gestão de mdanças

1. GESTÃO DE
MUDANÇAS
SEJAM BEM
VINDOS!

2. ESTAMOS CONECTADOS?
pdcatechnology
@pdca_technology
pdcatechnology
https://pdcatechnology.com.br/

3. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
62% A cultura é o principal obstáculo para a transformação digital
38%Falta de visão clara de liderança
Source: Capgemini Digital Transformation Institute Survey, Digital Culture; March-April 2017, N = 1700, 340 organizations
50 60 70 80
Minha organização redesenhou os principais
valores da empresa para incluir atributos da
cultura digital
A liderança age como um modelo para
demonstrar abertura para mudar e
adotando novos comportamentos
Slow-Movers
0 10 20
Seguidores e Slow-Movers
30 40
Front-Runners,
1 %
20 %
10 %
23 %
75 %
72 %

4. A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
62% A cultura é o principal obstáculo para a transformação digital
38%Falta de visão clara de liderança
Source: Capgemini Digital Transformation Institute Survey, Digital Culture; March-April 2017, N = 1700, 340 organizations
https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/2018/global-culture-survey.html

5. A cultura organizacional é a essência da empresa
É um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de
valores, normas e atitudes compartilhadas pelas pessoas.

6. O que vemos
O que acreditamos
O que dizemos
O que está
na sombra

7. DESAFIO CULTURA ORGANIZACIONAL
Não se muda uma cultura apenas
percebendo-se as mudanças
necessárias e ditando-se novas
regras.
Cultura é alterada com o tempo,
conforme atitudes são mudadas e
tornam-se repetidas até que
passem a ser parte natural da
organização.

8. OS 10 PRINCÍPIOS
1. Trabalhe com e dentro de suas situaçõe s culturais atuais.
nsar (mindset)2. Mude comportamentos e a forma de pe
mudará
3. Concentre-se em alguns comportamentos críticos.
4. Reconheça os líderes informais autênticos
5. Não deixe seus líderes formais de fora.

9. OS 10 PRINCÍPIOS
6. Vincular comportamentos a objetivos de negócios.
7. Demonstre impacto rapidamente.
8. Use métodos intraorganizacionais para se tornar viral.
9. Alinhe esforços programáticos com comp ortamentos.
10. Gerencie ativamente sua situação cultural ao longo do
tempo.

10. Seus líderes de equipe atuam de forma alinhada com os
Valores intrínsecos da organização?
DIFERENÇAS
OS VALORES CONECTAM AS CRENÇAS SEPARAM

11. O ALCANÇE DO PROPÓSITO

12. A Cultura
Organizacional
Mudança
de Modelos
Os processos
Os Resultados

13. TRANSFORMAÇÃO
CULTURAL
SISTÊMICA
▪ Processo: porque leva tempo para atualizar nossos
paradigmas pessoais, porque é necessária energia
para modificar nossos hábitos e aplicar novas formas
de pensar e agir em nossa situação de trabalho.
▪ Transformação cultural: porque o alinhamento de
pessoas e processos com novas estratégias e valores
corporativos exige a renovação de artefatos culturais
e sistemas de gerenciamento humano da maioria das
organizações.
▪ Sistêmico: porque a ativação de um novo conjunto
de valores e comportamentos coletivos é alcançada
através da atualização dos arquétipos culturais dos
membros da organização.

14. CULTURA SÃOOS
MODOS DE PENSAR
E AGIR USADOS
PELOS MEMBROS
DE UMA
ORGANIZAÇÃO
✓Perceber: seus ambientes operacionais, seu cenário
de negócios e seus diferentes públicos de interesse.
✓Entender: a origem e as consequências do que
acontece dentro e fora da sua organização.
✓Decidir: O que fazer - por que e para quê - e como
fazê-lo.
✓Gerenciar: as pessoas e os recursos do seu ambiente
operacional, resolvendo problemas e aproveitando
as oportunidades para garantir a sustentabilidade da
sua organização.

15. HUMAN AGE
ESCOLHA INDIVIDUAL
 Maior interferência nos processos
de escolha;
 Alteração nas dinâmicas relacionais
 Maior receio de investir nas
pessoas
MUDANÇA DE PERFIL
DEMOGRÁFICO
SOFISTIFICAÇÃO DE CLIENTES
REVOLUÇÃO DE TECNOLOGIA
 Atualizações constantes
 Crescimento de negócios online
 Surgimento de novas formas de
trabalho
 Crescente exigência nos processos
 Mais informação recolhida e
analisada
 Maior disponibilização de
tecnologia de análise preditiva
 Crescimento / aumento da
longevidade
 Maiores desafios de gestão de
talentos
 Convivência de 5 gerações
Perspectiva pessoal

16. CULTURA E ESTRATÉGIA
Como está a integração dos
colaboradores em relação a
cultura de sua empresa?
Como vivenciam a cultura
organizacional?

17. CULTURA E ESTRATÉGIA
A cultura é um fator de sucesso de uma
organização, quando permite alinhar os
processos e as pessoas da organização
com a estratégia.
Comunicar mudanças na estratégia,
juntamente com os princípios e valores
que a sustentam, é insuficiente para
alinhar as pessoas com a estratégia.
Uma nova estratégia será tão boa
quanto a qualidade e a agilidade com
que as pessoas a aplicam dentro e fora
da organização; sua implementação
deve ser focada como uma
transformação cultural.

18. A mudança dos Modelos de
Pensamento (Valores) e Ações
(Comportamentos ) dos
integrantes de uma equipe, com
foco em melhorar Resultados
Atuais da Equipe e alcançar
Resultados Desejáveis para sua
Empresa, consolidando a
Performance Superior Sustentável
da organização.
RESULTADOSDE
NEGÓCIOS

19. DESAFIO DO MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO
Volátil, incerto, complexo, ambivalente

20. NOVOS TEMPOS , NOVOS PARADIGMAS
https://www.aleiablog.com.br/blog/transformação-digital-e-sociedade-5-0

21. O QUE
IMPLICA
MUDAR?
https://www.aleiablog.com.br/blog/ciclo-de-transformação-podemos-
começar-com-pequenas-escolhas

22. Qual o propósito da Mudança?
CANVAS ESTRATÉGICO DE MUDANÇAS
VISÃO – Qual a nossa visão de mudança? IMPORTÂNCIA – Por que esta mudança é importante?
PERCEPÇÃO ATUAL – acredita que seus clientes veem a
empresa atualmente?
PERCEPÇÃO DESEJADA – Como deseja ser visto na
percepção dos clientes?
IMPACTADOS –Quem são as pessoas, departamentos,
processos impactados?
VALORES – Quais valores os gestores consideram importantes como
direcionadores da mudança?
CRITÉRIOS DE SUCESSO – Como medir? MÉTRICAS DE PROGRESSO - Como evidenciar o
progresso?

23. A TRANSFORMAÇÃO
Para atender às expectativas de seus clientes, criar “funcionários fãs” e
agregar valor aos diferentes stakeholders, as organizações estão adotando
os princípios da filosofia AGILE e os valores das empresas socialmente
responsáveis
Essas mudanças envolvem mudar a maneira como você pensa,como age,
o que valoriza e o propósito que inspira suas decisões em suaorganização.
A maioria das organizações está deixando para trás modelos
organizacionais baseados em "hierarquias" e ativando modelos
colaborativos baseados em “redarquias" (redes colaborarivas) que se
concentram na criação de valor econômico, social e ambiental

24. A ORGANIZAÇÃO ÁGIL

25. MUDANÇA DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
PresentePassado Futuro

26. TOMADA DE
DECISÃO
Dave Snowden
Cynefin

27. Pense em uma equipe que você trabalhou:
O que pensavam e acreditavam?
O que diziam e faziam?
Parte 1: Lembre-se das equipes
ágeis, empolgadas e
comprometidas com a sua
organização que você conhece em
seu histórico de trabalho.
• Use uma etiqueta autoadesiva
para escrever o que seus
membros “pensaram e
acreditaram”.
• Use outra etiqueta autoadesiva
para descrever o que seus
membros “disseram e fizeram”.
Parte 2: Lembre-se das equipes
tradicionais, cautelosas e
resistentes às mudanças que você
conheceu em seu histórico de
trabalho.
• Use uma etiqueta autoadesiva
para escrever o que seus
membros “pensaram e
acreditaram”.
• Use outra etiqueta autoadesiva
para descrever o que seus
membros “disseram e fizeram”.

28. NECESSIDADES E MOTIVAÇÕES HUMANAS
AUTOESTIMA
PERTENCIMENTO
SOBREVIVENCIA
SERVIÇO
CONEXÃO
AUTOEXPRESSÃO
MOTIVAÇÕES
SUPERIORES CONTRIBUIÇÃO
TER UMA VIDA COM SENTIDO
NECESSIDADES
BÁSICAS
PROPÓSITO
SUPERIOR
INTERESSE
PRÓPRIO

29. PERSONAGENS LABORAIS E CULTURA DA EQUIPE

30. Como o fortalecimento
de valores
organizacionais,
comportamentos e
atitudes podem ser
medidos acompanhados
por KPIs de negócio?

31. DIAGNÓSTICO DE VALORES ASSOCIADOS A RESULTADOS

32. A CORRELAÇÃO DIRETA
O balanced scorecard permite identificar os indicadores-chave (KPI) das seis áreas de resultado da
organização: Finanças, Eficácia Operacional, Evolução da organização, Relações com Clientes e Interesse
Público (stakeholders), Gerenciamento de Talentos e Responsabilidade Social Corporativa

33. “promessa damarca”
CULTURA META
Os Valores Corporativos declarados pelas empresas criam
expectativas em seus diferentes Públicos de Interesse:
Clientes: descreve os atributos das experiências de compras e
serviços que os clientes terão.
Funcionários: descreve os atributos das experiências de
trabalho que os membros da organização terão.
Comunidade e fornecedores: descreve os atributos das
experiências colaborativas que os fornecedores e a
Comunidade terão.
Público de Interesse: descreve os atributos das experiências
que os diferentes stakeholders da empresa terão.
VISÃO
MISSÃO
PROPÓSITO

34. “promessa da
marca”
Os Valores Corporativos
declarados pelas empresas
criam expectativas em seus
diferentes Públicos de
Interesse:
CULTURA META
https://www2.gerdau.com.br/sobre-nos/perfil

35. CONTRIBUÇÃO
Os processos e resultados que cada Pessoa
ou Equipe deseja melhorar e alcançar, deve
contribuir para melhorar Indicadores das
principais áreas de resultado daempresa.
ALINHAMENTO
Os valores e comportamentos que a iniciativa propõe manter, ativar e
desativar devem estar alinhados com os Valores da Cultura Meta
ESTUDO DE CASO
Validar as iniciativas de
transformação

36. Criamos e oferecemos produtos que
surpreendem e excedem as expectativas
de nossos clientes, facilitando seus
estilos de vida.
Colocamo-nos no lugar de nossos
clientes e usuários, para melhorar sua
qualidade de vida e bem-estar
Criamos alianças estratégicas para reter
nossos stakeholders
Reconhecemos, aceitamos e
valorizamos as qualidades e direitos
dos indivíduos e da sociedade, e
criamos prosperidade para nosso público
de interesse, com espírito de serviço e
visão de Responsabilidade Social.
Asseguramos a qualidade de nossos
processos e serviços, através do talento
e da integridade de nossas equipes.
RESPEITO
INOVAÇÃO
QUALIDADE
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ESTUDO DE CASO Descrição de Cultura Meta




37. Cultura, Engajamento e Desempenho
QUALIDADE
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
INOVAÇÃO
RESPEITO