O documento discute conceitos de satisfação no trabalho, incluindo fatores intrínsecos e extrínsecos que afetam a satisfação dos funcionários. Aborda teorias como as de McGregor, Herzberg, Likert e outros sobre motivação e liderança no ambiente de trabalho. Também analisa formação e dinâmica de grupos nas organizações.

1. APRESENTAÇÃO Capítulo 12O CONCEITO DE SATISFAÇÃO NO TRABALHOAcadêmico: Ítalo Ígor de Moraes Souza

2. O Capítulo 12 do livro Sociologia das Organizações, de Sílvio Luiz de Oliveira, traz o título “O conceito de satisfação no trabalho” e, esse capitulo traz vários conceitos de satisfação no trabalho, dos fatores que interferem para que o trabalhador se sinta satisfeito com o trabalho que desempenha. O trabalho é de suma importância para a vida do homem, e vem sendo estudado ao longo do tempo por diversos autores. O trabalho está relacionado a uma profissão, um ofício, ou seja, uma atividade onde o homem produza algo primordial para a sua vida. Os trabalhadores precisam estar satisfeitos com as tarefas que realizam para que possam contribuir para o sucesso das organizações. Conforme McGregor, 1973:132 disse:Todo comportamento humano é voltado para a satisfação das necessidades humanas, do nascimento até a morte, o indivíduo está empenhado em constantes tentativas de satisfazer suas necessidades variadas, complexas e algumas conflitantes. Qualquer comportamento é uma resultante de forças que surgem parte de seu interior e parte do meio ambiente em que vive. A satisfação no trabalho é um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados vêem seu trabalho, sendo que satisfação no trabalho refere-se tipicamente às atitudes de um único empregado, mas pode também se referir ao nível geral de atitudes dentro de um grupo.

3. Satisfação no trabalho segundo Locke (1976):É o estado positivo ou de prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo. Essas definições demonstram que satisfação no trabalho e alegria no trabalho podem ser uma finalidade em si. Portanto, satisfação depende:Saúde física e do psiquê– isto é, do corpo e da mente (ou da alma);Mensuração: Medida através da percepção e dos sentimentos. Diferença entre o que se necessita e o que se recebe. A satisfação se exprime através da indicação (concordância / discordância) do indivíduo / subordinado sobre o grau de cumprimento de aspectos intrínsecos e extrínsecos ao trabalho. Fatores são aqueles que fazem parte do próprio cargo, originando-se da natureza do trabalho desenvolvido pelo ocupante do cargo, incluindo:

4. Fatores intrínsecos e motivadores (criam satisfação real e aumentam a produtividade) incluem:a) Autonomia – ser pessoalmente responsável por uma parcela significante do trabalho desenvolvido; b) Variedade – realização de tarefas interessantes e diferentes no cargo;c) Significância - percepção de que o trabalho contribui ou acha-se relacionado aos objetivos mais globais da organização;d) Feedback – informação sobre a efetiva qualidade no desempenho das tarefas, valor para a organização e o que deve fazer para melhorar e se desenvolver;e) Identidade – percepção da posição dentro da organização e seu relacionamento com as demais.- Fatores extrínsecos e ambientais (eliminam a insatisfação mas não aumentam a capacidade de produção), incluem:Recompensas financeiras – salários (remuneração direta);Benefícios – remuneração indireta;Participação nos lucros e incentivos;Reconhecimento profissional;Promoções – realização de carreira dentro da organização;Apoio social;Subordinação – estilo de chefia.

5. A satisfação no trabalho faz parte do clima dentro da cultura de uma organização. Essa cultura organizacional é formada por filosofia, visão, objetivos e valores de seus comandados e por outros fatores, tais como: organização formal, informal e ambiente social. Enfim, depende da Atuação do líder: Formar a cultura organizacional;

6. Formar um modelo organizacional;

7. Desenvolver a maturidade do subordinado.Como desenvolver a maturidade do subordinado:Dar autonomia

8. Ajudar no entendimento da significância de seu trabalho junto aos objetivos da empresa

9. Permitir a criação da identidade

10. Oferecer variedades na realização das tarefas

11. Dar feedbackTEORIA X e YEssa teoria foi desenvolvida por Douglas McGregor que considerou que o homem possui igualmente impulsos de auto-realização.

12. Teoria X: - Pessoas preferem ser dirigidas – não tem interesse em assumir responsabilidades, desejando incentivos apenas de nível fisiológico e de segurança. A motivação é obtida através do dinheiro, vantagens do emprego e ameaça de castigo.Teoria Y; - Subordinados merecem confiança, possuem iniciativa, criatividade e responsabilidade. O administrador possibilita-lhes o desenvolvimento de potencialidades, auxiliando-os no processo de amadurecimento, permitindo-lhes assumirem um autocontrole cada vez maior. Conforme McGregor as diferenças dos dois estilos de comportamento de líder baseiam-se nas suposições que os líderes tem a respeito da fonte de seu poder de autoridade, e da natureza humana. O estilo autoritário geralmente se baseia na idéia de que o líder é decorrente da posição que ocupa e de que as pessoas (subordinadas) são preguiçosas e irresponsáveis por natureza. O estilo democrático supõe que o poder do líder lhe é conferido pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e são criativas no trabalho adequadamente motivadas.

13. Conforme Chris Argyrist, o homem é possuidor de tendências básicas de auto-realização. Ele aponta seis posturas de imaturidade, que tendem a passar a imaturidade. Para Argyrist ainda:Indivíduos saudáveis não devem ser modificados. Devem ser incorporados adequados de acordo com as suas necessidades e a estrutura formal da organização. De acordo com os valores adotados, se humanísticos ou democráticos, desenvolver-se-ão relações de confiança e autenticidade entre as pessoas, aumentando a competência interpessoal, a cooperação intergrupal, a flexibilidade que resultará em aumento da produtividade e o trabalho interessante e excitante.

14. Para que haja oferta de oportunidades, necessário se faz algumas modificações:ampliação de tarefa – aumento de número de operações realizadas pelo empregado para possibilitar a utilização de suas aptidões;modificação de uma liderança autoritária para uma democrática. O líder deve ser escolhido pelo grupo;criação de uma liderança de realidade – com atuação baseada nas condições existentes. Frederick Herzberg desenvolveu formas de incentivo que satisfizessem às necessidades dos indivíduos. Pois, a insatisfação é gerada pelos elementos do ambiente de trabalho e a satisfação advém de aspectos relativos ao próprio trabalho. Assim, os fatores ambientais ou de higiene seriam:a política da companhia, a administração, a supervisão, as condições de trabalho, as relações interpessoais, o dinheiro, o status e a segurança. Esse autor define motivação como energia humana interna. Resumindo:Mover: medo de punição / carência de recompensa extrínseca / necessita reforço constante. Motivar: criar energia humana interna / criar desafios / criar trabalhos interessantes / basear-se na necessidade de crescimentoJá RensisLikert se deteve nos aspectos referentes à influência dos comportamentos de liderança na satisfação das necessidades dos empregados e no seu desempenho. Ele identificou oito variáveis organizacionais: liderança, motivação, comunicação, influência e interação, processo decisório, metas e diretrizes e controle.

15. Diante desses aspectos Likert estabeleceu quatro estilos administrativos, predominantes numa organização, sendo eles: autoritário forte, autoritário benevolente, participativo consultivo e participativo grupal. Esses estilos são enquadrados dentro de quatro sistemas:- Sistema 1 – Administração parece não confiar nos subordinados. Decisões são unilaterais. Subordinados trabalham num clima de medo, ameaças, punições e ocasionais compensações e satisfação das necessidades de nível fisiológico e de segurança.- Sistema 2 – Administração mostra certa confiança para delegação de tomada de decisões nos níveis médio e inferior. Mas, processo de controle é concentrada no alta direção. Há ainda medo e precaução por parte dos subordinados.- Sistema 3 – a confiança é substancial, mas não total nos subordinados que podem tomar decisões em níveis inferiores, havendo ainda uma comunicção ascendente / descendente na escala hierárquica.

16. - Sistema 4 – a confiança nos subordinados é plena, as decisões são descentralizadas, em toda organização

17. De acordo com o autor quanto mais o estilo de administração se aproximar do sistema 4, o índice de produtividade será maior, pois ele é orientado para as relações humanas, já o estilo 1, mais autoritário e altamente estruturado é o sistema, sendo orientado para a tarefa.

18. As características apontadas por Likert tem natureza comportamental. Para Paul Hersey e Kenneth Blanchart a Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento da tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. Os autores salientam que as necessidades dos indivíduos podem se apresentar em intensidade diferente, mas exigirá satisfação em primeiro lugar, fazendo uma relação com outras teorias, definindo quatro estilos:O homem racional-econômico supõe, como na Teoria X de McGregor, o indivíduo motivado e passivo; controlado e manipulado;O homem social, motivado por necessidades sociais. O chefe preocupa-se com a tarefa e com as relações no trabalho;O homem auto-realizador – auto-motivado. O trabalho é seu meio de realização; executa-o através de comportamento maduro. Neste a estratégia de liderança consiste em delegar responsabilidade aos indivíduos;O homem complexo, resultado de uma visão mais ampla e completa do indivíduo, dotado de maior flexibilidade. Apto a aprender novos motivos, desafiando as habilidades de diagnóstico de um administrador, exigindo que ele mude seu estilo a fim de atender às exigências da situação.

19. 12.1. GRUPOS QUE SE FORMAM NA ORGANIZAÇÃOConsidera-se o nível de comportamento individual e os fenômenos relacionados à dinâmica do grupo. Indivíduos trazem para o grupo características que lhe são peculiares: interesses, aptidões, necessidades psicológicas, desejos, idéias, valores, frustrações. Pessoas e grupos possuem diferentes concepções sobre quais são os problemas e sobre como resolvê-los. Solução de conflitos coloca a questão do poder como parte da relação entre as pessoas ou os grupos. Poder é entendido como a capacidade de converter idéias em realização. Comumente nas empresas, os gerentes procuram reforçar suas posições, manipulando o que se poderia entender como “frentes” do poder: informação;

20. apoio;

21. competência;

22. recursos;

23. autoridade formal;

24. liderança pessoal. São ingredientes naturais do processo de estudo e implantação de novos sistemas os fatores humanos do tipo:

25. Ansiedade, insegurança em relação a mudança etc.