O documento descreve um seminário sobre Lean Six Sigma que ocorrerá em dois dias. A agenda inclui conceitos teóricos, definição de ferramentas, trabalhos de grupo, discussões de casos e implementação de processos Lean Six Sigma. O documento também explica os princípios e benefícios da metodologia Lean Six Sigma de melhoria contínua.

1. Click to edit Master title style Click to edit Master subtitle style 10-06-09 Qualidade e Redução de Custos: O Lean Six Sigma

2. AGENDA 07 DE MAIO 09h30 Recepção e apresentação do Seminário 10h00 Conceitos teóricos do LSS (CopiRisco – Pedro Santos) 11h15 Intervalo 11h30 Definição das ferramentas do LSS (CopiRisco – Pedro Paulo) 13h00 Almoço 14h30 Trabalho de grupo 15h30 Discussão de um caso (Jorge R M) 16h45 Intervalo 17h00 Discussão de um caso (José Lopes dos Santos) 18h15 Final do primeiro dia

3. AGENDA 08 DE MAIO 09h30 – Implementar um processo de LSS (CopiRisco – Pedro Santos) 10h30 – Intervalo 10h45 – Painel com intervenção de dirigentes de empresas que implementaram LSS 12h15 – Conclusões (Pedro Santos e José Lopes dos Santos) 12h45 – Entrega dos diplomas

4. Um Slogan? Um programa informático? Uma metodologia de Gestão? Uma empresa de Consultadoria? Uma marca de Detergentes? Lean Six Sigma

5. Processo de Melhoria Continua Baseado na Gestão de Dados Metodologia Sistematizada (DMAIC) Aplicável a Todos os Processos Implementação Estruturada Processo desenhado á realidade de cada Organização Baseado em projectos Metodologia de Gestão Baseado no acréscimo de valor ao Cliente Metodologia de Reconhecimento e Redução de Defeitos de acordo com a VOC (voice of customer) Clientes Lean Six Sigma Um processo altamente disciplinado focado na entrega de produtos e serviços quase perfeitos

6. Combina uma estratégia baseada no tempo inerente ao Lean , com a estratégia cultural, de processos estruturados e ferramentas analíticas do Six Sigma Com os resultados… Responder ao nossos Clientes melhor, mais rápido e com menos desperdício Lean Six Sigma

7. Qualidade é assumida como parte integrante do produto Os clientes pedem prazos de entrega curtos A retenção dos cliente é critica Pressão sobre a redução de preços – menos custos Menos investimento de capital – tirar maior rendimento com menos Cada empresa caminha na redução de custos, melhoria da qualidade e redução de Tempos de Ciclo

8. Lean Six Sigma “ It is not necessary to Change. Survival is not mandatory.” Dr. Deming

9. O Lean Six Sigma constitui a fusão de duas correntes da eficiência Resultado: Lean Six Sigma

10. Six Sigma Qualidade e Estabilidade Perceber a Equação de Performance Y=f(x); Reduzir a variação do processo; Eliminar defeitos; Gerir com base em métricas. EFICÁCIA Os resultados provenientes da integração entre as capacidades Lean e Six Sigma conduzem à excelência operacional Lean Flexibilidade e Rapidez Focar no Valor; Aumentar a Velocidade; Melhorar o Fluxo; Eliminar o Desperdício. EFICIÊNCIA Lean Six Sigma Lean Six Sigma Resultado: Lean Six Sigma

11. Combate o desperdício e minimiza a variabilidade de processos

12. Através da optimização de processos, o resultado é maximizado. Actuação Impacto A nossa Visão  Satisfação clientes  Produtividade  Qualidade produtos e serviços  Output c/ recursos iguais  Tempos resposta internos/externos  Eficiência processos  Variabilidade processos

13. EVOLUÇÃO LEAN SIX SIGMA

14. Carl Friedrich Gauß, 1777 - 1815 O primeiro Black Belt História da evolução da qualidade e do Six Sigma

15. História da evolução da qualidade e do Six Sigma Dr. Deming Análise estatística, construir a qualidade nos processos, transformar a qualidade em vez de inspecção ser a qualidade no dia-a-dia (14 pontos de deming e os 7 desastres fatais) Introdução á variação/estatística base Dr. Juran TQM, CPQ (cost of poor quality, Círculos da Qualidade (anos 80 e 90, um grande desenvolvimento nos EUA, desenhar a qualidade do inicio, não ter medo da mudança, deve-se entusiasmar o cliente, RFT Philip Crosby Qualquer trabalho é um processo, flow chart e zero defeitos, olhar para os processos em vez das pessoas Walter Shewhart PDCA Kaoru Ishikawa Fish-bone, seven quality tools (Control Chart, Run Chart, Histogram, Scatter Diagram, Pareto Chart, Flow Chart, Control Chart) Genichi Taguchi Practical rapid Quality, Robustness Jack Welch GE, guru do Six Sigma Bill Smith Champion na Motorola

16. As raízes do Lean Manufacturing têm décadas de consolidação Em 1573 O Rei Henry III, seguia a produção horária dos seus navios, que era realizada através de um fluxo contínuo.

17. As raízes do Lean Manufacturing têm décadas de consolidação Eli Whitney Peças intermutáveis Frederick Taylor Trabalho Estandardizado Estudo de tempos Frank Gilberth Gráficos de processos Estudos de movimentação Henry Ford Linhas de montagem Fluxos de produção Estratégia de fabricação Edwards Deming / Joseph Juran / Ishikawa SPC TQM Eiji Toyota / Taichi Ohno / Shigeo Shingo Toyota Production System Just-in-time Produção sem stock Lean Manufacturing 2000 1850 Guerra Civil Americana 1900 1950 World War World War II

18. Lean Manufactoring está alicerçado em bases reconhecidamente sólidas Heijunka Averaged daily volume & mix Smooth production schedule Standard Work Kaizen Creative Idea Suggestion System 5S 3P TPM SMED Visual Controls Kanban Just In Time Takt Time One-piece Flow Downstream Pull Jidoka Built-in quality Pokayoke 5 Why Harmony of man & machine Operational Excellence Best Cost, Quality, Delivery Empowered employees Customer focused culture TPS

19.  Alfabeto - Letra grega Estatística - É um parâmetro que representa a dispersão, expressa a variabilidade de um conjunto de valores em relação ao seu valor médio Processos - Indica a capabilidade do processo Mais que uma letra, representa uma mudança ! Sigma

20. 1 Sigma – 68% 4 Sigma – 99,9937% 2 Sigma – 95% 5 Sigma – 99,999943% 3 Sigma – 99,73% 6 Sigma – 99,9999998% Desvio Padrão - Sigma Um caminho a percorrer a caminho da optimização de processos  1  T USL p(d) 3   (X – X) 2 n  =  1  O LSE p(d) 3   (X – X) 2 n  = Limite Superior Especificado (LSE) Objectivo (O) Limite Inferior Especificado (LIE) Média da distribuição (  ) Desvio Standard (  )

21. O  Ponto de inflexão  Ponto de inflexão Desvio Padrão - Sigma Mais consistente Menos consistente 1  1 

22. Processo com alta variação 68 200 defeitos num milhão Defeitos Defeitos

23. Mesmo com variação natural do processo o processo não sai dos limites 3,4 defeitos num milhão Processo com pouca variação

24. Qual o impacto financeiro da variação ? De 3 a 6 Sigma...uma melhoria de 20.000x

25. Qual o impacto financeiro da variação ? De 3 a 6 Sigma...uma melhoria de 20.000x Resultados nos dois primeiros anos: Receitas +11% Lucros +13% Earning per Share +14% Margem operacional =16,7%, valor nunca antes registado

26. Qual o impacto financeiro da variação ? Fort Wayne, Indiana, EUA Economias > 10 milhões USD Inventário de materiais de iluminação pública reduzido em 500.000 dólares Redução do ciclo operacional de reparação de estradas – de 36 para 3,5 horas Duplicação da produtividade na repavimentação de vias rodoviárias Atribuição de licenças de 47 para 12 dias

27. Qual o impacto financeiro da variação ? Sanofi Aventis Em dois anos: 1 Master Black Belt 9 Black Belts 51 Green Belts 26 projectos LSS Economia de €20 milhões/ano

28. Source: Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations, by Mikel Harry and Richard Schroeder (Doubleday, 2005) A progressão na escala Sigma reflecte-se em resultados objectivamente mensuráveis

29. 99% Bom?

30. 20.000 Artigos de correio perdidos por hora Água imprópria para consumo durante 15 minutos cada dia 5.000 Operações cirúrgicas incorrectas por semana Duas aterragens problemáticas nos principais aeroportos em cada dia 200.000 Prescrições de medicamentos erradas por ano Falta de electricidade durante 7 horas em cada mês Sete artigos perdidos por hora Água imprópria para consumo durante 1 minuto cada 7 meses 1,7 Operações cirúrgicas incorrectas por semana Uma aterragem problemática em cada 5 anos 68 Prescrições de medicamentos erradas por ano Uma hora sem electricidade em cada 34 anos 99% Bom? 99% Bom (3,8 Sigma) 99,99966% Bom (6 Sigma)

31. Posicionamento na escala 6 SIGMA O primeiro passo é saber aonde estamos 2 3 4 5 6 7 Nível Sigma 1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000 Best in Class Taxa de fatalidade na aviação Handling bagagens Facturas de restaurantes Escrita dos médicos nas receitas Empresas medianas

32. As empresas que se mantêm nos 3 ou 4 Sigma: Posicionamento em 3 ou 4 SIGMA

33. Os clientes sentem a variação e não a média Profundidade média 1,5 metros VOC – Voz do Cliente Ao gerir um negócio só conhecendo a média pode-nos levar a uma situação negativa Profundidade máxima 4 metros glup glup

34. O LSS concilia as expectativas dos clientes, a oferta da concorrência e a natureza dos processos Voz do Cliente “ O que quer o cliente” Cliente Voz do negócio “ Como está a concorrência” Conc.A Conc. B Conc. C Voz do processo “ O que o processo consegue oferecer" Materiais Métricas Método Máquinas Ambiente Pessoas Expectativas do cliente frustradas Expectativas do cliente Concorrência com melhor desempenho

35. Processo estruturado (DMAIC) Qual o problema/oportunidade? Qual o desempenho actual? Qual o impacto esperado no desempenho? Como melhorar o desempenho? Quanto se progrediu?

36. DMAIC – Conceito de foco Definir Medir Analisar Implementar Controlar “ Alguns projectos potenciais” Seleccionar um projecto “ Onde estamos agora? Medição da performance actual “ Imensas causas possíveis” Analise das causas raiz e sua validação “ Quais são as soluções?” Melhorias testadas e medidas “ Como vamos sustentar os ganhos?” Processos auto-controlados

37. Se queremos atingir um alvo, devemos controlar o alvo ou o atirador? Todos os processos têm um resultado “y” de depende de um conjunto de input’s “x” Processo Y = ƒ ( Ʃ X n )

38. A eficácia é garantida por um método inovador de resolução de problemas

39. Em cada fase são aplicadas as ferramentas mais adequadas

40. O manuseamento de dados a montante repercute-se na rapidez a jusante

41. A metodologia Lean e Six Sigma podem existir independentes, mas o beneficio da integração de ambos é enorme Um único canal para utilizar recursos limitados Uma única estratégia de melhoria para a organização Sinergia altamente eficaz Evitar re-inventar as ferramentas Lean … enquanto as perdas da não integração são imensas Dividir o foco da organização Separar de uma forma equilibrada as mensagens de melhoria Competição destrutiva de recursos e projectos “ re-inventar a roda” Integrar iniciativas Lean e Six Sigma

42. Numa perspectiva de implementação Os três factores mais importantes na implementação de um projecto Lean Six Sigma são: Focus … Focus … Focus …

43. Questões relacionadas com o foco Quem são os nossos clientes Quais são os seus requisitos mais importantes? Quais são as suas prioridades? Qual é o nosso lead time? Quais são as “time Trap” no nosso processo? Em qual projecto devemos trabalhar primeiro? Que ferramentas devemos usar?

44. Administração Direcção Supervisores Administrativos Champion Sponsor / Stakeholders Team Leaders Green / Black Belts Membros Equipa Yellow Belts Tradicional ORGANIZAÇÂO Externo/Interno A responsabilidade, as operações e os resultados estão nas mãos dos colaboradores Coaches (Master Black Belts)

45. A responsabilidade, as operações e os resultados estão nas mãos dos colaboradores

46. O papel do Black/Green Belt Ser o especialista da sua área Ser o agente da mudança da empresa Estimular a gestão de topo a pensar em realizar as coisas de uma forma distinta Desafiar as ideias enraizadas na empresa, procurando a aplicação de novas metodologias Ser respeitado pelos pares e ser líder dentro da organização Liderar projectos estratégicos de mudança Conhecedor das ferramentas de mudança e de estatística Desdobrar a aplicação das técnicas de Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar Aprender através de treinos de formação

47. Qualidades de um Black/Green Belt Conhecedor dos processos/produtos Conhecedor de estatística Perceber a organização Boas capacidades de comunicação Auto motivador Capacidade de iniciativa Ansioso de conhecer novas ideias Desejoso de liderar a mudança Capacidade de trabalho em equipa Respeitar os outros

48. Resultados R = Q x A (Resultados) (Qualidade das soluções) (Aceitação) Por muito boas que sejam as ferramentas aplicadas e as soluções que advêm, só terão os resultados esperados se forem aceites por quem as deve aplicar

49. JANEIRO 2008 © Copirisco. Business Consultants