cronograma
• Inserir milestones de aviso e solicitação de feedback.
Comunicação por email
To Fulano; Beltrano; Cc. Grupo
Subject: [Resposta – Proj 0202-4] Req. 02025 conflito com Req. 02037
Texto: Pergunta? Afirmação!
(texto adicional.........................)
Atenciosamente
Eu
• [APROVAÇÃO]: Aprovação é requerida. (**)
• [RESPOSTA]: Uma ação ou uma resposta é solicitada. (**)
• [REVISÃO]: Rever e comentar o assunto até uma data. (**)
• [PSC]: Para Seu Conhecimento, nenhuma ação é requerida.
• [URGENTE]: Espera-se que o receptor (TO) leia até o fim do dia útil.
(**) Sem resposta, é feita a suposição que há o “de acordo”.
Patrocínio: Apoio:
32

33. Planejar o
Gerenciamento dos
Riscos
• Categorias de Riscos: Estrutura Analítica dos Riscos
(EAR) Risk Breakdown Structure (RBS)
Patrocínio: Apoio:
33

34. Obrigado
• Termo de Abertura e Acompanhamento de Projetos
• Inventário do conhecimento
• Pontos focais (pessoas e localização)
• Declaração de Escopo, Ficha de Requisitos e EAP
• Entregas múltiplas
• Cronograma de Marcos e Plano de Comunicação
• Enviar e receber feedback
• Plano de Riscos e Plano de Aquisições
• Pontos focais responsáveis
Patrocínio: Apoio:
34

35. Obrigado
Compartilhamos
nossas experiências.
• Referências Bibliográficas
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)
Fifth Ed. Project Management Institute. 2012.
• Dobson, M.R. The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects,
PMI,1999 .
• Kendall, G.I and Rollins, S.C. Advanced Project Portfolio Management and
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003.
• Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003.
• Negreiro, M.; Barbosa, W.T. O Problema de Alocação de Recursos e
Seleção de Múltiplos Projetos de TI, Revista de Gestão e Projetos , v. 4, n.
2, p 27-49, mai./ago. 2013.
• Pool, R. Help! I have a Multiple Project Traffic Jam! PMI, Global Congress,
2006.
• Shenhar, A.J.; Dvir, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos M.Books
Ed., 2010.
• The Standard for Portfolio Management – Third Edition, PMI, 2012.
• The Standard for Program Management – Third Edition, PMI, 2012.
Patrocínio: Apoio:
35