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Gerenciamento de Stakeholders 
em Múltiplos Projetos 
Luis Augusto dos Santos, MSc, PMP 
Abril, 2014, lassantospmp@gmail.com
Múltiplo ? 
• Seria a nossa capacidade de gerenciar um 
determinado número de projetos ao mesmo 
tempo? 
• O Brasil possui 5.561 municípios (IBGE, 2000). 
• Algumas organizações tem mais de uma filial 
nesses. 
• Ou seja boas práticas já existem! 
Patrocínio: Apoio: 
2
Gerenciamento de 
Múltiplos Projetos 
• Para pensar e questionar 
• Produtividade = resultados / produção 
• Física: Eficiência = Trabalho / Energia 
• Eficiência = Relação entre o resultado alcançado e os 
recursos usados. 
• Eficácia = Extensão na qual as atividades planejadas são 
realizadas e os resultados planejados, alcançados. • 
• ABNT NBR ISO 9.000:2005 
Patrocínio: Apoio: 
3
Agenda 
• Processos de gerenciamento de projetos, 
programas e portfólio. 
• Comparações entre diversas práticas de 
gerenciamento. 
• Estamos supervisionando ou gerenciando? 
• Supervisiona o desempenho ou operação de uma 
pessoa ou grupo – atuar como direção e cobrar 
ajustes. 
• Gerencia o desempenho ou a operação de uma 
pessoa ou grupo – fornece a direção e expertise. 
Patrocínio: Apoio: 
4
Gerenciamento do 
Plano XXXX 
Patrocínio: Apoio: 
5
Projetos 
• Projeto de sucesso: 
• Alcança o objetivo do projeto. 
• Dentro de um prazo, custos no desempenho desejado, ao 
utilizar os recursos alocados de forma eficaz e eficiente e 
aprovado pelo cliente (expectativa). 
• Projetos sem sucesso, normalmente envolvem: 
• Falta de identificação da complexidade do projeto ou de suas 
partes; 
• Falta da identificação de riscos; 
• Falha na definição de requisitos específicos do cliente; 
• Solicitação de mudanças de escopo em número elevado; 
• Mudanças na tecnologia ao longo do seu ciclo de vida; 
• Estimativas irreais; 
• Falta de suporte político da alta administração; 
• Falta de comunicação. 
Patrocínio: Apoio: 
6
Projetos, Programas e 
Portfólio 
• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo 
e característica de projetos. Temporário significa um início e 
fim definidos. Produtos/serviços/resultados são entregas 
exclusivas. 
• Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica 
ou a terceiros. 
• Programa é um “Grupo de Projetos relacionados entre si 
gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e 
controle que não ocorreriam caso os projetos fossem 
gerenciados individualmente”. 
• Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a Operação 
Contínua. 
• Portfólio é um “Conjunto de Projetos e/ou Programas e 
outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu 
gerenciamento de forma a se alcançar objetivos 
estratégicos de negócio”. 
Patrocínio: Apoio: 
7
Patrocínio: Apoio: 
8 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (47) - PMBOK® 5ª. Edição 
Processos de Áreas 
de Conhecimento 
INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e 
CONTROLAR 
CONCLUIR 
4. INTEGRAÇÃO 
4.1 Termo 
de 
Abertura 
4.2 Desenvolver plano de 
Gerenciamento de Projeto 
4.3 Dirigir e gerenciar 
a execução do projeto 
4.4 Trabalho do Projeto 
4.5 Controle Integrado de 
Mudanças 
4.6 Encerrar 
5. ESCOPO 
5.1 Plano de Ger. do Escopo 
5.2 Levantar Requisitos 
5.3 Definir 
5.4 Criar EAP 
5.5 Verificar 
5.6 Controlar 
6. TEMPO 
6.1 Plano de Ger. do Cronograma 
5.2 Definir atividades 
6.3 Sequenciar 
6.4 Estimar recursos 
6.5 Estimar duração 
6.6 Desenv Cronograma 
6.7 Controlar 
Cronograma 
7. CUSTO 
7.1 Plano de Ger. do Custo 
7.2 Estimar 
7.3 Determinar Orçamento 
7.4 Controlar Custos 
8. QUALIDADE 
8.1 Plano de Ger. da Qualidade 8.2 Assegurar 
Desempenho 
8.3 Controlar a Execução 
de Qualidade 
9. RECURSOS 
HUMANOS 
9.1 Plano de Ger. do 9.2 Adquirir equipe 
9.3 Desenvolver 
9.4 Gerenciar 
10. COMUNICAÇÃO 
10.1Plano de Ger. das 
Comunicações 
10.2 Gerenciamento 
das comunicações 
10.5 Controlar as 
comunicações 
11. RISCO 
11.1 Plano de Ger. do Risco 
11.2 Identificar 
11.3 Qualificar 
11.4 Quantificar 
11.5 Planejar respostas 
11.6 Controlar Riscos 
12. AQUISIÇÃO 
12.1 Plano de Ger.das Aquisições 12.2 Conduzir 
aquisições 
12.3 Controlar aquisições 12.4 Encerrar 
aquisições 
13. STAKEHOLDER 
13.1 
Identificar 
13.2 Plano de Ger. dos 
Stakeholders 
13.3 Gerenciar 
engajamento 
13.4 Controlar 
engajamento
Patrocínio: Apoio: 
9 
Gerenciamento do Programa e atividades de apoio 
– The Standard Program Management 3rd 
DEFINIÇÃO ENTREGA DE BENEFÍCIOS ENCERRAMENTO 
8.1 
COMUNICAÇÃO 
8.1.1 Planejamento das 
Comunicações 
8.1.2 Distribuição das informações 
8.1.3 Relatórios de Desempenho 
Programa 
8.2 FINANCEIRO 
8.2.1 Custo Programa de Estimativa 
8.2.2 Estabelecimento do modelo 
financeiro do Programa 
8.2.3 Plano de Desenvolvimento de 
Gerenciamento Financeiro 
8.2.4 Estimativa de Custos dos 
Componentes 
8.2.5 Orçamento do Programa 
8.2.6 Programa de Monitoramento e 
Controle Financeiro 
8.2.7 Encerramento 
Financeiro do 
Programa 
8.3 
INTEGRAÇÃO 
8.3.1 Programa de Iniciação 
8.3.2 Desenvolvimento Plano de 
Gerenciamento do Programa 
8.3.3 Programa de Desenvolvimento 
da Infraestrutura 
8.3.4 Gerenciamento da Execução do 
Programa 
8.3.5 Programa de Monitoramento de 
Desempenho e Controle 
8.3.6 Transição de 
Programas e 
Benefícios e 
sustentação 
8.3.7 Encerramento 
do Programa 
8.4 AQUISIÇÕES 
8.4.1 Planejamento das Aquisições do 
Programa 
8.4.2 Programa de Aquisições 
8.4.3 Programa de Administração de 
Aquisições 
8.4.4 Encerramento 
das Aquisições do 
Programa 
8.5 QUALIDADE 
8.5.1 Planejamento da Qualidade 
Programa 
8.5.2 Programa de Garantia da Qualidade 
8.5.3 Programa de Controle de Qualidade 
8.6 RECURSO 
8.6.1 Planejamento de Recursos 8.6.2 Priorização de Recursos 
8.6.3 Gerenciamento da Interdependência 
de Recursos 
8.7 RISCO 
8.7.1 Planejamento de Gerenciamento 
de Riscos do Programa 
8.7.2 Identificação de Riscos do Programa 
8.7.3 Análise de Risco do Programa 
8.7.4 Planejamento de respostas a riscos 
8.7.5 Monitoramento de Risco e Controle 
8.8 
CRONOGRAMA 
8.8.1 Planejamento do Cronograma do 
Programa 
8.8.2 Controle do Cronograma Programa 
8.9 ESCOPO 
8.9.1 Planejamento do escopo do 
Programa 
8.9.2 Controle do escopo do Programa
Gerenciamento de 
Portfólio 
Patrocínio: Apoio: 
10 
Gerenciamento do Portfólio – The Standard Portfolio Management 3rd 
Áreas de conhecimento 
Grupos de Processos 
Grupos de processos de 
Definição 
Grupos de processos de 
Alinhamento 
Grupos de processos de 
Autorização e Controle 
Gerenciamento 
estratégico do portfólio 
4.1 Desenvolver o Plano de 
Gerenciamento Estratégico 
de Portfólio 
4.4 Gerenciar Mudanças 
Estratégicas 
4.2 Desenvolver o Termo de 
Abertura do Portfólio 
4.3 Definir Mapa de 
Portfólio 
Gerenciamento da 
governança do portfólio 
5.1 Desenvolver o Plano de 
Gerenciamento de Portfólio 
5.3 Otimizar Portfólio 5.4 Autorizar Portfólio 
5.2 Definir Portfólio 5.5 Providenciar Supervisão 
de Portfólio 
Gerenciamento do 
desempenho do portfólio 
6.1 Desenvolver Plano de 
Desempenho de Portfólio 
6.2 Gerenciar Oferta e 
Demanda de Portfólio 
6.3 Gerenciar Valor de 
Portfólio 
Gerenciamento da 
comunicação do portfólio 
7.1 Desenvolver Plano de 
Comunicação de Portfólio 
7.2 Gerenciar a Informação 
de Portfólio 
Gerenciamento dos riscos 
do portfólio 
8.1 Desenvolver Plano de 
Risco de Portfólio 
8.2 Gerenciar Risco de 
Portfólio
Gerenciamento de 
Programas – PPM 
Patrocínio: Apoio: 
11 
Projetos Programas Portfólio 
Escopo 
Tem objetivos definidos. 
Progressivamente 
elaborado. 
Abrangente e providencia 
benefícios significativos 
Negócio e muda com as 
metas Estratégicas 
Mudanças 
Esperadas e processos 
são implantados para 
manter o ger. e controle. 
São esperadas e estar 
preparado para gerenciá-las. 
Monitora continuamente as 
mudanças no seu ambiente 
Planejamento 
Elaborados de alto-nível 
para detalhadas 
informações. 
Criam planos de alto nível 
para guiar o detalhamento. 
Criam e mantém os 
processos e comunicação 
relativos ao seu portfólio 
Gerenciamento 
Dos membros da equipe 
para encontrar os 
objetivos. 
Dos Gerentes de Projeto e 
equipe de Programa. 
Provêem Visão e Liderança 
global. 
Podem gerenciar ou 
coordenar sua equipe de 
portfólio 
Sucesso 
Produto, qualidade, 
prazo, orçamento do 
Proj. seu grau de 
satisfação. 
Grau de satisfação das 
necessidades e benefícios 
para o qual foi 
empreendido. 
Desempenho agregado dos 
componentes 
Monitoramento 
Da produção do 
produto/serviço 
Do progresso para manter 
metas, cronograma, 
orçamento e benefícios. 
Desempenho agregado e 
indicadores de valores.
Algumas áreas de 
atenção 
Projetos Múltiplos Projetos (MP) 
Escopo 
Dec. de Escopo 
EAP 
Requisitos diferentes 
EAP semelhantes 
Tempo Marcos (milestones) 
Competitivo 
Teoria das Restrições 
Custo 
Top down 
Botton Up 
Análogo 
Paramétrico 
Qualidade 
Norma, Leis 
Expectativas 
Volume 
Velocidade, eficácia 
Recursos 
Humanos 
MAR Inventário do Conhecimento 
Comunicação Regras e formatos Alto número de envolvidos 
Patrocínio: Apoio: 
Risco EAR Alta priorização 
12
Questões 
• Organizações querem instalar novas operações em 
suas unidades de negócios! 
• Consultar / Replicar boas práticas em seus mercados 
prioritários. 
• Estabelecer comunicação rápida e eficiente. 
• Comunicação é bidirecional. 
• A nova operação está gerando o benefício? 
Patrocínio: Apoio: 
13
Conclusão de 
Conceitos 
• Projetos e operações 
• Projetos são progressivamente detalhados. 
• Operações são rotineiras e previsíveis. 
• Programas 
• Conjuntos de projetos e operações (componentes) relacionados 
que produzem benefícios. 
• Portfólio 
• Lista de projetos (componentes) selecionados e priorizados. 
• Dúvidas ? 
• Podemos unir os conceitos acima em MP? 
Patrocínio: Apoio: 
14
Concluindo o 
Gerenciamento de 
Múltiplos Projetos 
• Termo de Abertura de Multi Projeto (MP) 
• Lista de projetos autorizados 
• Independentes, dependentes e interdependentes. 
• Categorização 
• Grupos de projetos 
• Priorização 
• Critérios de avaliação 
Patrocínio: Apoio: 
15
O que é o 
Gerenciamento de 
Patrocínio: Apoio: 
MP? 
• Primeiro, gerenciar é organizar, planejar e executar a 
lista de atividades que facilitem o processo de trabalho. 
• Projetos possuem uma lista de atividades. 
• O gerenciamento de Portfólio (ou de Programas) trata uma lista 
de projetos como uma lista de “atividades”. 
• Organizar a lista de projetos: 
• Independentes (semelhantes) com limitados recursos; 
• Dependentes com limitados recursos compartilhados; 
• Interdependentes com resultados compartilhados; 
• Gerenciar ou supervisionar? 
16
RC – Recursos Críticos 
(pontos focais) 
Patrocínio: Apoio: 
17 
A ser 
desenvolvido
Identificação dos 
Stakeholders 
• Análise de Stakeholders 
• Resulta na classificação dos stakeholders quanto ao 
seu poder, influência, interesse e impacto para 
priorizar a comunicação. Os passos são: 
1. Quem são, papéis, interesses, conhecimento, influência, fáceis de 
identificar; 
2. Que impacto e suporte podem gerar, definir estratégia de ação 
(interdependências, relacionamentos, parcerias, apoios); 
3. Qual reação ou resposta em fases do projeto para criar um plano 
de apoio ou mitigação. 
4. Quais são os Recursos Críticos e Pontos Focais? 
Patrocínio: Apoio: 
18 
Siim, dá um trabalho! Mas por que é uma 
nova área de conhecimento no PMBOK?
Inventário do 
Conhecimento 
Patrocínio: Apoio:
Registro de 
Stakeholders 
Patrocínio: Apoio: 
20
Grade de classificação de 
stakeholders 
Patrocínio: Apoio: 
21 
Manter 
Satisfeito 
Gerenciar 
Atentamente 
Monitorar 
Manter 
Informado 
Gereciando-os ou gerenciando para?
Modelo “Salience” de 
classificação 
dos Stakeholders 
Decide a relevância de suas 
reivindicações concorrentes. 
Avalia o poder quanto a 
legitimidade e urgência dentro 
organização. 
1. Latente (pouca comunicação); 
2. Discricionário (solicita detalhes); 
3. Exigente (atender quando 
solicitado); 
4. Dominante (poder sobre seu 
tempo); 
5. Atenção (deve ser atendido); 
6. Dependente (manter informado); 
7. Definitivo (crucial - responder). 
5 4 
Patrocínio: Apoio: 
Legitimidade 
Urgência 
Poder 
1 
7 
6 
3 2 
8 
22
Proj 101-2 
Proj 102-2 
Proj 201-2 
Patrocínio: Apoio: 
23 
UN 01 
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 
UN 03 UN 02 
As Is 
To Be 
UN 04 UN 05 
Benefício 01 Benefício 02 Benefício 03 
Proj 101-1 
Proj 
102-1 
Proj 
102-1 
Proj 201-1 
Proj 
202-1 
Proj 202-1 
Proj 203-1 
Proj 301-1 
Proj 
302-1 
Proj 
304-1 
Proj 401-1 
Proj 402-1 
Proj 402-1 
Proj 
403-1 
Proj 303-1 
Proj 305-1 
Proj 306-1 
Proj 
307-1 
Proj 101-3 
Proj 
301-2 
Proj 
401-2 
Proj 501-1 
Proj 501-2 
Proj 
401-4 
Proj 
502-2 
Proj 301-3 
Proj 
401-3 
Proj 
501-3
Seleção dos projetos 
no portfólio (lista) 
• Critérios de priorização definidos, pontua-se os projetos. 
• Estabelecer os pontos de corte, por exemplo: 
• Oportunidade: Projetos selecionados com atendimento aos 
objetivos estratégicos superior a 25%; TIR>15%; NPV>=20%; 
Comprometimento da capacidade<=50%. 
• Risco: Técnico<20%; Mercado<20%; Viabilidade<=20%; Legal=0%; 
e Financeiro<=20%. 
• Há organizações em que todos os projetos são 
selecionados, pois vivem disso ou é parte de seu 
negócio! 
• Portanto, assumem os riscos de: 
• Conflitos de uso de recursos ou a sua falta; 
• Aumento da complexidade de atualização da lista; 
• Necessidade de maior delegação das atividades. 
Patrocínio: Apoio: 
24
Declaração de Escopo 
1. Gerenciamento do Plano do Escopo 
• Definir como será o gerenciamento do escopo, 
• A criação de um plano de gerenciamento do 
escopo diminui o risco de ocorrer um scope creep 
(escopo arrastado). 
2. Gerenciamento do Plano dos Requisitos 
• Definir e documentar as funções e funcionalidades do 
projeto e do produto. 
• É a definição do que está no escopo, portanto 
requisito não coletado está fora do escopo. 
Patrocínio: Apoio: 
25
Requisitos de MP 
Patrocínio: Apoio: 
26 
Quem irá validar?
Criar a EAP 
Patrocínio: Apoio: 
27
EAP de MP 
independentes 
“Gerenciamento de Recursos” 
Patrocínio: Apoio: 
28
EAP de MP 
dependentes 
“Gerenciamento de Programas” 
Patrocínio: Apoio: 
29
Cronograma 
Patrocínio: Apoio: 
30
Cronograma de 
Marcos 
Patrocínio: Apoio: 
31
Comunicação em MP 
• Apoiado no cronograma 
• Inserir milestones de aviso e solicitação de feedback. 
Comunicação por email 
To Fulano; Beltrano; Cc. Grupo 
Subject: [Resposta – Proj 0202-4] Req. 02025 conflito com Req. 02037 
Texto: Pergunta? Afirmação! 
(texto adicional.........................) 
Atenciosamente 
Eu 
• [APROVAÇÃO]: Aprovação é requerida. (**) 
• [RESPOSTA]: Uma ação ou uma resposta é solicitada. (**) 
• [REVISÃO]: Rever e comentar o assunto até uma data. (**) 
• [PSC]: Para Seu Conhecimento, nenhuma ação é requerida. 
• [URGENTE]: Espera-se que o receptor (TO) leia até o fim do dia útil. 
(**) Sem resposta, é feita a suposição que há o “de acordo”. 
Patrocínio: Apoio: 
32
Planejar o 
Gerenciamento dos 
Riscos 
• Categorias de Riscos: Estrutura Analítica dos Riscos 
(EAR) Risk Breakdown Structure (RBS) 
Patrocínio: Apoio: 
33
Obrigado 
• Termo de Abertura e Acompanhamento de Projetos 
• Inventário do conhecimento 
• Pontos focais (pessoas e localização) 
• Declaração de Escopo, Ficha de Requisitos e EAP 
• Entregas múltiplas 
• Cronograma de Marcos e Plano de Comunicação 
• Enviar e receber feedback 
• Plano de Riscos e Plano de Aquisições 
• Pontos focais responsáveis 
Patrocínio: Apoio: 
34
Obrigado 
Compartilhamos 
nossas experiências. 
• Referências Bibliográficas 
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 
Fifth Ed. Project Management Institute. 2012. 
• Dobson, M.R. The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects, 
PMI,1999 . 
• Kendall, G.I and Rollins, S.C. Advanced Project Portfolio Management and 
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003. 
• Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, 
Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003. 
• Negreiro, M.; Barbosa, W.T. O Problema de Alocação de Recursos e 
Seleção de Múltiplos Projetos de TI, Revista de Gestão e Projetos , v. 4, n. 
2, p 27-49, mai./ago. 2013. 
• Pool, R. Help! I have a Multiple Project Traffic Jam! PMI, Global Congress, 
2006. 
• Shenhar, A.J.; Dvir, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos M.Books 
Ed., 2010. 
• The Standard for Portfolio Management – Third Edition, PMI, 2012. 
• The Standard for Program Management – Third Edition, PMI, 2012. 
Patrocínio: Apoio: 
35

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Gerenciamento de Múltiplos Projetos

  • 1. Gerenciamento de Stakeholders em Múltiplos Projetos Luis Augusto dos Santos, MSc, PMP Abril, 2014, lassantospmp@gmail.com
  • 2. Múltiplo ? • Seria a nossa capacidade de gerenciar um determinado número de projetos ao mesmo tempo? • O Brasil possui 5.561 municípios (IBGE, 2000). • Algumas organizações tem mais de uma filial nesses. • Ou seja boas práticas já existem! Patrocínio: Apoio: 2
  • 3. Gerenciamento de Múltiplos Projetos • Para pensar e questionar • Produtividade = resultados / produção • Física: Eficiência = Trabalho / Energia • Eficiência = Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. • Eficácia = Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. • • ABNT NBR ISO 9.000:2005 Patrocínio: Apoio: 3
  • 4. Agenda • Processos de gerenciamento de projetos, programas e portfólio. • Comparações entre diversas práticas de gerenciamento. • Estamos supervisionando ou gerenciando? • Supervisiona o desempenho ou operação de uma pessoa ou grupo – atuar como direção e cobrar ajustes. • Gerencia o desempenho ou a operação de uma pessoa ou grupo – fornece a direção e expertise. Patrocínio: Apoio: 4
  • 5. Gerenciamento do Plano XXXX Patrocínio: Apoio: 5
  • 6. Projetos • Projeto de sucesso: • Alcança o objetivo do projeto. • Dentro de um prazo, custos no desempenho desejado, ao utilizar os recursos alocados de forma eficaz e eficiente e aprovado pelo cliente (expectativa). • Projetos sem sucesso, normalmente envolvem: • Falta de identificação da complexidade do projeto ou de suas partes; • Falta da identificação de riscos; • Falha na definição de requisitos específicos do cliente; • Solicitação de mudanças de escopo em número elevado; • Mudanças na tecnologia ao longo do seu ciclo de vida; • Estimativas irreais; • Falta de suporte político da alta administração; • Falta de comunicação. Patrocínio: Apoio: 6
  • 7. Projetos, Programas e Portfólio • Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo e característica de projetos. Temporário significa um início e fim definidos. Produtos/serviços/resultados são entregas exclusivas. • Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica ou a terceiros. • Programa é um “Grupo de Projetos relacionados entre si gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e controle que não ocorreriam caso os projetos fossem gerenciados individualmente”. • Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a Operação Contínua. • Portfólio é um “Conjunto de Projetos e/ou Programas e outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu gerenciamento de forma a se alcançar objetivos estratégicos de negócio”. Patrocínio: Apoio: 7
  • 8. Patrocínio: Apoio: 8 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (47) - PMBOK® 5ª. Edição Processos de Áreas de Conhecimento INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e CONTROLAR CONCLUIR 4. INTEGRAÇÃO 4.1 Termo de Abertura 4.2 Desenvolver plano de Gerenciamento de Projeto 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto 4.4 Trabalho do Projeto 4.5 Controle Integrado de Mudanças 4.6 Encerrar 5. ESCOPO 5.1 Plano de Ger. do Escopo 5.2 Levantar Requisitos 5.3 Definir 5.4 Criar EAP 5.5 Verificar 5.6 Controlar 6. TEMPO 6.1 Plano de Ger. do Cronograma 5.2 Definir atividades 6.3 Sequenciar 6.4 Estimar recursos 6.5 Estimar duração 6.6 Desenv Cronograma 6.7 Controlar Cronograma 7. CUSTO 7.1 Plano de Ger. do Custo 7.2 Estimar 7.3 Determinar Orçamento 7.4 Controlar Custos 8. QUALIDADE 8.1 Plano de Ger. da Qualidade 8.2 Assegurar Desempenho 8.3 Controlar a Execução de Qualidade 9. RECURSOS HUMANOS 9.1 Plano de Ger. do 9.2 Adquirir equipe 9.3 Desenvolver 9.4 Gerenciar 10. COMUNICAÇÃO 10.1Plano de Ger. das Comunicações 10.2 Gerenciamento das comunicações 10.5 Controlar as comunicações 11. RISCO 11.1 Plano de Ger. do Risco 11.2 Identificar 11.3 Qualificar 11.4 Quantificar 11.5 Planejar respostas 11.6 Controlar Riscos 12. AQUISIÇÃO 12.1 Plano de Ger.das Aquisições 12.2 Conduzir aquisições 12.3 Controlar aquisições 12.4 Encerrar aquisições 13. STAKEHOLDER 13.1 Identificar 13.2 Plano de Ger. dos Stakeholders 13.3 Gerenciar engajamento 13.4 Controlar engajamento
  • 9. Patrocínio: Apoio: 9 Gerenciamento do Programa e atividades de apoio – The Standard Program Management 3rd DEFINIÇÃO ENTREGA DE BENEFÍCIOS ENCERRAMENTO 8.1 COMUNICAÇÃO 8.1.1 Planejamento das Comunicações 8.1.2 Distribuição das informações 8.1.3 Relatórios de Desempenho Programa 8.2 FINANCEIRO 8.2.1 Custo Programa de Estimativa 8.2.2 Estabelecimento do modelo financeiro do Programa 8.2.3 Plano de Desenvolvimento de Gerenciamento Financeiro 8.2.4 Estimativa de Custos dos Componentes 8.2.5 Orçamento do Programa 8.2.6 Programa de Monitoramento e Controle Financeiro 8.2.7 Encerramento Financeiro do Programa 8.3 INTEGRAÇÃO 8.3.1 Programa de Iniciação 8.3.2 Desenvolvimento Plano de Gerenciamento do Programa 8.3.3 Programa de Desenvolvimento da Infraestrutura 8.3.4 Gerenciamento da Execução do Programa 8.3.5 Programa de Monitoramento de Desempenho e Controle 8.3.6 Transição de Programas e Benefícios e sustentação 8.3.7 Encerramento do Programa 8.4 AQUISIÇÕES 8.4.1 Planejamento das Aquisições do Programa 8.4.2 Programa de Aquisições 8.4.3 Programa de Administração de Aquisições 8.4.4 Encerramento das Aquisições do Programa 8.5 QUALIDADE 8.5.1 Planejamento da Qualidade Programa 8.5.2 Programa de Garantia da Qualidade 8.5.3 Programa de Controle de Qualidade 8.6 RECURSO 8.6.1 Planejamento de Recursos 8.6.2 Priorização de Recursos 8.6.3 Gerenciamento da Interdependência de Recursos 8.7 RISCO 8.7.1 Planejamento de Gerenciamento de Riscos do Programa 8.7.2 Identificação de Riscos do Programa 8.7.3 Análise de Risco do Programa 8.7.4 Planejamento de respostas a riscos 8.7.5 Monitoramento de Risco e Controle 8.8 CRONOGRAMA 8.8.1 Planejamento do Cronograma do Programa 8.8.2 Controle do Cronograma Programa 8.9 ESCOPO 8.9.1 Planejamento do escopo do Programa 8.9.2 Controle do escopo do Programa
  • 10. Gerenciamento de Portfólio Patrocínio: Apoio: 10 Gerenciamento do Portfólio – The Standard Portfolio Management 3rd Áreas de conhecimento Grupos de Processos Grupos de processos de Definição Grupos de processos de Alinhamento Grupos de processos de Autorização e Controle Gerenciamento estratégico do portfólio 4.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento Estratégico de Portfólio 4.4 Gerenciar Mudanças Estratégicas 4.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Portfólio 4.3 Definir Mapa de Portfólio Gerenciamento da governança do portfólio 5.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Portfólio 5.3 Otimizar Portfólio 5.4 Autorizar Portfólio 5.2 Definir Portfólio 5.5 Providenciar Supervisão de Portfólio Gerenciamento do desempenho do portfólio 6.1 Desenvolver Plano de Desempenho de Portfólio 6.2 Gerenciar Oferta e Demanda de Portfólio 6.3 Gerenciar Valor de Portfólio Gerenciamento da comunicação do portfólio 7.1 Desenvolver Plano de Comunicação de Portfólio 7.2 Gerenciar a Informação de Portfólio Gerenciamento dos riscos do portfólio 8.1 Desenvolver Plano de Risco de Portfólio 8.2 Gerenciar Risco de Portfólio
  • 11. Gerenciamento de Programas – PPM Patrocínio: Apoio: 11 Projetos Programas Portfólio Escopo Tem objetivos definidos. Progressivamente elaborado. Abrangente e providencia benefícios significativos Negócio e muda com as metas Estratégicas Mudanças Esperadas e processos são implantados para manter o ger. e controle. São esperadas e estar preparado para gerenciá-las. Monitora continuamente as mudanças no seu ambiente Planejamento Elaborados de alto-nível para detalhadas informações. Criam planos de alto nível para guiar o detalhamento. Criam e mantém os processos e comunicação relativos ao seu portfólio Gerenciamento Dos membros da equipe para encontrar os objetivos. Dos Gerentes de Projeto e equipe de Programa. Provêem Visão e Liderança global. Podem gerenciar ou coordenar sua equipe de portfólio Sucesso Produto, qualidade, prazo, orçamento do Proj. seu grau de satisfação. Grau de satisfação das necessidades e benefícios para o qual foi empreendido. Desempenho agregado dos componentes Monitoramento Da produção do produto/serviço Do progresso para manter metas, cronograma, orçamento e benefícios. Desempenho agregado e indicadores de valores.
  • 12. Algumas áreas de atenção Projetos Múltiplos Projetos (MP) Escopo Dec. de Escopo EAP Requisitos diferentes EAP semelhantes Tempo Marcos (milestones) Competitivo Teoria das Restrições Custo Top down Botton Up Análogo Paramétrico Qualidade Norma, Leis Expectativas Volume Velocidade, eficácia Recursos Humanos MAR Inventário do Conhecimento Comunicação Regras e formatos Alto número de envolvidos Patrocínio: Apoio: Risco EAR Alta priorização 12
  • 13. Questões • Organizações querem instalar novas operações em suas unidades de negócios! • Consultar / Replicar boas práticas em seus mercados prioritários. • Estabelecer comunicação rápida e eficiente. • Comunicação é bidirecional. • A nova operação está gerando o benefício? Patrocínio: Apoio: 13
  • 14. Conclusão de Conceitos • Projetos e operações • Projetos são progressivamente detalhados. • Operações são rotineiras e previsíveis. • Programas • Conjuntos de projetos e operações (componentes) relacionados que produzem benefícios. • Portfólio • Lista de projetos (componentes) selecionados e priorizados. • Dúvidas ? • Podemos unir os conceitos acima em MP? Patrocínio: Apoio: 14
  • 15. Concluindo o Gerenciamento de Múltiplos Projetos • Termo de Abertura de Multi Projeto (MP) • Lista de projetos autorizados • Independentes, dependentes e interdependentes. • Categorização • Grupos de projetos • Priorização • Critérios de avaliação Patrocínio: Apoio: 15
  • 16. O que é o Gerenciamento de Patrocínio: Apoio: MP? • Primeiro, gerenciar é organizar, planejar e executar a lista de atividades que facilitem o processo de trabalho. • Projetos possuem uma lista de atividades. • O gerenciamento de Portfólio (ou de Programas) trata uma lista de projetos como uma lista de “atividades”. • Organizar a lista de projetos: • Independentes (semelhantes) com limitados recursos; • Dependentes com limitados recursos compartilhados; • Interdependentes com resultados compartilhados; • Gerenciar ou supervisionar? 16
  • 17. RC – Recursos Críticos (pontos focais) Patrocínio: Apoio: 17 A ser desenvolvido
  • 18. Identificação dos Stakeholders • Análise de Stakeholders • Resulta na classificação dos stakeholders quanto ao seu poder, influência, interesse e impacto para priorizar a comunicação. Os passos são: 1. Quem são, papéis, interesses, conhecimento, influência, fáceis de identificar; 2. Que impacto e suporte podem gerar, definir estratégia de ação (interdependências, relacionamentos, parcerias, apoios); 3. Qual reação ou resposta em fases do projeto para criar um plano de apoio ou mitigação. 4. Quais são os Recursos Críticos e Pontos Focais? Patrocínio: Apoio: 18 Siim, dá um trabalho! Mas por que é uma nova área de conhecimento no PMBOK?
  • 19. Inventário do Conhecimento Patrocínio: Apoio:
  • 20. Registro de Stakeholders Patrocínio: Apoio: 20
  • 21. Grade de classificação de stakeholders Patrocínio: Apoio: 21 Manter Satisfeito Gerenciar Atentamente Monitorar Manter Informado Gereciando-os ou gerenciando para?
  • 22. Modelo “Salience” de classificação dos Stakeholders Decide a relevância de suas reivindicações concorrentes. Avalia o poder quanto a legitimidade e urgência dentro organização. 1. Latente (pouca comunicação); 2. Discricionário (solicita detalhes); 3. Exigente (atender quando solicitado); 4. Dominante (poder sobre seu tempo); 5. Atenção (deve ser atendido); 6. Dependente (manter informado); 7. Definitivo (crucial - responder). 5 4 Patrocínio: Apoio: Legitimidade Urgência Poder 1 7 6 3 2 8 22
  • 23. Proj 101-2 Proj 102-2 Proj 201-2 Patrocínio: Apoio: 23 UN 01 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 UN 03 UN 02 As Is To Be UN 04 UN 05 Benefício 01 Benefício 02 Benefício 03 Proj 101-1 Proj 102-1 Proj 102-1 Proj 201-1 Proj 202-1 Proj 202-1 Proj 203-1 Proj 301-1 Proj 302-1 Proj 304-1 Proj 401-1 Proj 402-1 Proj 402-1 Proj 403-1 Proj 303-1 Proj 305-1 Proj 306-1 Proj 307-1 Proj 101-3 Proj 301-2 Proj 401-2 Proj 501-1 Proj 501-2 Proj 401-4 Proj 502-2 Proj 301-3 Proj 401-3 Proj 501-3
  • 24. Seleção dos projetos no portfólio (lista) • Critérios de priorização definidos, pontua-se os projetos. • Estabelecer os pontos de corte, por exemplo: • Oportunidade: Projetos selecionados com atendimento aos objetivos estratégicos superior a 25%; TIR>15%; NPV>=20%; Comprometimento da capacidade<=50%. • Risco: Técnico<20%; Mercado<20%; Viabilidade<=20%; Legal=0%; e Financeiro<=20%. • Há organizações em que todos os projetos são selecionados, pois vivem disso ou é parte de seu negócio! • Portanto, assumem os riscos de: • Conflitos de uso de recursos ou a sua falta; • Aumento da complexidade de atualização da lista; • Necessidade de maior delegação das atividades. Patrocínio: Apoio: 24
  • 25. Declaração de Escopo 1. Gerenciamento do Plano do Escopo • Definir como será o gerenciamento do escopo, • A criação de um plano de gerenciamento do escopo diminui o risco de ocorrer um scope creep (escopo arrastado). 2. Gerenciamento do Plano dos Requisitos • Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto. • É a definição do que está no escopo, portanto requisito não coletado está fora do escopo. Patrocínio: Apoio: 25
  • 26. Requisitos de MP Patrocínio: Apoio: 26 Quem irá validar?
  • 27. Criar a EAP Patrocínio: Apoio: 27
  • 28. EAP de MP independentes “Gerenciamento de Recursos” Patrocínio: Apoio: 28
  • 29. EAP de MP dependentes “Gerenciamento de Programas” Patrocínio: Apoio: 29
  • 31. Cronograma de Marcos Patrocínio: Apoio: 31
  • 32. Comunicação em MP • Apoiado no cronograma • Inserir milestones de aviso e solicitação de feedback. Comunicação por email To Fulano; Beltrano; Cc. Grupo Subject: [Resposta – Proj 0202-4] Req. 02025 conflito com Req. 02037 Texto: Pergunta? Afirmação! (texto adicional.........................) Atenciosamente Eu • [APROVAÇÃO]: Aprovação é requerida. (**) • [RESPOSTA]: Uma ação ou uma resposta é solicitada. (**) • [REVISÃO]: Rever e comentar o assunto até uma data. (**) • [PSC]: Para Seu Conhecimento, nenhuma ação é requerida. • [URGENTE]: Espera-se que o receptor (TO) leia até o fim do dia útil. (**) Sem resposta, é feita a suposição que há o “de acordo”. Patrocínio: Apoio: 32
  • 33. Planejar o Gerenciamento dos Riscos • Categorias de Riscos: Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) Risk Breakdown Structure (RBS) Patrocínio: Apoio: 33
  • 34. Obrigado • Termo de Abertura e Acompanhamento de Projetos • Inventário do conhecimento • Pontos focais (pessoas e localização) • Declaração de Escopo, Ficha de Requisitos e EAP • Entregas múltiplas • Cronograma de Marcos e Plano de Comunicação • Enviar e receber feedback • Plano de Riscos e Plano de Aquisições • Pontos focais responsáveis Patrocínio: Apoio: 34
  • 35. Obrigado Compartilhamos nossas experiências. • Referências Bibliográficas • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Fifth Ed. Project Management Institute. 2012. • Dobson, M.R. The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects, PMI,1999 . • Kendall, G.I and Rollins, S.C. Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003. • Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003. • Negreiro, M.; Barbosa, W.T. O Problema de Alocação de Recursos e Seleção de Múltiplos Projetos de TI, Revista de Gestão e Projetos , v. 4, n. 2, p 27-49, mai./ago. 2013. • Pool, R. Help! I have a Multiple Project Traffic Jam! PMI, Global Congress, 2006. • Shenhar, A.J.; Dvir, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos M.Books Ed., 2010. • The Standard for Portfolio Management – Third Edition, PMI, 2012. • The Standard for Program Management – Third Edition, PMI, 2012. Patrocínio: Apoio: 35