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CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO 
 “Um conjunto de 4 processos básicos: planeamento, 
organização, liderança e controle o que pressupõe um 
conjunto de papéis: inter pessoal (representante, líder, 
elo de ligação), informacional (monitor, disseminador, 
interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador, 
alocador e negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, apud 
David Hapton, 1983, p.30)
CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO 
 “Um processo pelo qual o Gestor cria, dirige, mantém, 
opera e controla uma organização” ( Eunice 
Kwasnicka, 1955, p.17)
Antecedentes Históricos da Gestão 
A administração e as organizações tiveram 
influências diversas, como: 
 Filósofos 
 Organizações militares 
 Igreja Católica 
 Revolução Industrial
Revolução Industrial 
 Produto de dois importantes eventos do século XVIII: 
– surgimento das fábricas; 
– invenção das máquinas a vapor. 
 Invenção das máquinas: aumento da produtividade 
 Migração das zonas rurais para os centros industriais: 
– crescimento das cidades; 
– necessidade de infra-estrutura.
Pessoas 
Informação 
Espaço 
Tempo 
Dinheiro 
Instalações 
Resultados 
esperados do 
sistema 
Planeamento 
Organização 
Execução e direcção 
Controle 
Gestão
GESTÃO COMO CIÊNCIA 
GESTÃO 
CONHECIMENTOS 
TEORIAS 
TECNICAS
GESTOR 
 O GESTOR é o indivíduo dotado de autoridade e 
capacidades de mobilizar e utilizar os recursos postos a 
sua disposição pela organização. 
 O GESTOR é a ponte entre os meios (recursos 
financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins 
(objectivos).
Organização 
 Segundo Maximiano, a Organização é uma 
combinação de esforços individuais que tem por 
finalidade realizar propósitos colectivos. Portanto, 
uma organização é um sistema que transforma 
recursos em objectivos (produtos e serviços).
 Além de objectivos e recursos, as organizações tem 
dois outros componentes importantes: processos de 
transformação e divisão do trabalho. 
 Por meio dos processos, a organização transforma os 
recursos para produzir os resultados. Um processo é 
um conjunto ou sequência de actividade interligadas, 
com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como 
trabalho humano e equipamentos, para fornecer 
produtos e serviços. 
 A divisão do trabalho é o processo que permite 
superar as limitações individuais por meio da 
especialização. Quando se juntam as tarefas 
especializadas, realizam-se produtos e serviços que 
ninguém conseguiria fazer sozinho.
Funções Organizacionais 
As funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos 
executam, para que a organização consiga realizar seus objectivos. 
Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer organização são: 
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, 
finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções 
especializadas é o papel da administração geral. 
Produção Tem por objectivo fornecer produtos ou serviços da organização. Há 
três tipos principais de processos produtivos: 
 Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviços 
idênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, 
automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.; 
 Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterrupto 
de um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão de 
programas de televisão, energia eléctrica, etc.; 
 Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos e 
serviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de 
aviões, navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização de 
realização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais, 
cortes de cabelo, etc.
Funções Organizacionais 
Marketing O objectivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação 
entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função de 
Marketing é muito ampla e abrange as actividades de: 
 Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado; 
 Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, 
marcam e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos 
em laboratórios e oficinas; 
 Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda; 
 Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado; 
 Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de actividades como propaganda 
e publicidade; 
 Vendas: criação de transacções com o público-alvo. (Em algumas organizações, vendas é 
uma função separada de marketing). 
Pesquisa e Desenvolvimento 
 O objectivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é transformar as 
informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos e 
serviços.
Funções Organizacionais 
Finanças O objectivo básico da função de Finanças é a protecção e a utilização eficaz dos 
recursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de: 
 Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos; 
 Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos; 
 Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização; 
 Destinação dos resultados: selecção de alternativas para aplicação dos resultados 
financeiros da organização. 
Recursos Humanos 
 A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objectivos 
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursos 
humanos tem como componentes outras funções tais como a de planeamento de mão-de- 
obra, recrutamento e selecção, treinamento e desenvolvimento, administração de 
pessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-emprego 
como, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras.
Os Princípios da Gestão 
 
O primeiro a definir as funções básicas do Gestor foi Fayol, Peter Drucker, 
retrabalhou e são hoje conhecidos como Planear, Organizar, Dirigir e 
Controlar. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram 
transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" 
que actualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança). 
 Planear: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, 
como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objectivos. O 
planeamento envolve a determinação no presente do que se espera para 
o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser 
tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados. 
 Segundo Chiavenato (1995) o planeamento é a função Gestora que 
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivos 
devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se 
organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir 
de certas hipóteses a respeito da realidade actual e futura.
 Organizar: organizar é arrumar, aplicar os recursos em 
uma estrutura que facilite a realização de objectivos. É 
necessário que as actividades sejam adequadas às pessoas e 
aos recursos da organização, para a realização das tarefas. 
 Liderar: É influenciar as pessoas para que trabalhem num 
objectivo comum. Quando se fala de gerir pessoas é 
importante ter em atenção as competências. Para 
identificar competências há que conhecer muito bem a 
empresa e todos os seus colaboradores. 
 Controle: Os autores Koontz e O’Donnel (1998) 
especificam que controle é a função Gestora que consiste 
em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para 
assegurar que os objectivos da empresa e os planos 
delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a 
função segundo a qual cada Gestor, do presidente ao 
supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de 
acordo com o que se tencionava fazer.
Avaliação do desempenho da 
Organização 
 O desempenho das organizações na busca dos objectivos 
mede-se pela eficiência e eficácia. Quando as organizações 
resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos 
todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, 
accionistas, a sociedade de forma geral. 
 Eficácia: relação entre o que se pretendia fazer e o que se 
conseguiu fazer.. Quanto mais alto o grau de realização dos 
objectivos, mais a organização é eficaz. 
 Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiu 
alcançar e os recursos que foram empregados. Quanto mais 
alto o grau de produtividade ou poupança (racionalização) 
na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização.
O Ambiente das Organizações 
Ambiente Interno 
 Relações interpessoais 
 Exercício Laboral 
 Orientações Escritas: Existência ou não de normas e 
regulamentos escritos. No caso de existirem, terão que ser 
respeitados, terão que se cumprir as normas. 
Ambiente Externo 
 Clientes 
 Fornecedores 
 Concorrentes. 
 Recursos Humanos 
 Grupos Reguladores:
Relações da Organização com o Ambiente 
Concorrentes 
Governo Fornecedores 
Tecnologia 
Consumidor 
Mudanças de hábitos Economia
Níveis Organizacionais 
 Institucional: é o pico da pirâmide organizacional, 
considerado como nível estratégico, onde se define os 
objectivos gerais da organização. É o nível com poder 
de decisão. 
 Intermédio: Onde se elaboram os planos 
departamentais. É o nível de administradores médios, 
como exemplo os directores de departamentos 
 Operacional: é o nível de execução técnica, da 
realização das actividades.
Níveis de Influência da Estrutura 
Nível Estratégico 
Nível Tático 
Nível Operacional 
Planejamento 
Estratégico 
Planejamento 
Tático 
Planejamento 
Operacional 
Organizacional
Níveis de Influência da Estrutura 
Organizacional 
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Diretores 
Gerentes 
Supervisores 
de Primeira Linha 
Nível 
Institucional 
Nível 
Intermediário 
Nível 
Operacional 
Funcionários e Operários 
Gestão 
(pessoal não-administrativo) Operação
Habilidades do Gestor 
 Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, 
métodos, técnicas e equipamentos necessários para 
realização de tarefas específicas por meio da experiência 
profissional; 
 Habilidade Interpessoal: também chamada de 
Habilidade humana, consiste na capacitação e 
discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, 
compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma 
liderança eficaz; 
 Habilidade conceptual: consiste na capacidade para lidar 
com ideias e conceitos abstractos. Essa habilidade permite 
que a pessoa faça abstracções e desenvolva filosofias e 
princípios gerais de acção.
Papéis do Gestor 
Papel interpessoal 
 Símbolo (Representação): Assume deveres cerimoniais e 
simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes 
assina documentos legais. 
 Líder: Responsável pelo bom desempenho dos seus 
subordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, 
orienta e se comunica com os subordinados. 
 Causador de Ligação: É o vínculo de comunicação dentro 
e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Papel Informacional 
 Monitorização: É um Observador atento, manda e recebe 
informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais. 
 Disseminação: Envia informação para os membros de outras 
organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e 
contactos. 
 Porta-voz: Transmite informações para pessoas de fora, através 
de conversas, relatórios e memorandos. 
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 Empreendedor: Inicia projectos, identifica novas ideias, 
assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros. 
 Resolução de conflitos: Toma acção correctiva em disputas ou 
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crises e a mudanças. 
 Alocação de recursos: Decide a quem atribuir recursos. 
Programa, orça e estabelece prioridades. 
 Negociador: Representa os interesses da organização em 
negociações com sindicatos, em vendas, compras ou 
financiamentos.
Taylor e a Gestão 
Científica 
Frederick Taylor (1856-1915) 
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minimizar problemas 
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6. Conceito de Homo Economicus 
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Princípios de Taylor 
 Princípio do Planeamento: planear o método de 
trabalho 
 Princípio de Preparo: trabalhadores seleccionados e 
treinados, trabalhando em local adequado 
 Princípio do Controle: verificar se tudo está sendo feito 
como planeado 
 Princípio da Execução: disciplina e responsabilidade 
sobre as tarefas
Henry Ford 
• Henry Ford (1863-1947) 
• Criou a linha de montagem móvel 
• Produção em massa 
• Especialização do trabalhador 
• Padronização das peças 
• Dia de trabalho de 8 h 
• Duplicou o valor do salário
Considerações sobre a 
GESTÃO Científica 
• Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas 
• Introduziu a análise científica no ambiente de 
trabalho 
• Gratificação diferenciada: recompensas = desempenho 
• Colaboração entre a administração e os trabalhadores 
• Visão incompleta do homem 
• Mecanicismo
Fayol e a Teoria Clássica
Teoria Clássica 
• Maior expoente: engenheiro de minas Henri Fayol 
(1841-1925) 
• Ampliação do campo de estudo da Gestão : 
– ênfase na estrutura; 
– visão no todo organizacional; 
– atenção para a complexidade do trabalho do Gestor.
• Fayol contribuiu para a teoria das organizações com: 
–Estruturas e Funções das Empresas 
–Funções básicas da Administração 
–14 Princípios Gerais da GESTÃO 
–16 Deveres dos gerentes
Henri Fayol 
• Definiu as Estruturas e Funções da organização 
– Definiu 6 funções básicas da Organização: 
 Fonte: Maximiano (2000)
Henri Fayol 
• Difiniu as funções básicas da GESTÃO : 
Planear: visualizar o futuro e traçar o programa de acção 
organizar: estabelecer uma estrutura humana e 
material para a realizar o empreendimento 
comandar: dirigir e orientar o pessoal 
coordenar: ligar, unir, harmonizar todos actos e todos 
os esforços colectivos 
Controlar: verificar que tudo corra de acordo 
com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Criticas à Teoria Clássica 
• Não considerava o conteúdo psicológico e 
social 
• Ausência de método rigorosamente científico 
• Extremo racionalismo na concepção da administração 
• Mecanicismo 
• Abordagem de sistema fechado 
• Porém, ainda tem sua utilidade no mundo de hoje
Teoria da Burocracia 
• Principal precursor: Max Weber (1864-1920) Alemão 
 Surgiu no século XX na Europa 
• Forma de administração sujeita ao exagero 
de regulamentos e controles 
• A razão está acima da emoção 
• Visão racionalista do ser humano 
• Divisão do trabalho e hierarquia 
• Facilita a actividade de supervisão do 
trabalhador
Teoria da autoridade de Weber 
1. Poder: obter obediência por meio de ameaças e coações 
2. Persuasão: obediencia por meio da influencia, lógica e 
argumentação. 
• Definiu 3 bases da autoridade: 
CARISMÁTICA: “devoção” dos 
seguidores pelo líder 
TRADICIONAL: passam de geração a 
geração 
RACIONAL OU BUROCRÁTICA: 
autoridade formal
Caracteristicas da 
Burocracia de Weber 
1. Divisão do trabalho: tarefas simples e 
Rotineiras para qualquer pessoa 
2. Hierarquia da autoridade: o de cima controla o 
de baixo, cadeia de comando 
3. Seleção formal: por qualificação técnica 
4. Regras e regulamentos formais: assegurar 
uniformidade 
5. Impessoalidade: evitar envolvimento e 
preferências pessoais 
6. Orientação de carreira: profissionalismo do 
Cargo
Críticas à Burocracia 
 Exagero nas regras e nos procedimentos da 
documentação 
 Dependências do executivo ao status burocrático 
 Impedimento das iniciativas individuais. 
 Relações impessoais, podem provocar 
comportamentos estereotipadas e falta de 
sensibilidade aos problemas pessoais.
Mayo e a Teoria das 
Relações Humanas
Conceitos Iniciais 
Desenvolveu-se a partir do início da década de 30 
 Reacção às teorias de Taylor e Fayol 
 Ênfase nas pessoas 
 Entender como os processos psicológicos e sociais 
interagem com o trabalho e influenciam o 
desempenho
FACTOS 
• A Teoria das Relações Humanas se deve aos seguintes 
factos: 
1. Necessidade de humanizar e democratizar a 
administração 
2. Desenvolvimento das ciências humanas e sua 
aplicação na organização industrial 
3. Conclusões da Experiência de Hawthorne: Elton Mayo 
(1927 e 1933)
Experimento de Hawthorne 
(1927 a 1933) 
• Realizado pelo Conselho Nacional de Pesquisas na 
fábrica da Western Eletric Company, no bairro de 
Hawthorne, perto de Chicago 
• Coordenação de EltonMayo 
• Objectivo inicial: pesquisar a correlação entre a 
iluminação e eficiência dos operários, medida por 
meio da produção
Resumo das Conclusões de Mayo 
• Tratamento dispensado ao funcionário: influencia 
fortemente seu desempenho e os funcionários não 
eram motivados somente pelo salário, mais também 
por outros factores psicológicos 
• Lealdade ao grupo: pode ser mais forte que à 
administração, havia tendências de liderança 
• Esforço colectivo: trabalho em equipe, auto-governo e 
cooperação, influenciava o comportamento do 
individuo 
• Autoridade: cooperação e coordenação, no lugar da 
coerção
Decorrências da Teoria das 
Relações Humanas 
• Nova linguagem na 
administração: 
– motivação; 
– liderança; 
– comunicação; 
– organização informal; 
– dinâmica de grupo etc. 
• São contestados os 
conceitos clássicos de: 
– autoridade; 
– hierarquia; 
– racionalização do 
trabalho; 
– princípios gerais da 
administração; 
– departamentalização etc.
Críticas a teoria das R. Humanas 
 Falta de foco adequado no trabalho 
Muita ênfase nas relações humanas 
 Excesso de motivação económica para 
controlar o comportamento humano. 
 Super preocupação com a felicidade 
Resistência a autoridade Formal 
 Anti individualismo
TEORIAS SOBRE 
MOTIVAÇÃO 
OU 
ESCOLA COMPORTALISTA
Conceitos Iniciais 
A partir da da década de 50 nos EUA, por Kurt Lewis 
(1890-1947) Alemão. 
• Valorização do comportamento do indivíduo 
• Estudo do comportamento organizacional 
• Origens: ciências comportamentais e psicologia 
organizacional 
• Ênfase na Dinâmica dos grupos
Modelo Motivacional 
Força 
Direccional 
Metas 
desejadas 
Realização 
Retorno ou feed 
back 
Necessidade ou 
Espectativas
Principais Teorias da Motivação 
Humana 
• Teoria da Hierarquia das Necessidades –Maslow 
• Teoria ERC ( Necessidades de Existência, 
Reconhecimento e Crescimento) – Alderfer 
• Teoria dos dois Factores s – Herzberg 
• Teoria da Realização – McClelland
Hierarquia das necessidades de 
Maslow 
Auto 
Realizaçã 
o 
Auto-estima 
Sociais 
segurança 
Responsabilidade 
por resultados, 
Orgulho 
e reconhecimento, 
Promoções 
Amizade dos 
colegas, Interação 
com clientes, Chefe 
amigável 
Condições 
trabalho, 
Remuneração , 
Estabilidade no 
emprego 
fisiológicas Intervalos de 
descanso, 
Conforto 
físico, Horário de 
trabalho 
razoável 
Trabalho 
criativo e 
desafiante, 
Diversidade 
e autonomia, 
Participação 
nas decisões
TEORIA ERC DE ALDERFER 
 Necessidade de Existência (E): Desejo de bem estar 
fisiológico e material 
 Necessidade de Relacionamento (R) : Desejo de 
satisfação das relações interpessoais 
 Necessidades de Crescimento (C): Desejo continuado 
de crescimento e desenvolvimento pessoal.
TEORIA DE DOIS FACTORES DE 
HERZBERG 
Factores de Higiene 
(Extrínseco; de manutenção) 
Provoca nível zero de 
satisfação 
Factores de Motivação 
( Intrínsecos ; Satisfaciente) 
Incitam o individuo a 
satisfação 
Estado Neutro de Satisfação 
• Políticas da empresa e 
administração 
•Relacionamento com superiores 
•Condições de ambiete de 
trabalho 
•Vida pessoal, status e segurança 
•Relacionamentos com 
subordinados 
Alto Estado de Motivação 
• realização 
•Reconhecimento 
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Introdução a gestão

  • 1. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO  “Um conjunto de 4 processos básicos: planeamento, organização, liderança e controle o que pressupõe um conjunto de papéis: inter pessoal (representante, líder, elo de ligação), informacional (monitor, disseminador, interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador, alocador e negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, apud David Hapton, 1983, p.30)
  • 2. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO  “Um processo pelo qual o Gestor cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização” ( Eunice Kwasnicka, 1955, p.17)
  • 3. Antecedentes Históricos da Gestão A administração e as organizações tiveram influências diversas, como:  Filósofos  Organizações militares  Igreja Católica  Revolução Industrial
  • 4. Revolução Industrial  Produto de dois importantes eventos do século XVIII: – surgimento das fábricas; – invenção das máquinas a vapor.  Invenção das máquinas: aumento da produtividade  Migração das zonas rurais para os centros industriais: – crescimento das cidades; – necessidade de infra-estrutura.
  • 5. Pessoas Informação Espaço Tempo Dinheiro Instalações Resultados esperados do sistema Planeamento Organização Execução e direcção Controle Gestão
  • 6. GESTÃO COMO CIÊNCIA GESTÃO CONHECIMENTOS TEORIAS TECNICAS
  • 7. GESTOR  O GESTOR é o indivíduo dotado de autoridade e capacidades de mobilizar e utilizar os recursos postos a sua disposição pela organização.  O GESTOR é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objectivos).
  • 8. Organização  Segundo Maximiano, a Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objectivos (produtos e serviços).
  • 9.  Além de objectivos e recursos, as organizações tem dois outros componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.  Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de actividade interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços.  A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho.
  • 10. Funções Organizacionais As funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar seus objectivos. Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer organização são: produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração geral. Produção Tem por objectivo fornecer produtos ou serviços da organização. Há três tipos principais de processos produtivos:  Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviços idênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.;  Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão de programas de televisão, energia eléctrica, etc.;  Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos e serviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de aviões, navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização de realização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais, cortes de cabelo, etc.
  • 11. Funções Organizacionais Marketing O objectivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função de Marketing é muito ampla e abrange as actividades de:  Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado;  Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, marcam e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas;  Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda;  Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado;  Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de actividades como propaganda e publicidade;  Vendas: criação de transacções com o público-alvo. (Em algumas organizações, vendas é uma função separada de marketing). Pesquisa e Desenvolvimento  O objectivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é transformar as informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos e serviços.
  • 12. Funções Organizacionais Finanças O objectivo básico da função de Finanças é a protecção e a utilização eficaz dos recursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de:  Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;  Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;  Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização;  Destinação dos resultados: selecção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da organização. Recursos Humanos  A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objectivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursos humanos tem como componentes outras funções tais como a de planeamento de mão-de- obra, recrutamento e selecção, treinamento e desenvolvimento, administração de pessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-emprego como, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras.
  • 13. Os Princípios da Gestão  O primeiro a definir as funções básicas do Gestor foi Fayol, Peter Drucker, retrabalhou e são hoje conhecidos como Planear, Organizar, Dirigir e Controlar. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que actualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).  Planear: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objectivos. O planeamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.  Segundo Chiavenato (1995) o planeamento é a função Gestora que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade actual e futura.
  • 14.  Organizar: organizar é arrumar, aplicar os recursos em uma estrutura que facilite a realização de objectivos. É necessário que as actividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, para a realização das tarefas.  Liderar: É influenciar as pessoas para que trabalhem num objectivo comum. Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção as competências. Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores.  Controle: Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função Gestora que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objectivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada Gestor, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.
  • 15. Avaliação do desempenho da Organização  O desempenho das organizações na busca dos objectivos mede-se pela eficiência e eficácia. Quando as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, accionistas, a sociedade de forma geral.  Eficácia: relação entre o que se pretendia fazer e o que se conseguiu fazer.. Quanto mais alto o grau de realização dos objectivos, mais a organização é eficaz.  Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que foram empregados. Quanto mais alto o grau de produtividade ou poupança (racionalização) na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização.
  • 16. O Ambiente das Organizações Ambiente Interno  Relações interpessoais  Exercício Laboral  Orientações Escritas: Existência ou não de normas e regulamentos escritos. No caso de existirem, terão que ser respeitados, terão que se cumprir as normas. Ambiente Externo  Clientes  Fornecedores  Concorrentes.  Recursos Humanos  Grupos Reguladores:
  • 17. Relações da Organização com o Ambiente Concorrentes Governo Fornecedores Tecnologia Consumidor Mudanças de hábitos Economia
  • 18. Níveis Organizacionais  Institucional: é o pico da pirâmide organizacional, considerado como nível estratégico, onde se define os objectivos gerais da organização. É o nível com poder de decisão.  Intermédio: Onde se elaboram os planos departamentais. É o nível de administradores médios, como exemplo os directores de departamentos  Operacional: é o nível de execução técnica, da realização das actividades.
  • 19. Níveis de Influência da Estrutura Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Organizacional
  • 20. Níveis de Influência da Estrutura Organizacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores de Primeira Linha Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Funcionários e Operários Gestão (pessoal não-administrativo) Operação
  • 21. Habilidades do Gestor  Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional;  Habilidade Interpessoal: também chamada de Habilidade humana, consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz;  Habilidade conceptual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstractos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstracções e desenvolva filosofias e princípios gerais de acção.
  • 22. Papéis do Gestor Papel interpessoal  Símbolo (Representação): Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes assina documentos legais.  Líder: Responsável pelo bom desempenho dos seus subordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.  Causador de Ligação: É o vínculo de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
  • 23. Papel Informacional  Monitorização: É um Observador atento, manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais.  Disseminação: Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contactos.  Porta-voz: Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos. Papel Decisorial  Empreendedor: Inicia projectos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros.  Resolução de conflitos: Toma acção correctiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.  Alocação de recursos: Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades.  Negociador: Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
  • 24.
  • 25. Taylor e a Gestão Científica Frederick Taylor (1856-1915)  Desenvolveu princípios e técnicas de eficiência para minimizar problemas  Aplicou métodos e técnicas da engenharia industrial  Preocupações básicas de Taylor: – eliminar o desperdício; – elevar os níveis de produtividade.  Conceito de Homo Economicus
  • 26. Organização Racional do Trabalho (ORT) 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos 2. Estudo da fadiga humana 3. Divisão do trabalho e especialização do operário 4. Desenho de cargos e tarefas 5. Incentivos salariais e prémios de produção 6. Conceito de Homo Economicus 7. Condições de trabalho 8. Padronização .9. Supervisão funcional
  • 27. Princípios de Taylor  Princípio do Planeamento: planear o método de trabalho  Princípio de Preparo: trabalhadores seleccionados e treinados, trabalhando em local adequado  Princípio do Controle: verificar se tudo está sendo feito como planeado  Princípio da Execução: disciplina e responsabilidade sobre as tarefas
  • 28. Henry Ford • Henry Ford (1863-1947) • Criou a linha de montagem móvel • Produção em massa • Especialização do trabalhador • Padronização das peças • Dia de trabalho de 8 h • Duplicou o valor do salário
  • 29. Considerações sobre a GESTÃO Científica • Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas • Introduziu a análise científica no ambiente de trabalho • Gratificação diferenciada: recompensas = desempenho • Colaboração entre a administração e os trabalhadores • Visão incompleta do homem • Mecanicismo
  • 30. Fayol e a Teoria Clássica
  • 31. Teoria Clássica • Maior expoente: engenheiro de minas Henri Fayol (1841-1925) • Ampliação do campo de estudo da Gestão : – ênfase na estrutura; – visão no todo organizacional; – atenção para a complexidade do trabalho do Gestor.
  • 32. • Fayol contribuiu para a teoria das organizações com: –Estruturas e Funções das Empresas –Funções básicas da Administração –14 Princípios Gerais da GESTÃO –16 Deveres dos gerentes
  • 33. Henri Fayol • Definiu as Estruturas e Funções da organização – Definiu 6 funções básicas da Organização:  Fonte: Maximiano (2000)
  • 34. Henri Fayol • Difiniu as funções básicas da GESTÃO : Planear: visualizar o futuro e traçar o programa de acção organizar: estabelecer uma estrutura humana e material para a realizar o empreendimento comandar: dirigir e orientar o pessoal coordenar: ligar, unir, harmonizar todos actos e todos os esforços colectivos Controlar: verificar que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
  • 35. Criticas à Teoria Clássica • Não considerava o conteúdo psicológico e social • Ausência de método rigorosamente científico • Extremo racionalismo na concepção da administração • Mecanicismo • Abordagem de sistema fechado • Porém, ainda tem sua utilidade no mundo de hoje
  • 36. Teoria da Burocracia • Principal precursor: Max Weber (1864-1920) Alemão  Surgiu no século XX na Europa • Forma de administração sujeita ao exagero de regulamentos e controles • A razão está acima da emoção • Visão racionalista do ser humano • Divisão do trabalho e hierarquia • Facilita a actividade de supervisão do trabalhador
  • 37. Teoria da autoridade de Weber 1. Poder: obter obediência por meio de ameaças e coações 2. Persuasão: obediencia por meio da influencia, lógica e argumentação. • Definiu 3 bases da autoridade: CARISMÁTICA: “devoção” dos seguidores pelo líder TRADICIONAL: passam de geração a geração RACIONAL OU BUROCRÁTICA: autoridade formal
  • 38. Caracteristicas da Burocracia de Weber 1. Divisão do trabalho: tarefas simples e Rotineiras para qualquer pessoa 2. Hierarquia da autoridade: o de cima controla o de baixo, cadeia de comando 3. Seleção formal: por qualificação técnica 4. Regras e regulamentos formais: assegurar uniformidade 5. Impessoalidade: evitar envolvimento e preferências pessoais 6. Orientação de carreira: profissionalismo do Cargo
  • 39. Críticas à Burocracia  Exagero nas regras e nos procedimentos da documentação  Dependências do executivo ao status burocrático  Impedimento das iniciativas individuais.  Relações impessoais, podem provocar comportamentos estereotipadas e falta de sensibilidade aos problemas pessoais.
  • 40. Mayo e a Teoria das Relações Humanas
  • 41. Conceitos Iniciais Desenvolveu-se a partir do início da década de 30  Reacção às teorias de Taylor e Fayol  Ênfase nas pessoas  Entender como os processos psicológicos e sociais interagem com o trabalho e influenciam o desempenho
  • 42. FACTOS • A Teoria das Relações Humanas se deve aos seguintes factos: 1. Necessidade de humanizar e democratizar a administração 2. Desenvolvimento das ciências humanas e sua aplicação na organização industrial 3. Conclusões da Experiência de Hawthorne: Elton Mayo (1927 e 1933)
  • 43. Experimento de Hawthorne (1927 a 1933) • Realizado pelo Conselho Nacional de Pesquisas na fábrica da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, perto de Chicago • Coordenação de EltonMayo • Objectivo inicial: pesquisar a correlação entre a iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção
  • 44. Resumo das Conclusões de Mayo • Tratamento dispensado ao funcionário: influencia fortemente seu desempenho e os funcionários não eram motivados somente pelo salário, mais também por outros factores psicológicos • Lealdade ao grupo: pode ser mais forte que à administração, havia tendências de liderança • Esforço colectivo: trabalho em equipe, auto-governo e cooperação, influenciava o comportamento do individuo • Autoridade: cooperação e coordenação, no lugar da coerção
  • 45. Decorrências da Teoria das Relações Humanas • Nova linguagem na administração: – motivação; – liderança; – comunicação; – organização informal; – dinâmica de grupo etc. • São contestados os conceitos clássicos de: – autoridade; – hierarquia; – racionalização do trabalho; – princípios gerais da administração; – departamentalização etc.
  • 46. Críticas a teoria das R. Humanas  Falta de foco adequado no trabalho Muita ênfase nas relações humanas  Excesso de motivação económica para controlar o comportamento humano.  Super preocupação com a felicidade Resistência a autoridade Formal  Anti individualismo
  • 47. TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO OU ESCOLA COMPORTALISTA
  • 48. Conceitos Iniciais A partir da da década de 50 nos EUA, por Kurt Lewis (1890-1947) Alemão. • Valorização do comportamento do indivíduo • Estudo do comportamento organizacional • Origens: ciências comportamentais e psicologia organizacional • Ênfase na Dinâmica dos grupos
  • 49. Modelo Motivacional Força Direccional Metas desejadas Realização Retorno ou feed back Necessidade ou Espectativas
  • 50. Principais Teorias da Motivação Humana • Teoria da Hierarquia das Necessidades –Maslow • Teoria ERC ( Necessidades de Existência, Reconhecimento e Crescimento) – Alderfer • Teoria dos dois Factores s – Herzberg • Teoria da Realização – McClelland
  • 51. Hierarquia das necessidades de Maslow Auto Realizaçã o Auto-estima Sociais segurança Responsabilidade por resultados, Orgulho e reconhecimento, Promoções Amizade dos colegas, Interação com clientes, Chefe amigável Condições trabalho, Remuneração , Estabilidade no emprego fisiológicas Intervalos de descanso, Conforto físico, Horário de trabalho razoável Trabalho criativo e desafiante, Diversidade e autonomia, Participação nas decisões
  • 52. TEORIA ERC DE ALDERFER  Necessidade de Existência (E): Desejo de bem estar fisiológico e material  Necessidade de Relacionamento (R) : Desejo de satisfação das relações interpessoais  Necessidades de Crescimento (C): Desejo continuado de crescimento e desenvolvimento pessoal.
  • 53. TEORIA DE DOIS FACTORES DE HERZBERG Factores de Higiene (Extrínseco; de manutenção) Provoca nível zero de satisfação Factores de Motivação ( Intrínsecos ; Satisfaciente) Incitam o individuo a satisfação Estado Neutro de Satisfação • Políticas da empresa e administração •Relacionamento com superiores •Condições de ambiete de trabalho •Vida pessoal, status e segurança •Relacionamentos com subordinados Alto Estado de Motivação • realização •Reconhecimento •Responsabilidade •Promoção e progresso •crescimento Insatisfação Alta Satisfação Alta