Apresentação Gerência de Portfólio + SCRUM

Autores:
Bruna Afonos Schramm
Janderson Borges
Leonardo Felipe da Silva Freitas
Thiago Patrício Pereira dos Santos

GT4 - GERÊNCIA DE
PORTFÓLIO + SCRUM
Gerência de Projetos

Principais Problemas
 Grande quantidade de projetos a serem desenvolvidos;

 Pouco tempo;

 Falta de recursos financeiros e de pessoal;

 Projetos importantes em espera;

 Equipes alocadas em muitos projetos;

 Equipes competindo por recursos;

 Projetos com longa duração

Questões
 Em quais projetos alocar as equipes de
desenvolvimento?

 Quais projetos agregariam mais valor à empresa?

 Quais estão alinhados às estratégias de negócio?

 Como saber quais projetos desenvolver?

Solução
 Essa escolha envolve a análise de aspectos como:
 Necessidades do negócio;
 Demandas dos clientes;
 Objetivos estratégicos

 Por isso, é fundamental utilizar um processo bem
definido para essa escolha:
 Solução: Gerenciamento de Portfólio!

O que é um Portfólio?

É o agrupamento de todos os trabalhos de uma
empresa que visa facilitar a gestão e cumprimento das
suas estratégias de negócio.

Gerenciamento de Portfólio

 Foca na aplicação dos recursos de forma a maximizar
o retorno e minimizar os riscos.

 É um processo que seleciona, prioriza e autoriza todos
os trabalhos em uma empresa, para garantir que
estejam alinhados para alcançar os objetivos da
organização.

Quais são seus efeitos?

 Priorização

 Comprometimento

 Encerramento

 Visualização

Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos

Gerenciamento
de Portfólio
“Fazer o projeto
CERTO”

Fazer CERTO o
projeto CERTO
Gerenciamento de
Projeto
“Fazer CERTO o
projeto”

Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos

Gerenciamento de PROJETO Gerenciamento de PORTFÓLIO

 Satisfazer os cliente;  Alcançar os objetivos
estratégicos;
 Cumprir prazos;
 Reduzir o ciclo de vida
 Respeitar especificações
dos projetos;
técnicas;
 Retorno dos
 Manter o orçamento investimentos

Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio


Cria uma lista
atualizada com diversas
informações sobre os
componentes atuais e
novos componentes


Agrupa os componentes
em categorias
relevantes para o
negócio, de acordo com
filtros e critérios de
decisão pré-
estabelecidos


As informações de cada
componente são
recolhidas, organizadas
e analisadas, baseadas
em critérios múltiplos e
provenientes diversas
fontes da organização.


Produz uma lista
resumida de
componentes, a partir
das recomendações do
processo de avaliação
e da comparação com
critérios de seleção da
organização.


Determina quais
componentes devem
receber maior
prioridade. Isto ajuda
na validação e
balanceamento do
portfólio.


Criar uma combinação
de componentes de
grande potencial no
portfólio, a fim de que
eles apoiem
coletivamente as
iniciativas e objetivos
estratégicos da
organização.


Aloca formalmente os recursos
humanos e financeiros
necessários para executar os
componentes selecionados,
comunicando formalmente as
decisões sobre o
balanceamento do portfólio.


Permite ao processo de gestão
de portfólio responder a
mudanças estratégicas.

MPS.BR
O MPS.BR (Melhoria de
Processos do Software
Brasileiro) é um modelo de
qualidade de processo, voltado
para a realidade do mercado
de pequenas e médias
empresas de desenvolvimento
de software no Brasil.

MPS.BR
 GPP1: As oportunidades de negócio, as necessidades e os
investimentos são identificados, qualificados, priorizados e
selecionados.

 GPP2: Os recursos e orçamentos para cada projeto são
identificados e alocados.

 GPP3: A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos
projetos são estabelecidas.

MPS.BR
 GPP4: Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e
resolvidos.
 GPP5: Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram
à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são
redirecionados ou cancelados.

Trabalhos Relacionados
 Blog Gerência de Portfólio - 2011/2
 http://gerenciaportfolio.blogspot.com.br/

Ferramentas Disponíveis
 MS-EPM - Microsoft
 CA-Clarity - CA
 Primavera - Oracle
 HP PPM - HP
 Compuware Changepoint - Compuware
 Project Builder - Project Builder
 Borland Tempo - Borland
 Teamcenter - Siemens
 SE Portfólio - Soft Expert
 Planview - Planview

Primavera Portfolio Management

http://www.oracle.com/br/products/applications/primavera/overview/index.html

Clarity PPM

http://www.ca.com/br/products/detail/CA-Clarity-PPM.aspx

Origem do Nome
 Em Rugby, Scrum é uma jogada de um time de oito
integrantes que trabalham em conjunto para levar
a bola adiante no campo.

Origem do Nome
 Ou seja: times trabalhando como uma unidade
altamente integrada com cada membro
desempenhando um papel bem definido e o time
inteiro focando num único objetivo.

Conceitos e Tecnologias - SCRUM

Papéis, Artefatos e Rituais
 Product Backlog
 Equipes
 Sprints
 Encontros Scrum (Daily Meeting)
 Revisões Scrum/Demos

Conceitos e Tecnologias

Product Backlog
 Lista de Todas as funcionalidades
desejadas;
 É gerada incrementalmente
 Começa pelo básico, o extra
aparece com o tempo;
 Pode conter:
 Tarefas diretas, casos de uso e
histórias.
 A lista é priorizada pelo Dono do
projeto (Product Owner)
 Cliente, departamento de
marketing, ...


O Product Backlog Inicial
 Deve conter características que agreguem algum
valor de negócio ao produto.
 Novos requisitos aparecem quando o cliente vê o
produto.
 A arquitetura do sistema surge enquanto o projeto
surge e é refatorado.


Equipes
 Sem nível hierárquico
 Várias especialidades
 Estão todos no mesmo barco
 Geralmente equipes pequenas
(até 10)
 Existem casos com equipes
maiores
 Usa-se também Scrum
hierárquico
 Comunicação é essencial
 Encontro Scrum Diário


Product Owner
 Representa a voz do
cliente e é responsável
por garantir que a
Equipe entregue valor
ao negócio.
 Descreve os itens a
serem construídos
(estórias do usuário),
prioriza-os e adiciona-
os ao product backlog.


Scrum Master
 Remover impedimentos
relacionados.
 Não é o lider da equipe, mas
atua como buffer entre a
equipe e qualquer influências
que possam distraí-la.
 Garante que o processo
Scrum é usado como
desejado.
 É o responsável por garantir
as regras.


Desenvolvedores
 Construtores do
Produto;
 Tornam “físicas” as
decisões tomandas
sobre o produto;
 São orientados pelo
Scrum Master;
 Devem seguir o product
backlog e suas
estimativas


Testadores
 Responsáveis por
planejar e executar
testes.
 Os testes devem
validar e verificar se
Product Backlog Item
foi construído como
especificado.

Encontro Diário
 Pequenos encontros diários.
 Duração de no máximo 15
minutos
 Não é para resolver problemas.
 Devem ter um horário e local
definido.
 Checar o progresso geral
 Perguntas:
 O que você fez desde ontem?
 O que você planeja fazer até
amanhã?
 Existe ou existiu algum
impedimento?

Galinhas Porcos
Encontro Diário  Aqueles envolvidos,  Aqueles que estão
que não estão comprometidos com os
 Galinhas e Porcos (só dispostos a “entregar objetivos da iteração do
porcos falam) sua vida” pelo projeto.
projeto.
 Todos os “porcos” devem Todas as Demais
 Product Owner, Scrum
 Master, equipe.
participar pessoas que não estão
 Quem define o sucesso
no dia-dia do projeto,
da implantação e
incluindo usuário,
continuidade do Scrum
Porcos e Galinhas? gerente, etc.
na empresa


BURN DOWN
CHARTS
Substitui o
acompanhamento
de cronograma

Processo Scrum
Infográfico de funcionamento do Scrum

Vantagens e Desvantagens

Vantagens Desvantagens
 Velocidade;  Sensação de Informalidades;
 Motivação maior dos  Prazo;
programadores;
 Aparente falta de escopo;
 Evita surpresa com os
resultados;
 Diminuição de Bugs;
 Prioridades podem ser
alteradas;
 Funcionalidades que agregam
valor vem primeiro.

Estudo de Caso
 Título: Apoiando escala de projetos ágeis com a Gestão de
Portfólio: Caso Paf.com
 Autores:
 Kristian Rautiainen
 Joachim von Schantz
 Jarno Vähäniitty

 Empresa: Paf.com
 Desenvolvimento de jogos para web

 Ano: 2008-2009

Estudo de Caso
 Cenário inicial:
 Utilizava Scrum, mas havia gerenciamento de Portfólio

 Principal problema: congestionamento no processo de
desenvolvimento.
 Resultava em longos períodos de desenvolvimento.

Se a capacidade de desenvolvimento era de 5 projetos, os 5 eram
iniciados, mas antes de serem finalizados, outros 5 novos projetos
eram iniciados.

214 projetos em
andamento

Estudo de Caso
Solução: Implantar o Gerenciamento de Portfólio!

 Quantidade de projetos diminuiu para 30 e apenas 5 a 10 eram
indicados com alta prioridade.

 Prioridades claras para toda a organização.

 Visibilidade aos projetos em andamento.

 Definição mais clara e específica dos objetivos dos projetos

Depois de um ano, mais de 30 produtos de trabalho foram entregues.

Estudo de Caso
Conclusões Finais
 O esforço de usar o gerenciamento de portfólio foi muito
pequeno se comparado à situação anterior da empresa.

 Os problemas detectados anteriormente foram solucionados
satisfatoriamente. Entretanto ainda era muito cedo para
conclusões definitivas.

 O Gerenciamento de Portfólio não afetou a forma como as
equipes trabalhavam, elas ainda utilizam o Scrum, só fez
complementar a forma como os projetos eram escolhidos.

Referências
Gerenciamento de Portfólio
 http://www.americopinto.com.br/downloads/Gestao+de+Portfolio+de+Projet
os.pdf
 http://gerenciaportfolio.blogspot.com.br/

 Artigo Engenharia de Software 19 – Gestão de Portfólio:
www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=15152
MPS.BR
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_de_Processos_do_Software_Brasileiro#
MR-
MPS_.28Modelo_de_refer.C3.AAncia_para_melhoria_do_processo_de_softwa
re.29
SCRUM
 Slide: IEC993 - Introdução à Engenharia de Software – 2011/2 Metodologia
SCRUM - D.Sc. Arilo Claudio Dias Neto

Gestão de Projeto Gestão de Portfólio
Satisfazer os clientes Alcançar os objetivos
estratégicos
Cumprir prazos Reduzir o ciclo de vida
Respeitar especificações Retorno dos investimentos
técnicas
Manter o orçamento

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