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Organização orientada por processos
Leandro Jesus
VP Associações ABPMP Brasil
as.abpmp.br@gmail.com
21 25615619 | 21 99790945
Leandro Jesus:
• Sócio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada em Gestão de
Processos e Gestão de Riscos.
• Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Professor de
O Palestrante
• Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Professor de
cursos de pós-graduação em Gestão de Processos e Gestão de
Serviços no Rio de Janeiro (UFRJ), São Paulo (ETAPA) e Belo
Horizonte (PUC-Minas).
• Certificado pela Carnegie Mellon University como avaliador oficial
no modelo eSCM de melhores práticas para terceirização de processos
de negócio (BPO).
• Ampla experiência em projetos e cursos de Gestão de Processos e
Serviços para organizações nacionais de diversos setores.
• Vice-Presidente da ABPMP no Brasil - Associação dos Profissionais
de BPM, com sede em Chicago.
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Knowledge Areas
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Process Management Organization
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Business Process Management Technologies
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1. Introdução
2. Tipos de estruturas organizacionais
3. Organização orientada por processos
Agenda
3. Organização orientada por processos
4. Governança de BPM
5. Papéis e responsabilidades usuais no BPM
6. Orientações para criação de um Escritório de Processos
http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
• As organizações competem no ambiente do século XXI, e
no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX
(Gary Hamel, The Future of Management, 2007)
Motivação
• Organizações com foco em:
– Escala
– Eficiência
– Hierarquia e Controle
http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
• Clientes mais exigentes
• Competição globalizada
Novo cenário para as organizações
• Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
• Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
• Crescimento da terceirização
• Uso intensivo de TI nos negócios
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Tipos de estruturas organizacionais tradicionais
• Estrutura Funcional
• Estrutura Divisional (por produto, geografia, cliente)• Estrutura Divisional (por produto, geografia, cliente)
• Estrutura Matricial (projetos)
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• A introdução de técnicas de BPM muda a forma como os
executivos pensam e estruturam suas instituições
BPM enquanto abordagem para a gestão
• A mudança organizacional pode incluir alterações na
estrutura organizacional, lógica de avaliação do
desempenho, papéis e responsabilidades, valores e cultura
Organizações centradas em processos: Instituições queOrganizações centradas em processos: Instituições que
são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a
partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOKTM)
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Recordando: Funções vs Processos
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Metodologia top-down projetada
para organizar, gerenciar e
avaliar uma organização baseada
Conjunto de tecnologias que
apóiam TI no desenvolvimento e
monitoração de processos de
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Entendendo BPM enquanto abordagem para uma gestão POR processos
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Abordagem sistemática para
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Fonte: The State of Business Process Management, 2006
• Consenso sobre o que são processos de negócio
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http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.orgFonte: Rosemann, De Bruin, 2006
• A Governança de BPM diz respeito à definição de diretrizes
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Governança de BPM
autoridades pelas ações, dentro de uma organização.
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Desenvolvimento da
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Estruturação e
coordenação dos
esforçosde mudança nos
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Fonte: The State of Business Process Management, 2006
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Nósnão temos um grupo
formalde BPMNosso grupo de BPM está
Nosso grupo de BPM está
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1%
19%
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0%
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formalde BPM
Nosso grupo de BPM está
dentro de Finanças
Nosso grupo de BPM está
Nosso grupo de BPM está
dentro do RH ou
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Nosso grupo de BPM está
dentro do Controle de
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no nível de diretoria ou
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Nosso grupo de BPM está
dentro da TI
Fonte: The State of Business Process Management, 2006
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Papéiseresponsabilidades
usuaisnoBPM
Papéiseresponsabilidades
usuaisnoBPM
Papéiseresponsabilidades
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1. Dono de Processo:
– Responsável em última instância pelo processo e seu desempenho ao
longo do tempo. Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar, e
podem existir variações para esse papel (Coordenador, Líder).
Papéis e responsabilidades usuais no BPM (1)
podem existir variações para esse papel (Coordenador, Líder).
2. Gestor de Projeto de Processo:
– Responsável pelo resultado de uma iniciativa de BPM
3. Analista de Processo - Desenhista de Processo:
– Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais e fazem
sugestões de melhoria, apoiando os Donos de Processo.
4. Arquiteto de Processo:
– Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, garantindo
evolução frente a modelos de referência e padrões
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5. Analista de Negócio
– Responsável por analisar necessidades tecnológicas e propor soluções
para os processos.
6. Especialista (Subject Matter Expert)
Papéis e responsabilidades usuais no BPM (2)
6. Especialista (Subject Matter Expert)
– Papel envolvido em iniciativas de melhoria pontuais
7. Patrocinador (Alta Gestão)
– Define visão e direção para o BPM dentro da organização, e
aloca recursos para as iniciativas.
http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
A necessidade de um Escritório de Processos
• Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –
buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos processos de
negócio se mantenha na organização.
• Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se
institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma efetiva,
parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização.
• Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria de
processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos nãoprocessos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos não
são atualizados e reaproveitados.
As várias nomenclaturas
• Escritório de Processos
• Centro de Excelência (CoE) em BPM
• Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
• Grupo de BPM
• Outros
Dimensões para um Escritório
1. Consultor:
– Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de
processos na organização
2. Provedor de Conhecimento:
– Garante a disseminação de conhecimento e cultura de
processos dentro da organização
3. Definidor e Mantenedor de Padrões:
– Garante que os padrões para a gestão de processos são
seguidos por toda a organização
Algumas atribuições típicas
• Guardião das metodologias de gestão de processos (padrões, regras,
medidas de desempenho etc..)
• Gerenciamento do ciclo de vida dos processos (modelagem, análise,
proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de
gestão de processos
• Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores
práticas e difusão de aprendizados
• Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do• Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do
processo
• Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta
administração
Algumas questões para projeto de um Escritório
• Até onde vão as responsabilidades do Escritório? Como interage/apóia os
donos de processo?
• Como medir os serviços prestados pelo Escritório para as demais áreas?
Devem existir níveis de serviço?
• Como o Escritório é custeado dentro da organização?
• Como se avalia o retorno das ações de BPM e do próprio Escritório?
• Como o Escritório evolui ao longo do tempo na organização, em conjunto• Como o Escritório evolui ao longo do tempo na organização, em conjunto
com seu aumento de maturidade de BPM?
Roadmap para implantação de um Escritório de Processos
Definição do
posicionamento
organizacional
Design da
lógica de
governança
de BPM
Design de
métodos e
artefatos
Design da
relação com
demais
áreas
Design da
base de
recursos
Planejamento
da
implantação
ATIVIDADES
Análise da
trajetória e
maturidadede
Delimitação dos
serviços
associados à
gestão de
Definição das
rotinasde gestão
deprocessos;
Análise
financeira de
cenários;
Delimitação de
Detalhamento
derecursos
humanos
Estratégia de
implantação;
ATIVIDADESPRODUTOS
maturidadede
BPMna
empresa;
Definição do
posicionamento
edo papel
organizacional
do escritório;
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processos;
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limites de
autoridadee
responsabilidade
associados a cada
serviço;
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fluxogramase
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associados a estas
rotinas;
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SLAsentre o
escritório e seus
clientes;
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mecanismos de
custeio dos
serviços
humanos
necessários;
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derecursos
tecnológicos
necessários;
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equipe interna;
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institucional
Fatorescríticos
desucesso;
Árvorede
serviçosdo
escritório;
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Escritório de
Lógica de custeio
Matriz de
dimensionamento
deRH;
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PRODUTOS
desucesso;
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expectativas dos
stakeholders;
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organizacionaldo
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governança (AS IS
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competências
(CHA) para a
equipe;
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Plano de ação
para implantação;
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Institucional;
http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.orgFonte: ELO Group, 2008
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Organização orientada por processos

  • 1. Organização orientada por processos Leandro Jesus VP Associações ABPMP Brasil as.abpmp.br@gmail.com 21 25615619 | 21 99790945
  • 2. Leandro Jesus: • Sócio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada em Gestão de Processos e Gestão de Riscos. • Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Professor de O Palestrante • Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Professor de cursos de pós-graduação em Gestão de Processos e Gestão de Serviços no Rio de Janeiro (UFRJ), São Paulo (ETAPA) e Belo Horizonte (PUC-Minas). • Certificado pela Carnegie Mellon University como avaliador oficial no modelo eSCM de melhores práticas para terceirização de processos de negócio (BPO). • Ampla experiência em projetos e cursos de Gestão de Processos e Serviços para organizações nacionais de diversos setores. • Vice-Presidente da ABPMP no Brasil - Associação dos Profissionais de BPM, com sede em Chicago. http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 3. Knowledge Areas BPM CBOKBPM CBOK O Webinar Knowledge Areas Business Process Management Process Management Organization Process Modeling Process Analysis Process Design Process Performance Management Process Transformation Business Process Management Technologies Enterprise Process Management http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 4. 1. Introdução 2. Tipos de estruturas organizacionais 3. Organização orientada por processos Agenda 3. Organização orientada por processos 4. Governança de BPM 5. Papéis e responsabilidades usuais no BPM 6. Orientações para criação de um Escritório de Processos http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 5. • As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX (Gary Hamel, The Future of Management, 2007) Motivação • Organizações com foco em: – Escala – Eficiência – Hierarquia e Controle http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 6. • Clientes mais exigentes • Competição globalizada Novo cenário para as organizações • Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação • Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações • Crescimento da terceirização • Uso intensivo de TI nos negócios http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 7. Tipos de estruturas organizacionais tradicionais • Estrutura Funcional • Estrutura Divisional (por produto, geografia, cliente)• Estrutura Divisional (por produto, geografia, cliente) • Estrutura Matricial (projetos) http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 8. • A introdução de técnicas de BPM muda a forma como os executivos pensam e estruturam suas instituições BPM enquanto abordagem para a gestão • A mudança organizacional pode incluir alterações na estrutura organizacional, lógica de avaliação do desempenho, papéis e responsabilidades, valores e cultura Organizações centradas em processos: Instituições queOrganizações centradas em processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOKTM) http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 9. Recordando: Funções vs Processos CEO Cliente http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org Cliente ComercialLogísticaCompras
  • 10. Exemplo de estrutura funcional http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 11. Exemplo de estrutura com orientação a processo http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 12. Metodologia top-down projetada para organizar, gerenciar e avaliar uma organização baseada Conjunto de tecnologias que apóiam TI no desenvolvimento e monitoração de processos de Outros Entendendo BPM enquanto abordagem para uma gestão POR processos 40% 26% 12% 16% 6% avaliar uma organização baseada em seus processos centrais Iniciativa focada em redução de custos e aumento de produtividade de fluxo de trabalho e processos específicos monitoração de processos de workflow e aplicativos 12 Abordagem sistemática para análise, redesenho, melhoria e gestão de um processo específico Fonte: The State of Business Process Management, 2006
  • 13. • Consenso sobre o que são processos de negócio • Entendimento sobre como os processos interagem e afetam uns aos outros Características de uma cultura de processos uns aos outros • Definição clara sobre o valor entregue pelos processos • Documentação bem definida sobre os processos • Entendimento das competências necessárias aos processos • Mensuração do desempenho dos processos • Decisões baseadas em informações dos processos• Decisões baseadas em informações dos processos • Donos de processos com responsabilidades claras e prestação de contas acerca do desempenho esperado http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 14. Governance Business Process Management Maturity MethodsStrategic Alignment Information Technology People Culture Factors O conceito de maturidade em BPM Process Metrics & Performance Linkage Process Roles and Responsibilities Process Management Decision Making Alignment Process Architecture Strategy & Process Capability Linkage Process Improvement Plan Technology Process Control & Measurement Process Implementation & Execution Process Design & Modeling Process Control & Measurement Process Implementation & Execution Process Design & Modeling Process Education & Learning Process Management Knowledge Process Skills & Expertise Process Attitudes & Behaviors Process Values & Beliefs Responsiveness to Process Change FactorsCapabilityAreas Process Management Standards Process Output Measurement Process Customers & Stakeholders Process Project & Program Mgmt Process Improvement & Innovation Process Project & Program Mgmt Process Improvement & Innovation Process Management Leaders Process Collaboration & Communication Leadership Attention to Process Process Management Social Networks Process Management Controls http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.orgFonte: Rosemann, De Bruin, 2006
  • 15. • A Governança de BPM diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de BPM, e à conseqüente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, dentro de uma organização. Governança de BPM autoridades pelas ações, dentro de uma organização. • A lógica de governança deve reforçar o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses e particularidades do negócio, bem como evitar a duplicidade de esforços relativos às iniciativas de BPM.de esforços relativos às iniciativas de BPM. http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 16. Desenvolvimento da arquiteturade processos daorganização Treinamento em modelageme redesenho SixSigma de Processo Nenhum Redesenho de processos a partir de modelos de referência (SCOR, ITIL) A dispersão de iniciativas em BPM e a necessidade de governança 13% 12% 9% 8% 8%8% 8% 8% 7% 6% 5% 4% 4% Redesenho dos principais macroprocessosda organização Estruturação e coordenação dosesforços de mudança nos processosda organização Treinamento em análise e redesenho de processos (Six Estruturação e Balanced Scorecard ProjetosSix sigma de melhoria de processos Treinamento para Gestores de Processos redesenho de processos (Six Sigma não se aplica aqui) Automação dos principaisprocessos da organização Desenvolvimento de um sistema de mensuração de performancedosprocessos Estruturação e coordenação dos esforçosde mudança nos processosda organização Fonte: The State of Business Process Management, 2006 http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 17. Nósnão temos um grupo formalde BPMNosso grupo de BPM está Nosso grupo de BPM está no nível executivo A multiplicidade de atores envolvidos 34% 1% 19% 14% 0% 8% 6% 18% formalde BPM Nosso grupo de BPM está dentro de Finanças Nosso grupo de BPM está Nosso grupo de BPM está dentro do RH ou Treinamento Outros Nosso grupo de BPM está dentro do Controle de Qualidade Nosso grupo de BPM está no nível de diretoria ou departamento Nosso grupo de BPM está dentro da TI Fonte: The State of Business Process Management, 2006 http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 19. 1. Dono de Processo: – Responsável em última instância pelo processo e seu desempenho ao longo do tempo. Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar, e podem existir variações para esse papel (Coordenador, Líder). Papéis e responsabilidades usuais no BPM (1) podem existir variações para esse papel (Coordenador, Líder). 2. Gestor de Projeto de Processo: – Responsável pelo resultado de uma iniciativa de BPM 3. Analista de Processo - Desenhista de Processo: – Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais e fazem sugestões de melhoria, apoiando os Donos de Processo. 4. Arquiteto de Processo: – Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 20. 5. Analista de Negócio – Responsável por analisar necessidades tecnológicas e propor soluções para os processos. 6. Especialista (Subject Matter Expert) Papéis e responsabilidades usuais no BPM (2) 6. Especialista (Subject Matter Expert) – Papel envolvido em iniciativas de melhoria pontuais 7. Patrocinador (Alta Gestão) – Define visão e direção para o BPM dentro da organização, e aloca recursos para as iniciativas. http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
  • 21. A necessidade de um Escritório de Processos • Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência – buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos processos de negócio se mantenha na organização. • Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. • Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos nãoprocessos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de processos não são atualizados e reaproveitados.
  • 22. As várias nomenclaturas • Escritório de Processos • Centro de Excelência (CoE) em BPM • Escritório de Gestão de Processos (BPM Office) • Grupo de BPM • Outros
  • 23. Dimensões para um Escritório 1. Consultor: – Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de processos na organização 2. Provedor de Conhecimento: – Garante a disseminação de conhecimento e cultura de processos dentro da organização 3. Definidor e Mantenedor de Padrões: – Garante que os padrões para a gestão de processos são seguidos por toda a organização
  • 24. Algumas atribuições típicas • Guardião das metodologias de gestão de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..) • Gerenciamento do ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados) • Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos • Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados • Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do• Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do processo • Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta administração
  • 25. Algumas questões para projeto de um Escritório • Até onde vão as responsabilidades do Escritório? Como interage/apóia os donos de processo? • Como medir os serviços prestados pelo Escritório para as demais áreas? Devem existir níveis de serviço? • Como o Escritório é custeado dentro da organização? • Como se avalia o retorno das ações de BPM e do próprio Escritório? • Como o Escritório evolui ao longo do tempo na organização, em conjunto• Como o Escritório evolui ao longo do tempo na organização, em conjunto com seu aumento de maturidade de BPM?
  • 26. Roadmap para implantação de um Escritório de Processos Definição do posicionamento organizacional Design da lógica de governança de BPM Design de métodos e artefatos Design da relação com demais áreas Design da base de recursos Planejamento da implantação ATIVIDADES Análise da trajetória e maturidadede Delimitação dos serviços associados à gestão de Definição das rotinasde gestão deprocessos; Análise financeira de cenários; Delimitação de Detalhamento derecursos humanos Estratégia de implantação; ATIVIDADESPRODUTOS maturidadede BPMna empresa; Definição do posicionamento edo papel organizacional do escritório; gestão de processos; Delimitação dos limites de autoridadee responsabilidade associados a cada serviço; deprocessos; Modelagemdos fluxogramase instrumentos associados a estas rotinas; Delimitação de SLAsentre o escritório e seus clientes; Definição de mecanismos de custeio dos serviços humanos necessários; Detalhamento derecursos tecnológicos necessários; implantação; Capacitação da equipe interna; Comunicação institucional Fatorescríticos desucesso; Árvorede serviçosdo escritório; Processosdo Escritório de Lógica de custeio Matriz de dimensionamento deRH; Plano de ação PRODUTOS desucesso; Mapa de expectativas dos stakeholders; Posicionamento organizacionaldo escritório escritório; Matriz de governança (AS IS eTO BE); Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM; Escritório de Processos; Priorização de serviços; Padrõespara projetosdeBPM; Lógica de custeio do Escritório; SLAsdo Escritório; Cenáriosde investimento; deRH; Matriz de competências (CHA) para a equipe; Matriz de dimensionamento tecnológico Plano de ação para implantação; Plano de comunicação Institucional; http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.orgFonte: ELO Group, 2008
  • 27. Perguntas e Respostas Próximo Webinar: 02/out- Gerenciamento de Processos Corporativos http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org