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Carregado porRui Loureiro
Gap analysis - Análise de Lacunas
O documento discute a análise de lacunas como uma técnica para identificar as diferenças entre o desempenho atual de uma organização e o desempenho desejado, fornecendo três níveis de objetivos para medir essas lacunas. A análise pode ser aplicada a diferentes níveis da organização e ferramentas como análise SWOT podem ser usadas para identificar as causas das lacunas de desempenho.
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- 1. Gap Analysis (Análise deLacunas) Por: Rui Loureiro Business Analyst/Project Manager
- 2. • A análisede lacunas combina um conjunto de técnicas e ferramentas que permitem identificar as diferenças entre a performance actual (As-Is) e a performance que se pretende atingir (To-Be); • O resultado da análise deve apontar para um: – objectivo qualitativo; – objectivo quantitativo; – objectivo comparativo - avaliação da performance da empresa versus outras empresas do mesmo sector/industria – Benchmarking; • A análise de lacunas pode ser aplicada a diversos níveis da empresa: a uma determinada área; a um determinado sector; a um determinado departamento; etc. Gap Analysis (Análise de Lacunas)
- 3. Sobre a análisede lacunas Nível Performance Tempo
- 4. Sobre o PlaneamentoEstratégico O que deve ser considerado e apurado: Onde estamos? Onde queremos estar? Como é que vamos chegar lá? Quando é que vamos chegar lá?
- 5. Gap Analysis (Análisede Lacunas) • Existem diversas ferramentas e técnicas de apoio à análise de lacunas: como a análise SWOT; a análise de performance (recorrendo a KPI’s, ou a rácios); a análise do meio envolvente; etc.; • A dimensão Tempo assume grande importância, já que deve permitir perspectivar que a lacuna seja superada num determinado período de tempo. Como primeira abordagem: Deve-se interpretar qual a visão, a missão, a própria estratégia da organização, bem como perspectivar qual o posicionamento desejado.
- 6. A importância doPlaneamento Estratégico • Identificar diferenças no desempenho de modo a: – avaliar qual o desempenho actual; – identificar quais as principais causas que estão a criar as diferenças entre o desempenho actual e o desempenho previsto; – apurar principais causas da divergência de desempenho, relacionando a informação de gestão, o uso de tecnologias e os recursos humanos; • O que irá acontecer se não se fizer nada (worst case scenario)? • Criar planos alternativos e de contingência (scenario planning/scenario analysis); Questões chave:
- 7. Pensamento Estratégico Análise domeio envolvente Oportunidades e Ameaças Situações Organizacionais Internas Vantagens Competitivas Tomada decisão Informação Insuficiente Formulação Estratégica • Missão e Visão • Definições Macro da organização • Objectivos • Modelo Operacional N S
- 8. Planeamento Estratégico Pensamento Estratégico (impulsionao processo) Processo de Planeamento Estratégico Análise Estratégica Planeamento Operacional Implementação da Estratégia Avaliação e Controlo da Estratégia Implementada • Plano detalhado • Objectivos e responsabilidades • Orgânica das tarefas a executar • Orçamentos/Impacto Tesouraria • Workflow (fluxo de trabalho a realizar)
- 9. Pensamento Estratégico Analisar acausa e o efeito – Root Cause Analysis Efeito CausaLacuna • Identificar o efeito do problema e perceber a causa do problema, podendo a sua causa ser variada e motivada em várias origens; • Perceber o desvio (lacuna), entender o efeito e o problema que estamos a analisar. Problema Possível Causa #4 Possível Causa #2 Possível Causa #5 Possível Causa #3 Possível Causa #1
- 10. ServQual - Qualidadedo Serviço Serviço Esperado Percepção do Serviço Serviço Efectivamente Prestado Especificações da Qualidade do Serviço Percepção e Expectativas da Qualidade do Serviço Comunicação com o Cliente Necessidades dos Clientes Experiencias Anteriores ClientePrestadordoServiço Comunicação “Word of mouth” Gap 1 Gap 2 Gap 3 Gap 4 Gap 5
- 11. Melhoria de Performance •Determinar Objectivos Negócio (Missão/Visão) • Identificar vantagens competitivas • Reconhecer Pontos Fortes (SWOT) • Análise Financeira/Rácios • Balanced Scorecard • KPIs Análise de Performance Performance Esperada Performance Actual Lacuna Análise de Negócio Cause Analysis Recomendações Implementação Recomendações Avaliação das recomendações implementadas
- 12. Melhoria de Performance Odiagrama - McKinsey 7S Shared Values Strategy Systems Structure Skills Style Staff Entender como se inter-relacionam as várias estruturas da empresa e como partilham os recursos e os valores que estão ao seu dispor e lhe podem permitir alcançar os seus objectivos. Hard Elements Soft Elements Strategy Structure Systems Skills Staff Style Hard Elements: Valores estruturais que podem afectar o desempenho e competitividade da empresa. Soft Elements: Valores que podem não ser tangíveis e que podem afectar o sucesso da empresa.
- 13. Indicadores de Desempenho •Custo Preço comparado com produto concorrente Custos de produção • Qualidade Atendimento ao cliente Padrões de qualidade • Quantidade Quantidade produzida/encomendada Vendas • Tempo Resolução de reclamações Prazo esperado fabrico/entrega/distribuição Métricas:
- 14. Indicadores de Desempenho •Benchmarking competitivo Tem por base a análise entre empresas concorrentes ou sobre um produto concorrente (esta análise é difícil de obter, já que os dados de outras empresas normalmente não são públicos) • Benchmarking interno Por análise interna comparativa (ou seja, dentro da empresa entre sectores, departamentos, etc.) • Benchmarking genérico Normalmente entre processos (comparativo dentro da empresa ou por comparação com outras empresas: Por exemplo tempo de tratamento de uma encomenda) • Benchmarking funcional Por comparação com as melhores práticas numa determinada função realizada por uma empresa (por exemplo: processos de logística, ou relativo a facturação) Tipos de Benchmarking:
- 15. Melhoria de Performance ObjectivoEstratégico Situação Actual Objectivo Estratégico Plano de Acção • De acordo com missão da organização • Benchmarking (comparação com: concorrentes, sector ou industria) • Análise SWOT, Análise PEST, Análise Meio Envolvente • Análise Financeira • KPI´s • Aumento das vendas (market share) • Criar novos produtos (Inovação) • Melhorar tempos (tempo satisfação encomendas, tempo de atendimento a clientes, redução de queixas, etc. ) • Acções de Marketing • Redefinir politicas de preços e de custos • Criar inovação no produto • Diversificar o mercado (procurar novos mercados ou parcerias)
- 16. Sobre o PlaneamentoEstratégico “A estratégia não se planeia, constrói-se.” "O perigo, principalmente na nossa sociedade, são as pessoas cuja autoconfiança excede a competência.” Henry Mintzberg ““If you can’t measure it, you can’t manage it.” Peter Drucker
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