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ComportamentoComportamento
OrganizacionalOrganizacional
Prof. Jair Júnior Parriul
www.pupila2.com
• Lidar com o ser humano, é uma
experiência sem precedentes. Nada é tão
perigoso, nada é tão sedutor, nada é tão
inesperado, e por tudo isto, nada é tão
fascinante.
Organização
Aula Data Tópicos
1 07 Comportamento Organizacional
2 08 Cultura Organizacional
3 09 Níveis de cultura organizacional
4 10 O relativismo cultural: estilos de cultura
5 11 Atividade Programada (Postada No Life)
6 12 Atividade Programada (Postada No Life)
7 14 Cultura e clima organizacional
8 15 Que tipo de Cultura estamos construindo?
9 16 Desenvolvimento Organizacional
10 17 Processos do DO
11 18 Prova I
12 19 Atividade Programada (Postada No Life)
13 21 Técnicas do DO
14 22 Origens do DO
15 23 Fases da Organização
16 24 Valores Organizacionais
17 25 Atividade Programada (Postada No Life)
18 26 Atividade Programada (Postada No Life)
19 28 Mudanças Organizacionais
20 01 Processo da Mudança Comportamental
21 02 Seminário
22 03 Revisão
23 04 Prova - II
1- Mudanças Organizacional
2- Clima Orgnizacional
3- Cultura Organizacional
4- Comportamento Organizacional
5- Desenvolvimento Organizacional
6- Liderança
7- Motivação
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
• Comportamento organizacional é um campo de estudos que
investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm
sobre o comportamento dentro das organizações com o
propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a
eficácia organizacional.
• Se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas
organizações e de como este comportamento afeta o
desempenho das empresas
APRESENTAÇÃO
• Cultura está relacionada a tudo que sofre alteração do
homem e que exerce forte influência nos caminhos de
qualquer organização.
• Através da cultura que se determinam a missão, a visão,
os objetivos e os princípios corporativos, as formas de
se estabelecer relações e de se comunicar.
ORGANIZAÇÃO
• Uma unidade social conscientemente
coordenada, composta de duas ou mais
pessoas, que funciona de maneira
relativamente contínua, com o intuito de
atingir um objetivo comum.
1. Comportamento Organizacional
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
• Refere-se ao estudo sistemático
das ações e das atitudes das
pessoas dentro das organizações.
OBJETIVOS DO CO
• Ajudar os administradores a:
– Explicar;
– Prever; e
– Controlar o comportamento humano.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
• A realidade não pode ser explicada por
teorias simples - é necessário desenvolver
ações gerenciais apropriadas para situações
específicas.
IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
• Improvisação na solução de problemas
complexos não é mais aceitável;
• Gerentes precisam ser diagnosticadores; e
• Gerentes precisam ser capazes de avaliar
abordagens, modelos etc.
PRINCIPAIS VARIÁVEIS QUE AFETAM O
COMPORTAMENTO
Valores
Atitudes
Personalidade
Capacidade
ComportamentoComportamento
individualindividual
MotivaçãoMotivação
PercepçãoPercepção
AprendizagemAprendizagem
• ...um campo multidisciplinar que examina o
comportamento de indivíduos dentro de
ambientes organizacionais, como também a
estrutura e o comportamento das próprias
organizações.
Quatro níveis de analise do CO
• Indivíduos
• Equipes ou pequenos grupos de trabalho,
• Departamentos ou outros pequenos setores
organizacionais,
• Organização como um todo.
Comportamento organizacional
Na década recebeu diversas conceituações e
teve sua evolução marcada por diferentes
tentativas de determinar os níveis de sua
estrutura, as variáveis que compunham os
temas de seu interesse, bem como as
disciplinas que ofereciam contribuições à
compreensão dos temas que lhe eram
atribuídos.
Disciplinas que contribuiram com a CO
• Psicologia Industrial/Organizacional: as
variáveis satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional;
• Sociologia: os temas cultura e poder nas
organizações;
• Ciência Política: conhecimentos sobre
conflitos e política nas organizações.
Definição e estruturação do campo do
comportamento organizacional
Os quatro níveis de análise: (Payne & Pugh)
• Indivíduos,
• Equipes ou pequenos grupos de trabalho,
• Departamentos ou outros pequenos setores
organizacionais e a
• Organização como um todo
Para estruturar a dinâmica de relações entre as variáveis de cada
um dos quatro níveis de análises, os autores as organizaram em
quatro categorias distintas:
• variáveis relativas ao ambiente,
• aos objetivos/recursos,
• a estrutura/processos e
• ao comportamento avaliado.
Em 1984 nova revisão sobre CO
• "...um campo multidisciplinar que examina o
comportamento de indivíduos dentro de ambientes
organizacionais, como também a estrutura e o
comportamento das próprias organizações“
• nesta revisão, postulou duas grandes áreas para o
CO: macro comportamento organizacional e micro
comportamento organizacional tempos depois a
meso comportamento
• Macro comportamento: Reconhecida como teoria das
organizações, teria suas raízes na Sociologia, Ciência Política e
Economia e se ocuparia de questões sobre a estrutura, o design e
as ações das organizações dentro de contextos sócio-econômicos.
• Micro comportamento: área, ou comportamento micro-
organizacional, com origens na Psicologia, estudaria as atitudes e
comportamentos individuais bem como os processos através dos
quais estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas
organizacionais.
• meso-organizacional, volta-se para questões relativas aos
processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreensão
teórica é oferecida por postulados da Antropologia, Sociologia e
Psicologia Social.
Novo modelo básico para CO (Robbins
1999)
• Nível individual: personalidade, valores, atitudes e habilidades. Estas
influenciam os processos psicológicos de percepção, motivação e
aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o processo de tomada
de decisão individual.
• Grupos/Equipes de trabalho é representada no modelo por interações
bidirecionais entre os processos de tomada de decisão grupal,
comunicação, liderança, conflito, poder, política, estrutura de grupo e
equipes de trabalho.
• Organização relaciona temas como cultura, políticas e práticas de
recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organização, bem
como tecnologia e dimensionamento do trabalho.
• Como variáveis de resultados (outputs) do modelo, o autor aponta
produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação.
Prof.a M.Sc Maria Teresa Gomes Lins
1ª aula
27
Grupos/Equipes:Grupos/Equipes:
1.Comunicação interpessoal;1.Comunicação interpessoal;
2.Dinâmica de grupo e trabalho em2.Dinâmica de grupo e trabalho em
equipe, 3.Liderança,equipe, 3.Liderança,
4.Poder, políticas e influência.4.Poder, políticas e influência.
Nível Individual:
1.Diferenças individuais,
habilidade mental e
personalidade.
2.Aprendizagem, percepção,
atitudes, valores e ética.
3.Tomada de decisão individual e
criatividade.
4.Conceitos básicos da motivação.
5.Conflito, estresse e bem-estar
Fonte: DuBrin (2003)Fonte: DuBrin (2003)
UMA ESTRUTURA PARA ESTUDAR
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ?
Nível Organizacional:
1. Estrutura e projeto organizacional;
2. Cultura organizacional e mudança;
3. A organização de aprendizagem e a gestão do conhecimento;
4. Diversidade Cultural e comportamento organizacional internacional (relações
culturais cruzadas)
Medidas do comportamento
organizacional
•Coleta de dados com questionário ou roteiros – entrevistas-
observações sistemáticas – observações - participante –
experimento de laboratório ou de campo e meta análise.
• Exemplos:
• Verificar comportamentos; levantar percepções; medir níveis de
estresse; investigação dos efeitos de dar poder a alguém; revisão
quantitativa e/ou qualitativa da literatura, comparação de estudos,
entre outros
1. Desenvolvimento de habilidades;
2. Crescimento pessoal;
3. Melhoria da eficácia organizacional;
4. Apuro e refinamento do bom senso.
VANTAGENS DOS ESTUDOS SOBRE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
PRATICAS ADMINISTRATIVAS IMPOSTANTES PARA O
SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO
1.Segurança/estabilidade no trabalho;
2.Altos padrões na seleção de pessoas ;
3.Uso de equipes auto-gerenciáveis;
4.Remuneração baseada em desempenho;
5.Investimento em treinamento e desenvolvimento;
6.Redução das diferenças de status entre os indivíduos;
7.Compartilhamento de informações;
8.Promoção interna.interna.
Fonte: Jeffrey Pfiffer in DuBrin (2003)
Conhecimento - aprendizado
Mudança de atitudes
Mudança de comportamento individual
Mudança de comportamento organizacional
Tempo
Dificuldade
Processo de Desenvolvimento do Comportamento
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Que contribuições o conhecimento sobre1. Que contribuições o conhecimento sobre
comportamento organizacional pode dar na era dacomportamento organizacional pode dar na era da
internet?internet?
2.O que significa dizer que o comportamento2.O que significa dizer que o comportamento
organizacional se refere ao processo do cargo de umorganizacional se refere ao processo do cargo de um
gestor?gestor?
3.Revisando as oito práticas, quais delas seriam3.Revisando as oito práticas, quais delas seriam
importantes para você e por quê.importantes para você e por quê.
Transformação organizacional – a teoria e a
prática de inovar
O conhecimento nos paradigmas de mudanças
Paradigma refere-se a um conjunto de crenças ou premissas sobre o que se julga verdadeiro; requer uma escolha razoavelmente
arbitrária sobre métodos e proposições, por vezes não examinadas.
Para Kuhn, a mudança paradigmática é revolucionária, pois altera um conjunto relativamente consistente e aceito de premissas.
A organização e sua identidade cultural
Vamos começar nosso estudo falando sobre o conceito de
organização. Uma organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos
(MAXIMIANO,2004).
Bem, se o esforço é realizado por vários indivíduos devemos
considerar as diferenças de comportamento, habilidades e
conhecimentos existentes entre essas pessoas e, também, os
possíveis conflitos que essas diferenças podem causar. Para
atenuar os problemas da organização sua cultura deve ser sólida,
ou seja, a identidade cultural deverá compreender um conjunto de
propriedades que constituirão forças importantes de influência
sobre o comportamento dos colaboradores.
A organização e
sua identidade
cultural
Quando nos referimos à cultural organizacional estamos falando da
identidade cultural da empresa. Identidade é um conjunto de
elementos que permitem exclusividade à empresa, é a imagem que
ela representa no mercado.
Identidade Cultural
A cultura organizacional é refletida através do dia a dia de uma
organização, é a “cara” que essa organização mostra tanto no
ambiente interno, quanto no ambiente externo, dessa forma, ela
busca, de maneira involuntária, influenciar todos os atores que
participam da organização. As pessoas se moldam a essa imagem
ao compartilhar de sua existência.
A organização e
sua identidade
cultural
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através das normas, dos valores, das atitudes e das
expectativas compartilhadas por todos os membros da
organização. É o que diferencia uma organização de outra no
mercado, sua forma de pensar e agir. É a maneira como ela faz os
negócios, como trata seus clientes e colaboradores. O grau de
autonomia e liberdade que permite aos colaboradores ao tomar
decisões em nome da empresa. O nível de satisfação dos
funcionários, de comprometimento e lealdade para com a
empresa. Tudo isso expressa a identidade cultural de uma
organização.
Identidade Cultural
A organização e
sua identidade
cultural
Em outras palavras, a identidade cultural da organização é
representada tanto no modo formal, através da institucionalização
de normas e regras; como também pelo modo informal, através
das normas não escritas. Esses aspectos orientam o
comportamento de todos colaboradores da organização,
direcionando suas ações para os resultados ou objetivos
planejados. A cultura precisa estar alinhada ao planejamento, às
ações e às ferramentas de controle.
Identidade Cultural
A organização e
sua identidade
cultural
Segundo Schein (1986), a cultura organizacional é definida pelos
padrões básicos os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu
seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que
funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Desse
modo, toda essa experiência pode ser repassada aos novos
integrantes como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação aos problemas da organização.
Identidade Cultural
A organização e
sua identidade
cultural
Iniciativa individual – Nível de responsabilidade, liberdade e
independência dos colaboradores;
Tolerância ao risco – Nível de encorajamento da agressividade,
inovação e riscos;
Direção – Clareza em relação aos objetivos e expectativas de
desempenho;
Integração – Capacidade de as unidades trabalharem de maneira
coordenada;
Contatos gerenciais – Disposição dos gerentes para fornecer
comunicações claras, assistência e apoio aos subordinados;
Identidade Cultural
Podemos considerar alguns indicadores na cultura organizacional:
A organização e
sua identidade
cultural
Controle – Volume de regras e regulamentos, e de supervisão
direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento
dos empregados;
Identidade – Grau de identificação das pessoas com a organização
como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de
profissão;
Sistema de recompensa – Associação entre recompensas e
desempenho;
Tolerância ao conflito – Grau de abertura para a manifestação de
conflitos e críticas;
Padrões de comunicação – Grau de restrição das comunicações
aos canais hierárquicos.
Identidade Cultural
A organização e
sua identidade
cultural
Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática;
máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um
papel claramente definido no funcionamento do todo;
Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades"
organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações
como pertencendo a diferentes espécies;
Organizações como cérebros: importância do processamento de informações,
aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um
holograma;
Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas
por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;
Identidade Cultural
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das
organizações. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:
A organização e
sua identidade
cultural
Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários
princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os
fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;
Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus
próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na
dimensão inconsciente da mente;
Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança
que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica
dialética);
Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente
exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de
dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.
Identidade Cultural
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das
organizações. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:
A organização e
sua identidade
cultural
Procurar-se-á, neste texto, abordar as organizações como culturas
e as organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja,
pretende-se enfocar as relações entre cultura e mudança
organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda
Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste
conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais
existentes nas organizações. Através da lenda enfatizaremos
também o papel do agente de mudanças, delineando algumas
visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela
intervêm.
Identidade Cultural
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua
Cultura
PARALELO: HISTÓRIA COM CULTURA E
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa
realidade a organização e a sua cultura. Não nos esqueçamos de
que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a
comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente
"cria" a organização. A cultura organizacional, por sua vez, é
formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças,
valores e clima organizacional.
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar
a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:
O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua
inserção no contexto político e econômico da época;
Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises,
expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são
formadores de sua história;
O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é
crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de
integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão
sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros;
As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel
relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as
mediadoras da relação entre capital e trabalho;
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar
a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se:
O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no
processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma
organização;
A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo
de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como
forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias
presentes na relação de trabalho;
As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas
desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de
opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc.
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores,
leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de
refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas.
Entre os sociólogos uma corrente importante para a análise da
cultura é o interacionismo simbólico (Fleury, 1987), no qual toda
atividade está sujeita ao hábito. Qualquer ação freqüentemente
repetida torna-se um padrão que pode ser reproduzido, com
economia de esforço e tempo.
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Discutem-se também os processos de socialização vivenciados
pelo indivíduo, quais sejam:
Socialização Primária: onde o indivíduo se torna membro de uma
sociedade. O cunho da realidade do conhecimento é internalizado
quase que automaticamente pelo indivíduo, através,
principalmente, da linguagem;
Socialização Secundária: introduz um indivíduo já socializado a
novos setores do mundo objetivo. A identificação acontece
somente na medida necessária para a comunicação entre seres
humanos. Sua extensão e seu caráter são determinados pela
complexidade da divisão do trabalho e pela distribuição social do
conhecimento de uma dada sociedade.
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Para Schein (1986) a cultura organizacional é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em
relação a esses problemas.
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o
ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as
pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos;
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores
manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão
do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou
racionalizações;
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que
determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À
medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai
passando para o nível do inconsciente.
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Schein (1986) propõe ainda categorias para se investigar o
universo cultural de uma organização:
Analisar o teor e o processo de socialização dos novos
membros;
Analisar as respostas a incidentes críticos da história da
organização;
Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou
portadores da cultura;
Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da
organização as observações surpreendentes descobertas
durante as entrevistas.
A organização e
sua identidade
cultural
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A
Organização e sua Cultura
Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua
capacidade de comunicação e de expressão de uma visão
consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do
poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta
clássica, que define cultura como representações simbólicas que
expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário
"politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo
simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o
pólo dominante da relação.
A organização e
sua identidade
cultural
O Rei de Guelras Enormes:
O Poder nas Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
(O Rei de Guelras Enormes:
O Poder nas Organizações
O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um
líder de comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade
para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas
organizações, essa faculdade de um homem determinar o
comportamento de outro homem pode se dar através da
manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela
promessa de benefícios e vantagens.
A organização e
sua identidade
cultural
(O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
1. Como fenômeno de alienação econômica (perspectiva
marxista);
2. Como fenômeno político de imposição e controle sobre as
decisões e organização do trabalho;
3. No nível ideológico, como um fenômeno de apropriação de
significados e valores;
4. No nível psicológico, como um fenômeno de alienação
psicológica.
Nesta perspectiva, Max Pagès, estudando o fenômeno do poder e suas
articulações na vida de uma organização, trabalha de forma analítica (e não-
antropológica) o fenômeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial
marxista à psicanálise freudiana (postura "sistêmico-dialética"):
A organização e
sua identidade
cultural
(O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em
elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22).
Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a
dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é
concebida como:
Há, ainda, o mito da "grande família" , que revela as duas faces presentes nas
relações de trabalho: a face visível da solidariedade, de cooperação, e a face
oculta da dominação e submissão.
A organização e
sua identidade
cultural
(O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em
elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22).
Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a
dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é
concebida como:
A organização e
sua identidade
cultural
O Peixinho Vermelho: O
Agente de Mudanças
A organização e
sua identidade
cultural
O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
"...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em Nas
organizações, esse agente de mudanças é conhecido como empreendedor.
Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratégias
e situações que promovem o desenvolvimento organizacional.
Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudança. É
considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança e sobretudo
humano. Buscava conhecimento através do estudo e também conhecia bem a
realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande
lago.
A organização e
sua identidade
cultural
O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era
predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A
idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de
organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e
funções. É somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar
forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que,
após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos
administradores perceberam que ainda era necessário mudar os
valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados
surgissem.
A organização e
sua identidade
cultural
O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudança no contexto
organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento
humano nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou
de tecnologia. Ele considera também que a chave para enfrentar
com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das
pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando
desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança
tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional,
renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
A organização e
sua identidade
cultural
O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a
noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova
estratégia supõe controlar o ambiente social, econômico, político e
competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional,
através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de
mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes
interessadas.
A organização e
sua identidade
cultural
O Oceano: o Universo de
Inserção das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
O oceano significa o universo de inserção das organizações que
sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações
exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação.
De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as
pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no
começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das
empresas se adequarem aos novos paradigmas para que
permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como
centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao
ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se
comprometer, pois tal ação exige risco.
O Oceano: o Universo de
Inserção das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
O oceano significa o universo de inserção das organizações que
sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações
exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação.
De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as
pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no
começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das
empresas se adequarem aos novos paradigmas para que
permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como
centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao
ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se
comprometer, pois tal ação exige risco.
O Oceano: o Universo de
Inserção das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de
competitividade crescente, tanto no nível das relações externas
quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres
humanos são incitados a mudar, a oferecer soluções criativas e a
mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de
mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que
são formas de união.
O Oceano: o Universo de
Inserção das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
A Grade de Escoadouro: Os
Obstáculos para a Mudança
A organização e
sua identidade
cultural
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de
competitividade crescente, tanto no nível das relações externas
quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres
humanos são incitados a mudar, a oferecer soluções criativas e a
mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de
mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que
são formas de união.
O Oceano: o Universo de
Inserção das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a
ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada
por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro
mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro
lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes
emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças,
valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar
a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades,
enfim, significa uma resistência à mudança.
O Oceano: o Universo de
Inserção das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças
constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se
defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade
de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de
gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas
e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças
políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas
organizações não procedem as atitudes necessárias para
instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo.
Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é
somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa
extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização.
O Oceano: o Universo de
Inserção das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
Segundo Pettigrew (Teixeira, 2007) as dificuldades de se gerenciar
a cultura de uma organização são devidas aos seguintes
problemas:
O Oceano: o Universo de Inserção das
Organizações
1. Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na
empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da
organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura;
2. Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa,
às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização;
3. Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no
pensamento e no comportamento das pessoas;
4. Problema de percurso: a história tem grande peso na administração presente
e futura na maioria das organizações;
A organização e
sua identidade
cultural
Segundo Pettigrew (Teixeira, 2007) as dificuldades de se
gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes
problemas:
O Oceano: o Universo de Inserção das
Organizações
5. Problema de percurso: a história tem grande peso na administração presente
e futura na maioria das organizações;
6. Problema político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a
distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a
abandonar tais crenças;
7. Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única
cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas;
8. Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com
a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as
prioridades da empresa.
A organização e
sua identidade
cultural
O Oceano: o Universo de Inserção das
Organizações
Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores
devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização
de uma forma tangível, Fleury (1991), que são as formas culturais,
ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos.
O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para
desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito,
as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos
gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para
salientar uma visão consensual apropriada à ocasião.
A organização e
sua identidade
cultural
Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém
dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas
básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes:
O Oceano: o Universo de Inserção das
Organizações
A- aqueles que consideram a cultura como a
interação/comunicação entre as pessoas e grupos e
elaboração de um conhecimento consensual sobre
significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema
simbólico);
B- aqueles que consideram a cultura como um
instrumento de poder e legitimação da ordem vigente
(ideologia).
A organização e
sua identidade
cultural
Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém
dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas
básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes:
O Oceano: o Universo de Inserção das
Organizações
A- aqueles que consideram a cultura como a
interação/comunicação entre as pessoas e grupos e
elaboração de um conhecimento consensual sobre
significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema
simbólico);
B- aqueles que consideram a cultura como um
instrumento de poder e legitimação da ordem vigente
(ideologia).
A organização e
sua identidade
cultural
A Baleia : O Perigo da
Precipitação
A organização e
sua identidade
cultural
Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da
organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar
inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de
solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação
adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para levar a termo
tais tentativas de transformação.
A Baleia : O Perigo da Precipitação
Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o
conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a
empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos
não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando
situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem inclusive vir a
causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do
erro, quando os desvios mencionados são detectados em sua fase inicial e ainda
são passíveis de serem corrigidos.
A organização e
sua identidade
cultural
A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não
aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o
influxo dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado
estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia
delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas
mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e
necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é
necessário que as mudanças se façam nos processos sociais
internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que
este modelo de gestão funcione.
A Seca: O Destino das Organizações
Estanques
A organização e
sua identidade
cultural
Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos
comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos
paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um
novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele
construída. As organizações devem se preparar para os possíveis
desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem,
mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas
demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as
organizações estão fadadas à morte (falência).
A Seca: O Destino das Organizações
Estanques
A organização e
sua identidade
cultural
Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos
comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos
paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um
novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele
construída. As organizações devem se preparar para os possíveis
desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem,
mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas
demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as
organizações estão fadadas à morte (falência).
A Seca: O Destino das Organizações
Estanques
A organização e
sua identidade
cultural
O Palácio de Coral: O Futuro
das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
Na história o palácio de coral representa o novo estado possível da organização,
ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais para o século
21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas
que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a
nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução
Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e
trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário organizacional,
dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a
globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações
de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho.
O Palácio de Coral: O Futuro
das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para
sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que
pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las,
privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a
decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento
antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a
diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a
qualidade do seu planejamento estratégico.
O Palácio de Coral: O Futuro
das Organizações
A organização e
sua identidade
cultural
Assim, podemos inferir que no futuro as organizações
provavelmente terão, entre outras, as seguintes características:
organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes
cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos
(várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho
(processos e qualidade total); equipes serão a tônica; subunidades
serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e
coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias;
ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da
visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho
financeiro de curto prazo.
O Palácio de Coral: O Futuro
das Organizações
MOTIVAÇÃO
Definição
TIPOS DE MOTIVAÇÕES
MOTIVAÇÃO EXTERNA
TIPOS DE MOTIVAÇÕES
PRESSÃO SOCIAL
TIPOS DE MOTIVAÇÕES
AUTOMOTIVAÇÃO
FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES MOTIVACIONAIS
FATORES MOTIVACIONAIS
MOTIVAÇÕE PARA O TRABALHO
SISTEMAS MOTIVACIONAIS
Liderança
Gerentes "SERIAL KILLERS“
Ou
COACHINGCOACHING
Comportamento dos Serial Killers
• São percebidos como extremamente inteligentes
• Raciocinam apenas com base nos seus desejos.
• Só querem ter razão, mas nunca são felizes.
• São prescritivos e preconceituosos.
• Criam um exemplo para justificar todos os seus
argumentos.
• Dividem os subordinados para continuar reinando.
• Promete futuro, em troca da lealdade.
• Conseguem resultados financeiros excelentes, à
curto prazo.
O Líder - COACHINGO Líder - COACHING
O TREINADOR tem o propósito de facilitar e
apoiar as pessoas em sua trajetória para a
conquista de seus objetivos e metas.
“Os autênticos líderes motivam, orientam, persuadem, inspiram
paixão e entusiasmo. E porque são ressoantes, geram uma reserva de
energia positiva que faz com que as pessoas rendam o máximo. Não
se distinguem por seu talento ou capacidade técnica. Eles sobressaem
por sua inteligência emocional, que corresponde a algo entre 85% a
90% daquilo que os diferencia dos demais.” Boyatzis,
2005
“Aqueles que sabem muito sobre os outros podem ser espertos, mas aqueles que
entendem realmente os outros são sábios. Aqueles que controlam muito podem ser
poderosos, mas aqueles que têm dirigido realmente os outros têm mais poder
ainda.”
LAO TSE
LIDERANÇALIDERANÇA
É POSSÍVELÉ POSSÍVEL
LIDERAR SEMLIDERAR SEM
DAR ODAR O
EXEMPLO?EXEMPLO?
Pag-10
LIDERANÇA EFICAZ – 7 Hábitos
HÁBITO 1- SEJA PROATIVO.
A palavra proatividade implica muito mais do que tomar a
iniciativa. Implica que nós, como seres humanos, somos
responsáveis por nossas próprias vidas. Nosso comportamento
resulta de decisões tomadas, e não das condições externas.
Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores.
Possuímos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer
com que as coisas aconteçam.
HÁBITO 2- COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE.
Baseia no princípio de que as coisas
são criadas duas vezes. Há uma
criação mental ou inicial, e uma
criação física.
HÁBITO 3- PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE.
Organizar e executar conforme as
prioridades.
É uma atuação no dia-a-dia, a cada
segundo.
HÁBITO 4- PENSE EM GANHA/GANHA.
Ganha/Ganha- Significa entender que os acordos e
soluções são mutuamente benéficos, mutuamente
satisfatórios. Todas as partes se sentem bem com a
decisão, e comprometidas com o plano de ação.
Ganha/Ganha vê a vida como uma cooperativa, não
como um local de competição. Ele se baseia no poder
ou na posição, e não nos princípios. Ganha/Ganha se
baseia no paradigma de que há bastante para todos,
que o sucesso de uma pessoa não se conquista com o
sacrifício ou a exclusão de outra.
HÁBITO 5- PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER,
DEPOIS SER COMPREENDIDO.
“Procure primeiro compreender” implica uma mudança profunda
no paradigma. Tipicamente, nós procuramos primeiro que nos
compreendam. A maior parte das pessoas não consegue escutar
com a intenção de compreender. Elas ouvem com a intenção de
retrucar. Elas estão sempre falando ou se preparando para falar.
Elas filtram tudo através de seus próprios paradigmas, lêem sua
autobiografia na vida das outras pessoas.
HÁBITO 6- CRIE SINERGIA.
Sinergia significa, que o todo é maior que a soma das partes.
Significa que a relação estabelecida entre as partes é, em si e por si,
também uma parte. Não é apenas uma parte e sim a parte mais
catalítica, a mais poderosa, mais unificadora e mais excitante.
3 + 2 = 5
HÁBITO 7- AFINE O INSTRUMENTO.
Representa a capacidade de produção pessoal. Preserva
e melhora seu bem mais precioso, você mesmo. Renova
as quatro dimensões de sua natureza: física, espiritual,
mental e social/emocional.
Quanto mais proativo você for (Hábito 1), mais eficaz será
no exercício de sua liderança pessoal (Hábito 2), e no
gerenciamento de sua vida (Hábito 3). Quanto mais você
procura primeiro compreender (Hábito 5), mais eficaz
será na busca de soluções sinérgicas para Ganha/Ganha
(Hábitos 4 e 6). Quanto mais você se aprimora nos
hábitos que levam a interdependência (Hábitos 1, 2 e 3),
mais eficaz será em situações interdependentes (Hábitos
4, 5 e 6). E a renovação (Hábito 7) é o processo de
revitalizar todos os outros hábitos.
Os 7 Hábitos
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional corresponde
às mudanças que ocorrem dentro de uma
organização. Segundo essa teoria, as
organizações devem se voltar mais às pessoas
do que às técnicas e recursos para conseguir
uma maior capacidade de realizar as
mudanças necessárias ao desenvolvimento
organizacional.
Pode-se dizer que o passo inicial é conhecer a realidade organizacional, elencando
pontos fortes e fracos; oportunidades e ameaças, levando em
consideraçao o contexto ambiental externo e interno.
Segundo Chiavenato (2003, p. 156),
“geralmente, o DO inclui freqüentemente
mudanças estruturais e técnicas, mas seu foco
principal está em mudar as pessoas e a
natureza e qualidade de suas relações de
trabalho. Sua ênfase está na mudança da
cultura da organização.”
O PRINCIPALO PRINCIPAL
RECURSO QUE ARECURSO QUE A
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
TEM É OTEM É O
CONHECIMENTOCONHECIMENTO
A ORGANIZAÇÃOA ORGANIZAÇÃO
DEVE ASSUMIRDEVE ASSUMIR
UMA CULTURAUMA CULTURA
DE MUDANÇADE MUDANÇA
CRIARCRIAR
CONDIÇÕES DECONDIÇÕES DE
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
ANALISANDO O FUTURO
UM ESFORÇO DE LONGO PRAZO NOUM ESFORÇO DE LONGO PRAZO NO
SENTINDO DE MELHORAR OS PROCESSOSSENTINDO DE MELHORAR OS PROCESSOS
DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E DEDE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E DE
RENOVAÇÃO ORGANIZACIONALRENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
O FOCO ESTÁ EMO FOCO ESTÁ EM
MUDAR ASMUDAR AS
PESSOAS E APESSOAS E A
NATUREZA ENATUREZA E
QUALIDADE DEQUALIDADE DE
SUAS RELAÇÕESSUAS RELAÇÕES
DE TRABALHODE TRABALHO
RESOLVER CONFLITOS, ENSINAR ARESOLVER CONFLITOS, ENSINAR A
RESPEITAR DIFERENÇASRESPEITAR DIFERENÇAS
INDIVIDUAIS E TRABALHARINDIVIDUAIS E TRABALHAR
COOPERATIVAMENTECOOPERATIVAMENTE
TODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃOTODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃO
DEVERÃO ESTAR PARTICIPANDODEVERÃO ESTAR PARTICIPANDO
EFETIVAMENTE DO PROCESSOEFETIVAMENTE DO PROCESSO
O AGENTE DE MUDANÇA É A PESSOA OU ASO AGENTE DE MUDANÇA É A PESSOA OU AS
PESSOAS QUE LIDERAM O PROCESSO DEPESSOAS QUE LIDERAM O PROCESSO DE
MUDANÇA DENTRO DA ORGANIZAÇÃOMUDANÇA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM
EXPERIENCIALEXPERIENCIAL
APRENDER AAPRENDER A
PARTIR DAPARTIR DA
EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA
FEEDBACK
RETORNORETORNO
SOBRE OSSOBRE OS
ACONTECIMENTOSACONTECIMENTOS
PARA COMPREENSÃOPARA COMPREENSÃO
E TOMADA DEE TOMADA DE
MEDIDAS CORRETIVASMEDIDAS CORRETIVAS
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES, UMDESENVOLVIMENTO DE EQUIPES, UM
AMBIENTE ORGANIZACIONALAMBIENTE ORGANIZACIONAL
COOPERATIVOCOOPERATIVO
E INTEGRADOE INTEGRADO
O FOCO ESTÁ EMO FOCO ESTÁ EM
MUDAR ASMUDAR AS
PESSOAS E APESSOAS E A
NATUREZA ENATUREZA E
QUALIDADE DEQUALIDADE DE
SUAS RELAÇÕESSUAS RELAÇÕES
DE TRABALHODE TRABALHO
MELHORIAMELHORIA
CONSTRUÍDA A PARTIRCONSTRUÍDA A PARTIR
DO ENVOLVIMENTO DEDO ENVOLVIMENTO DE
TODOS OSTODOS OS
COLABORADORESCOLABORADORES
EXISTEM PESSOAS QUEEXISTEM PESSOAS QUE
CONSEGUEM SECONSEGUEM SE
“ACOSTUMAR” MAIS“ACOSTUMAR” MAIS
RAPIDAMENTE, JÁRAPIDAMENTE, JÁ
OUTRAS...OUTRAS...
PRECISAMOSPRECISAMOS
NOSNOS
COLOCARMOSCOLOCARMOS
NO LUGARNO LUGAR
DAS PESSOASDAS PESSOAS
O DO NÃO É UM PROCESSOO DO NÃO É UM PROCESSO
RÁPIDO, POIS PODE LEVARRÁPIDO, POIS PODE LEVAR
ALGUNS ANOS E PRECISA DAALGUNS ANOS E PRECISA DA
PARTICIPAÇÃO DA DIREÇÃOPARTICIPAÇÃO DA DIREÇÃO
DA ORGANIZAÇÃODA ORGANIZAÇÃO
TEORIA QUE PRIORIZA A DEMOCRACIA ETEORIA QUE PRIORIZA A DEMOCRACIA E
A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NOA PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO
PROCESSOPROCESSO
Assedio Intelectual
O PROCESSO DO D.O
Como vimos o DO trabalha com a transformação
comportamental no ambiente de trabalho, para realizar esse
processo existem vários modelos que diferenciam em seus
procedimentos, mas atingem os mesmo resultados. O
importante é entender de que se trata de uma teoria que
prioriza a democracia e a participação das pessoas no
processo. Ao implementar o DO, as organizações devem
voltar-se às pessoas e não às técnicas ou recursos.
A teoria do D.O. nasceu por três razões distintas: A primeira
refere-se aos problemas burocráticos nas organizações. Para
superar suas limitações, quanto dificuldades administrativas,
eficiência e lucratividade, empresas com pouco dinamismo,
concluíram que tinham necessidade de mudar, mudar para
crescer e vencer.
Características
O D.O. parte de conceitos dinâmicos, como: Um novo conceito de
organização; Conceito de cultura organizacional; Conceito de mudança;
Conceito de desenvolvimento; Fases da organização.
•Mudanças: O ambiente que envolve as organizações é extremamente
dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como
condição básica de sobrevivência;
• * Organização: é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas
com o ambiente;
• * Cultura Organizacional: Repousa sobre o sistema de crenças e
valores, tradições e hábitos.
• * O D.O. é necessário que a organização concorra e lute pela
sobrevivência em condições de mudanças.
• Mudança organizacional significa a absorção de uma nova idéia ou de
um novo comportamento por uma organização.
Características
* Focalização sobre toda a organização: envolve a organização
como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente.
• * Orientação sistêmica: o D.O. está voltado para as interações entre
as várias partes da organização que se influenciam reciprocamente, para as
relações de trabalho entre pessoas, bem como para as estruturas e os
processos organizacionais.
• * Agente de mudança: O D.O. utiliza um ou mais agentes de
mudança, que são as pessoas que desempenham o papel de estimular e
coordenar a mudança dentro de um grupo ou de uma organização.
• * Retroação: Procura proporcionar informação de retorno aos
participantes para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas
decisões.
Negociação
A importância da Negociação na
Administração
• A negociação pode ser considerada quase
que um meio de vida para os gerentes.
• Apesar de sua importância, o processo de
negociação é incompreendido ou
menosprezado culminando com resultados
inferiores àqueles que poderiam ser
obtidos se se pensasse nos passos
recomendados para uma negociação.
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Alguns problemas encontrados nas empresas:
• Não separar as pessoas do problema
• Concentrar-se nos interesses e não nas
posições.
• Não planejar-se para realizar uma negociação.
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
• O assunto negociação vem assumindo uma posição
crescente no mundo empresarial.
• As alterações econômicas e sociais que vieram a
aumentar a importância das habilidades específicas de
negociação sejam não só mais importantes como
também mais difíceis de desenvolver.
• Algumas das alterações que aconteceram:
– Globalização do mercado, que tornou os mercados mundiais
muito mais complexos, aumentando a concorrência
internacional;
– O excepcional ganho de importância experimentado pelo
setor de serviços em nível mundial. Setor em que as
negociações são muito mais difíceis e amplas do que no
setor produtivo;
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Algumas das alterações que aconteceram:
– A grande diversificação da força de trabalho,
ocorrida já desde os anos 80, com uma grande
incorporação de imigrantes em vários países
do mundo, o avanço da força feminina no
trabalho como um todo.
– A grande fase de reestruturação pelo qual vem
passando as empresas desde a década
passada, com muitas fusões, aquisições,
franquias e empreendimentos conjuntos,
levando a novos tipos de arranjo empresarial.
– Crise econômica atual. Desvalorização do
dólar...
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Negociação entre as várias áreas da empresa
A dinâmica das negociações em grupo é muito mais
complexa do que aquela que é utilizada nas
negociações envolvendo apenas dois lados. Os
interesses e as interações entre as partes é maior
além disso, podem surgir subgrupos, interessados
direta ou indiretamente nas questões que estão
sendo negociadas.
Coordenar interesses é uma parte complicada
dentro da organização.
Ex.: administrar os benefícios.
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Para reduzir a quantidade de informações e
necessidades, os administradores procuram
estabelecer regras e suposições.
– Lado positivo - redução da complexidade das
informações a serem trabalhadas.
– Lado negativo – faz com que se conheça
menos as verdadeiras preferências e interesses
das outras partes. Criando normas ou regras de
comportamento aceitáveis dentro de seus
grupos. Gerando maior pressão e menor
liberdade de decisão para os envolvidos.
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Alguns cuidados na negociação em grupo:
• Os negociadores devem conhecer bem não
só as várias possibilidades de distribuição
como também as preferências dos
membros dos demais grupos.
• Deve ter um acordo entre os grupos sobre
a norma adequada da divisão. Para que não
se criem outras que melhor acreditem.
NEGOCIAÇÃO
EMPRESARIAL
Estágios da negociação na
Administração
1 – Orientação e busca dos fatosOrientação e busca dos fatos
– Informações diversas
– Estilo da negociação da outra parte
– Estilo do negociador
– Qual o poder da negociação que possui?
E/Ou a que a outra parte possui.
Segundo Acuff (1993) “...o que você não sabe pode machucá-lo;
Já em negociação, o que você não sabe pode matá-lo.”
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Estágios da negociação na Administração
2 – Etapa da resistênciaEtapa da resistência
– Quando a outra parte resiste, tem se a certeza
de que há interesse na negociação por parte
do outro lado envolvido.
– Conhecer o motivo da resistência, para
trabalhar e superar as objeções existentes.
NEGOCIAÇÃO
EMPRESARIAL
Estágios da negociação na Administração
3 – Etapa da reformulação de estratégiasEtapa da reformulação de estratégias
– Com cada nova informação ou dados é
necessário rever se a estratégia utilizada está
adequada.
– Usar de criatividade para desenvolver o maior
número possível de alternativas para a tomada
de decisão. (Brainstorming)
NEGOCIAÇÃO
EMPRESARIAL
Estágios da negociação na Administração
4 – Barganha e tomada de decisõesBarganha e tomada de decisões
– Trata-se do exato momento para se buscar opções
de ganhos mútuos, que possam levar a uma
negociação ganha-ganha.
– Ou seja, as reais necessidades para ambos os lados,
podendo utilizar de barganha ou não.
5 - Etapa do AcordoEtapa do Acordo
– Detalhes que comporão o acordo final da
negociação.
– Compreensão mútua dos comprometimentos de
ambas as partes..
NEGOCIAÇÃO
EMPRESARIAL
Estágios da negociação na Administração
6 – AcompanhamentoAcompanhamento
– Estabelecimento de estágio para a próxima
negociação.
– Ampliar ou criar relacionamento
– Verificar e garantir o cumprimento do
acordo.
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Negociação Racional
Segundo Bazerman & Neale “negociar racionalmente
significa tomar as melhores decisões para maximizar
seus interesses”.
Ou seja, não é ficar satisfeito com qualquer acordo e até
decidir se é bom chegar a um acordo e quando não é.
Tendências da Tomada de decisão
Segundo Bazerman e Neale, todos os executivos têm
tendências comuns no momento de tomar decisões, essas
tendências podem deixá-los cegos em relações a grandes
oportunidades, impedindo-os de tirar o máximo possível de
uma negociação. Essas tendências são:
NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
• Aumentar irracionalmente o seu compromisso com um curso inicial de ação,
mesmo quando esse curso deixa de ser a escolha mais benéfica.
• Presumir que seu ganho deva necessariamente sair ás custas do outro e
perder oportunidades de trocas e concessões benéficas para ambos os lados.
• Buscar suas avaliações em informações irrelevantes, tais como uma oferta
inicial.
• Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informações são
apresentadas.
• Depender demais de informações prontamente disponíveis e ignorar dados
mais relevantes.
• Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva
do outro lado da negociação.
• Ter confiança demais em obter resultados favoráveis.
NEGOCIAÇÃO
EMPRESARIAL
Propostas básicas para negociações racionais:
• Avaliar o que se fará se não fechar um acordo com o seu
oponente atual;
• Avaliar o que seu oponente atual fará se não fechar um
acordo;
• Avaliar as verdadeiras questões da negociação;
• Avaliar o quão importante realmente é cada questão;
• Avaliar a importância de cada questão para o seu oponente;
• Avaliar a área da barganha;
• Avaliar onde há possibilidades de trocas;
• Avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela
tendência de aumentar irracionalmente seu compromisso com
uma estratégia selecionada anteriormente;
COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
O QUE É COMUNICAÇÃO?
Bordenave - duas maneiras de definir
uma coisa: enumerar os elementos de
que está composta ou indicar para que
serve. Ex: Automóvel:
- Conjunto formado por motor,
carroçaria e rodas.
- Um veículo autopropulsado que serve
para transportar pessoas e coisas de
um lugar para o outro.
A comunicação é o veículo da relação
entre as pessoas, da transformação
mútua e da realidade em que vivem.
Sem ela, cada indivíduo seria uma ilha
isolada do mundo.
162
ELEMENTOS QUE
COMPÕEM A
COMUNICAÇÃO
• REALIDADE
• PESSOAS
• MENSAGEM
• SIGNOS
• MEIOS
163
OBJETIVOS DA
COMUNICAÇÃO
• A partir dessa teoria, os
objetivos da comunicação
são:
- Informativo: apelo à mente.
- Persuasivo: apelo à alma,
às emoções.
- Divertimento: o lúdico.
REFLEXÃO
• Jornalistas usam de persuasão ou
informam, apenas?
• Professores educam ou tentam
convencer?
• A indústria de brinquedos promove
diversão, apenas, ou tenta
persuadir?
• O teatro diverte unicamente?
• E o cinema?
• A televisão é somente
entretenimento e informação?
165
VENCER O TEMPO E A
DISTÂNCIA
• Provavelmente, a primeira forma
organizada de comunicação humana foi
a linguagem oral, acompanhada ou não
pela linguagem gestual.
• Entretanto, a linguagem oral sofreu duas
limitações: a falta de permanência (o que
se falava ficava perdido no ar) e a falta
de alcance (não alcançava distâncias).
• Assim, o homem utilizou desenhos,
inicialmente, para fixar seus signos e,
mais tarde, a linguagem escrita.
166
O PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO
• “Nenhum homem é uma ilha
fechada sobre si: todos são parte
de um continente, uma parcela de
terra principal”.
(Carl Gustav Jung)
• A comunicação é o fio condutor de
todas as atividades e
relacionamentos humanos.
167
O PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO
Muitos conflitos e
desentendimentos humanos,
problemas de gestão, erros e
acidentes nas empresas são
ocasionados, em sua grande
maioria, pela deficiência ou
simplesmente pela falta de
comunicação. Ao constatar um erro,
muitas pessoas racionalizam: “mas
a informação foi passada em todos
168
O PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO
• Informação: quando um emissor passa
para um receptor um conjunto de dados
codificados – uma mensagem. A
informação pressupõe a figura de um
emissor, uma mensagem e um receptor.
• Comunicação: envolve as mesmas
figuras relacionadas à informação, mas
só acontece quando a mensagem
recebida pelo receptor é compreendida,
interpretada (decodificada) e
encaminhada de volta ao emissor, o que
caracteriza a retroalimentação do
processo. Esse retorno da informação
recebida é denominado Feedback.
169
O PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO
FEEDBACK
EMISSOR MENSAGEM
RECEPTOR
codificação informação decodificação
FEEDBACK
170
ELEMENTOS DA
COMUNICAÇÃO
• Fonte: nascente de mensagens e
iniciadora do ciclo da comunicação.
• Emissor: aquele que emite uma
mensagem para um receptor.
• Receptor: aquele que recebe a
informação e a decodifica.
• Mensagem: comunicação, notícia
ou recado verbal ou escrito. É o
objeto da comunicação.
171
ELEMENTOS DA
COMUNICAÇÃO
• Ruído: tudo que dificulta a comunicação,
interfere na transmissão e perturba a
recepção ou a compreensão da
mensagem.
• Canal (meios de comunicação): suporte
material que veicula uma mensagem de
um emissor a um receptor.
• Código: conjunto de signos relacionados
que formam a mensagem (escrita, por
exemplo).
• Codificação: ato de transformar uma
mensagem em linguagem.
ELEMENTOS DA
COMUNICAÇÃO
• Decodificação: interpretação de uma
mensagem.
• Signos: uma convenção social e
arbitrária, constituída pela combinação
de um conceito e uma imagem.
• Linguagem: Qualquer sistema de signos
capaz de servir à comunicação entre os
indivíduos.
• Língua: produto social da faculdade da
linguagem de uma sociedade. Conjunto
de convenções adotadas pela sociedade
para permitir o exercício da linguagem.
173
ELEMENTOS DA
COMUNICAÇÃO
EMISSOR + MENSAGEM +
RECEPTOR + FEEDBACK =
COMUNICAÇÃO
EMISSOR + MENSAGEM +
RECEPTOR = INFORMAÇÃO
“O mais importante na comunicação
é ouvir o que não foi dito”.
(Peter Drucker)
174
FEEDBACK
• FEEDBACK = Informação direta
e clara que o indivíduo obtém
sobre a eficácia de seu
desempenho na execução das
atividades inerentes ao cargo
que ocupa.
(Stephen P. Robins)
175
FEEDBACK – MITO E
REALIDADE
• FEEDBACK É IGUAL À
AVALIAÇÃO: MITO. (Feedback é
o resultado da percepção de
alguém sobre o comportamento
do outro. Avaliação reflete um
juízo de valor, visto a
comparação que se faz entre o
que ou quem está sendo
avaliado com um parâmetro de
referência).
176
FEEDBACK – MITO E
REALIDADE
• FEEDBACK É IGUAL A
VERDADE ABSOLUTA: MITO.
(A percepção é subjetiva e, por
isso, algo que é fruto dela
nunca será uma verdade
absoluta. Utilizamos
balizadores para nos orientar
no processo de observação).
177
FEEDBACK – MITO E
REALIDADE
• FEEDBACK É IGUAL À
ASSERTIVIDADE: REALIDADE.
(Um feedback dado com
assertividade traduz a
percepção de quem o dá, de
forma autêntica, pontual e
direta, pautado na sinceridade
e cortesia).
178
FEEDBACK – MITO E
REALIDADE
• RECEBER FEEDBACK É
IGUAL A OUVIR CALADO:
MITO.
(Quem dá feedback deve
deixar aberto o canal de
diálogo para que o outro
tenha a oportunidade de
falar também).
179
FEEDBACK – DÁ VIDA À
COMUNICAÇÃO
• A COMUNICAÇÃO SEM
RETORNO É FALHA, NÃO SE
TORNANDO UM PROCESSO,
POIS DEIXA DE SER
ALIMENTADA.
• A MANUTENÇÃO DOS
RELACIONAMENTOS
DEPENDE DESSE RETORNO.
180
FEEDBACK – DÁ VIDA À
COMUNICAÇÃO
AS PESSOAS PRECISAM
SABER COMO SÃO PARA
PODER INVESTIR EM SUAS
MELHORIAS E, ASSIM,
ABANDONAR AS PRÁTICAS
QUE NÃO CONTRIBUEM COM
O SEU CRESCIMENTO E
REFORÇAR OS SEUS PONTOS
FORTES.
181
FEEDBACK – DÁ VIDA À
COMUNICAÇÃO
O FEEDBACK EFICAZ
PROMOVE MUDANÇA DE
ATITUDE E AJUDA A
PESSOAS E GRUPOS A
MELHORAREM SEUS
DESEMPENHOS E, ASSIM,
ALCANÇAREM SEUS
OBJETIVOS, SUAS METAS.
182
DAMOS FEEDBACK PARA
• Aprovar ou reprovar a mensagem
recebida;
• Revelar entendimento e
compreensão da mensagem
enviada;
• Demonstrar inteligência e
habilidade;
• Expressar consideração e apreço;
• Repreender ou elogiar o
interlocutor;
• Desabafar e sentirmo-nos aliviados;
• Ajudar outra pessoa a alcançar
183
DIFICULDADES EM
RECEBER FEEDBACK
• DESPREPARO
• FALTA DE ABERTURA PARA O
DIÁLOGO
• AS PESSOAS TENDEM A
PERCEBER APENAS O QUE LHES
CONVÊM
• REJEIÇÃO À MENSAGEM
• DISTORÇÃO DA MENSAGEM
• JULGAMENTOS E PRECONCEITOS
• NÃO PEDIR ESCLARECIMENTOS
184
DIFICULDADES EM DAR
FEEDBACK
• DESCONHECIMENTO DO ASSUNTO
• INEXISTÊNCIA DE MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
• FALTA DE AMBIENTE FAVORÁVEL AO
DIÁLOGO
• INCOMPREENSÃO DO RECEPTOR-
LINGUAGEM
• DIFICULDADES EM EXPRESSAR-SE
• INABILIDADE PARA PERCEBER O
MOMENTO
• MEDO DE MAGOAR E DESAPONTAR O
OUTRO
• RECEIO DE RECEBER PUNIÇÕES,
RETALIAÇOES.
185
REAÇÕES AO FEEDBACK
• POSITIVAS:
ESCUTAR COM ATENÇÃO;
TRATAR O RETORNO COMO
SINAL DE AMIZADE;
MOTIVAR-SE PARA A
REALIZAÇÃO DE UM
PROJETO; SENTIR-SE UMA
PESSOA VALORIZADA.
186
REAÇÕES AO FEEDBACK
• NEGATIVAS: RECEPÇÃO
SELETIVA DA MENSAGEM; FALTA
DE CONFIANÇA; NEGAÇÃO DA
VALIDADE DOS DADOS
APRESENTADOS;
JUSTIFICATIVAS DO
COMPORTAMENTO; APONTAR
ERROS DE QUEM ESTÁ
FORNECENDO O FEEDBACK.
187
APRENDIZAGEM E
COMUNICAÇÃO
• ESTÍMULO: TUDO QUE PODEMOS
PERCEBER ATRAVÉS DOS
SENTIDOS.
• RESPOSTA: QUALQUER
MANIFESTAÇÃO DO INDIVÍDUO
QUE REAJA AO ESTÍMULO
• RESPOSTA DESCOBERTA:
OBSERVÁVEL, PERCEPTIVA,
PÚBLICA.
• RESPOSTA ENCOBERTA: OCORRE
DENTRO DO INDIVÍDUO, ÍNTIMA,
NÃO OBSERVÁVEL
PRONTAMENTE.
188
QUANDO APRENDEMOS
O PROCESSO DE
APRENDIZAGEM OCORRE
ENTRE O TEMPO EM QUE
O INDIVÍDUO PERCEBE UM
ESTÍMULO E O TEMPO EM
QUE RESPONDE A ELE.
189
O HÁBITO
Uma vez criado o hábito,
deixamos de interpretar o
estímulo. Começamos a
responder automaticamente,
sem pensar, sem análise.
Aprendemos
190
A IMPORTÂNCIA DO
OUVIR• OUVIR É UM ASPECTO
FUNDAMENTAL PARA UMA BOA
COMUNICAÇÃO NOS NEGÓCIOS
(Richard Bierck).
• INCAPACIDADE DE ESCUTAR:
CAUSA DE FRACASSOS QUASE
NUNCA ADMITIDA/PERCEBIDA NAS
EMPRESAS.
• Todos devem ouvir e se fazer ouvir:
presidente, diretores, gerentes,
colaboradores em geral.
• OUVIR BEM REQUER DISCIPLINA -
MUDANÇA DE MODELO MENTAL.
191
COMO AS PESSOAS
PROCESSAM O QUE OUVEM
• Apenas ouvindo
• Repetindo o que ouvem
• Fazendo anotações
• Em pé ou sentadas
• Gostam de telefone
• Preferem conversas
ao vivo
192
DICAS PARA MELHORAR
A ATENÇÃO AO OUVIR
• Procure um lugar tranqüilo (fuja dos
telefones e e-mails).
• Chegue cedo às reuniões, mesmo
que seja alguns minutos. (Quanto
menor o estresse, maior a
capacidade auditiva)
• Num diálogo, observe quem está
falando mais e invoque o silêncio
para ouvir melhor.
• Determine-se a não se dispersar.
• Escutar é só uma parte do papel do
ouvinte.
193
COMO RETEMOS A
INFORMAÇÃO
• 20% do que ouvimos.
• 30% do que vemos.
• 50% do que vemos e
ouvimos.
• Exemplo: retemos cerca de
50% da informação emitida pela
televisão, porque vemos e
ouvimos simultaneamente.
194
COMO GASTAMOS
NOSSO TEMPO
• 45% PARA ESCUTAR
• 30% PARA FALAR
• 16% PARA LER
• 9% PARA ESCREVER
• APESAR DE DEDICARMOS 45%
DO NOSSO TEMPO PARA
ESCUTAR, GASTAMOS
APENAS 25% COM O ATO DE
OUVIR.
195
O QUE DIFICULTA O ATO
DE OUVIR
• DESTACAR APENAS OS VALORES E
COSTUMES PESSOAIS, ESQUECENDO
OS DO OUTRO.
• COMPORTAMENTOS DE
INTERRUPÇÃO AO OUTRO OU TIRAR
CONCLUSÕES PRECIPITADAS.
• AMBIENTE FÍSICO INADEQUADO.
• ESPÍRITO DE COMPETIÇÃO.
• TIMIDEZ EXCESSIVA.
• PESSIMISMO.
• ASSUNTOS DESAGRADÁVEIS.
• ARROGÂNCIA.
196
O QUE FACILITA O ATO
DE OUVIR
• O SILÊNCIO.
• PERCEBER ALÉM DAS PALAVRAS.
• LER AS ENTRELINHAS.
• INDAGAR, SE NECESSÁRIO.
• O RESPEITO PELO OUTRO.
• A EMPATIA.
• CONCENTRAÇÃO.
• OBSERVAR O OUTRO ATENTAMENTE.
• EDUCAÇÃO, CORDIALIDADE,
SIMPATIA.
• EQUILÍBRIO.
• IMPARCIALIDADE.
197
MUITO IMPORTANTE
• PRIMEIRO ESCUTE.
• DEPOIS OUÇA.
• E SÓ EM SEGUIDA FALE COM O
SEU INTERLOCUTOR.
• ASSIM, DIFICILMENTE VOCÊ
CHEGARÁ A CONCLUSÕES
PRECIPITADAS.
198
RAIVA – COMO ADMINISTAR
• RECONHEÇA A RAIVA
• ADMINISTRE OS SINTOMAS
(Cuide da pressão)
• SEJA PRAGMÁTICO (Qual a sua
melhor alternativa para lidar com o
problema?)
• CONFIE NUM AMIGO
• NÃO TOME DECISÕES
COM RAIVA
199
NÍVEIS DE ATENÇÃO
• ALHEIO – Menor nível. Assunto passa
despercebido. “Sobre o que você estava
falando mesmo”?
• INDIFERENTE – Consegue escutar sem
prestar a devida atenção. “É, você tem
razão... Que horas são?”
• DISTRAÍDO – Ouve, mas não entende o
sentido mais profundo. “Pode repetir o
que você acabou de falar”?
• CONCENTRADO – Está totalmente
envolvido no processo de comunicação.
“Estimula o seu interlocutor acenando
com a cabeça afirmativamente, faz
observações do tipo: continue, muito
interessante!”
200
PARA PENSAR SEMPRE
PARA SABER FALAR É PRECISO
SABER ESCUTAR.
(Plutarco, filósofo grego)
201
COMUNICAÇÃO NÃO-
VERBAL
• EXPRESSÕES FACIAIS, GESTOS,
LINGUAGEM CORPORAL, ATOS,
SORRISO, APERTO DE MÃO,
ABRAÇO ETC. – Num encontro
face a face, tudo isso transmite
tanta informação quanto a
linguagem falada.
• “Aquilo que você é, fala tão alto
que não consigo ouvir o que você
me diz”. (Ralph Waldo Emerson)
• Nossas atitudes precisam refletir
nossas palavras, se quisermos que
acreditem em nós.
202
COMUNICAÇÃO NÃO-
VERBAL
• A sinalização não-verbal que transmitimos é
quase sempre inconsciente e não tem
controle voluntário:
- Dilatação da pupila quando gostamos do
que está acontecendo.
- Rosto ruborizado quando sentimos
vergonha.
- Brilho nos olhos quando estamos felizes.
• Um profundo conhecimento da linguagem
corporal é imprescindível para o sucesso
dos relacionamentos interpessoais, seja no
mundo empresarial ou no âmbito pessoal.
Porém, boa parte de nossa compreensão da
linguagem corporal é instintiva e, muitas
vezes, nos equivocamos.
203
ALGUMAS ATITUDES QUE
EMPERRAM A
COMUNICAÇÃO
• BOCEJOS
• OLHAR VÁRIAS VEZES PARA O
RELÓGIO
• OLHAR DESATENTO
• BRINCAR COM ALGO À SUA VOLTA
• DISTRAIR-SE COM SITUAÇÃO
PARALELA
• FICAR RABISCANDO OU DESENHANDO
• COCHILAR DURANTE UMA CONVERSA
• DESCONTRAÇÃO EXAGERADA
• ASSOBIAR OU CANTAROLAR
• ANDAR DURANTE A FALA DE ALGUÉM
204
BASES PARA UMA BOA
COMUNICAÇÃO
• SAIBA O QUE VAI DIZER (Reflita sobre o
tema, faça um roteiro da fala)
• A QUEM VAI SE DIRIGIR? (Adeque o
conteúdo ao perfil do público-alvo)
• DETERMINE SEU OBJETIVO (Meta)
• CONSULTE OUTRAS PESSOAS (Busque a
cumplicidade de amigos e profissionais
confiáveis)
• SAIBA COMO DIZER (Método)
• ANALISE SUAS AÇÕES (Exemplo é vital)
• BUSQUE COMPREENSÃO (Faça-se
compreendido e compreenda, também)
• COMPARTILHE (Não sonegue informação)
205
BASES PARA UMA BOA
COMUNICAÇÃO
• EXERCITE O FEEDBACK (Forneça e
peça)
• ANALISE AS CRÍTICAS (Seja
humilde)
• EVITE TERMOS TÉCNICOS (Gírias e
jargões)
• MOSTRE-SE INTERESSADO
(Comprometa-se)
• SEJA CLARO E OBJETIVO (Não faça
rodeios)
• SAIBA OUVIR (Atenção para com o
seu interlocutor)
206
TORRE DE BABEL
• Babel = Confusão. (Na Bíblia, vários idiomas
que não permitiam o entendimento entre as
pessoas que construíam a torre na Babilônia).
• Diversidade de culturas se complementando
através do relacionamento humano.
• Possibilidade de diferentes pontos de vista,
opiniões, comportamentos, necessidades e
tendências.
• Diversidade humana = Riqueza da Vida.
• Pela comunicação não-verbal nos fazemos
entender em qualquer parte da terra.
• Com a mesma facilidade, nos desentendemos
pelos mais variados motivos e, assim, temos
como resultado a violência, a intolerância, as
guerras.
• Só através de uma comunicação sem
complicação poderemos resolver tais questões.
207
PARA REFLETIR
“Existe no silêncio
uma tão profunda
sabedoria que às
vezes ele se transforma
na mais perfeita das
respostas ”.
(Fernando Pessoa)
208
SENTIDO E
COMUNICAÇÃO
• A produção, transmissão e
recepção de mensagens torna
possível a ocorrência dos efeitos
da comunicação. (Berlo, 2003)
• Mensagens: resultados de
comportamentos relacionados aos
estados internos das pessoas
(riscos no papel, sons no ar,
marcas na pedra, movimentos do
corpo). Idéias codificadas pelo
homem.
209
SENTIDO E
COMUNICAÇÃO
• Significado: coletivo, o que as
coisas significam.
• Sentido: individual, a
importância que as coisas têm
para cada indivíduo, em
particular.
210
SENTIDO E
COMUNICAÇÃO
• OS SENTIDOS SÃO ENCONTRADOS
NAS PESSOAS, NÃO NAS MENSAGENS.
• OS SENTIDOS SÃO APRENDIDOS; SÃO
O RESULTADO DA EXPERIÊNCIA
PESSOAL.
• NÓS APRENDEMOS PALAVRAS E
ADQUIRIMOS SENTIDOS PARA ELAS
ATRAVÉS DA RELAÇÃO COM OUTRAS
PALAVRAS, OBJETOS OU
PERCEPÇÕES PARA AS QUAIS JÁ
TENHAMOS SENTIDOS.
• APRENDEMOS PRIMEIRO OS
SENTIDOS DAS COMBINAÇÕES DE
SONS ORAIS, E SÓ MUITO DEPOIS OS
211
PARA PENSAR
O OUVINTE DE HOJE,
AO CONTRÁRIO DO ANTIGO
PÚBLICO GREGO OU
ROMANO, DESEJA QUE
O ORADOR FALE COM
ELE E NÃO PARA ELE.
QUALQUER DISCURSO
QUE FUJA A ESSA REGRA,
CERTAMENTE NÃO TERÁ
APOIO DE PLATÉIA ALGUMA.
212
INSTRUMENTOS DA
COMUNICAÇÃO
• REDAÇÃO – A “Arte de Escrever”
• Mundo e Linguagem – inseparáveis.
• Falar: uma maneira de estar vivo.
• Linguagem: Capacidade que permite
aos indivíduos a comunicação dos
seus pensamentos, sentimentos e
desejos, muitas vezes tendo que
seguir regras.
• Requer: Clareza, objetividade,
correção em relação à língua,
especificidade, concisão, elegância,
coerência.
213
INSTRUMENTOS DA
COMUNICAÇÃO
• CORRESPONDÊNCIA: comunicação escrita,
estabelecida entre pessoas, físicas ou
jurídicas, tratando de assuntos de mútuo
interesse.
• Pode ser:
- Particular: entre pessoas físicas.
- Oficial: entre órgãos da administração
direta ou indireta, do serviço público civil ou
militar, no âmbito municipal, estadual ou
federal.
- Empresarial: utilizada por empresas de
todos os ramos de atividades para se
comunicarem com outras empresas ou
pessoas físicas.
214
ALGUNS INSTRUMENTOS
• Ata: requer livro com termo de abertura e
de encerramento. (resumo escrito dos
fatos e decisões de uma assembléia,
sessão ou reunião).
• Atos Administrativos: decisões baixadas
pela administração (Portaria, Ordem de
Serviço).
• Carta Comercial: tradicionalmente
utilizada pela indústria e pelo comércio,
para comunicações externas às
empresas.
• Carta Circular: Circular Interna – CI –
utilizada pelas empresas em geral nas
suas comunicações internas.
215
ALGUNS INSTRUMENTOS
• Memorando: para comunicações
internas.
• Ofício: para comunicações
externas.
• Contrato: acordo entre duas ou
mais partes.
• Contrato Social: instrumento de
constituição de empresas, sob
regime de sociedade.
• Distrato Social: instrumento de
dissolução das sociedades.
216
ALGUNS INSTRUMENTOS
• Declaração: assemelha-se a um
atestado.
• Edital: instrumento de notificação
pública, divulgado através de
veículos com fácil acesso aos
interessados.
• Parecer: análise de um caso,
podendo ser técnico, administrativo
ou científico.
• Relatório: utilizado para exposição
de resultados de atividades diversas.
217
ALGUNS INSTRUMENTOS
• Requerimento: usado por P.F ou P.J.
para requerer algo a que se tem
direito.
• E-mail: correspondência eletrônica.
(cuidado com vírus).
• Mala Direta: utilizada para
apresentações, felicitações etc a um
grupo de pessoas. (Cuidado com
endereços e nomes incorretos).
• Intranet: rede interna de
computadores.
• Internet: rede mundial de
computadores.
218
ALGUNS INSTRUMENTOS
• Clipping: conjunto de recortes de
notícias divulgado internamente
pelas empresas.
• Jornal Interno: periódico interno,
publicado por empresas diversas.
• Universidade Corporativa: veículo
interno para formação dos
colaboradores das empresas, via
Intranet ou Internet, com senha
pessoal de acesso. cursos de
graduação, pós-graduação,
especialização e técnicos.
219
COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
III UNIDADE
220
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
A Comunicação Empresarial é uma das
formas de comunicação que compreende
o conjunto de métodos, técnicas,
recursos e meios pelo qual uma empresa
se dirige ao seu público interno (seus
funcionários) e ao seu público externo
(clientes, fornecedores, acionistas,
parceiros, imprensa, sociedade,
governos).
As estratégias de comunicação são os
sistemas ou modelos elaborados pela
empresa para fornecer informações
interna e externamente.
221
COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
• COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL:
Instrumento Estratégico de
Gestão.
• UMA VISÃO ESTRATÉGICA:
A comunicação impulsiona e
assessora a administração na
conquista de melhores
222
COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
• VIVEMOS A ERA DA VELOCIDADE,
DOS AVANÇOS CIENTÍFICOS E
TECNOLÓGICOS, DAS MUDANÇAS
DE PARADIGMAS, ALTERAÇÕES
NOS COMPORTAMENTOS E
COSTUMES, DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO.
• DO PROJETO À PRÁTICA, À
PRODUÇÃO, NUNCA FOI TÃO
RÁPIDO.
• O TRABALHO INTELECTUAL
SUPEROU O TRABALHO FÍSICO.
223
INDAGAÇÃO
• Por que na era da informação, o
homem parece não saber como
distribuir renda, como desenvolver
uma nação, como acabar com as
guerras, a fome, a miséria, as
doenças, o desemprego, e tantos
outros males que assolam a
humanidade?
• Falta de fé, de comunicação, de
vontade política? O que será,
verdadeiramente, que acontece?
224
IMAGEM INSTITUCIONAL
• Patrimônio mais importante da
empresa.
• Diante de tantas mudanças,
avanços, questionamentos, a
comunicação empresarial precisa
assumir uma dimensão
estratégica, visando consolidar a
imagem da empresa, dentro e
fora dela.
225
IMAGEM INSTITUCIONAL
• A comunicação deixa de ser um
meio, apenas, passando a ser uma
ferramenta estratégica de gestão
empresarial.
• A sobrevivência da empresa
depende da capacidade de
assimilar novas informações, da
agilidade em responder aos
desafios do mercado, da
flexibilidade às mudanças.
226
VISÃO ESTRATÉGICA
SABER PLANEJAR A LONGO
PRAZO; ANALISAR AS
INFLUÊNCIAS E
CONDICIONANTES DO
PRESENTE; AVALIAR OS
PONTOS FORTES E A
DESENVOLVER DA EMPRESA;
FAZER PROJEÇÕES PARA
POSSÍVEIS CENÁRIOS, EM
PERSPECTIVAS DE CURTO,
227
SUA EXCELÊNCIA, O
CLIENTE
As organizações perceberam o
quanto é importante estarem
mais próximas do cliente, que
está cada vez mais informado e
exigente, consciente de suas
reais necessidades e dos seus
desejos. Assim, criam
instrumentos para garantirem
uma comunicação mais eficiente
a cada dia.
228
A COMUNICAÇÃO E A
EMPRESA
• A comunicação tem dado às
empresas a sua valiosa
contribuição para o atingimento de
metas, para o alcance de
resultados substanciais e
duradouros.
• INFORMAÇÃO: A lei exige que as
empresas repassem aos seus
clientes todas as informações
necessárias sobre os produtos.
• TRANSPARÊNCIA: Informação
clara e correta.
229
O PORQUÊ DA EMPRESA
INVESTIR EM
COMUNICAÇÃO
• SER BEM INFORMADA.
• PARA BEM INFORMAR A
OPINIÃO PÚBLICA.
• PARA INFORMAR O SEU
PÚBLICO-ALVO.
230
A COMUNICAÇÃO E A
EMPRESA
• OMBUDSMAN: (Ouvidor de críticas)
• SAC – Serviço de Atendimento ao
Cliente.
• COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL -
UMA ATRIBUIÇÃO ESTRATÉGICA
• Não é assertivo ter um “Setor” de
Comunicação responsável pela
comunicação da empresa, apenas.
Todos são responsáveis e, por isso,
devem se comunicar bem com tudo
e com todos.
231
MODELOS DE GESTÃO E
A COMUNICAÇÃO
• MODELO TAYLORISTA: A empresa se
isola em relação à sociedade.
• ESCOLA DE GESTÃO (1960): Surge
em lugar do modelo de produção
taylorista, dando à comunicação a
condição elementar para o sucesso
nos negócios, por razões econômicas
e gerenciais.
• GETÚLIO VARGAS (1938): Pioneiro
no serviço de divulgação à sociedade
e à imprensa, embora fosse para
divulgar seus atos e obras.
232
MODELOS DE GESTÃO E
A COMUNICAÇÃO
• ANOS 60:
Censura: Controle da
informação e da liberdade de
expressão. DIP – Departamento
de Imprensa e propaganda.
Inibia ações das empresas.
233
MODELOS DE GESTÃO E
A COMUNICAÇÃO
• ANOS 70: Despertar das
empresas para a comunicação
enquanto ferramenta importante.
Surgem as Assessorias de
Comunicação, mas ainda sob
controle da censura. As
empresas divulgavam o que
queriam e não o que de fato
interessava aos trabalhadores, ao
povo, ao público-alvo.
234
MODELOS DE GESTÃO E
A COMUNICAÇÃO
• ANOS 80: Avanço nas áreas de
comunicação das empresas.
Surgem as Assessorias de
Imprensa, Comunicação Interna,
Relações Públicas. Nova
Constituição Federal, garantindo
o direito de todo cidadão à
informação. Nasce o Código de
Defesa do Consumidor.
235
MODELOS DE GESTÃO E
A COMUNICAÇÃO
• FINAL DOS ANOS 80: Qualidade
Total nas empresas. A comunicação
dando conta de orientar a todos os
colaboradores sobre os princípios
da Qualidade Total.
• SAC – Serviço de Atendimento ao
Cliente. Tentativa de OUVIR o
cliente. Obter o seu Feedback,
fazendo dele um consultor
(gratuito).
236
COMUNICAÇÃO NA
EMPRESA
COMO É DENOMINADA:
COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL,
CORPORATIVA OU
INSTITUCIONAL.
237
O QUE É A
COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
• Relação da empresa com o seu
público interno e externo, com
procedimentos e técnicas
adequados à comunicação como
um todo e à difusão de
informações sobre suas
situações, resultados, missão,
objetivos, metas, projetos,
processos, normas, instruções de
serviços etc.
238
DIVISÃO DA COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
• Comunicação Interna - direcionada
a funcionários e colaboradores
diretamente vinculados à empresa.
• Comunicação Externa – relacionada
a clientes, consumidores,
fornecedores, acionistas, empresas
concorrentes, sociedade, mídia,
governos, órgãos públicos, escolas,
sindicatos etc.
239
DIVISÃO DA COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
• Assessoria de Imprensa –
funciona integrada ao processo
de comunicação externa da
empresa e cuida do fluxo de
notícias e informações da
empresa para a mídia (jornais,
revistas, televisão, rádio,
Internet) e o seu relacionamento
com jornalistas e públicos
formadores de opinião ligados à
comunicação social.
240
DIVISÃO DA COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
• Comunicação Interpessoal
(Pessoas).
• Comunicação Interfuncional
(Setores).
• Comunicação Informal (Rádio
Corredor).
• Função Estratégica de Resultados
(A comunicação ajudando a
construir resultados).
241
O PLANEJAMENTO DA
COMUNICAÇÃO NA
EMPRESA
Com um bom plano de
comunicação empresarial, que
leve em consideração a
realidade cultural e
organizacional da empresa, um
ambiente de desânimo e
desinteresse pode ser
transformado em uma realidade
dinâmica e participativa.
242
PLANO DE
COMUNICAÇÃO
COMO A EMPRESA QUER SER
VISTA:
- Moderna
- Tradicional
- Competente
- Eficiente
- Competitiva
- Profissional
- Produtiva... 
•
243
PLANO DE
COMUNICAÇÃO
• QUANDO A EMPRESA QUER
SER VISTA:
- Todo dia
- Toda semana
- Uma vez por mês
- Uma vez por semestre
- Uma vez por ano
- Nunca...
244
PLANO DE
COMUNICAÇÃO
POR QUEM A EMPRESA ESTÁ
SENDO VISTA:
- Clientes
- Consumidores
- Comunidade
- Concorrentes
- Jornalistas
- Funcionários
- Governo
245
PLANO DE
COMUNICAÇÃO
ALGUNS PASSOS:
- Elaborar diagnóstico da empresa
(ouvir colaboradores, chefias,
clientes, comunidade, governos;
identificar a cultura organizacional).
- Analisar resultados do diagnóstico
(pontos fortes e a desenvolver,
política de comunicação, percepção e
perspectivas dos colaboradores,
chefias, comunidade, governos).
246
PLANO DE
COMUNICAÇÃO
- Estabelecer objetivos
(transparentes, simples,
realistas).
- Buscar o compromisso de
todos, iniciando pelos dirigentes.
- Gerar orçamentos.
- Delegar tarefas a todos.
- Definir meios (orais, escritos,
audiovisuais, novas tecnologias).
247
PARA REFLETIR SEMPRE
E QUE O MÍNIMO QUE A GENTE
FAÇA SEJA, A CADA MOMENTO, O
MELHOR QUE AFINAL SE
CONSEGUIU FAZER.
(Lya Luft)

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Co5

  • 2. • Lidar com o ser humano, é uma experiência sem precedentes. Nada é tão perigoso, nada é tão sedutor, nada é tão inesperado, e por tudo isto, nada é tão fascinante.
  • 4. Aula Data Tópicos 1 07 Comportamento Organizacional 2 08 Cultura Organizacional 3 09 Níveis de cultura organizacional 4 10 O relativismo cultural: estilos de cultura 5 11 Atividade Programada (Postada No Life) 6 12 Atividade Programada (Postada No Life) 7 14 Cultura e clima organizacional 8 15 Que tipo de Cultura estamos construindo? 9 16 Desenvolvimento Organizacional 10 17 Processos do DO 11 18 Prova I 12 19 Atividade Programada (Postada No Life) 13 21 Técnicas do DO 14 22 Origens do DO 15 23 Fases da Organização 16 24 Valores Organizacionais 17 25 Atividade Programada (Postada No Life) 18 26 Atividade Programada (Postada No Life) 19 28 Mudanças Organizacionais 20 01 Processo da Mudança Comportamental 21 02 Seminário 22 03 Revisão 23 04 Prova - II 1- Mudanças Organizacional 2- Clima Orgnizacional 3- Cultura Organizacional 4- Comportamento Organizacional 5- Desenvolvimento Organizacional 6- Liderança 7- Motivação
  • 5. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL • Comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. • Se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas
  • 6. APRESENTAÇÃO • Cultura está relacionada a tudo que sofre alteração do homem e que exerce forte influência nos caminhos de qualquer organização. • Através da cultura que se determinam a missão, a visão, os objetivos e os princípios corporativos, as formas de se estabelecer relações e de se comunicar.
  • 7. ORGANIZAÇÃO • Uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum.
  • 9.
  • 10.
  • 11. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO) • Refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes das pessoas dentro das organizações.
  • 12. OBJETIVOS DO CO • Ajudar os administradores a: – Explicar; – Prever; e – Controlar o comportamento humano.
  • 13. ABORDAGEM CONTINGENCIAL • A realidade não pode ser explicada por teorias simples - é necessário desenvolver ações gerenciais apropriadas para situações específicas.
  • 14. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS • Improvisação na solução de problemas complexos não é mais aceitável; • Gerentes precisam ser diagnosticadores; e • Gerentes precisam ser capazes de avaliar abordagens, modelos etc.
  • 15. PRINCIPAIS VARIÁVEIS QUE AFETAM O COMPORTAMENTO Valores Atitudes Personalidade Capacidade ComportamentoComportamento individualindividual MotivaçãoMotivação PercepçãoPercepção AprendizagemAprendizagem
  • 16. • ...um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivíduos dentro de ambientes organizacionais, como também a estrutura e o comportamento das próprias organizações.
  • 17. Quatro níveis de analise do CO • Indivíduos • Equipes ou pequenos grupos de trabalho, • Departamentos ou outros pequenos setores organizacionais, • Organização como um todo.
  • 18. Comportamento organizacional Na década recebeu diversas conceituações e teve sua evolução marcada por diferentes tentativas de determinar os níveis de sua estrutura, as variáveis que compunham os temas de seu interesse, bem como as disciplinas que ofereciam contribuições à compreensão dos temas que lhe eram atribuídos.
  • 19. Disciplinas que contribuiram com a CO • Psicologia Industrial/Organizacional: as variáveis satisfação no trabalho e comprometimento organizacional; • Sociologia: os temas cultura e poder nas organizações; • Ciência Política: conhecimentos sobre conflitos e política nas organizações.
  • 20. Definição e estruturação do campo do comportamento organizacional Os quatro níveis de análise: (Payne & Pugh) • Indivíduos, • Equipes ou pequenos grupos de trabalho, • Departamentos ou outros pequenos setores organizacionais e a • Organização como um todo
  • 21. Para estruturar a dinâmica de relações entre as variáveis de cada um dos quatro níveis de análises, os autores as organizaram em quatro categorias distintas: • variáveis relativas ao ambiente, • aos objetivos/recursos, • a estrutura/processos e • ao comportamento avaliado.
  • 22.
  • 23. Em 1984 nova revisão sobre CO • "...um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivíduos dentro de ambientes organizacionais, como também a estrutura e o comportamento das próprias organizações“ • nesta revisão, postulou duas grandes áreas para o CO: macro comportamento organizacional e micro comportamento organizacional tempos depois a meso comportamento
  • 24.
  • 25. • Macro comportamento: Reconhecida como teoria das organizações, teria suas raízes na Sociologia, Ciência Política e Economia e se ocuparia de questões sobre a estrutura, o design e as ações das organizações dentro de contextos sócio-econômicos. • Micro comportamento: área, ou comportamento micro- organizacional, com origens na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos individuais bem como os processos através dos quais estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas organizacionais. • meso-organizacional, volta-se para questões relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreensão teórica é oferecida por postulados da Antropologia, Sociologia e Psicologia Social.
  • 26. Novo modelo básico para CO (Robbins 1999) • Nível individual: personalidade, valores, atitudes e habilidades. Estas influenciam os processos psicológicos de percepção, motivação e aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o processo de tomada de decisão individual. • Grupos/Equipes de trabalho é representada no modelo por interações bidirecionais entre os processos de tomada de decisão grupal, comunicação, liderança, conflito, poder, política, estrutura de grupo e equipes de trabalho. • Organização relaciona temas como cultura, políticas e práticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organização, bem como tecnologia e dimensionamento do trabalho. • Como variáveis de resultados (outputs) do modelo, o autor aponta produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação.
  • 27. Prof.a M.Sc Maria Teresa Gomes Lins 1ª aula 27 Grupos/Equipes:Grupos/Equipes: 1.Comunicação interpessoal;1.Comunicação interpessoal; 2.Dinâmica de grupo e trabalho em2.Dinâmica de grupo e trabalho em equipe, 3.Liderança,equipe, 3.Liderança, 4.Poder, políticas e influência.4.Poder, políticas e influência. Nível Individual: 1.Diferenças individuais, habilidade mental e personalidade. 2.Aprendizagem, percepção, atitudes, valores e ética. 3.Tomada de decisão individual e criatividade. 4.Conceitos básicos da motivação. 5.Conflito, estresse e bem-estar Fonte: DuBrin (2003)Fonte: DuBrin (2003) UMA ESTRUTURA PARA ESTUDAR COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ? Nível Organizacional: 1. Estrutura e projeto organizacional; 2. Cultura organizacional e mudança; 3. A organização de aprendizagem e a gestão do conhecimento; 4. Diversidade Cultural e comportamento organizacional internacional (relações culturais cruzadas)
  • 28. Medidas do comportamento organizacional •Coleta de dados com questionário ou roteiros – entrevistas- observações sistemáticas – observações - participante – experimento de laboratório ou de campo e meta análise. • Exemplos: • Verificar comportamentos; levantar percepções; medir níveis de estresse; investigação dos efeitos de dar poder a alguém; revisão quantitativa e/ou qualitativa da literatura, comparação de estudos, entre outros
  • 29. 1. Desenvolvimento de habilidades; 2. Crescimento pessoal; 3. Melhoria da eficácia organizacional; 4. Apuro e refinamento do bom senso. VANTAGENS DOS ESTUDOS SOBRE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
  • 30. PRATICAS ADMINISTRATIVAS IMPOSTANTES PARA O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO 1.Segurança/estabilidade no trabalho; 2.Altos padrões na seleção de pessoas ; 3.Uso de equipes auto-gerenciáveis; 4.Remuneração baseada em desempenho; 5.Investimento em treinamento e desenvolvimento; 6.Redução das diferenças de status entre os indivíduos; 7.Compartilhamento de informações; 8.Promoção interna.interna. Fonte: Jeffrey Pfiffer in DuBrin (2003)
  • 31. Conhecimento - aprendizado Mudança de atitudes Mudança de comportamento individual Mudança de comportamento organizacional Tempo Dificuldade Processo de Desenvolvimento do Comportamento
  • 32. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. Que contribuições o conhecimento sobre1. Que contribuições o conhecimento sobre comportamento organizacional pode dar na era dacomportamento organizacional pode dar na era da internet?internet? 2.O que significa dizer que o comportamento2.O que significa dizer que o comportamento organizacional se refere ao processo do cargo de umorganizacional se refere ao processo do cargo de um gestor?gestor? 3.Revisando as oito práticas, quais delas seriam3.Revisando as oito práticas, quais delas seriam importantes para você e por quê.importantes para você e por quê.
  • 33. Transformação organizacional – a teoria e a prática de inovar O conhecimento nos paradigmas de mudanças Paradigma refere-se a um conjunto de crenças ou premissas sobre o que se julga verdadeiro; requer uma escolha razoavelmente arbitrária sobre métodos e proposições, por vezes não examinadas. Para Kuhn, a mudança paradigmática é revolucionária, pois altera um conjunto relativamente consistente e aceito de premissas.
  • 34. A organização e sua identidade cultural Vamos começar nosso estudo falando sobre o conceito de organização. Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos (MAXIMIANO,2004). Bem, se o esforço é realizado por vários indivíduos devemos considerar as diferenças de comportamento, habilidades e conhecimentos existentes entre essas pessoas e, também, os possíveis conflitos que essas diferenças podem causar. Para atenuar os problemas da organização sua cultura deve ser sólida, ou seja, a identidade cultural deverá compreender um conjunto de propriedades que constituirão forças importantes de influência sobre o comportamento dos colaboradores.
  • 35. A organização e sua identidade cultural Quando nos referimos à cultural organizacional estamos falando da identidade cultural da empresa. Identidade é um conjunto de elementos que permitem exclusividade à empresa, é a imagem que ela representa no mercado. Identidade Cultural A cultura organizacional é refletida através do dia a dia de uma organização, é a “cara” que essa organização mostra tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo, dessa forma, ela busca, de maneira involuntária, influenciar todos os atores que participam da organização. As pessoas se moldam a essa imagem ao compartilhar de sua existência.
  • 36. A organização e sua identidade cultural A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através das normas, dos valores, das atitudes e das expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. É o que diferencia uma organização de outra no mercado, sua forma de pensar e agir. É a maneira como ela faz os negócios, como trata seus clientes e colaboradores. O grau de autonomia e liberdade que permite aos colaboradores ao tomar decisões em nome da empresa. O nível de satisfação dos funcionários, de comprometimento e lealdade para com a empresa. Tudo isso expressa a identidade cultural de uma organização. Identidade Cultural
  • 37. A organização e sua identidade cultural Em outras palavras, a identidade cultural da organização é representada tanto no modo formal, através da institucionalização de normas e regras; como também pelo modo informal, através das normas não escritas. Esses aspectos orientam o comportamento de todos colaboradores da organização, direcionando suas ações para os resultados ou objetivos planejados. A cultura precisa estar alinhada ao planejamento, às ações e às ferramentas de controle. Identidade Cultural
  • 38. A organização e sua identidade cultural Segundo Schein (1986), a cultura organizacional é definida pelos padrões básicos os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Desse modo, toda essa experiência pode ser repassada aos novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas da organização. Identidade Cultural
  • 39. A organização e sua identidade cultural Iniciativa individual – Nível de responsabilidade, liberdade e independência dos colaboradores; Tolerância ao risco – Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos; Direção – Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho; Integração – Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; Contatos gerenciais – Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, assistência e apoio aos subordinados; Identidade Cultural Podemos considerar alguns indicadores na cultura organizacional:
  • 40. A organização e sua identidade cultural Controle – Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; Identidade – Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão; Sistema de recompensa – Associação entre recompensas e desempenho; Tolerância ao conflito – Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas; Padrões de comunicação – Grau de restrição das comunicações aos canais hierárquicos. Identidade Cultural
  • 41. A organização e sua identidade cultural Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies; Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma; Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças; Identidade Cultural Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:
  • 42. A organização e sua identidade cultural Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional; Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente; Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética); Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras. Identidade Cultural Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizações. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:
  • 43. A organização e sua identidade cultural Procurar-se-á, neste texto, abordar as organizações como culturas e as organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja, pretende-se enfocar as relações entre cultura e mudança organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizações. Através da lenda enfatizaremos também o papel do agente de mudanças, delineando algumas visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela intervêm. Identidade Cultural
  • 44. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura PARALELO: HISTÓRIA COM CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organização e a sua cultura. Não nos esqueçamos de que o lago é apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivíduos e sua cultura) é que verdadeiramente "cria" a organização. A cultura organizacional, por sua vez, é formada por políticas internas e externas, sistemas, crenças, valores e clima organizacional.
  • 45. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se: O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época; Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história; O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros; As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho;
  • 46. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de uma organização. Dentre eles destacam-se: O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização; A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho; As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc.
  • 47. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas. Entre os sociólogos uma corrente importante para a análise da cultura é o interacionismo simbólico (Fleury, 1987), no qual toda atividade está sujeita ao hábito. Qualquer ação freqüentemente repetida torna-se um padrão que pode ser reproduzido, com economia de esforço e tempo.
  • 48. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Discutem-se também os processos de socialização vivenciados pelo indivíduo, quais sejam: Socialização Primária: onde o indivíduo se torna membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento é internalizado quase que automaticamente pelo indivíduo, através, principalmente, da linguagem; Socialização Secundária: introduz um indivíduo já socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificação acontece somente na medida necessária para a comunicação entre seres humanos. Sua extensão e seu caráter são determinados pela complexidade da divisão do trabalho e pela distribuição social do conhecimento de uma dada sociedade.
  • 49. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Para Schein (1986) a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
  • 50. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Nível dos artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos; Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações; Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente.
  • 51. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Schein (1986) propõe ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organização: Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros; Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização; Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
  • 52. A organização e sua identidade cultural (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organização e sua Cultura Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. Entretanto, a dimensão do poder está ausente destes estudos. Para ir além da proposta clássica, que define cultura como representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, é necessário "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simbólico expressa relações de poder, oculta-as e instrumentaliza o pólo dominante da relação.
  • 53. A organização e sua identidade cultural O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações
  • 54. A organização e sua identidade cultural (O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um líder de comportamento autoritário, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizações, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar através da manipulação, da persuasão, da ameaça de punição e até pela promessa de benefícios e vantagens.
  • 55. A organização e sua identidade cultural (O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações 1. Como fenômeno de alienação econômica (perspectiva marxista); 2. Como fenômeno político de imposição e controle sobre as decisões e organização do trabalho; 3. No nível ideológico, como um fenômeno de apropriação de significados e valores; 4. No nível psicológico, como um fenômeno de alienação psicológica. Nesta perspectiva, Max Pagès, estudando o fenômeno do poder e suas articulações na vida de uma organização, trabalha de forma analítica (e não- antropológica) o fenômeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista à psicanálise freudiana (postura "sistêmico-dialética"):
  • 56. A organização e sua identidade cultural (O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações "...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22). Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é concebida como: Há, ainda, o mito da "grande família" , que revela as duas faces presentes nas relações de trabalho: a face visível da solidariedade, de cooperação, e a face oculta da dominação e submissão.
  • 57. A organização e sua identidade cultural (O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizações "...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação" (Fleury, 1989:22). Fleury (1989) define cultura a partir da concepção de Shein, mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é concebida como:
  • 58. A organização e sua identidade cultural O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças
  • 59. A organização e sua identidade cultural O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças "...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em Nas organizações, esse agente de mudanças é conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, são elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratégias e situações que promovem o desenvolvimento organizacional. Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudança. É considerado um líder democrático, cooperativo, aberto à mudança e sobretudo humano. Buscava conhecimento através do estudo e também conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago.
  • 60. A organização e sua identidade cultural O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças Até meados da década de 70, falar em mudança organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
  • 61. A organização e sua identidade cultural O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera também que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
  • 62. A organização e sua identidade cultural O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanças O ponto de partida para esta análise da mudança estratégica é a noção de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar o ambiente social, econômico, político e competitivo. O contexto interno é a própria cultura organizacional, através da qual as idéias de mudança devem fluir. O processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas.
  • 63. A organização e sua identidade cultural O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
  • 64. A organização e sua identidade cultural O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco. O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
  • 65. A organização e sua identidade cultural O oceano significa o universo de inserção das organizações que sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco. O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
  • 66. A organização e sua identidade cultural Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são incitados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união. O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
  • 67. A organização e sua identidade cultural A Grade de Escoadouro: Os Obstáculos para a Mudança
  • 68. A organização e sua identidade cultural Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam os seres humanos são incitados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são formas de união. O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
  • 69. A organização e sua identidade cultural Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudança, a ponte. Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por incertezas. É esta passagem estreitíssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, através desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hábitos, atitudes, crenças, valores. Desse modo, não atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanças e dizer não às novas oportunidades, enfim, significa uma resistência à mudança. O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
  • 70. A organização e sua identidade cultural As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda, mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da organização. O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações
  • 71. A organização e sua identidade cultural Segundo Pettigrew (Teixeira, 2007) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas: O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações 1. Problema dos níveis: a cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura; 2. Problema da infiltração: a cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização; 3. Problema do implícito: é difícil modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas; 4. Problema de percurso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações;
  • 72. A organização e sua identidade cultural Segundo Pettigrew (Teixeira, 2007) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organização são devidas aos seguintes problemas: O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações 5. Problema de percurso: a história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações; 6. Problema político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças; 7. Problema da pluralidade: a maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas; 8. Problema da interdependência: a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.
  • 73. A organização e sua identidade cultural O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações Para criar e manter a cultura, a rede de concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível, Fleury (1991), que são as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos. O rito se configura como uma categoria analítica privilegiada para desvendar a cultura das organizações. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma visão consensual apropriada à ocasião.
  • 74. A organização e sua identidade cultural Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes: O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações A- aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico); B- aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia).
  • 75. A organização e sua identidade cultural Para os autores, os ritos organizacionais são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Pode-se, então, identificar duas posturas teóricas básicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que não são excludentes: O Oceano: o Universo de Inserção das Organizações A- aqueles que consideram a cultura como a interação/comunicação entre as pessoas e grupos e elaboração de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simbólico); B- aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente (ideologia).
  • 76. A organização e sua identidade cultural A Baleia : O Perigo da Precipitação
  • 77. A organização e sua identidade cultural Na nossa história o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organização que resiste às mudanças: é aquela que se deixa levar inconseqüentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de solução de seus problemas, aceitando o modismo da mudança sem uma avaliação adequada de suas reais necessidades e um planejamento sério para levar a termo tais tentativas de transformação. A Baleia : O Perigo da Precipitação Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o conteúdo permanece o mesmo. Ou então são os "desvios" da mudança, em que a empresa, por ignorância, falta de orientação ou por má interpretação dos fatos não procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situações danosas para as quais não tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extinção. A baleia também pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados são detectados em sua fase inicial e ainda são passíveis de serem corrigidos.
  • 78. A organização e sua identidade cultural A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as empresas, drásticas mudanças nas relações de troca: exigência dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione. A Seca: O Destino das Organizações Estanques
  • 79. A organização e sua identidade cultural Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência). A Seca: O Destino das Organizações Estanques
  • 80. A organização e sua identidade cultural Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão fadadas à morte (falência). A Seca: O Destino das Organizações Estanques
  • 81. A organização e sua identidade cultural O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
  • 82. A organização e sua identidade cultural Na história o palácio de coral representa o novo estado possível da organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais de produção e trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho. O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
  • 83. A organização e sua identidade cultural Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu planejamento estratégico. O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
  • 84. A organização e sua identidade cultural Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a tônica; subunidades serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo. O Palácio de Coral: O Futuro das Organizações
  • 93. MOTIVAÇÕE PARA O TRABALHO
  • 94.
  • 95.
  • 97.
  • 98.
  • 99.
  • 100.
  • 101.
  • 104. Comportamento dos Serial Killers • São percebidos como extremamente inteligentes • Raciocinam apenas com base nos seus desejos. • Só querem ter razão, mas nunca são felizes. • São prescritivos e preconceituosos. • Criam um exemplo para justificar todos os seus argumentos. • Dividem os subordinados para continuar reinando. • Promete futuro, em troca da lealdade. • Conseguem resultados financeiros excelentes, à curto prazo.
  • 105. O Líder - COACHINGO Líder - COACHING O TREINADOR tem o propósito de facilitar e apoiar as pessoas em sua trajetória para a conquista de seus objetivos e metas.
  • 106. “Os autênticos líderes motivam, orientam, persuadem, inspiram paixão e entusiasmo. E porque são ressoantes, geram uma reserva de energia positiva que faz com que as pessoas rendam o máximo. Não se distinguem por seu talento ou capacidade técnica. Eles sobressaem por sua inteligência emocional, que corresponde a algo entre 85% a 90% daquilo que os diferencia dos demais.” Boyatzis, 2005
  • 107. “Aqueles que sabem muito sobre os outros podem ser espertos, mas aqueles que entendem realmente os outros são sábios. Aqueles que controlam muito podem ser poderosos, mas aqueles que têm dirigido realmente os outros têm mais poder ainda.” LAO TSE LIDERANÇALIDERANÇA
  • 108. É POSSÍVELÉ POSSÍVEL LIDERAR SEMLIDERAR SEM DAR ODAR O EXEMPLO?EXEMPLO? Pag-10
  • 109. LIDERANÇA EFICAZ – 7 Hábitos HÁBITO 1- SEJA PROATIVO. A palavra proatividade implica muito mais do que tomar a iniciativa. Implica que nós, como seres humanos, somos responsáveis por nossas próprias vidas. Nosso comportamento resulta de decisões tomadas, e não das condições externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possuímos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer com que as coisas aconteçam.
  • 110. HÁBITO 2- COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE. Baseia no princípio de que as coisas são criadas duas vezes. Há uma criação mental ou inicial, e uma criação física.
  • 111. HÁBITO 3- PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE. Organizar e executar conforme as prioridades. É uma atuação no dia-a-dia, a cada segundo.
  • 112. HÁBITO 4- PENSE EM GANHA/GANHA. Ganha/Ganha- Significa entender que os acordos e soluções são mutuamente benéficos, mutuamente satisfatórios. Todas as partes se sentem bem com a decisão, e comprometidas com o plano de ação. Ganha/Ganha vê a vida como uma cooperativa, não como um local de competição. Ele se baseia no poder ou na posição, e não nos princípios. Ganha/Ganha se baseia no paradigma de que há bastante para todos, que o sucesso de uma pessoa não se conquista com o sacrifício ou a exclusão de outra.
  • 113. HÁBITO 5- PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO. “Procure primeiro compreender” implica uma mudança profunda no paradigma. Tipicamente, nós procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das pessoas não consegue escutar com a intenção de compreender. Elas ouvem com a intenção de retrucar. Elas estão sempre falando ou se preparando para falar. Elas filtram tudo através de seus próprios paradigmas, lêem sua autobiografia na vida das outras pessoas.
  • 114. HÁBITO 6- CRIE SINERGIA. Sinergia significa, que o todo é maior que a soma das partes. Significa que a relação estabelecida entre as partes é, em si e por si, também uma parte. Não é apenas uma parte e sim a parte mais catalítica, a mais poderosa, mais unificadora e mais excitante. 3 + 2 = 5
  • 115. HÁBITO 7- AFINE O INSTRUMENTO. Representa a capacidade de produção pessoal. Preserva e melhora seu bem mais precioso, você mesmo. Renova as quatro dimensões de sua natureza: física, espiritual, mental e social/emocional.
  • 116. Quanto mais proativo você for (Hábito 1), mais eficaz será no exercício de sua liderança pessoal (Hábito 2), e no gerenciamento de sua vida (Hábito 3). Quanto mais você procura primeiro compreender (Hábito 5), mais eficaz será na busca de soluções sinérgicas para Ganha/Ganha (Hábitos 4 e 6). Quanto mais você se aprimora nos hábitos que levam a interdependência (Hábitos 1, 2 e 3), mais eficaz será em situações interdependentes (Hábitos 4, 5 e 6). E a renovação (Hábito 7) é o processo de revitalizar todos os outros hábitos. Os 7 Hábitos
  • 118. O desenvolvimento organizacional corresponde às mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional. Pode-se dizer que o passo inicial é conhecer a realidade organizacional, elencando pontos fortes e fracos; oportunidades e ameaças, levando em consideraçao o contexto ambiental externo e interno.
  • 119. Segundo Chiavenato (2003, p. 156), “geralmente, o DO inclui freqüentemente mudanças estruturais e técnicas, mas seu foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização.”
  • 120. O PRINCIPALO PRINCIPAL RECURSO QUE ARECURSO QUE A ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO TEM É OTEM É O CONHECIMENTOCONHECIMENTO
  • 121. A ORGANIZAÇÃOA ORGANIZAÇÃO DEVE ASSUMIRDEVE ASSUMIR UMA CULTURAUMA CULTURA DE MUDANÇADE MUDANÇA
  • 124. UM ESFORÇO DE LONGO PRAZO NOUM ESFORÇO DE LONGO PRAZO NO SENTINDO DE MELHORAR OS PROCESSOSSENTINDO DE MELHORAR OS PROCESSOS DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E DEDE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E DE RENOVAÇÃO ORGANIZACIONALRENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
  • 125. O FOCO ESTÁ EMO FOCO ESTÁ EM MUDAR ASMUDAR AS PESSOAS E APESSOAS E A NATUREZA ENATUREZA E QUALIDADE DEQUALIDADE DE SUAS RELAÇÕESSUAS RELAÇÕES DE TRABALHODE TRABALHO
  • 126. RESOLVER CONFLITOS, ENSINAR ARESOLVER CONFLITOS, ENSINAR A RESPEITAR DIFERENÇASRESPEITAR DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E TRABALHARINDIVIDUAIS E TRABALHAR COOPERATIVAMENTECOOPERATIVAMENTE
  • 127. TODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃOTODAS AS PARTES DA ORGANIZAÇÃO DEVERÃO ESTAR PARTICIPANDODEVERÃO ESTAR PARTICIPANDO EFETIVAMENTE DO PROCESSOEFETIVAMENTE DO PROCESSO
  • 128. O AGENTE DE MUDANÇA É A PESSOA OU ASO AGENTE DE MUDANÇA É A PESSOA OU AS PESSOAS QUE LIDERAM O PROCESSO DEPESSOAS QUE LIDERAM O PROCESSO DE MUDANÇA DENTRO DA ORGANIZAÇÃOMUDANÇA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
  • 130. FEEDBACK RETORNORETORNO SOBRE OSSOBRE OS ACONTECIMENTOSACONTECIMENTOS PARA COMPREENSÃOPARA COMPREENSÃO E TOMADA DEE TOMADA DE MEDIDAS CORRETIVASMEDIDAS CORRETIVAS
  • 131. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES, UMDESENVOLVIMENTO DE EQUIPES, UM AMBIENTE ORGANIZACIONALAMBIENTE ORGANIZACIONAL COOPERATIVOCOOPERATIVO E INTEGRADOE INTEGRADO
  • 132. O FOCO ESTÁ EMO FOCO ESTÁ EM MUDAR ASMUDAR AS PESSOAS E APESSOAS E A NATUREZA ENATUREZA E QUALIDADE DEQUALIDADE DE SUAS RELAÇÕESSUAS RELAÇÕES DE TRABALHODE TRABALHO
  • 133. MELHORIAMELHORIA CONSTRUÍDA A PARTIRCONSTRUÍDA A PARTIR DO ENVOLVIMENTO DEDO ENVOLVIMENTO DE TODOS OSTODOS OS COLABORADORESCOLABORADORES
  • 134. EXISTEM PESSOAS QUEEXISTEM PESSOAS QUE CONSEGUEM SECONSEGUEM SE “ACOSTUMAR” MAIS“ACOSTUMAR” MAIS RAPIDAMENTE, JÁRAPIDAMENTE, JÁ OUTRAS...OUTRAS...
  • 136. O DO NÃO É UM PROCESSOO DO NÃO É UM PROCESSO RÁPIDO, POIS PODE LEVARRÁPIDO, POIS PODE LEVAR ALGUNS ANOS E PRECISA DAALGUNS ANOS E PRECISA DA PARTICIPAÇÃO DA DIREÇÃOPARTICIPAÇÃO DA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃODA ORGANIZAÇÃO
  • 137. TEORIA QUE PRIORIZA A DEMOCRACIA ETEORIA QUE PRIORIZA A DEMOCRACIA E A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NOA PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO PROCESSOPROCESSO Assedio Intelectual
  • 139. Como vimos o DO trabalha com a transformação comportamental no ambiente de trabalho, para realizar esse processo existem vários modelos que diferenciam em seus procedimentos, mas atingem os mesmo resultados. O importante é entender de que se trata de uma teoria que prioriza a democracia e a participação das pessoas no processo. Ao implementar o DO, as organizações devem voltar-se às pessoas e não às técnicas ou recursos. A teoria do D.O. nasceu por três razões distintas: A primeira refere-se aos problemas burocráticos nas organizações. Para superar suas limitações, quanto dificuldades administrativas, eficiência e lucratividade, empresas com pouco dinamismo, concluíram que tinham necessidade de mudar, mudar para crescer e vencer.
  • 140. Características O D.O. parte de conceitos dinâmicos, como: Um novo conceito de organização; Conceito de cultura organizacional; Conceito de mudança; Conceito de desenvolvimento; Fases da organização. •Mudanças: O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência; • * Organização: é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente; • * Cultura Organizacional: Repousa sobre o sistema de crenças e valores, tradições e hábitos. • * O D.O. é necessário que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudanças. • Mudança organizacional significa a absorção de uma nova idéia ou de um novo comportamento por uma organização.
  • 141. Características * Focalização sobre toda a organização: envolve a organização como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente. • * Orientação sistêmica: o D.O. está voltado para as interações entre as várias partes da organização que se influenciam reciprocamente, para as relações de trabalho entre pessoas, bem como para as estruturas e os processos organizacionais. • * Agente de mudança: O D.O. utiliza um ou mais agentes de mudança, que são as pessoas que desempenham o papel de estimular e coordenar a mudança dentro de um grupo ou de uma organização. • * Retroação: Procura proporcionar informação de retorno aos participantes para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decisões.
  • 142.
  • 144. A importância da Negociação na Administração • A negociação pode ser considerada quase que um meio de vida para os gerentes. • Apesar de sua importância, o processo de negociação é incompreendido ou menosprezado culminando com resultados inferiores àqueles que poderiam ser obtidos se se pensasse nos passos recomendados para uma negociação.
  • 145. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Alguns problemas encontrados nas empresas: • Não separar as pessoas do problema • Concentrar-se nos interesses e não nas posições. • Não planejar-se para realizar uma negociação.
  • 146. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL • O assunto negociação vem assumindo uma posição crescente no mundo empresarial. • As alterações econômicas e sociais que vieram a aumentar a importância das habilidades específicas de negociação sejam não só mais importantes como também mais difíceis de desenvolver. • Algumas das alterações que aconteceram: – Globalização do mercado, que tornou os mercados mundiais muito mais complexos, aumentando a concorrência internacional; – O excepcional ganho de importância experimentado pelo setor de serviços em nível mundial. Setor em que as negociações são muito mais difíceis e amplas do que no setor produtivo;
  • 147. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Algumas das alterações que aconteceram: – A grande diversificação da força de trabalho, ocorrida já desde os anos 80, com uma grande incorporação de imigrantes em vários países do mundo, o avanço da força feminina no trabalho como um todo. – A grande fase de reestruturação pelo qual vem passando as empresas desde a década passada, com muitas fusões, aquisições, franquias e empreendimentos conjuntos, levando a novos tipos de arranjo empresarial. – Crise econômica atual. Desvalorização do dólar...
  • 148. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Negociação entre as várias áreas da empresa A dinâmica das negociações em grupo é muito mais complexa do que aquela que é utilizada nas negociações envolvendo apenas dois lados. Os interesses e as interações entre as partes é maior além disso, podem surgir subgrupos, interessados direta ou indiretamente nas questões que estão sendo negociadas. Coordenar interesses é uma parte complicada dentro da organização. Ex.: administrar os benefícios.
  • 149. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Para reduzir a quantidade de informações e necessidades, os administradores procuram estabelecer regras e suposições. – Lado positivo - redução da complexidade das informações a serem trabalhadas. – Lado negativo – faz com que se conheça menos as verdadeiras preferências e interesses das outras partes. Criando normas ou regras de comportamento aceitáveis dentro de seus grupos. Gerando maior pressão e menor liberdade de decisão para os envolvidos.
  • 150. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Alguns cuidados na negociação em grupo: • Os negociadores devem conhecer bem não só as várias possibilidades de distribuição como também as preferências dos membros dos demais grupos. • Deve ter um acordo entre os grupos sobre a norma adequada da divisão. Para que não se criem outras que melhor acreditem.
  • 151. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Estágios da negociação na Administração 1 – Orientação e busca dos fatosOrientação e busca dos fatos – Informações diversas – Estilo da negociação da outra parte – Estilo do negociador – Qual o poder da negociação que possui? E/Ou a que a outra parte possui. Segundo Acuff (1993) “...o que você não sabe pode machucá-lo; Já em negociação, o que você não sabe pode matá-lo.”
  • 152. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Estágios da negociação na Administração 2 – Etapa da resistênciaEtapa da resistência – Quando a outra parte resiste, tem se a certeza de que há interesse na negociação por parte do outro lado envolvido. – Conhecer o motivo da resistência, para trabalhar e superar as objeções existentes.
  • 153. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Estágios da negociação na Administração 3 – Etapa da reformulação de estratégiasEtapa da reformulação de estratégias – Com cada nova informação ou dados é necessário rever se a estratégia utilizada está adequada. – Usar de criatividade para desenvolver o maior número possível de alternativas para a tomada de decisão. (Brainstorming)
  • 154. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Estágios da negociação na Administração 4 – Barganha e tomada de decisõesBarganha e tomada de decisões – Trata-se do exato momento para se buscar opções de ganhos mútuos, que possam levar a uma negociação ganha-ganha. – Ou seja, as reais necessidades para ambos os lados, podendo utilizar de barganha ou não. 5 - Etapa do AcordoEtapa do Acordo – Detalhes que comporão o acordo final da negociação. – Compreensão mútua dos comprometimentos de ambas as partes..
  • 155. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Estágios da negociação na Administração 6 – AcompanhamentoAcompanhamento – Estabelecimento de estágio para a próxima negociação. – Ampliar ou criar relacionamento – Verificar e garantir o cumprimento do acordo.
  • 156. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Negociação Racional Segundo Bazerman & Neale “negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses”. Ou seja, não é ficar satisfeito com qualquer acordo e até decidir se é bom chegar a um acordo e quando não é. Tendências da Tomada de decisão Segundo Bazerman e Neale, todos os executivos têm tendências comuns no momento de tomar decisões, essas tendências podem deixá-los cegos em relações a grandes oportunidades, impedindo-os de tirar o máximo possível de uma negociação. Essas tendências são:
  • 157. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL • Aumentar irracionalmente o seu compromisso com um curso inicial de ação, mesmo quando esse curso deixa de ser a escolha mais benéfica. • Presumir que seu ganho deva necessariamente sair ás custas do outro e perder oportunidades de trocas e concessões benéficas para ambos os lados. • Buscar suas avaliações em informações irrelevantes, tais como uma oferta inicial. • Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informações são apresentadas. • Depender demais de informações prontamente disponíveis e ignorar dados mais relevantes. • Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva do outro lado da negociação. • Ter confiança demais em obter resultados favoráveis.
  • 158. NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL Propostas básicas para negociações racionais: • Avaliar o que se fará se não fechar um acordo com o seu oponente atual; • Avaliar o que seu oponente atual fará se não fechar um acordo; • Avaliar as verdadeiras questões da negociação; • Avaliar o quão importante realmente é cada questão; • Avaliar a importância de cada questão para o seu oponente; • Avaliar a área da barganha; • Avaliar onde há possibilidades de trocas; • Avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela tendência de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratégia selecionada anteriormente;
  • 161. O QUE É COMUNICAÇÃO? Bordenave - duas maneiras de definir uma coisa: enumerar os elementos de que está composta ou indicar para que serve. Ex: Automóvel: - Conjunto formado por motor, carroçaria e rodas. - Um veículo autopropulsado que serve para transportar pessoas e coisas de um lugar para o outro. A comunicação é o veículo da relação entre as pessoas, da transformação mútua e da realidade em que vivem. Sem ela, cada indivíduo seria uma ilha isolada do mundo.
  • 162. 162 ELEMENTOS QUE COMPÕEM A COMUNICAÇÃO • REALIDADE • PESSOAS • MENSAGEM • SIGNOS • MEIOS
  • 163. 163 OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO • A partir dessa teoria, os objetivos da comunicação são: - Informativo: apelo à mente. - Persuasivo: apelo à alma, às emoções. - Divertimento: o lúdico.
  • 164. REFLEXÃO • Jornalistas usam de persuasão ou informam, apenas? • Professores educam ou tentam convencer? • A indústria de brinquedos promove diversão, apenas, ou tenta persuadir? • O teatro diverte unicamente? • E o cinema? • A televisão é somente entretenimento e informação?
  • 165. 165 VENCER O TEMPO E A DISTÂNCIA • Provavelmente, a primeira forma organizada de comunicação humana foi a linguagem oral, acompanhada ou não pela linguagem gestual. • Entretanto, a linguagem oral sofreu duas limitações: a falta de permanência (o que se falava ficava perdido no ar) e a falta de alcance (não alcançava distâncias). • Assim, o homem utilizou desenhos, inicialmente, para fixar seus signos e, mais tarde, a linguagem escrita.
  • 166. 166 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO • “Nenhum homem é uma ilha fechada sobre si: todos são parte de um continente, uma parcela de terra principal”. (Carl Gustav Jung) • A comunicação é o fio condutor de todas as atividades e relacionamentos humanos.
  • 167. 167 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Muitos conflitos e desentendimentos humanos, problemas de gestão, erros e acidentes nas empresas são ocasionados, em sua grande maioria, pela deficiência ou simplesmente pela falta de comunicação. Ao constatar um erro, muitas pessoas racionalizam: “mas a informação foi passada em todos
  • 168. 168 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO • Informação: quando um emissor passa para um receptor um conjunto de dados codificados – uma mensagem. A informação pressupõe a figura de um emissor, uma mensagem e um receptor. • Comunicação: envolve as mesmas figuras relacionadas à informação, mas só acontece quando a mensagem recebida pelo receptor é compreendida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor, o que caracteriza a retroalimentação do processo. Esse retorno da informação recebida é denominado Feedback.
  • 169. 169 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO FEEDBACK EMISSOR MENSAGEM RECEPTOR codificação informação decodificação FEEDBACK
  • 170. 170 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO • Fonte: nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicação. • Emissor: aquele que emite uma mensagem para um receptor. • Receptor: aquele que recebe a informação e a decodifica. • Mensagem: comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. É o objeto da comunicação.
  • 171. 171 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO • Ruído: tudo que dificulta a comunicação, interfere na transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem. • Canal (meios de comunicação): suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor. • Código: conjunto de signos relacionados que formam a mensagem (escrita, por exemplo). • Codificação: ato de transformar uma mensagem em linguagem.
  • 172. ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO • Decodificação: interpretação de uma mensagem. • Signos: uma convenção social e arbitrária, constituída pela combinação de um conceito e uma imagem. • Linguagem: Qualquer sistema de signos capaz de servir à comunicação entre os indivíduos. • Língua: produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade. Conjunto de convenções adotadas pela sociedade para permitir o exercício da linguagem.
  • 173. 173 ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = COMUNICAÇÃO EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR = INFORMAÇÃO “O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito”. (Peter Drucker)
  • 174. 174 FEEDBACK • FEEDBACK = Informação direta e clara que o indivíduo obtém sobre a eficácia de seu desempenho na execução das atividades inerentes ao cargo que ocupa. (Stephen P. Robins)
  • 175. 175 FEEDBACK – MITO E REALIDADE • FEEDBACK É IGUAL À AVALIAÇÃO: MITO. (Feedback é o resultado da percepção de alguém sobre o comportamento do outro. Avaliação reflete um juízo de valor, visto a comparação que se faz entre o que ou quem está sendo avaliado com um parâmetro de referência).
  • 176. 176 FEEDBACK – MITO E REALIDADE • FEEDBACK É IGUAL A VERDADE ABSOLUTA: MITO. (A percepção é subjetiva e, por isso, algo que é fruto dela nunca será uma verdade absoluta. Utilizamos balizadores para nos orientar no processo de observação).
  • 177. 177 FEEDBACK – MITO E REALIDADE • FEEDBACK É IGUAL À ASSERTIVIDADE: REALIDADE. (Um feedback dado com assertividade traduz a percepção de quem o dá, de forma autêntica, pontual e direta, pautado na sinceridade e cortesia).
  • 178. 178 FEEDBACK – MITO E REALIDADE • RECEBER FEEDBACK É IGUAL A OUVIR CALADO: MITO. (Quem dá feedback deve deixar aberto o canal de diálogo para que o outro tenha a oportunidade de falar também).
  • 179. 179 FEEDBACK – DÁ VIDA À COMUNICAÇÃO • A COMUNICAÇÃO SEM RETORNO É FALHA, NÃO SE TORNANDO UM PROCESSO, POIS DEIXA DE SER ALIMENTADA. • A MANUTENÇÃO DOS RELACIONAMENTOS DEPENDE DESSE RETORNO.
  • 180. 180 FEEDBACK – DÁ VIDA À COMUNICAÇÃO AS PESSOAS PRECISAM SABER COMO SÃO PARA PODER INVESTIR EM SUAS MELHORIAS E, ASSIM, ABANDONAR AS PRÁTICAS QUE NÃO CONTRIBUEM COM O SEU CRESCIMENTO E REFORÇAR OS SEUS PONTOS FORTES.
  • 181. 181 FEEDBACK – DÁ VIDA À COMUNICAÇÃO O FEEDBACK EFICAZ PROMOVE MUDANÇA DE ATITUDE E AJUDA A PESSOAS E GRUPOS A MELHORAREM SEUS DESEMPENHOS E, ASSIM, ALCANÇAREM SEUS OBJETIVOS, SUAS METAS.
  • 182. 182 DAMOS FEEDBACK PARA • Aprovar ou reprovar a mensagem recebida; • Revelar entendimento e compreensão da mensagem enviada; • Demonstrar inteligência e habilidade; • Expressar consideração e apreço; • Repreender ou elogiar o interlocutor; • Desabafar e sentirmo-nos aliviados; • Ajudar outra pessoa a alcançar
  • 183. 183 DIFICULDADES EM RECEBER FEEDBACK • DESPREPARO • FALTA DE ABERTURA PARA O DIÁLOGO • AS PESSOAS TENDEM A PERCEBER APENAS O QUE LHES CONVÊM • REJEIÇÃO À MENSAGEM • DISTORÇÃO DA MENSAGEM • JULGAMENTOS E PRECONCEITOS • NÃO PEDIR ESCLARECIMENTOS
  • 184. 184 DIFICULDADES EM DAR FEEDBACK • DESCONHECIMENTO DO ASSUNTO • INEXISTÊNCIA DE MEIOS DE COMUNICAÇÃO • FALTA DE AMBIENTE FAVORÁVEL AO DIÁLOGO • INCOMPREENSÃO DO RECEPTOR- LINGUAGEM • DIFICULDADES EM EXPRESSAR-SE • INABILIDADE PARA PERCEBER O MOMENTO • MEDO DE MAGOAR E DESAPONTAR O OUTRO • RECEIO DE RECEBER PUNIÇÕES, RETALIAÇOES.
  • 185. 185 REAÇÕES AO FEEDBACK • POSITIVAS: ESCUTAR COM ATENÇÃO; TRATAR O RETORNO COMO SINAL DE AMIZADE; MOTIVAR-SE PARA A REALIZAÇÃO DE UM PROJETO; SENTIR-SE UMA PESSOA VALORIZADA.
  • 186. 186 REAÇÕES AO FEEDBACK • NEGATIVAS: RECEPÇÃO SELETIVA DA MENSAGEM; FALTA DE CONFIANÇA; NEGAÇÃO DA VALIDADE DOS DADOS APRESENTADOS; JUSTIFICATIVAS DO COMPORTAMENTO; APONTAR ERROS DE QUEM ESTÁ FORNECENDO O FEEDBACK.
  • 187. 187 APRENDIZAGEM E COMUNICAÇÃO • ESTÍMULO: TUDO QUE PODEMOS PERCEBER ATRAVÉS DOS SENTIDOS. • RESPOSTA: QUALQUER MANIFESTAÇÃO DO INDIVÍDUO QUE REAJA AO ESTÍMULO • RESPOSTA DESCOBERTA: OBSERVÁVEL, PERCEPTIVA, PÚBLICA. • RESPOSTA ENCOBERTA: OCORRE DENTRO DO INDIVÍDUO, ÍNTIMA, NÃO OBSERVÁVEL PRONTAMENTE.
  • 188. 188 QUANDO APRENDEMOS O PROCESSO DE APRENDIZAGEM OCORRE ENTRE O TEMPO EM QUE O INDIVÍDUO PERCEBE UM ESTÍMULO E O TEMPO EM QUE RESPONDE A ELE.
  • 189. 189 O HÁBITO Uma vez criado o hábito, deixamos de interpretar o estímulo. Começamos a responder automaticamente, sem pensar, sem análise. Aprendemos
  • 190. 190 A IMPORTÂNCIA DO OUVIR• OUVIR É UM ASPECTO FUNDAMENTAL PARA UMA BOA COMUNICAÇÃO NOS NEGÓCIOS (Richard Bierck). • INCAPACIDADE DE ESCUTAR: CAUSA DE FRACASSOS QUASE NUNCA ADMITIDA/PERCEBIDA NAS EMPRESAS. • Todos devem ouvir e se fazer ouvir: presidente, diretores, gerentes, colaboradores em geral. • OUVIR BEM REQUER DISCIPLINA - MUDANÇA DE MODELO MENTAL.
  • 191. 191 COMO AS PESSOAS PROCESSAM O QUE OUVEM • Apenas ouvindo • Repetindo o que ouvem • Fazendo anotações • Em pé ou sentadas • Gostam de telefone • Preferem conversas ao vivo
  • 192. 192 DICAS PARA MELHORAR A ATENÇÃO AO OUVIR • Procure um lugar tranqüilo (fuja dos telefones e e-mails). • Chegue cedo às reuniões, mesmo que seja alguns minutos. (Quanto menor o estresse, maior a capacidade auditiva) • Num diálogo, observe quem está falando mais e invoque o silêncio para ouvir melhor. • Determine-se a não se dispersar. • Escutar é só uma parte do papel do ouvinte.
  • 193. 193 COMO RETEMOS A INFORMAÇÃO • 20% do que ouvimos. • 30% do que vemos. • 50% do que vemos e ouvimos. • Exemplo: retemos cerca de 50% da informação emitida pela televisão, porque vemos e ouvimos simultaneamente.
  • 194. 194 COMO GASTAMOS NOSSO TEMPO • 45% PARA ESCUTAR • 30% PARA FALAR • 16% PARA LER • 9% PARA ESCREVER • APESAR DE DEDICARMOS 45% DO NOSSO TEMPO PARA ESCUTAR, GASTAMOS APENAS 25% COM O ATO DE OUVIR.
  • 195. 195 O QUE DIFICULTA O ATO DE OUVIR • DESTACAR APENAS OS VALORES E COSTUMES PESSOAIS, ESQUECENDO OS DO OUTRO. • COMPORTAMENTOS DE INTERRUPÇÃO AO OUTRO OU TIRAR CONCLUSÕES PRECIPITADAS. • AMBIENTE FÍSICO INADEQUADO. • ESPÍRITO DE COMPETIÇÃO. • TIMIDEZ EXCESSIVA. • PESSIMISMO. • ASSUNTOS DESAGRADÁVEIS. • ARROGÂNCIA.
  • 196. 196 O QUE FACILITA O ATO DE OUVIR • O SILÊNCIO. • PERCEBER ALÉM DAS PALAVRAS. • LER AS ENTRELINHAS. • INDAGAR, SE NECESSÁRIO. • O RESPEITO PELO OUTRO. • A EMPATIA. • CONCENTRAÇÃO. • OBSERVAR O OUTRO ATENTAMENTE. • EDUCAÇÃO, CORDIALIDADE, SIMPATIA. • EQUILÍBRIO. • IMPARCIALIDADE.
  • 197. 197 MUITO IMPORTANTE • PRIMEIRO ESCUTE. • DEPOIS OUÇA. • E SÓ EM SEGUIDA FALE COM O SEU INTERLOCUTOR. • ASSIM, DIFICILMENTE VOCÊ CHEGARÁ A CONCLUSÕES PRECIPITADAS.
  • 198. 198 RAIVA – COMO ADMINISTAR • RECONHEÇA A RAIVA • ADMINISTRE OS SINTOMAS (Cuide da pressão) • SEJA PRAGMÁTICO (Qual a sua melhor alternativa para lidar com o problema?) • CONFIE NUM AMIGO • NÃO TOME DECISÕES COM RAIVA
  • 199. 199 NÍVEIS DE ATENÇÃO • ALHEIO – Menor nível. Assunto passa despercebido. “Sobre o que você estava falando mesmo”? • INDIFERENTE – Consegue escutar sem prestar a devida atenção. “É, você tem razão... Que horas são?” • DISTRAÍDO – Ouve, mas não entende o sentido mais profundo. “Pode repetir o que você acabou de falar”? • CONCENTRADO – Está totalmente envolvido no processo de comunicação. “Estimula o seu interlocutor acenando com a cabeça afirmativamente, faz observações do tipo: continue, muito interessante!”
  • 200. 200 PARA PENSAR SEMPRE PARA SABER FALAR É PRECISO SABER ESCUTAR. (Plutarco, filósofo grego)
  • 201. 201 COMUNICAÇÃO NÃO- VERBAL • EXPRESSÕES FACIAIS, GESTOS, LINGUAGEM CORPORAL, ATOS, SORRISO, APERTO DE MÃO, ABRAÇO ETC. – Num encontro face a face, tudo isso transmite tanta informação quanto a linguagem falada. • “Aquilo que você é, fala tão alto que não consigo ouvir o que você me diz”. (Ralph Waldo Emerson) • Nossas atitudes precisam refletir nossas palavras, se quisermos que acreditem em nós.
  • 202. 202 COMUNICAÇÃO NÃO- VERBAL • A sinalização não-verbal que transmitimos é quase sempre inconsciente e não tem controle voluntário: - Dilatação da pupila quando gostamos do que está acontecendo. - Rosto ruborizado quando sentimos vergonha. - Brilho nos olhos quando estamos felizes. • Um profundo conhecimento da linguagem corporal é imprescindível para o sucesso dos relacionamentos interpessoais, seja no mundo empresarial ou no âmbito pessoal. Porém, boa parte de nossa compreensão da linguagem corporal é instintiva e, muitas vezes, nos equivocamos.
  • 203. 203 ALGUMAS ATITUDES QUE EMPERRAM A COMUNICAÇÃO • BOCEJOS • OLHAR VÁRIAS VEZES PARA O RELÓGIO • OLHAR DESATENTO • BRINCAR COM ALGO À SUA VOLTA • DISTRAIR-SE COM SITUAÇÃO PARALELA • FICAR RABISCANDO OU DESENHANDO • COCHILAR DURANTE UMA CONVERSA • DESCONTRAÇÃO EXAGERADA • ASSOBIAR OU CANTAROLAR • ANDAR DURANTE A FALA DE ALGUÉM
  • 204. 204 BASES PARA UMA BOA COMUNICAÇÃO • SAIBA O QUE VAI DIZER (Reflita sobre o tema, faça um roteiro da fala) • A QUEM VAI SE DIRIGIR? (Adeque o conteúdo ao perfil do público-alvo) • DETERMINE SEU OBJETIVO (Meta) • CONSULTE OUTRAS PESSOAS (Busque a cumplicidade de amigos e profissionais confiáveis) • SAIBA COMO DIZER (Método) • ANALISE SUAS AÇÕES (Exemplo é vital) • BUSQUE COMPREENSÃO (Faça-se compreendido e compreenda, também) • COMPARTILHE (Não sonegue informação)
  • 205. 205 BASES PARA UMA BOA COMUNICAÇÃO • EXERCITE O FEEDBACK (Forneça e peça) • ANALISE AS CRÍTICAS (Seja humilde) • EVITE TERMOS TÉCNICOS (Gírias e jargões) • MOSTRE-SE INTERESSADO (Comprometa-se) • SEJA CLARO E OBJETIVO (Não faça rodeios) • SAIBA OUVIR (Atenção para com o seu interlocutor)
  • 206. 206 TORRE DE BABEL • Babel = Confusão. (Na Bíblia, vários idiomas que não permitiam o entendimento entre as pessoas que construíam a torre na Babilônia). • Diversidade de culturas se complementando através do relacionamento humano. • Possibilidade de diferentes pontos de vista, opiniões, comportamentos, necessidades e tendências. • Diversidade humana = Riqueza da Vida. • Pela comunicação não-verbal nos fazemos entender em qualquer parte da terra. • Com a mesma facilidade, nos desentendemos pelos mais variados motivos e, assim, temos como resultado a violência, a intolerância, as guerras. • Só através de uma comunicação sem complicação poderemos resolver tais questões.
  • 207. 207 PARA REFLETIR “Existe no silêncio uma tão profunda sabedoria que às vezes ele se transforma na mais perfeita das respostas ”. (Fernando Pessoa)
  • 208. 208 SENTIDO E COMUNICAÇÃO • A produção, transmissão e recepção de mensagens torna possível a ocorrência dos efeitos da comunicação. (Berlo, 2003) • Mensagens: resultados de comportamentos relacionados aos estados internos das pessoas (riscos no papel, sons no ar, marcas na pedra, movimentos do corpo). Idéias codificadas pelo homem.
  • 209. 209 SENTIDO E COMUNICAÇÃO • Significado: coletivo, o que as coisas significam. • Sentido: individual, a importância que as coisas têm para cada indivíduo, em particular.
  • 210. 210 SENTIDO E COMUNICAÇÃO • OS SENTIDOS SÃO ENCONTRADOS NAS PESSOAS, NÃO NAS MENSAGENS. • OS SENTIDOS SÃO APRENDIDOS; SÃO O RESULTADO DA EXPERIÊNCIA PESSOAL. • NÓS APRENDEMOS PALAVRAS E ADQUIRIMOS SENTIDOS PARA ELAS ATRAVÉS DA RELAÇÃO COM OUTRAS PALAVRAS, OBJETOS OU PERCEPÇÕES PARA AS QUAIS JÁ TENHAMOS SENTIDOS. • APRENDEMOS PRIMEIRO OS SENTIDOS DAS COMBINAÇÕES DE SONS ORAIS, E SÓ MUITO DEPOIS OS
  • 211. 211 PARA PENSAR O OUVINTE DE HOJE, AO CONTRÁRIO DO ANTIGO PÚBLICO GREGO OU ROMANO, DESEJA QUE O ORADOR FALE COM ELE E NÃO PARA ELE. QUALQUER DISCURSO QUE FUJA A ESSA REGRA, CERTAMENTE NÃO TERÁ APOIO DE PLATÉIA ALGUMA.
  • 212. 212 INSTRUMENTOS DA COMUNICAÇÃO • REDAÇÃO – A “Arte de Escrever” • Mundo e Linguagem – inseparáveis. • Falar: uma maneira de estar vivo. • Linguagem: Capacidade que permite aos indivíduos a comunicação dos seus pensamentos, sentimentos e desejos, muitas vezes tendo que seguir regras. • Requer: Clareza, objetividade, correção em relação à língua, especificidade, concisão, elegância, coerência.
  • 213. 213 INSTRUMENTOS DA COMUNICAÇÃO • CORRESPONDÊNCIA: comunicação escrita, estabelecida entre pessoas, físicas ou jurídicas, tratando de assuntos de mútuo interesse. • Pode ser: - Particular: entre pessoas físicas. - Oficial: entre órgãos da administração direta ou indireta, do serviço público civil ou militar, no âmbito municipal, estadual ou federal. - Empresarial: utilizada por empresas de todos os ramos de atividades para se comunicarem com outras empresas ou pessoas físicas.
  • 214. 214 ALGUNS INSTRUMENTOS • Ata: requer livro com termo de abertura e de encerramento. (resumo escrito dos fatos e decisões de uma assembléia, sessão ou reunião). • Atos Administrativos: decisões baixadas pela administração (Portaria, Ordem de Serviço). • Carta Comercial: tradicionalmente utilizada pela indústria e pelo comércio, para comunicações externas às empresas. • Carta Circular: Circular Interna – CI – utilizada pelas empresas em geral nas suas comunicações internas.
  • 215. 215 ALGUNS INSTRUMENTOS • Memorando: para comunicações internas. • Ofício: para comunicações externas. • Contrato: acordo entre duas ou mais partes. • Contrato Social: instrumento de constituição de empresas, sob regime de sociedade. • Distrato Social: instrumento de dissolução das sociedades.
  • 216. 216 ALGUNS INSTRUMENTOS • Declaração: assemelha-se a um atestado. • Edital: instrumento de notificação pública, divulgado através de veículos com fácil acesso aos interessados. • Parecer: análise de um caso, podendo ser técnico, administrativo ou científico. • Relatório: utilizado para exposição de resultados de atividades diversas.
  • 217. 217 ALGUNS INSTRUMENTOS • Requerimento: usado por P.F ou P.J. para requerer algo a que se tem direito. • E-mail: correspondência eletrônica. (cuidado com vírus). • Mala Direta: utilizada para apresentações, felicitações etc a um grupo de pessoas. (Cuidado com endereços e nomes incorretos). • Intranet: rede interna de computadores. • Internet: rede mundial de computadores.
  • 218. 218 ALGUNS INSTRUMENTOS • Clipping: conjunto de recortes de notícias divulgado internamente pelas empresas. • Jornal Interno: periódico interno, publicado por empresas diversas. • Universidade Corporativa: veículo interno para formação dos colaboradores das empresas, via Intranet ou Internet, com senha pessoal de acesso. cursos de graduação, pós-graduação, especialização e técnicos.
  • 220. 220 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL A Comunicação Empresarial é uma das formas de comunicação que compreende o conjunto de métodos, técnicas, recursos e meios pelo qual uma empresa se dirige ao seu público interno (seus funcionários) e ao seu público externo (clientes, fornecedores, acionistas, parceiros, imprensa, sociedade, governos). As estratégias de comunicação são os sistemas ou modelos elaborados pela empresa para fornecer informações interna e externamente.
  • 221. 221 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL • COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL: Instrumento Estratégico de Gestão. • UMA VISÃO ESTRATÉGICA: A comunicação impulsiona e assessora a administração na conquista de melhores
  • 222. 222 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL • VIVEMOS A ERA DA VELOCIDADE, DOS AVANÇOS CIENTÍFICOS E TECNOLÓGICOS, DAS MUDANÇAS DE PARADIGMAS, ALTERAÇÕES NOS COMPORTAMENTOS E COSTUMES, DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. • DO PROJETO À PRÁTICA, À PRODUÇÃO, NUNCA FOI TÃO RÁPIDO. • O TRABALHO INTELECTUAL SUPEROU O TRABALHO FÍSICO.
  • 223. 223 INDAGAÇÃO • Por que na era da informação, o homem parece não saber como distribuir renda, como desenvolver uma nação, como acabar com as guerras, a fome, a miséria, as doenças, o desemprego, e tantos outros males que assolam a humanidade? • Falta de fé, de comunicação, de vontade política? O que será, verdadeiramente, que acontece?
  • 224. 224 IMAGEM INSTITUCIONAL • Patrimônio mais importante da empresa. • Diante de tantas mudanças, avanços, questionamentos, a comunicação empresarial precisa assumir uma dimensão estratégica, visando consolidar a imagem da empresa, dentro e fora dela.
  • 225. 225 IMAGEM INSTITUCIONAL • A comunicação deixa de ser um meio, apenas, passando a ser uma ferramenta estratégica de gestão empresarial. • A sobrevivência da empresa depende da capacidade de assimilar novas informações, da agilidade em responder aos desafios do mercado, da flexibilidade às mudanças.
  • 226. 226 VISÃO ESTRATÉGICA SABER PLANEJAR A LONGO PRAZO; ANALISAR AS INFLUÊNCIAS E CONDICIONANTES DO PRESENTE; AVALIAR OS PONTOS FORTES E A DESENVOLVER DA EMPRESA; FAZER PROJEÇÕES PARA POSSÍVEIS CENÁRIOS, EM PERSPECTIVAS DE CURTO,
  • 227. 227 SUA EXCELÊNCIA, O CLIENTE As organizações perceberam o quanto é importante estarem mais próximas do cliente, que está cada vez mais informado e exigente, consciente de suas reais necessidades e dos seus desejos. Assim, criam instrumentos para garantirem uma comunicação mais eficiente a cada dia.
  • 228. 228 A COMUNICAÇÃO E A EMPRESA • A comunicação tem dado às empresas a sua valiosa contribuição para o atingimento de metas, para o alcance de resultados substanciais e duradouros. • INFORMAÇÃO: A lei exige que as empresas repassem aos seus clientes todas as informações necessárias sobre os produtos. • TRANSPARÊNCIA: Informação clara e correta.
  • 229. 229 O PORQUÊ DA EMPRESA INVESTIR EM COMUNICAÇÃO • SER BEM INFORMADA. • PARA BEM INFORMAR A OPINIÃO PÚBLICA. • PARA INFORMAR O SEU PÚBLICO-ALVO.
  • 230. 230 A COMUNICAÇÃO E A EMPRESA • OMBUDSMAN: (Ouvidor de críticas) • SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente. • COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL - UMA ATRIBUIÇÃO ESTRATÉGICA • Não é assertivo ter um “Setor” de Comunicação responsável pela comunicação da empresa, apenas. Todos são responsáveis e, por isso, devem se comunicar bem com tudo e com todos.
  • 231. 231 MODELOS DE GESTÃO E A COMUNICAÇÃO • MODELO TAYLORISTA: A empresa se isola em relação à sociedade. • ESCOLA DE GESTÃO (1960): Surge em lugar do modelo de produção taylorista, dando à comunicação a condição elementar para o sucesso nos negócios, por razões econômicas e gerenciais. • GETÚLIO VARGAS (1938): Pioneiro no serviço de divulgação à sociedade e à imprensa, embora fosse para divulgar seus atos e obras.
  • 232. 232 MODELOS DE GESTÃO E A COMUNICAÇÃO • ANOS 60: Censura: Controle da informação e da liberdade de expressão. DIP – Departamento de Imprensa e propaganda. Inibia ações das empresas.
  • 233. 233 MODELOS DE GESTÃO E A COMUNICAÇÃO • ANOS 70: Despertar das empresas para a comunicação enquanto ferramenta importante. Surgem as Assessorias de Comunicação, mas ainda sob controle da censura. As empresas divulgavam o que queriam e não o que de fato interessava aos trabalhadores, ao povo, ao público-alvo.
  • 234. 234 MODELOS DE GESTÃO E A COMUNICAÇÃO • ANOS 80: Avanço nas áreas de comunicação das empresas. Surgem as Assessorias de Imprensa, Comunicação Interna, Relações Públicas. Nova Constituição Federal, garantindo o direito de todo cidadão à informação. Nasce o Código de Defesa do Consumidor.
  • 235. 235 MODELOS DE GESTÃO E A COMUNICAÇÃO • FINAL DOS ANOS 80: Qualidade Total nas empresas. A comunicação dando conta de orientar a todos os colaboradores sobre os princípios da Qualidade Total. • SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente. Tentativa de OUVIR o cliente. Obter o seu Feedback, fazendo dele um consultor (gratuito).
  • 236. 236 COMUNICAÇÃO NA EMPRESA COMO É DENOMINADA: COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL, CORPORATIVA OU INSTITUCIONAL.
  • 237. 237 O QUE É A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL • Relação da empresa com o seu público interno e externo, com procedimentos e técnicas adequados à comunicação como um todo e à difusão de informações sobre suas situações, resultados, missão, objetivos, metas, projetos, processos, normas, instruções de serviços etc.
  • 238. 238 DIVISÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL • Comunicação Interna - direcionada a funcionários e colaboradores diretamente vinculados à empresa. • Comunicação Externa – relacionada a clientes, consumidores, fornecedores, acionistas, empresas concorrentes, sociedade, mídia, governos, órgãos públicos, escolas, sindicatos etc.
  • 239. 239 DIVISÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL • Assessoria de Imprensa – funciona integrada ao processo de comunicação externa da empresa e cuida do fluxo de notícias e informações da empresa para a mídia (jornais, revistas, televisão, rádio, Internet) e o seu relacionamento com jornalistas e públicos formadores de opinião ligados à comunicação social.
  • 240. 240 DIVISÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL • Comunicação Interpessoal (Pessoas). • Comunicação Interfuncional (Setores). • Comunicação Informal (Rádio Corredor). • Função Estratégica de Resultados (A comunicação ajudando a construir resultados).
  • 241. 241 O PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA EMPRESA Com um bom plano de comunicação empresarial, que leve em consideração a realidade cultural e organizacional da empresa, um ambiente de desânimo e desinteresse pode ser transformado em uma realidade dinâmica e participativa.
  • 242. 242 PLANO DE COMUNICAÇÃO COMO A EMPRESA QUER SER VISTA: - Moderna - Tradicional - Competente - Eficiente - Competitiva - Profissional - Produtiva...  •
  • 243. 243 PLANO DE COMUNICAÇÃO • QUANDO A EMPRESA QUER SER VISTA: - Todo dia - Toda semana - Uma vez por mês - Uma vez por semestre - Uma vez por ano - Nunca...
  • 244. 244 PLANO DE COMUNICAÇÃO POR QUEM A EMPRESA ESTÁ SENDO VISTA: - Clientes - Consumidores - Comunidade - Concorrentes - Jornalistas - Funcionários - Governo
  • 245. 245 PLANO DE COMUNICAÇÃO ALGUNS PASSOS: - Elaborar diagnóstico da empresa (ouvir colaboradores, chefias, clientes, comunidade, governos; identificar a cultura organizacional). - Analisar resultados do diagnóstico (pontos fortes e a desenvolver, política de comunicação, percepção e perspectivas dos colaboradores, chefias, comunidade, governos).
  • 246. 246 PLANO DE COMUNICAÇÃO - Estabelecer objetivos (transparentes, simples, realistas). - Buscar o compromisso de todos, iniciando pelos dirigentes. - Gerar orçamentos. - Delegar tarefas a todos. - Definir meios (orais, escritos, audiovisuais, novas tecnologias).
  • 247. 247 PARA REFLETIR SEMPRE E QUE O MÍNIMO QUE A GENTE FAÇA SEJA, A CADA MOMENTO, O MELHOR QUE AFINAL SE CONSEGUIU FAZER. (Lya Luft)

Notas do Editor

  1. taken for granted : tida como certa
  2. taken for granted : tida como certa
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  35. taken for granted : tida como certa
  36. Veja os passos de lideranças na apostila
  37. catalítica