1. Comportamento Organizacional
Uma perspectiva
Por: Rui Loureiro

2. Page  2
O que é o Comportamento Organizacional
 O Comportamento Organizacional é o estudo dos indivíduos
(individualmente ou em grupo) e o do seu comportamento dentro do
contexto de uma organização e num determinado ambiente de
trabalho.
 O Comportamento Organizacional estuda as acções e atitudes de
indivíduos (enquanto actores directos do funcionamento da
organização) e a forma comportamental de actuação de uma
organização, como um todo, bem como o seu efeito sobre o seu
funcionamento e o desempenho;
 O Comportamento Organizacional envolve o estudo da aprendizagem,
percepção, criatividade, motivação, personalidade, o desempenho da
tarefa, o comportamento cooperativo, os comportamentos desviantes,
ética e cognição.
 É uma área interdisciplinar que inclui a sociologia, a psicologia, a
comunicação e a gestão.

3. Page  3
Objectivos do estudo do Comportamento
Organizacional
 O objectivo principal do Comportamento Organizacional será obter uma
melhor e maior compreensão dos diferentes factores que podem
influenciar a dinâmica individual e em grupo num ambiente
organizacional.
 Objectivo secundário: os indivíduos e os grupos duma organização
possam tornar-se mais eficientes e eficazes.
 Grande parte da pesquisa do Comportamento Organizacional deverá
permitir, em última análise, aos profissionais de gestão de recursos
humanos reunir as informações e obter as melhores ferramentas que
eles precisam para seleccionar, formar e reter colaboradores. Gerindo,
assim, os maiores benefícios e vantagens para o trabalhador individual,
para o colectivo e para a própria organização (entidade ou empresa).

4. Page  4
Factores de
Liderança
Factores
Contingênciais
Resultados
esperados
Comportamentos de
Liderança:
• Direcção;
• Carisma;
• Participativo;
• Orientado para
os Resultados.
Atributos de:
• Capacidade e empenho;
• Motivador;
• Procura soluções;
• Trabalho em Grupo.
• Satisfação no posto de
trabalho;
• Performance tangível;
• Esforço e espírito de
missão;
• Orientação para o
desempenho;
• O caminho para atingir
resultados.
Abordagens para a liderança

5. Page  5
Abordagens para a liderança
 Perspectivas cognitivas e comportamentais;
 Perspectivas da situação de contingência;
 Perspectivas emocionais e de relacionamento com os outros elementos
do grupo;
 Perspectivas de raciocínio lógico, processo do raciocínio causa-efeito;
 Perspectivas de liderança situacional (modelo de Hersey e Blanchard)
 Comportamentos de liderança podem actuar em conjunto com as
contingências da situação, sendo um elemento facilitador e de motivação
colectiva;
 Novas perspectivas para a liderança (carisma, assertividade, inspirador
de confiança, ponto de ligação entre colegas/colaboradores).

6. Page  6
Estilos de Liderança
 Estilos:
- Autocrático – Toma a decisão e informa os outros da sua decisão
- Existem dois cenários distintos na tomada de decisão num estilo autocrático:
o Autocrático (1) - Usa a informação que possui e toma a decisão;
o Autocrático (2) – Questiona os membros da equipa para obter informações e
com base na informação recolhida, toma a decisão. Não informa para que serve
a informação recolhida e para quê.
- Consultivo – Reúne as informações da equipa antes de tomar a
decisão.
- Existem dois processos distintos de tomada de decisão num estilo consultivo:
o Consultivo (1) - Informa os membros da equipa do que está fazendo e pode,
individualmente, pedir opiniões, entretanto, o grupo não se reuniu para a
discussão. Você é quem decide.
o Consultivo 2 – É responsável pela tomada da decisão, no entanto, fica junto
com o grupo para discutir a situação, ouvir outras perspectivas, e solicitar
sugestões.
- Colaborativo – O gestor e a equipa trabalham juntos para alcançar
um consenso.
- A equipa toma uma decisão em conjunto. O papel do gestor é de
facilitador e ajuda a equipa a chegar a uma decisão final que todos
reconhecem.

7. Page  7
O Desenvolvimento do Comportamento
Organizacional
 A abordagem clássica na gestão
- Gestão Científica:
A aplicação de métodos científicos para aumentar a produtividade de um
trabalhador individual.
 Frederick W. Taylor
- Gestão administrativa:
A utilização dos princípios de gestão (planeamento, organização, coordenação,
decisão e controlo) de forma eficiente estrutura e gestão das organizações.
 Henri Fayol
 Max Weber
Principais desenvolvimentos da História em
Comportamento Organizacional

8. Page  8
O Desenvolvimento do Comportamento
Organizacional
O Movimento das Relações Humanas
 Com base na crença de que as práticas de gestão, a moral e a
produtividade estão fortemente ligados, assim como, o bom ambiente de
trabalho aumenta a capacidade de produtividade do trabalhador. Douglas
McGregor (1957) desenvolveu uma visão filosófica da humanidade com a
sua Teoria X e Teoria Y - duas percepções opostas sobre como as
pessoas vêem o comportamento humano no trabalho e a vida
organizacional.
 McGregor sentiu que as organizações e os seus gestores seguiam uma
das seguintes abordagens de gestão de pessoas:
• Teoria X
Os gestores assumem que as pessoas não gostam do trabalho, evitam a
responsabilidade, falta ambição e necessidade de uma fiscalização
apertada.
• Teoria Y
Os gestores assumem que as pessoas gostam de trabalhar, aceitam a
responsabilidade, são inovadores e possuem auto-controlo.

9. Page  9
O Desenvolvimento do Comportamento
Organizacional
Espírito autoritário, comportamento
repressivo. Controlo apertado sobre
as hierarquias, fraco desenvolvimento
pessoal e inovação.
Teoria X Teoria Y
Gestão
Gestão
Staff
Staff
Responsabilização, partilha,
orientação por objectivos
esforço centrado na equipa
a iniciativa é privilegiada.

10. Page  10
 A abordagem Contingêncial
Salienta que não existe unicamente uma maneira para melhor para gerir
pessoas (One best way).
– Diferentes situações requerem diferentes abordagens de gestão na tomada de
decisões sobre os métodos e processos de gestão.
– O conhecimento do comportamento organizacional e a gestão efectiva é
essencial antes de decidir um determinado curso de acção.
– As organizações têm expectativas em relação aos seus funcionários (enquanto
colaboradores) e vice-versa. Ou seja, a organização espera alcançar os seus
objectivos através das acções dos seus funcionários na realização e
concretização de tarefas. Os funcionários esperam alcançar, através da
organização, os seus objectivos pessoais. A esta interdependência designa-se
de processo de reciprocidade.
O Desenvolvimento do Comportamento
Organizacional

11. Page  11
O comportamento pró-social
 O comportamento pró-social refere-se às “acções voluntárias que se destinam a
ajudar ou beneficiar outro indivíduo ou grupo de indivíduos" (Eisenberg e Mussen
1989, 3). Esta definição refere-se às consequências das acções de quem as
pratica e não às motivações que estão por detrás dessas acções.
 Este tipo de comportamentos incluem um leque de acções e actividades como:
acções de voluntariado, entreajuda, conforto ao próximo.
 O comportamento social não deve ser confundido com altruísmo. Na realidade,
são dois conceitos distintos. O comportamento pró-social refere-se a um padrão
de actividades, enquanto que o altruísmo é a motivação para ajudar os outros
mas fora de uma relação com o outro. Sem pensar nas suas próprias
necessidades. Exemplo conhecido de altruísmo é quando uma pessoa faz uma
doação anónima a uma pessoa, grupo ou instituição, sem qualquer
reconhecimento resultante, ganho político ou económico.
 Em resumo: o altruísmo é o que motiva o agente à tomada de acção.

12. Page  12
A Gestão das Necessidades e o Comportamento
1. Fisiológicas – Conforto,
abrigo, água, comida, sexo;
2. Segurança – Estabilidade,
livre de perigos imediatos,
sentir-se seguro;
3. Sociais – Fazer parte de um
grupo, relacionamento entre
colegas e chefias, equipa;
4. Estima - reconhecimento,
poucas dúvidas sobre si
mesmo;
5. Realização Pessoal - Saber
exactamente quem é, para
onde caminha e o que deseja
realizar. Evolução na carreira,
promoção profissional.
Necessidades Individuais
Realização
Pessoal
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Hierarquia de Necessidades
Pirâmide de Maslow

13. Page  13
A Gestão das Necessidades e o Comportamento
Necessidades e
Desejos do
Colaborador
Comportamento
do
Colaborador
Acção dos
Gestores
(Manageres)Meio envolvente

14. Page  14
O comportamento pró-social
 Este acontecimento marcante impulsionou o estudo da pró-sociabilidade entre os
teóricos da Psicologia. O presente artigo consiste em uma revisão crítica da
literatura na área do desenvolvimento moral pró-social;
 Teorias psicológicas e o desenvolvimento moral pró-social
O desenvolvimento moral pró-social do indivíduo diz respeito ao processo de
aquisição e mudança dos julgamentos e comportamentos de ajuda ou benefício
dirigidos a outros indivíduos ou grupos. São acções e/ou julgamentos voluntários
e definidos em termos de suas consequências positivas. A motivação básica da
pró-sociabilidade consiste em beneficiar o outro, sem influências ou pressões
externas ou, ainda, sem expectativas de prémios ou recompensas materiais ou
sociais. A pró-sociabilidade pode manifestar-se por meio de intenções, acções ou
expressão verbal do raciocínio sobre um determinado dilema moral.
"Numa noite de março de 1964, uma jovem chamada Kitty Genovese foi fatalmente
assassinada no estacionamento do seu condomínio em Nova York. Trinta e oito pessoas
ouviram seus gritos e viram seu assassino. Mas nenhuma delas, sequer chamou a polícia ..."

15. Page  15
O comportamento pró-social
 O processo “quase” anti-social no comportamento das organizações distinto do
raciocínio moral, é uma fonte de preocupação e de estudo. A falta de
honorabilidade, espírito de equipa, ou de entreajuda entre os elementos de uma
determinada organização é um dos enfoques com mais repercussão nos recursos
humanos e nos processos de avaliação individual;
 As características pessoais e as influências da socialização são factores de
estudo comportamental nas organizações. As escolhas ao nível do raciocínio
moral e pró-social é influenciada pelos valores e objectivos do indivíduo que, por
sua vez, constituem-se em parte pela sua história de socialização e na formação
da sua personalidade;
 Esses factores incluem orientação para os valores, nível de auto-estima e o grau
de responsabilidade social do indivíduo, os quais são influenciados pelas suas
próprias necessidades, seus desejos e seus objectivos pessoais em comparação
aos demais integrantes agentes da sociedade.

16. Page  16
O comportamento e a teoria da equidade
 John Stacey Adams, um psicólogo do trabalho e do comportamento organizacional,
apresentou a sua Teoria da Equidade na motivação de trabalho em 1963. Há semelhanças
com os trabalho de Charles Handy e a interpretação de teorias anteriores mais simples
como Maslow e Herzberg (pioneiros da psicologia do trabalho). Esta teoria reconhece que
factores subtis e certas variáveis conjecturais afectam a avaliação de cada indivíduo e a
sua percepção na sua relação com o trabalho e com o empregador, por comparação;
 A teoria de equidade de Adams, vai para além do “eu” individual, e incorpora influência e
comparação das situações de outras pessoas (colegas e amigos) geralmente esta situação
manifesta-se como uma sensação de que é justo e do que é injusto;
 Quando os colaboradores se sentem melhor tratados pela organização (vantagens no seu
vencimento, promoção, reconhecimento, regalias, etc.) são mais susceptíveis de serem
motivados. Pelo contrario, quando se sentem tratados injustamente, os colaboradores são
propensos a sentimentos de insatisfação e desmotivação;
 A equidade e a situação motivacional poderia ser avaliada como um modelo e não é
dependente do grau em que uma pessoa acredita na recompensa do seu esforço, nem na
crença de que a recompensa excede o seu esforço. Pelo contrário, a equidade e o senso
de justiça que normalmente reforça a motivação, é dependente da comparação da
sensação que um colaborador interpreta a sua recompensa e a relação com outros que
sejam consideradas em situação semelhante.

17. Page  17
Nível Individual
Diferenças entre indivíduos,
capacidades e aptidões mentais,
personalidade, valores e ética,
atitudes, motivação pessoal,
stress, conflitualidade,
percepção do meio ambiente,
etnocentrismo, conduta.
O sistema da Organizacional e o
Ambiente global da Organização
Estrutura Organizacional,
cultura empresarial, gestão do
conhecimento, diversidade cultural e
ambiente internacional, comportamento
organizacional da organização.
Relacionamento interpessoal e
de grupo (seus relacionamentos)
Nível da comunicação informal,
dinâmica do grupo e em teamwork,
Influências politicas e religiosas,
liderança de grupo, influencias
exógenas à Organização.
Ligações entre o processo de desenvolvimento no
Comportamento Organizacional

18. Page  18
 Job Performance (avaliação de desempenho);
 Saídas de colaboradores da empresa;
 Absentismo;
 Comportamentos e participação em actividades de cidadania;
 Adaptabilidade;
 Alterações na Organização.
Critérios de Avaliação nos comportamentos
organizacionais

19. Page  19
Factores de alteração no comportamento
organizacional
Tecnologia
Alterações
no
Comportamento
Alteração
Processos Indivíduos
Estrutura da
Organização
Cultura
Empresarial

20. Page  20
Individual
Resistência
à mudança
As resistências individuais à mudança numa
organização
Factores
económicos
Medo do
desconhecido
Hábitos e
Rotinas de
trabalho
Insegurança e
incerteza
Passividade e
motivação

21. Page  21
 Valores;
 normas;
 Atitudes;
 Crenças;
 Estilo de Gestão.
Cultura Organizacional
Os novos desafios para o Comportamento Organizacional
e para a Gestão
• Desenvolver a ética Organizacional e o Bem-estar.
Factores de distinção na
Cultura organizacional

22. Page  22
Processo de Avaliação de RH e Motivação
Motivos
(Aspectos Sociais)
Objectivos
(Aspectos Psicológicos)
Comportamento
Resposta
Comportamental
Avaliação de
Resultados
Evolução do
Processo de avaliação
• Teoria de hierarquia de necessidades de Maslow
• Teoria de necessidades de Alderfer (ERG)
• Teoria dos dois factores de Herzberg
Necessidades dos indivíduos

23. Page  23
Gestão numa Organização – os RH
Aumento da Eficiência
Aumento da inovação
e da criatividade
Aumento da
Qualidade
Aumento da melhoria
do Relacionamento ao
Cliente
Gerir os
Recursos Humanos
para ganhar
Vantagens
competitivas
Gerir os Recursos Humanos para ganhar vantagens
competitivas

24. Page  24
Processo de Gestão numa Organização
Recursos
Human
Financeiros
Fisicos
Informação
Goal
Achievements
Planning Organizing Directing Controlling
Recursos
Humanos
Financeiros
Físicos
Informação
Objectivos
Alcançados
Funções de Gestão
Planeamento Organização Direcção Controlo

25. Page  25
Orgânica de gestão numa Organização
Níveis de Gestão numa Organização
Intermédia
Gestão
Topo
Gestão de
Operacional
Gestão

26. Page  26
Processo de Gestão numa Organização
Planeia
Define e decide quais os
objectivos e planeia a utilização
dos recursos necessários para
atingir os objectivos.
Organiza
Estabelece as regras e faz o
alinhamento ao nível das
diferentes necessidades que
permitem à organização atingir os
resultados propostos.
Lidera
Coordena e motiva os indivíduos
ou grupos para que o trabalho
esteja alinhado com os objectivos
da organização.
Controla
Analisa e avalia como a
organização está a caminhar no
sentido de conseguir atingir os
seus objectivos. Tomando as
devida acções de melhoria ou
acções correctivas.
As quatro funções da Gestão

27. Page  27
 As diferentes formas da gestão emocional não são, naturalmente, dadas
como simples traços da personalidade ou simples perfis tipificáveis dos
seres humanos. A perspectiva histórica mostra que existem diversas
formas de lidar e interpretar como as pessoas lidam com as suas
emoções.
 Num adulto a gestão emocional é um processo de aprendizagem e em
estreita relação com as dependências vivida por cada um de nós. De
facto, as habilidades de gestão das emoções tem que ser reaprendido
por cada nova geração.
 Na nossa sociedade existem diferentes vivências e uma história pessoal
diferenciada, aprendemos e criamos padrões de poder e de
dependência. Os pressupostos de auto-organização e de disciplina são
diferentes de pessoa para pessoa. O que para uns pode ser o mais
correcto, poderá ser incorrecto para outros. A incompreensão, as tensões
pessoais e conflitos são o resultado mais notório no comportamento e na
gestão emocional.
A Gestão das Emoções e o Comportamento

28. Page  28
 As atitudes e o comportamento forma em muitas situações a criação de
formas de estar das empresas, criando culturas próprias e em formas de
comunidade fechadas (way of life);
 A dissonância cognitiva acontece quando entramos em contradição com
as nossas crenças, atitudes e acções. Um exemplo clássico de
dissonância cognitiva é a de qualquer fumador saber que o tabaco é um
dos causadores do cancro do pulmão, de doenças respiratórias e de
redução na esperança de vida. Mas continuar a fumar (atitude) e ao
mesmo tempo desejar ter uma longa vida saudável, já que os malefícios
do tabaco só afectam alguns (crença);
 A minimização de dissonâncias cognitiva nas organizações acontece
quando o bem estar e a gestão das organizações é colocado como uma
das orientações
O Comportamento e a Dissonância Cognitiva

29. Page  29
“No one who has not had this experience can have an idea of the bitterness which
is gradually developed in such a struggle .... And there are few foremen indeed
who were able to stand up against the combined pressure of all the men in the
shop .... If the writer had been one of the workmen, and had lived where they
lived, they would have brought such social pressure to bear upon him that it would
have been impossible to have stood out against them.” (Taylor, 1947, pp. 50-51).
O Comportamento Organizacional ajuda a explicar porque diferentes
práticas podem afectar o esforço de produtividade, de motivação e de
avaliação dos colaboradores numa empresa. Mas também
compreender, prevenir e prever os efeitos resultantes políticas de gestão
de recursos humanos.
A motivação e o Comportamento Organizacional

30. Page  30
“No one who has not had this experience can have an idea of the bitterness which
is gradually developed in such a struggle .... And there are few foremen indeed
who were able to stand up against the combined pressure of all the men in the
shop .... If the writer had been one of the workmen, and had lived where they
lived, they would have brought such social pressure to bear upon him that it would
have been impossible to have stood out against them.” (Taylor, 1947, pp. 50-51).
O Comportamento Organizacional ajuda a explicar porque diferentes
práticas podem afectar o esforço de produtividade, de motivação e de
avaliação dos colaboradores numa empresa. Mas também
compreender, prevenir e prever os efeitos resultantes políticas de gestão
de recursos humanos.
Em resumo o Comportamento Organizacional

31. Page  31
Contacto