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Arh 2014 capitulo 1,2,3

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Resumo de gestão de pessoas de recursos humanos

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Arh 2014 capitulo 1,2,3

  1. 1. GESTÃO DE PESSOAS Segunda MANUAL DO PROFESSOR Idalberto www.elsevier.com.br www.chiavenato.com GESTÃO DE PESSOAS Segunda Edição DO PROFESSOR Chiavenato www.elsevier.com.br www.chiavenato.com
  2. 2. Em meio à pasmaceira do mercado está agitada mais do que nunca: a de A maioria das empresas está mudando de mudanças está ocorrendo Simples: a valorização do RH. Ele parceiro nos negócios e engajado Afinal, o que GESTÃO DE PESSOAS parceiro nos negócios e engajado empresa. Em outro termos: está virando E o que isso significa? Um RH que assuntos de pessoas, mas que influencia negócios da empresa na busca de papel do RH traz em seu bojo um novo sobretudo, um novo papel É o que veremos a seguir mercado de trabalho, uma área : a de recursos humanos. mudando seu RH. Uma onda ocorrendo na área. A razão? Ele está se tornando um engajado com as outras áreas da faz o RH? engajado com as outras áreas da virando um RH estratégico. que não lida somente com influencia os próprios de resultados. Esse novo um novo papel das pessoas e, papel da empresa. seguir.
  3. 3. Os Novos Desafios da Gestão Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Estrutura Básica do Livro GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas O Futuro da Gestão Agregando Pessoas Recompensando Pessoas Estrutura Básica do Livro Gestão de PessoasDesenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas
  4. 4. SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas PARTE 2: Agregando Pessoas PARTE 3: Aplicando Pessoas PARTE 4: Recompensando Pessoas GESTÃO DE PESSOAS PARTE 4: Recompensando Pessoas PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas PARTE 6: Mantendo Pessoas PARTE 7: Monitorando Pessoas PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas SUMÁRIO RESUMIDO : Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas : Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas : Desenvolvendo Pessoas : O Futuro da Gestão de Pessoas
  5. 5. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1: Introdução à Moderna Capítulo 2: A Gestão de Pessoas Dinâmico e Competitivo Capítulo 3: Planejamento Estratégico PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS Moderna Gestão de Pessoas em um Ambiente Competitivo Estratégico da Gestão de Pessoas
  6. 6. Dicas: Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas: GESTÃO DE PESSOAS • RH como função ou departamento. • RH como práticas de recursos humanos. • RH como profissão. Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas Discuta os significados do termo RH ou Gestão de Pessoas: RH como função ou departamento. RH como práticas de recursos humanos.
  7. 7. Capítulo 1 Introdução à Moderna Gestão GESTÃO DE PESSOAS • O Contexto da Gestão de Pessoas • Conceito de Gestão de Pessoas • Objetivos da Gestão de Pessoas • Os Processos de Gestão de Pessoas • A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas • ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Gestão de Pessoas O Contexto da Gestão de Pessoas Conceito de Gestão de Pessoas Objetivos da Gestão de Pessoas Os Processos de Gestão de Pessoas A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
  8. 8. Caso Introdutório: O DRH da Brasil Cosmopolita Como Diretora de RH da Brasil Cosmopolita quer transformar o DRH – de um órgão operacional – em um componente estratégico tanto, precisava tomar 3 providências negócio da empresa, reforçar atividades e alienar atividades burocráticas e operacionais GESTÃO DE PESSOAS e alienar atividades burocráticas e operacionais terceirizadas para quem as fizesse A idéia básica era enxugar o DRH e para se concentrar no essencial: lidar relacionados com pessoas. Com isso operações e centralizaria controles de todos os funcionários do DRH para trocar e desenhar projetos para atingir tais objetivos participassem ativamente dessa O que você faria se estivesse no O DRH da Brasil Cosmopolita Cosmopolita, Márcia Guerreiro órgão tradicional, burocrático e estratégico da empresa. Para providências iniciais: focalizar o DRH no atividades estratégicas e essenciais operacionais que deveriam ser Pág: 04 operacionais que deveriam ser fizesse melhor e mais barato. o DRH e torna-lo mais ágil e flexível lidar com assuntos estratégicos isso, o DRH descentralizaria de resultados. Márcia convocou trocar idéias, definir objetivos objetivos. Ela queria que todos dessa transformação. no lugar de Márcia?
  9. 9. O Contexto da Gestão de Pessoas Objetivos Organizacionais • Sobrevivência • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade /1.1. Objetivos GESTÃO DE PESSOAS • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado Objetivos Individuais • Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho Objetivos Organizacionais e Individuais • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização
  10. 10. Voltando ao Caso Introdutório O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais. Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos GESTÃO DE PESSOAS buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia queria que o DRH fosse o carro-chefe dessas mudanças na empresa. Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa: no DRH. O que você faria se estivesse no lugar de Márcia? Introdutório: Cosmopolita Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Brasil Cosmopolita, reuniu-se com todos os funcionários do DRH para dar início à transformação desejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH havia cumprido seus antigos objetivos operacionais. Nos tempos atuais isso é necessário, mas não suficiente. A reunião buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos Pág: 06 buscou mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH a partir das novas exigências impostas à organização. A nova ordem agora é competitividade da empresa através da qualidade e produtividade das pessoas. E, na ponta, a inovação necessária à melhoria contínua da organização. Márcia chefe dessas mudanças na empresa. Para tanto, as mudanças deveriam começar na própria casa: O que você faria se estivesse no lugar de Márcia?
  11. 11. Conceito de Gestão • As pessoas como parceiros da organização. • Pessoas como recursos ou como parceiros da organização. • Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: GESTÃO DE PESSOAS • Pessoas como seres humanos. • Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Pessoas como parceiros da organização. Gestão de Pessoas As pessoas como parceiros da organização. Pessoas como recursos ou como parceiros da organização. Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Pessoas como parceiros da organização.
  12. 12. 1.2. Os parceiros da Parceiros Contribuem com: Acionistas e Investidores Empregados Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências GESTÃO DE PESSOAS Fornecedores Clientes e Consumidores Competências Matérias-primas, serviços Insumos básicos, Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços da organização Esperam retornos de: Lucros e dividendos, Valor agregado Salários, benefícios, Retribuições e satisfações serviços, serviços Retribuições e satisfações Lucros e novos negócios Qualidade, preço, Satisfação, valor agregado
  13. 13. Pessoas como Recursos • Empregados isolados nos cargos • Horário rigidamente estabelecido • Preocupação com normas e regras • Subordinação ao chefe 1.3. Pessoas como recursos ou parceiros da organização GESTÃO DE PESSOAS • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação em relação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra Pessoas como Parceiros • Colaboradores agrupados em equipes • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados . Pessoas como recursos ou parceiros da organização • Satisfação do cliente • Vinculação à missão e à visão • Interdependência entre colegas • Participação e comprometimento • Ênfase na ética e responsabilidade • Fornecedores de atividade • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento
  14. 14. Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas: • Administração de Recursos Humanos (ARH) necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho ( DICAS: Conceitos de RH GESTÃO DE PESSOAS • ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (7). • ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações ( • ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados ( Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (6). de RH ou de Gestão de Pessoas é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações (8). é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados (9).
  15. 15. Objetivos da Gestão • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. GESTÃO DE PESSOAS • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar a mudança. Dê sua opinião a respeito. Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Proporcionar competitividade à organização. Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
  16. 16. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada denominação sugere como papel das pessoas: Denominação: Papel sugerido pela denominação: Mão-de-obra __________________________________________ Operário __________________________________________ Trabalhador __________________________________________ AVALIAÇÃO CRÍTICA: Qual é o GESTÃO DE PESSOAS Empregado __________________________________________ Funcionário __________________________________________ Recurso Humano __________________________________________ Colaborador __________________________________________ Parceiro: __________________________________________ Talento Humano __________________________________________ Capital Humano __________________________________________ Capital Intelectual __________________________________________ Outras denominações: ________________ __________________________________________ Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja abaixo as possíveis denominações e escreva ao lado o que cada Papel sugerido pela denominação: __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ é o papel das pessoas na organização? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________
  17. 17. Dicas: Qual a importância das pessoas em uma organização? Denominação das Pessoas: Papel sugerido Mão-de-obra __________________________________________ Operário __________________________________________ Trabalhador __________________________________________ Empregado __________________________________________ GESTÃO DE PESSOAS Empregado __________________________________________ Funcionário __________________________________________ Recurso Humano __________________________________________ Colaborador __________________________________________ Parceiro: __________________________________________ Talento Humano __________________________________________ Capital Humano __________________________________________ Capital Intelectual __________________________________________ Outras denominações: __________________________________________ Qual a importância das pessoas em uma organização? sugerido pela denominação: __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ ____________________________________________________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ : __________________________________________
  18. 18. Como membro da Society for Human Resource Management comprometo • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. • Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. • Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH. • Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as pessoas. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. • Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a 1.4: Código de ética da Sociedade para a ARH GESTÃO DE PESSOAS • Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador. • Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos. • Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. • Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais. • Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. • Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH. Como membro da Society for Human Resource Management comprometo-me a: Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. Apoiar os objetivos da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de RH. Fazer com que meu empregador trate de maneira aberta e eqüitativa as Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e encorajamento de práticas eficazes de emprego. Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a : Código de ética da Sociedade para a ARH Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as intenções de meu empregador. Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios coerentes com os interesses públicos. Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da gestão de RH.
  19. 19. Voltando ao Caso Introdutório O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários dois objetivos para o DRH: 1. Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir GESTÃO DE PESSOAS tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades, principalmente as mentais; 1. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e incentivadores. Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos? Introdutório: Cosmopolita Márcia procurou estabelecer em conjunto com seus funcionários dois objetivos para o DRH: Agregar valor à organização e a seus membros e clientes. Isto significa que o DRH será um órgão de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização. A sua tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir Pág: 12 tarefa básica será investir no capital intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as condições para que elas utilizem eficazmente as suas habilidades, Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as pessoas. O DRH será um órgão que incentive a participação das pessoas e transforme os gerente autocratas em líderes orientadores e Como você acha que Márcia poderia alcançar os dois objetivos?
  20. 20. Gestão de Pessoas 1.6. Os seis processos de Gestão GESTÃO DE PESSOAS Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas * Recrutamento * Seleção * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios * Incentivos * Treinamento * Desenvolvimento * Aprendizagem Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas * Treinamento * Desenvolvimento * Aprendizagem * Higiene e Segurança * Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais
  21. 21. Processos Processos Processos Influências Ambientais Externas *Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condições econômicas * Competitividade * Condições sociais e culturais Processos de RH 1.7. Modelo de diagnóstico GESTÃO DE PESSOAS Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Desenvolver * Recrutamento * Seleção * Desenho de Cargos * Avaliação do Desempenho * Remuneração * Benefícios e Serviços * Treinamento * Mudanças * Comunicações Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Processos Processos Processos Influências Organizacionais Internas * Missão organizacional * Visão, objetivos e estratégia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderança Processos de RH diagnóstico de RH Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas * Treinamento * Mudanças * Comunicações * Disciplina * Higiene, Segurança e Qualidade Vida * Relações com Sindicatos * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais Resultados Finais Desejáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho
  22. 22. Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e RH DE HOJE: O que é um processo GESTÃO DE PESSOAS atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas (17). O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e processo? (18) atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
  23. 23. Voltando ao Caso Introdutório: O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver, recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar GESTÃO DE PESSOAS comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfaze-las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como você procederia no caso? Voltando ao Caso Introdutório: O DRH da Brasil Cosmopolita Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar tarefas e passem a focalizar processos como agregar, aplicar, desenvolver, recompensar, manter e monitorar pessoas. Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar Pág: 16 comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratégica. Devem mirar horizontalmente os clientes internos e não verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como las. Devem focalizar metas e resultados a alcançar e não apenas os métodos de trabalho: quais os objetivos a atingir los da melhor maneira. Como você procederia no caso?
  24. 24. Órgão de Recursos Humanos 1.8. Organização tradicional GESTÃO DE PESSOAS Divisão de Recrutamento e Seleção de Pessoal Divisão de Cargos e Salários Divisão de Benefícios Sociais * Psicólogos * Sociólogos * Estatísticos * Analistas de Cargos e Salários * Assistentes Sociais * Especialistas em Benefícios * Analistas de * Instrutores * Comunicadores Órgão de Recursos Humanos tradicional do RH Divisão de Treinamento Divisão de Higiene e Segurança Divisão de Pessoal * Analistas de Treinamento * Instrutores * Comunicadores * Médicos * Enfermeiras * Engenheiros de Segurança * Especialistas em Qualidade Vida * Relações com * Auxiliares de Pessoal * Analistas de Pessoal
  25. 25. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e DICAS: O movimento holístico GESTÃO DE PESSOAS mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e holístico na Gestão de Pessoas. mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. : focar o todo e não as suas partes. Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
  26. 26. Moderna Gestão Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas 1.9. Processos de GP GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organização * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são: * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados Como desenvolver as pessoas: * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações
  27. 27. Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais A Sands Corporation produz equipamentos carros. De 130 funcionários passou a 700 DP cuidavam de arquivos de pessoal, tarefas rotineiras. Os gerentes de linha pessoal como: quem admitir, promover Sands tem 700 funcionários. O antigo um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes GESTÃO DE PESSOAS um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes forte e passou a atribuir novas responsabilidades 1. Admissões. 2. Diversidade da força 4. Avaliação dos funcionários. 5. Treinamento Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram suas responsabilidades e direitos. O acusações e argumenta que os gerentes maneira e não levam em consideração 1. Qual a principal fonte de conflito entre 2. Os gerentes deveriam ter maior autonomia 3. Como os diretores poderiam lidar com as 4. Como o Diretor de RH poderia resolver a Profissionais de RH equipamentos de computação para 700. O diretor e funcionário do , recrutamento, pagamento e linha tratavam dos assuntos de promover, desligar ou treinar. Hoje, a antigo DP tornou-se DRH com assistentes. A diretoria quer um DRHassistentes. A diretoria quer um DRH responsabilidades ao DRH, como: de trabalho. 3. Remuneração. Treinamento. 6. Pesquisas de opinião. reclamaram que o DRH absorveu . O Diretor de RH rejeita as gerentes desejar fazer as coisas à sua o que é melhor para a empresa. entre gerentes e DRH? autonomia? com as reclamações? resolver a situação?
  28. 28. Exercício de Aprendizagem Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião. GESTÃO DE PESSOAS O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira: 1. O Presidente deve agir como moderador da situação. 2. Cada gerente apresenta e explica sua reclamação. 3. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe. Aprendizagem Cooperativa Para tentar resolver a situação conflitiva o Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamações, juntamente com quatro membros do DRH (o Diretor e os e especialistas) para uma reunião. O Professor deve atuar como o Presidente nessa reunião e oito alunos escolhidos para os papéis acima, da seguinte maneira: O Presidente deve agir como moderador da situação. . Cada gerente apresenta e explica sua reclamação. . Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentes podem compartilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir este exercício na frente da classe.
  29. 29. 1. Correios 2. Grupo Pão de Açúcar 3. Carrefour 4. Petrobrás 5. Sadia 6. Atento 7. Contax 103.067 55.557 45.899 36.284 34.432 30.863 28.032 EmpresaEmpresa Nº deNº de EmpregadosEmpregados 1.11. Os maiores empregadores GESTÃO DE PESSOAS 7. Contax 8. Perdigão Agroindustrial 9. Volkswagen 10. Casa Bahia 11. Sonae 12. Odebrecht Construtora 13. Sabesp 14. General Motors 15. CBB / Ambev 16. Vale do Rio Doce 17. GR 18. Usina Caeté 19. Seara 20. Vicunha 28.032 27.918 22.908 21.425 20.923 20.718 18.546 17.010 16.935 16.338 16.134 14.532 13.092 12.645 Serviços Públicos Comércio Varejista Comércio Varejista Química e Petroquímica Alimentação, Beb. e Fumo Serviços Diversos Serviços Diversos Estatal Brasileiro Francês Estatal Brasileiro Espanhol Brasileiro Setor de AtividadeSetor de Atividade ControleControle empregadores do Brasil Serviços Diversos Alimentação, Beb. e Fumo Automotivo Comércio Varejista Comércio Varejista Construção Serviços Públicos Automotivo Alimentação, Beb. e Fumo Mineração Serviços Diversos Alimentação, Beb. e Fumo Alimentação, Beb. e Fumo Confecções e Têxteis Brasileiro Brasileiro Alemão Brasileiro Português Brasileiro Estatal Americano Brasileiro Brasileiro Anglo-Francês Brasileiro Bermudense Brasileiro
  30. 30. Voltando ao Caso Introdutório O DRH da Brasil Cosmopolita O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de GESTÃO DE PESSOAS hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de processos com redes de equipes integradas. Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução? Introdutório: Cosmopolita O passo seguinte de Márcia Guerreiro foi traçar, juntamente com seu pessoal, o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de Pág: 22 hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura de processos com redes de equipes integradas. Como você poderia ajudar Márcia a encontrar uma solução?
  31. 31. Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa Descrição do Cargo: Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações GESTÃO DE PESSOAS aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona quanto a relações com empregados em: compensação desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança Habilidades/Requisitos de experiência: Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos relações com empregados. Habilidades demonstradas projetos. Requisitos educacionais: Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico apoio de Recursos Humanos na empresa. desenvolver estratégias para implementação da mudança. e regulatórias. Assegura a oferta e integração de as operações da empresa. Desenvolve estratégias para a função de relações com empregados na empresa, desempenho. grupos de clientes internos, envolvendo com empregados e suporte de recrutamento Descrição de Cargo de um Diretor de RH com empregados e suporte de recrutamento Proporciona liderança e planejamento estratégico compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no segurança. pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de de liderança. Experiência prévia em gestão de universitário preferível.
  32. 32. Empresas: • Wal-Mart Stores • U.S. Postal Service • General Motors • Pepsico Os maiores empregadores GESTÃO DE PESSOAS • Siemens • Ford Motors Co. • Sears Roebuck • Deutsche Bahnk • Deutsche Post • K.Mart Nro. de Empregados: 825.000 728.944 608.000 471.000 empregadores do mundo 382.000 363.892 360.000 357.324 340.000 335.000
  33. 33. ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff • Centralização / Descentralização das atividades de RH • Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. GESTÃO DE PESSOAS • Conflitos entre Linha e Staff. • As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha. ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Centralização / Descentralização das atividades de RH Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha. As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha.
  34. 34. Função de StaffFunção de Staff Órgão de ARHÓrgão de ARH GESTÃO DE PESSOAS * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha Gestor de PessoasGestor de Pessoas * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações
  35. 35. Centralização da ARH Prós: • Reúne especialistas de RH em um só órgão. • Proporciona integração intradepartamental. • Delimita perfeitamente a área de RH. • Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH. • Ideal para pequenas organizações. GESTÃO DE PESSOAS Contras: • Concentra decisões e ações no staff de RH. • Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. • Homogeneização e padronização das práticas de RH. • Manutenção e conservação do status quo. • Órgão de RH torna-se operacional e burocrático. • Proporciona administração autoritária e autocrática. Centralização da ARH Reúne especialistas de RH em um só órgão. Proporciona integração intradepartamental. Delimita perfeitamente a área de RH. Focaliza a função e as tarefas e atividades de RH. Ideal para pequenas organizações. Concentra decisões e ações no staff de RH. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. Homogeneização e padronização das práticas de RH. Manutenção e conservação do status quo. se operacional e burocrático. Proporciona administração autoritária e autocrática.
  36. 36. Descentralização da ARH Prós: • Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha. • Desmonopolização das decisões e ações de RH. • Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas. • Órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha. • Focalização no cliente interno. • Favorece a administração participativa. GESTÃO DE PESSOAS • Favorece a administração participativa. • Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH. Contras: • Órgão de RH perde suas fronteiras e limites. • Especialistas de RH se dispersam. • Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH. Descentralização da ARH Delega decisões e ações de RH aos gerentes de linha. Desmonopolização das decisões e ações de RH. Adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas. se consultor interno dos gerentes de linha. Favorece a administração participativa.Favorece a administração participativa. Visão estratégica através das unidades estratégicas de RH. Órgão de RH perde suas fronteiras e limites. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas de RH.
  37. 37. Modelo Centralizado (Staff) O órgão de RH monopoliza todas as funções de RH: recruta, seleciona, treina, remunera, avalia, promove, continuum GESTÃO DE PESSOAS remunera, avalia, promove, desliga ou aposenta. Tratamento genérico e igual para todos os funcionários: horários, salários, tarefas, regras iguais para todos. Regras estabelecidas pela média ou mediana para todos. Pessoas Modelo Descentralizado (Linha) Os gerentes assumem todas as responsabilidades sobre seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem, desligam continuum avaliam, promovem, desligam ou aposentam. Tratamento específico e individual para cada funcionário: horários, salários, tarefas e metas específicas e individuais. Soluções sob medida para cada pessoa de acordo com suas diferenças individuais. Pessoas
  38. 38. Avaliação Crítica: A Pesquisa do Progep A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são: 1. Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. GESTÃO DE PESSOAS do negócio e aos objetivos organizacionais. 2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização, com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual torna-se impensável a GP de hoje. • Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. 4. Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições). Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais sugestões sobre como enfrentá-los. A revista HSM Management divulgou pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da FIA, conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segundo a pesquisa, os principais desafios da GP são: Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas à estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais.do negócio e aos objetivos organizacionais. . Desenvolvimento e capacitação de gestores de linha na organização, com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual Alinhar a GP às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. . Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições). Faça um comentário a respeito de cada um desses desafios da GP e quais
  39. 39. Caso A Coopers & Lybrand A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada em duas premissas básicas: GESTÃO DE PESSOAS em duas premissas básicas: 1. Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente. 2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que os nossos clientes escolheriam. Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas)? A C&L é uma das seis maiores consultorias do mundo. Sua vantagem estratégica é sua capacidade de se antecipar às necessidades do cliente com maior eficiência que os concorrentes. O capital intelectual é seu principal recurso para atender aos clientes. A C&L desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar seus funcionários com iniciativas de atendimento ao cliente, baseada em duas premissas básicas: Pág: 29 em duas premissas básicas: Nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos empresariais (formulados como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas)?
  40. 40. Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar • Imagem externa da organização • Receptividade da organização • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Reconhecimento e confiança GESTÃO DE PESSOAS Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho • Tecnologia da informação • Sistema de informação gerencial • Fluxo informacional Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores: Imagem externa da organização Receptividade da organização Flexibilidade organizacional Cultura participativa Reconhecimento e confiança • Aumento do capital humano • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Comprometimento Reconhecimento e confiança Ênfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderança de lideranças Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho Tecnologia da informação Sistema de informação gerencial Fluxo informacional • Comprometimento • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Aumento do capital humano • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento • Retroação • Autonomia e liberdade • Avaliação holística
  41. 41. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo. Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS : Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. : A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico : Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
  42. 42. Capítulo A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo GESTÃO DE PESSOAS • As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. • As Mudanças e Transformações na Função de RH. • Os Desafios do Terceiro Milênio. • Os Novos Papéis da Função de RH. • A Administração de Talentos e do Capital Intelectual. Capítulo 2 A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. As Mudanças e Transformações na Função de RH. Os Novos Papéis da Função de RH. A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
  43. 43. Caso Introdutório: O novo papel do gerente. Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos. Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas: produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas. Agora, é responsável por uma equipe de GESTÃO DE PESSOAS Agora, é responsável por uma equipe de engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma conduta psicológica e humana para ser bem Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas, médicos, advogados – quando bem- gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com pessoas. Que sugestões você daria a Roberto? O novo papel do gerente. Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria S/A e está sendo promovido a gerente do Depto de Novos Produtos. Feliz, mas preocupado, pois sempre trabalhou com coisas concretas: produtos, protótipos, especificações de materiais, ou seja, com medidas exatas, números, tamanhos. Nunca lidou com pessoas. Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos, Pág: 34 Agora, é responsável por uma equipe de 34 pessoas, entre técnicos, engenheiros, projetistas e desenhistas. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa no trabalho precisa ser trocada por uma conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido no trabalho. como engenheiros, economistas, -sucedidos são promovidos a gerentes e deixam de lado suas especialidades para assumirem a gestão de equipes. Ele também precisa aprender a lidar com Que sugestões você daria a Roberto?
  44. 44. 2.1. O desenho mecanístico Era Industrial Clássica GESTÃO DE PESSOAS Desenho Mecanístico * Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada * Departamentalização funcional para assegurar especialização * Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitado * Pequena capacidade de processamento da informação * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti * Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina * Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e * Nenhuma capacidade para mudança e inovação mecanístico. Era Industrial Clássica Mecanístico * Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada funcional para assegurar especialização * Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados * Pequena capacidade de processamento da informação * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas * Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina * Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente * Nenhuma capacidade para mudança e inovação
  45. 45. Era Industrial Neoclássica 2.2. O desenho GESTÃO DE PESSOAS Desenho Matricial * Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P * Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço). * Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informação * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável. * Razoável capacidade para mudança e inovação Era Industrial Neoclássica desenho matricial. Desenho Matricial * Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S. * Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço). * Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informação * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável. * Razoável capacidade para mudança e inovação
  46. 46. 2.3. O desenho Era da Informação GESTÃO DE PESSOAS Desenho Orgânico * Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamen * Elevada interdependência entre as redes internas de equipes. * Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora. * Intensa interação através de cargos auto * Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informação. * Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação. * Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta desenho orgânico. Era da Informação Desenho Orgânico * Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos. * Elevada interdependência entre as redes internas de equipes. * Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora. * Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis. * Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informação. * Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação. * Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
  47. 47. 2.4. As etapas das Era da Industrialização Clássica 1900-1950 Era da Industrialização Neoclássica Estrutura Organizacional Predominante Cultura Burocrática, funcional, piramidal, centralizado- ra, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos. Mista, matricial, com ênfase na talização ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Teoria X. Foco no passa- do, nas tradições e nos valores conservadores. Transição. Foco no presente e no atual. Eras: Períodos: GESTÃO DE PESSOAS Cultura Organizacional Predominante valores conservadores. Ênfase na manutenção do statu quo. Valor à tradição e experiência. presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização. Ambiente Organizacional Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Administração das Pessoas Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Modos de lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas. Relações Industriais Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de Recursos Humanos das organizações Era da Informação Após 1990 Era da Industrialização Neoclássica 1950-1990 Mista, matricial, com ênfase na departamen- talização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Transição. Foco no presente e no atual. futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade. presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administração de Recursos Humanos Gestão de Pessoas
  48. 48. Voltando ao Caso Introdutório O novo papel do gerente Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição. GESTÃO DE PESSOAS Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este. Como você poderia ajudá-lo? Introdutório: gerente. Pág: 40 Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição. Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.
  49. 49. As organizações focadas no futuro e no seu destino desafios: 1.Globalização: visão global do negócio para mapear produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local agir localmente. OLHANDO PARA FRENTE: Preocupações das Organizações do Futuro GESTÃO DE PESSOAS 2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa realização pessoal. A organização indica os objetivos e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam colaboradores e não funcionários batedores de cartão 3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis sua clientela. destino estão sintonizadas com os seguintes mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e Preocupações das Organizações do Futuro motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito participativa ao lado de oportunidades de plena objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e cartão de ponto. ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas mutáveis características, necessidades e aspirações de
  50. 50. 4.Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes. 5.Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam. GESTÃO DE PESSOAS 6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis. 7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso. Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança. : necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos los em relação aos concorrentes. : na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam. : necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são imprescindíveis. : necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso. Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a
  51. 51. 2.5. Mudanças e transformações na área Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica * Início da industrialização e formação do proletariado * Transformação das oficinas em fábricas * Estabilidade, rotina, manutenção e permanência * Adoção das estruturas tradicio- * Expansão da industrialização e do mercado de candidatos * Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial * Início do dinamismo do am biente: instabilidade e mudança * Adoção de estruturas híbridas (De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) GESTÃO DE PESSOAS Pessoas como Mão-de-Obra Pessoas como Recursos Humanos Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais Departamento de Recursos Humanos * Adoção das estruturas tradicio- nais e da departamentalização funcional e divisional * Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitude de controle larga * Necessidade de ordem e rotina * Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organiza cionais * Modelo menos estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita * Necessidade de adaptação área de RH. Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação * Expansão da industrialização e do mercado de candidatos * Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial * Início do dinamismo do am- : instabilidade e mudança * Adoção de estruturas híbridas * Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial * Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações * Extremo dinamismo, (Após 1990)(De 1950 a 1990) Pessoas como Recursos Humanos Pessoas como Parceiros Departamento de Gestão de Pessoas Equipes de Gestão de Pessoas * Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organiza- * Modelo menos mecanístico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita * Necessidade de adaptação * Extremo dinamismo, turbulência e mudança * Adoção de estruturas orgânicas e adhocráticas * Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis * Necessidade de mudança
  52. 52. 2.6. As 3 etapas da Gestão Relações Industriais Administração de Recursos Humanos Formato do Trabalho Centralização total das operações no órgão de RH. Responsabilidade de linha e função de staff. Nível de Atuação Burocratizada e Operacional. Rotina. Comando da Ação cúpula da área e ações centralizadas no órgão Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas Caracte- rísticas GESTÃO DE PESSOAS Missão da Área da Ação centralizadas no órgãoe ações centralizadas no órgão de RH. Tipo de Atividade Consultoria interna e prestação de serviços Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área. Principais Atividades Recrutamento, seleção, treinamento, Admissão, demissão, controle de freqüência, legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, órdem. melhores funcionários. Vigilância, coerção, coação, punições. Confinamento social das pessoas. Gestão de Pessoas. Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos Responsabilidade de linha e função de staff. Descentralização rumo aos gerentes e às suas equipes. Focalização global e estratégica no negócio. Departamentalizada e Tática. Decisões e ações do Gerente e de sua equipe de trabalho. Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. equipe de trabalho.centralizadas no órgão de RH. Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento. Consultoria interna e prestação de serviços especializados. Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes. Recrutamento, seleção, treinamento, adminis- tração de salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais. Atrair e manter os melhores funcionários.
  53. 53. Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais: VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO O novo papel do gerente. GESTÃO DE PESSOAS melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo gerente. Como obter apoio e retaguarda do DRH? Roberto Cerqueira percebeu que além de competências técnicas teria que aprender competências comportamentais: VOLTANDO AO INTRODUTÓRIO O novo papel do gerente. melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo Como obter apoio e retaguarda do DRH?
  54. 54. 2.7. Os desafios do terceiro Globalização Tecnologia Informação Conhecimento Tendencias GESTÃO DE PESSOAS Serviços Ênfase no Cliente Qualidade Produtividade Competitividade Atuais do Mundo Moderno terceiro milênio. Globalização Tecnologia Informação Conhecimento Gestão Serviços Ênfase no Cliente Qualidade Produtividade Competitividade Gestão de Pessoas
  55. 55. 2.8. Os Novos Papéis Operacional e burocrático Policiamento e Controle Curto Prazo e Imediatismo De:De: GESTÃO DE PESSOAS Administrativo Foco na Função Foco Interno e introvertido Reativo e Solucionador de Problemas Foco na Atividade e nos Meios da função de RH. Para:Para: Estratégico Parceria e Compromisso Longo Prazo Consultivo Foco no Negócio Foco Externo e Cliente Proativo e Preventivo Foco nos Resultados e Fins
  56. 56. Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração de Estratégias de RH 2.9. Os papéis de RH na construção de GESTÃO DE PESSOAS Foco nos Processos Foco nos Processos Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Administração da Infra-Estrutura da Empresa Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração da Transformação e Mudança de uma organização competitiva. Foco nas Pessoas Foco nas Pessoas Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Administração da Contribuição dos Funcionários
  57. 57. 2.10. Definição de Papel de RH Resultado Característica Principal Administração de Estratégias de Recursos Humanos Execução da Estratégia Parceiro Estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais Administração da Infra-Estrutura da Especialista Administrativo Construção de uma GESTÃO DE PESSOAS Agente de Mudança e Inovação para melhorar a capacidade de mudar Infra-Estrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários Administração da Transformação e da Mudança Defensor dos Funcionários para treinar e incentivar as pessoas Administrativo para reduzir custos e aumentar valor Criação de uma organização renovada Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários de uma infra-estrutura eficiente de papéis de RH. Característica Principal Atividade Parceiro Estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: Diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Especialista Administrativo Reengenharia dos processos da organização: Agente de Mudança e Inovação para melhorar a capacidade de mudar Defensor dos Funcionários para treinar e incentivar as pessoas Administrativo para reduzir custos e aumentar valor Gerir a transformação e a mudança: Assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas Ouvir e responder aos funcionários: Prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições da organização: Serviços em comum para a melhoria contínua
  58. 58. * Concentração na função de RH * Especalização das funções * Vários níveis hierárquicos * Introversão e isolamento ANTES 2.11. As novas características GESTÃO DE PESSOAS * Rotina operacional e burocrática * Preservação da cultura organizacional * Ênfase nos meios e procedimentos * Busca da eficiência interna * Visão voltada para o presente e passado * Administrar recursos humanos * Fazer tudo sozinha * Ênfase nos controles operacionais * Apoio no core business da área * Gerenciamento de processos * Enxugamento e downsizing * Benchmarking e extroversão AGORA características da ARH. * Consultoria e visão estratégica * Inovação e mudança cultural * Ênfase nos objetivos e resultados * Busca da eficácia organizacional * Visão voltada para o futuro e destino * Assessorar na gestão com pessoas * Ajudar os gerentes e equipes * Ênfase na liberdade e participação
  59. 59. * Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. * Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. * Organização voltada para processos e não por funções especia * Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. 2.12. As novas necessidades GESTÃO DE PESSOAS * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. * Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e da * Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à * Criação de condições para uma administração participativa e * Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação * Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços. * Busca da inovação e da criatividade * Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa. , enxuta, de poucos níveis hierárquicos. * Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas. interno ou externo - e, se possível, encantá-lo. * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. necessidades da ARH. * Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. * Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. * Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente. * Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes. proação. * Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.
  60. 60. Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos. ANTES Acompanhamento e controle dos Define a missão, visão e objetivos para os gerentes. Cúpula da ARH Função da Diretoria Função da Média 2.13. Características da ARH: antes e GESTÃO DE PESSOAS Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio. Foco Principal Função da Gerência Inferior Média Gerência Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos. Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado. Funcionário.Mero seguidor das normas internas. Sistemas de Remuneração Função Principal Prestar serviços especializados a todos os órgãos da empresa. Ênfase nas regras e procedimentos. Orientada estratégicamente: Ênfase na missão e na visão. AGORA Define os valores que balizam a conduta dos gerentes e das pessoas. Aconselhamento e apoio aosAcompanhamento e controle dos Define a missão, visão e objetivos depois. Proprietário do processo. Líder das pessoas. Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio. Acompanhamento e controle dos Objetivos departamentais e táticos. Funcionário.Mero seguidor das Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexível. Assessorar os gerentes a agregar valor à empresa e aos funcionários. Prestar serviços especializados Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento.
  61. 61. 2.14. A nova orientação em plena Era Aspectos Organizacionais * Redes internas de equipes e grupos * Células de produção * Unidades estratégicas de negócios GESTÃO DE PESSOAS * Simplicidade e agilidade * Organicidade e flexibilidade * Competitividade * Excelência * Adequação ao negócio e à missão * Aprendizagem organizacional Era da Informação. Aspectos Culturais * Participação e envolvimento * Comprometimento pessoal * Orientação para o cliente ou usuário * Focalização em metas e resultados * Melhoria contínua * Comportamento ágil e proativo * Visão global e ação local * Proximidade/intimidade com o cliente * Mudança cultural e comportamental
  62. 62. Competência Habilidade Conhecimento Habilidade SABER SABER FAZER 2.16. A constituição do GESTÃO DE PESSOAS • Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento • Aprender continuamente * Resolver problemas • Aumentar o conhecimento * Criar e inovar Competência Habilidade Habilidade Competência SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER do talento humano. * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas * Resolver problemas * Agregar valor * Criar e inovar * Obter excelência * Empreender
  63. 63. 2.17. A constituição do capital Capital Interno GESTÃO DE PESSOAS CAPITAL INTELECTUAL Capital Humano Capital Externo do capital intelectual. Capital Interno ESTRUTURA INTERNA: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. ESTRUTURA EXTERNA: Capital Humano Capital Externo ESTRUTURA EXTERNA: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.
  64. 64. A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão feita com uma amostra de formadores de opinião e utilizou cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam rodadas de respostas até que se chegue a resultados considerados identificar quais as tendências que impulsionarão as mudanças incidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área de RH e instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem AVALIAÇÃO CRÍTICA: A pesquisa GESTÃO DE PESSOAS área. Assim, um aspecto importante na conformação do se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente Assim, três tendências despontam fortemente na ARH: 1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes 2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em 3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção Gestão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foi utilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de trocam informações que são submetidas a diversas considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é mudanças na ARH. Essas novas tendências deverão de RH e que deverão afetar profundamente práticas e refletem na estrutura, organização e forma de atuação da pesquisa do Progep (22). do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH departamentalizada do RH tradicional não comporta a estrategicamente orientados tão necessária nos dias atuais. gerentes de negócio da empresa. em GP para os clientes internos. de RH como consultor interno. direção. Mas ainda há muito que fazer.
  65. 65. Caso: A Hewlett-Packard A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha. Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos. Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades GESTÃO DE PESSOAS Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro metas específicas. O RH deve: 1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho. 2. Contribuir para a estratégia empresarial. 3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP. 4. Gerir os processos associados a pessoal. Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a Pág: 56 A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha. Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidadesOs membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais de RH receberam quatro . Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho. . Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP. Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.18.
  66. 66. 2.18. A aplicação dos papéis da função Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de RH eficazes Autoridade: 85% da linha 15% do RH Função de RH: alinhamento Papel do Gerente de Pessoal: administração das estratégias de RH Competências do Gerente de Pessoal: * Conhecimento da empresa * Formulação de estratégias de RH GESTÃO DE PESSOAS Foco nos Processos Foco nos Processos Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional * Formulação de estratégias de RH * Habilidades para influenciar Necessidade do cliente: eficiência dos processos adminsitrativos Autoridade: 5% da linha 95% do RH Função de RH: execução de serviços Papel do Gerente de Pessoal: gerente da função de RH Competências do Gerente de Pessoal: * Conhecimento de conteúdo * Melhoria de processos * Informatização * Relações com cliente * Avaliação das necessidades do serviço função de RH. Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Necessidade do cliente: eficácia organizacional Autoridade: 51% da linha 49% do RH Função de RH: gestão da mudança Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança Competências do Gerente de Pessoal: * Habilidades para gestão da mudança * Consultoria/facilitação/treinamento Foco nas Pessoas Foco nas Pessoas Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Necessidade do cliente: dedicação do funcionário Autoridade: 98% da linha 2% do RH Função de RH: apoio adminsitrativo Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos funcionários Competências do Gerente de Pessoal: * Avaliação do ambiente de trabalho * Desenvolvimento da relação entre administração/funcionário * Gestão do desempenho * Consultoria/facilitação/treinamento * Habilidades em análise de sistemas
  67. 67. Caso: A Hewlett-Packard - continuação As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa. Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua avaliação nos 7 critérios: 1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os funcionários ou gerentes). GESTÃO DE PESSOAS 2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de mesma qualidade. 3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial. 4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP. 5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade. 6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar. 7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia. continuação Pág: 57 As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a . Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial. . Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP. . Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade. . Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar. . Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.
  68. 68. Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração de Estratégias de RH RH participa da estratégia empresarial: * Concebe estratégias de RH ligadas aos objetivos empresariais * Delibera valores, missão e planejamento empresarial * É membro da equipe administrativa contribuindo para as decisões empresariais * Participa do processo Hoshin: conduz esforços no hoshin do pessoal da direção * Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000) * Gerencia o planejamento da força de trabalho, avaliação de habilidades, plano de carreira, 2.19. Atividades relacionadas GESTÃO DE PESSOAS Foco nos Processos Foco nos Processos Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional diversidade, requalificação * Promove pensamento sistêmico / foco na qualidade Prestação de Serviços de RH RH fornece mais serviço, melhor qualidade e maior acessibilidade, o que resulta em custo mais baixo e aumento da satisfação do cliente: * Análise salarial * Rastreamento de requisição * Recrutamento / entrevista de candidatos * Programação / liberação de benefícios * Reclassifiicação / promoções * Manutenção de cadastro e de acordos * Introdução de novos programas * Relatórios e análise de dados * Treinamento em sala de aula Foco no Futuro Estratégico Foco no Futuro Estratégico Administração da Mudança RH se associa aos gerentes de linha para conduzir e facilitar a mudança: * Facilitação da administração da mudança * Assessora para aumentar a eficácia da organização (análise e diagnóstico, contratação, planejamento da ação, avaliação, acompanhamento * Desenho da organização * Redefinição de sistemas / processos * Reorganização / reengenharia * Análise de competência * Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial relacionadas com a ARH. Foco nas Pessoas Foco nas Pessoas Foco no Cotidiano Operacional Foco no Cotidiano Operacional Envolvimento dos Funcionários RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da administração e do trabalho em equipe: * Assumir e defender método da HP * Facilitar pesquisas junto aos funcionários * Promover ambiente acolhedor * Promover eqüilíbrio trabalho / vida * Treinamento gerencial * Comunicação com os funcionários * Investigação de questões de acesso * Análise de avaliação do desempenho * Ações corretivas com funcionários e gerentes * Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
  69. 69. Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar • Imagem externa da organização • Receptividade da organização • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Reconhecimento e confiança GESTÃO DE PESSOAS Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho • Tecnologia da informação • Sistema de informação gerencial • Fluxo informacional Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores: Imagem externa da organização Receptividade da organização Flexibilidade organizacional Cultura participativa Reconhecimento e confiança • Aumento do capital humano • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Comprometimento Reconhecimento e confiança Ênfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderança de lideranças Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho Tecnologia da informação Sistema de informação gerencial Fluxo informacional • Comprometimento • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Aumento do capital humano • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento • Retroação • Autonomia e liberdade • Avaliação holística
  70. 70. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo. Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. PARTE UM OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS : Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. : A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico : Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
  71. 71. Capítulo Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas GESTÃO DE PESSOAS • Missão. • Visão. • Estratégia Organizacional. • Estratégia de RH. • Planejamento de RH. • Modelos de Planejamento de RH. • Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. • Apreciação Crítica do Planejamento de RH. Capítulo 3 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
  72. 72. Caso Introdutório: A Mainframe. Marina Freitas, Diretora-Presidente da Mainframe convocou Pedro Diamante, o Diretor de RH para tratar de • Melhorar a qualidade dos produtos um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver GESTÃO DE PESSOAS aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver pessoas capazes de utilizá-la e aplicá 2. Otimizar os serviços à clientela: pois são proporcionados pelas pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas podem proporcionar satisfação aos clientes. • Crescimento sustentado da empresa dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos funcionários. Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas. Presidente da Mainframe convocou Pedro Diamante, o Diretor de RH para tratar de 3 propósitos: Melhorar a qualidade dos produtos: a qualidade é, antes de tudo, um estado de espírito das pessoas e são elas que operam e aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver Pág: 62 aplicam a tecnologia. A tecnologia somente vale se houver la e aplicá-la. : pois são proporcionados pelas pessoas em seus contatos com os clientes. Somente as pessoas podem proporcionar satisfação aos clientes. Crescimento sustentado da empresa: se faz pelo crescimento dos atuais funcionários e não pelo aumento do número dos Para Pedro o segredo está na maneira de lidar com as pessoas.
  73. 73. Missão Organizacional Visão Organizacional GESTÃO DE PESSOAS Visão Organizacional Valores Organizacionais Missão Organizacional Visão OrganizacionalVisão Organizacional Valores Organizacionais
  74. 74. 3.1. Os valores básicos organizações * Elevar a cultura japonesa e o status nacional * Encorajar a habilidade individual e a criatividade * Criatividade, sonhos e imaginação * Preservação à magia Disney Sony Walt Disney GESTÃO DE PESSOAS individual e a criatividade * Ser pioneira, fazer o impossível, e não seguir os outros Disney * Atenção fanática à coerência e aos detalhes * Não-ceticismo básicos de algumas organizações. Merck * Responsabilidade corporativa e social * Excelência inequívoca em todos os aspectos * Criatividade, sonhos e * Preservação à magia Walt Disney em todos os aspectos da empresa * Inovação baseada na ciência * Honestidade e integridade * Lucros, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade * Atenção fanática à coerência e aos ceticismo
  75. 75. Dessler (1) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 1.Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor devem administrar. 2.Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvol competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 3. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas 5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi RH DE HOJE: Os valores organizacionais GESTÃO DE PESSOAS 5. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da efi corretamente as coisas. 6. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem- 7. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialida equidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a ju prevalecer. 10. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento inimigo. 11. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence. se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer organizacionais. GESTÃO DE PESSOAS sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer -sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. : as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela
  76. 76. 3.2. O caráter futurístico MissãoMissão GESTÃO DE PESSOAS Estado Atual da Organização no ano corrente Metas Planejamento Estratégico futurístico da visão. VisãoVisão Estado Desejado pela Organização daqui a 5 anos Metas Planejamento Estratégico
  77. 77. 3.3. Exemplo Onde Estamos em 2005: * Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade * Dominamos 26% do mercado municipal * A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes GESTÃO DE PESSOAS atualmente 33% dos clientes * Conduzimos 55.000 clientes a cada dia * Nossa quilometram mensal atual é de 180.000 quilômetros * Nossos ônibus têm 10 de vida média * Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa Exemplo de visão Onde Queremos Chegar em 2009: * Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade * Queremos chegar a 45% do mercado * A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientesatingir 90% dos clientes * Queremos chegar a 100.000 clientes * Nossa quilometram mensal deverá atingir 280.000 quilômetros * Queremos ônibus com média de 2 anos * Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa
  78. 78. Muitas organizações realizam um trabalho divulgar tanto interna como externamente Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo um banco orientado para a modernização cliente. O Itaú divulga internamente sua RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão. GESTÃO DE PESSOAS cliente. O Itaú divulga internamente sua convergência de esforços. Os slogans de sempre traduzem alguns aspectos de sua alcance. Para a Motorola: o que você pensava da sua vida. A Microsoft: mais poder para símbolo de parceria. Para a IBM: soluções TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: pense bem: qual o slogan adequado para Ou então, qual a visão que você acha que seu futuro? Qual é, afinal, a missão da não pensou nisso, certamente ela já está concorrência. trabalho integrado e consistente para externamente a sua visão organizacional. O logotipo para enfatizar sua visão como modernização, agilidade, atualidade e apoio ao sua visão para proporcionar uma O slogan das organizações para retratar sua sua visão para proporcionar uma . Os slogans de muitas grandes empresas quase sua visão. Para a AT&T: tudo a seu pensava ser impossível. A Abril: faz parte para quem trabalha. Para a Chevron: o soluções para um mundo pequeno. Para a . Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, para a organização onde você trabalha? que sua empresa deseja construir para o da sua empresa? Se a sua empresa ainda está atrasada com relação à sua
  79. 79. Voltando ao Caso Introdutório A Mainframe Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a GESTÃO DE PESSOAS funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformá de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá Introdutório: Pág: 68 Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários a respeito e, com isso, definir a missão e afuncionários a respeito e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o seu comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá-los?
  80. 80. As organizações são unidades sociais que procuram Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam seguir e definem linhas-mestras para a atividade DICAS: Para que servem os objetivos GESTÃO DE PESSOAS seguir e definem linhas-mestras para a atividade 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os comparar e avaliar o êxito da organização ou seja 4. Servem como unidade de medida para verificar ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes procuram atingir objetivos específicos. Segundo objetivos. Um objetivo da organização é uma objetivos organizacionais têm várias funções: indicam uma orientação que a organização procura atividade dos participantes. objetivos organizacionais? (5). atividade dos participantes. justifica as atividades de uma organização e até participantes e os estranhos a ela podem seja, a sua eficiência e o seu rendimento. verificar e comparar a produtividade da organização participantes.
  81. 81. Objetivos Rotineiros * Treinar 100 homens/horas por semana * Produzir 120 bolas por minuto Objetivos de Aperfeiçoamento • Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano. • Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%. 3.4. Exemplos de objetivos de aperfeiçoamento GESTÃO DE PESSOAS * Entrevistar 120 candidatos * Manter o índice de rotatividade em menos de 1% ao mês * Manter o índice de absenteísmo em menos de 2% ao mês * Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85% em 5%. • Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano. • Melhorar o atendimento ao cliente. • Acelerar a entrega do pedido ao cliente. • Melhorar o clima organizacional. * Criar e desenvolver um produto novo por mês * Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro Objetivos Inovadores Objetivos de Aperfeiçoamento Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano. Elevar o nível de produtividade do pessoal objetivos rotineiros, aperfeiçoamento e inovadores para vendedores dentro de um ano * Obter 100 sugestões mensais dos funcionários * Incentivar a participação dos funcionários nas decisões. * Implantar programa de qualidade total. Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano. Melhorar o atendimento Acelerar a entrega do pedido ao cliente. Melhorar o clima organizacional.
  82. 82. Voltando ao Caso Introdutório A Mainframe Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe. GESTÃO DE PESSOAS organizacionais da Mainframe. Como você poderia ajudá-los nessa empreitada? Introdutório: Pág: 70 Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe.organizacionais da Mainframe. los nessa empreitada?
  83. 83. O que é Estratégia 1. É definida pelo nível institucional da organização de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses 2. É projetada a longo prazo e define os futuro à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos 3. Envolve a empresa como uma totalidade que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes GESTÃO DE PESSOAS que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões organização que aprende, mas as pessoas que dela participam conhecimentos. Organizacional? organização, quase sempre, através da ampla participação interesses e objetivos envolvidos. e o destino da organização. Neste sentido, ela atende objetivos organizacionais de longo prazo. totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa convergentes, coordenados e integrados para proporcionarconvergentes, coordenados e integrados para proporcionar organizacional não é a soma das táticas departamentais ou . Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e organizacional, através do qual a empresa aprende com decisões e ações globais. Obviamente, não é a participam e que utilizam sua bagagem de
  84. 84. 3.5. Etapas da gestão Definir o negócio e desenvolver o sentido de m issão Definir um a visão e estabelecer os objetivos 1 2 GESTÃO DE PESSOAS gestão estratégica Form ular a estratégia para alçançar os objetivos estratéticos Im plem entar a estratégia 43 Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias 5

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