O documento discute os conceitos de cultura organizacional, definindo-a como as normas informais e valores compartilhados que orientam o comportamento dos membros de uma organização. Apresenta os componentes formais e informais da cultura, assim como os três níveis da cultura: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Também aborda os mecanismos para a reavaliação da cultura corporativa visando a excelência organizacional.

1. Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
Profa Me Rebel Zambrano MachadoProfa Me Rebel Zambrano Machado

2. É ela que distingue o modo como as
pessoas interagem umas com as outras e,
sobretudo, como se comportam, sentem,
pensam, agem e trabalham.
Espelha a mentalidade que predomina em uma
organização.
ConceitoConceito

3. A cultura organizacional representa as normas
informais e não-escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização
no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a
realização dos objetivos organizacionais.
É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhados por todos os
membros da organização.
ConceitoConceito

4. Aspectos FormaisAspectos Formais
 Estrutura organizacional
 Títulos e descrições de cargos
 Objetivos e estratégias
 Tecnologia e práticas
operacionais
 Políticas e diretrizes de pessoal
 Métodos e procedimentos
 Medidas de produtividade física e
financeira
Componentes
visíveis e
publicamente
observáveis,
orientados
para aspectos
operacionais
e de tarefas

5. Aspectos InformaisAspectos Informais
 Padrões de influenciação e
de poder
 Percepções e atitudes das
pessoas
 Sentimentos e normas de
grupos
Valores e expectativas
 Padrões de interações
informais
 Normas grupais
Relações afetivas
Componentes
invisíveis e
ocultos, afetivos
e emocionais,
orientados para
aspectos sociais
e psicológicos

6. percepções,
sentimentos,
atitudes,
valores,
interações informais,
normas grupais,
Aspectos OcultosAspectos Ocultos
São os mais
difíceis não só de
compreender e de
interpretar, como
também de mudar
ou de sofrer
transformações.
São os mais
difíceis não só de
compreender e de
interpretar, como
também de mudar
ou de sofrer
transformações.

7. Os Componentes da CulturaOs Componentes da Cultura
OrganizacionalOrganizacional
 Artefatos
 Valores Compartilhados
 Pressuposições Básicas

8. ArtefatosArtefatos
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais
superficial, visível, perceptível. São as coisas que
cada um vê, ouve e sente quando se depara com
uma organização cuja cultura não lhe é familiar.
São todas aquelas coisas que, no seu conjunto,
definem e revelam uma cultura.
Incluem produtos, serviços e padrões de
comportamento dos membros de uma organização.
+ fáceis de decifrar

9. Valores CompartilhadosValores Compartilhados
Constituem o segundo nível da cultura.
São os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as
razões pelas quais elas fazem o que fazem.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros.
Em muitas organizações, os valores são criados
originalmente pelos fundadores da organização.

10. Pressuposições BásicasPressuposições Básicas
Constituem o terceiro nível da cultura
organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto.
São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes em que
os membros da organização acreditam.
Fontes mais profundas de valores e ações

11. Cultura AdaptativasCultura Adaptativas
Prestam atenção a todos os aspectos, especialmente
os clientes, e iniciam a mudança quando precisam
servir seus legítimos interesses, mesmo que isso
signifique assumir riscos.
Cuidam profundamente principalmente dos
empregados. Eles atribuem grande valor às pessoas
e aos processos que podem criar mudanças úteis
(como liderança acima e abaixo da hierarquia
administrativa)
Os administradores:

12. Cultura Não-adaptativasCultura Não-adaptativas
tendem a comportar-se política e burocraticamente
de modo isolado. Como resultado, eles não
modificam suas estratégias prontamente para ajustar
ou ganhar vantagens com a mudança em seus
ambientes de trabalho.
cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo
imediato de trabalho ou de algum produto (ou
tecnologia) associado com seu grupo de trabalho.
Eles atribuem mais valor à ordem e à redução de
riscos nos processos administrativos do que às
iniciativas.
Os Administradores:

13. Estão adotando culturas não somente flexíveis,
mas sobretudo sensitivas para acomodar as
diferenças sociais e culturais de seus membros
participantes, principalmente quando elas atuam
em termos globais e competitivos, espalhando-se
por várias partes do mundo.
As organizações bem-sucedidas

14. Modelo Integrado de Gestão
Organizacional
de Excelência

15. ROTEIRO
1. CONTEXTO DO TRABALHO
2. MUDANÇA X CULTURA ORGANIZACIONAL
3. COMPLEXIDADE
4. MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DE
EXCELÊNCIA
5. VALIDAÇÃO DO MODELO
6. CONCLUSÕES

16. Programas de Mudança nas Organizações
Gestão Organizacional em Busca da
Excelência
Reavaliar as estratégias, no sentido de
melhorar a eficiência de seus processos
(fazer mais com menos), aumentar sua
eficácia (alinhar o foco de suas ações, fazer
a coisa certa), e intensificar sua efetividade
(proporcionar benefícios à sociedade por
meio de inovações).
DEMANDA
ESTRATÉGIA
DETERMINANTES
Sobrevivência da Organização
MELHORIA DA QUALIDADE

17. • Fundamentos da Excelência:
•Comprometimento da alta-direção;
• Visão de futuro de longo-alcance;
• Gestão centrada nos clientes;
• Responsabilidade social;
• Valorização das pessoas;
• Gestão baseada em
processos e informações;
• Foco nos resultados;
• Ação pró-ativa e resposta rápida;
• Aprendizado.

18. Cultura Organizacional
Não há definição padrão, porém autores concordam
que ela é (HOFSTEDE, 1991):
• holística: o todo é maior do que a soma das
partes;
• determinada historicamente: reflete a história
da organização;
• relacionada com estudos antropológicos: tais
como rituais e símbolos;

19. • construída socialmente: criada e preservada
pelo grupo de pessoas que formam a
organização;
• intangível: porém mudá-la implica medidas
tangíveis;
• difícil de mudar: embora não haja acordo
sobre o grau de dificuldade.

20. • É a programação coletiva da mente que
distingue os membros de uma organização
dos de outra. (HOFSTEDE, 1991)
• É o resultado emergente das negociações
contínuas sobre valores, significados e
propriedades entre os membros daquela
organização e com seu ambiente. (SEEL,
2000)

21. PesquisaPesquisa

22. ARTEFATOS
VALORES
COMPARTILHADOS
PRESSUPOSTOS BÁSICOS
FUNDAMENTAIS
Produtos visíveis,
práticas, estruturas
organizacionais,
processos
Estratégias, objetivos,
filosofias
Crenças, percepções,
pensamentos e
sentimentos inconscientes
aceitos como verdadeiros
Níveis da Cultura (Schein, 1985)
Mudanças na cultura Modificações no nível
dos pressupostos fundamentais

23. Cultura
Corporativa
Dominante
CONTRACULTURA
Contracultura organizacional
•grupos ou subgrupos que rejeitam aquilo
que a organização representa;

24. • tentam conseguir oposição, geralmente de
forma dissimulada, aos valores dominantes
e/ou à estrutura de poder da empresa;

pode surgir em épocas de tensão, no decorrer
de grandes transformações na empresa;

a existência de acentuada contracultura numa
organização pode ser indício de degradação da
sua cultura.

25. Interação continuada
das pessoas ao longo
do tempo
Influência do “sonho” de
fundação da empresa
Aspectos
Materiais
da Cultura
Influência do
mito/herói
Aspectos
Não-Materiais/
Subjetivos

26. Mecanismos Avançados de
Revaloração da Cultura
Corporativa
#Gestão de Talentos
# Cidadania Corporativa
# Gestão Participativa
# Matriz de Indicadores/Balanced Scorecard
#Re-aprendizagem Organizacional

28. Cidadania Corporativa

30. Gestão Participativa

31. Re-aprendizagem Organizacional

32. Revalorar qualitativamente algoRevalorar qualitativamente algo
significa olhar a mesma coisa comsignifica olhar a mesma coisa com
outros olhos - mudar a percepção sobreoutros olhos - mudar a percepção sobre
algo.algo.
Ver um novo sentido num mesmoVer um novo sentido num mesmo
valor cultural ou otimizar o potencial devalor cultural ou otimizar o potencial de
alto desempenho da cultura através daalto desempenho da cultura através da
internalização de um novo valorinternalização de um novo valor
REVALORAÇÃOREVALORAÇÃO QUALITATIVAQUALITATIVA

33. Gestão da Cultura de
Alto Desempenho: Modelo
Conceptual
SELF
REVITALIZAÇÃO DO NÚCLEO:
SELF / Zona de Sombras
Ideologia Central
Força-Motriz
REVALORAÇÃO
QUALITATIVA:
Questionamento e Redefinição
dos Valores Adjacentes
ALINHAMENTO:
Credos, Missão, Visão
Estratégias & Processos
Mecanismos Indutores do Alto Desempenho
Matriz de Indicadores/Balanced Scorecard
Pesquisa-ação de Clima Organizacional Líderes como Modelos Sociais
Rituais Corporativos Padrões Comportamentais
Endomarketing
Gestão de Talentos Cidadania Corporativa
Re-aprendizagem Organizacional Gestão Participativa
IDEOLOGIA CENTRAL
FORÇA-MOTRIZ
VALORES ADJACENTES
MISSÃO, VISÃO E CREDOS
ESTRATÉGIAS, DECISÕES
E PROCESSOS

34. Preservar
Núcleo
EstimularEstimular
progressoprogresso
Ideologia Central
Força-Motriz
Valores
Adjacentes
Fonte - figura adaptada:
COLLINS, J; PORRAS, J Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco,1999.
GERENCIAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONALGERENCIAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

36. Executivos/Líderes como Modelos Sociais

38. PADRÕES COMPORTAMENTAIS