Planejamento para a Competitividade

Disciplina
Planejamento para a
Competitividade
Professor – Daniel de Carvalho Luz
MBAem Gestão de Projetos e Processos Organizacionais
turma 25

“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo
vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção
inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do
excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso
mundo dos negócios. O mundo real.”
David Cohen – Antigo editor da revista Exame
O Mundo dos Negócios
A arena

O Mundo dos Negócios
“Somente 10% da
população tem o que se
chama “vontade de
aprender”. 90% não
fazem nada para melhorar suas
habilidades enquanto o item
“aprendizado” não fizer
parte da descrição do seu cargo.”
Estudo feito pela Harvard Business
School publicado em Março de 2007.
Agregando Valor em Tecnologia através de Pessoas.Ampliando o nosso capital Intelectual

Slides disponíveis em
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Contato: 15 99126 5571
daniel.luz 2020@hotmail.com
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Professor Daniel de Carvalho Luz
Fone (15) 9 9126 5571 4

5
Apresentações em ppt
Estimativa
Fone (15) 9 9126 5571
Existem 300 milhões
de usuários de Power Point
no mundo

6
Usuários de Power Point
slides
Fone (15) 9 9126 5571
*Estimativa
Eles fazem
30 milhões
de
apresentações
por dia*

7
Usuários de Power Point
Estimativa
Fone (15) 9 9126 5571
Cerca de
1 milhão
de apresentações
estão sendo feitas
agora.

8
Apresentações
Estimativa
Curso encante sua audiência – Professor Daniel de Carvalho Luz
Fone (15) 9 9126 5571
50%
são
insuportáveis!

9
Sem comentários...
Enfadonhas
Fone (15) 9 9126 5571

10
Fone (15) 9 9126 5571
Enfadonhas
Sem comentários...

11
Diante do público
Todo ser humano precisa da aprovação e amor do outro
Fone (15) 9126 5571
Vistos;
Ouvidos;
Julgados.
Será que é por isso o medo?

1/10
2 – 3
15 000
1 500
12
Pessoa comum
Apenas alguns motivos
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ESTRATÉGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOS
CONCEITOS DE UM MUNDO VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE
14

UMA TEMPESTADE ESTÁ CHEGANDO!
There’s a storm coming! 15

VUCA WORLD
Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity

Acrônimo VUCA
As origens – final dos anos 1990
Colégio Militar Americano
17

Um mundo VICA
Volátil
Incerto
Complexo
Ambíguo
18

Durante
esta
Palestra...
a p r o x i m a d a m e n t e 2 5 m i n u t o s

7.853 bebês
Nascerão no mundo
927 bebês
Nascerão na China
1.564 bebês
Nascerão na Índia
171 bebês
Nascerão no BrasilFonte: Nações Unidas - cálculo com base em 0,5 hora
VUCA WORLD
20

O Brasil passou
de
Prodígio
a
problema.
O que aconteceu com o
país que prometia tanto
e agora parece não
entregar nada?
21

V I C A
22

2.500 especialistas confirmam:
a temperatura da Terra está aumentando
Reservatório do sistema de abastecimento de água para a grande de São Paulo
23

50 bilhões de aparelhos conectados
8 por pessoa 7 dias 24 horas
24

Criando 5 exabytes de dados por dia
(exabyte = 10 bytes)18

Falando
Trabalhando
Comprando
Jogando
Aprendendo

Bem vindos ao mundo
VICA
27

Mundo
6,6 bilhões em 2010
1 bilhão a mais de pessoas em
apenas 10 anos
Brasil
195 Milhões em 2010
Fonte: Nações Unidas - relógio da população

O antídoto para VICA é... VECA
Visão
Entendimento
Clareza
Agilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility
29

Visão
Elementos para consolidar a visão:
COMUNICAR
de modo implacavel, eficientemente e
eficazmente o proposito do desafio;
CRENÇA
em si mesmo e nos outros, apoiados por
fatos e evidências;
FOCO
garantir que os esforços de sua equipe
estejam alinhados e focadas nas áreas
corretas.
30

Visionário
Você é capaz de enxergar quando
é uma oportunidade e quando é
uma ameaça? Use sua experiência
para antever o futuro.
Perspectiva é... entender o
passado, compreender o
presente e antecipar o futuro.
31

Entendimento
Elementos para consolidar o entendimento
CURIOSIDADE
fazer perguntas, que desafiem o
status quo em sua organização todos os
dias;
EMPATIA
Saiba de onde as pessoas estão vindo - as
suas esperanças, medos e desejos;
MENTE ABERTA
explorar novas ideias, refletir e buscar a
análise crítica construtiva;
32

Clareza
Elementos para consolidar o clareza
SIMPLIFIQUE
pique a gordura, reduza a complexidade e
destile o núcleo de sua essência;
INTUIÇÃO
use a dádiva da sabedoria, sem a racionalização
impeditiva,
confie em seu instinto e em sua experiência;
PENSAMENTO SISTÊMICO
Abordar os problemas com uma perspectiva
holística (observar o todo e modo como as
partes interdependentes interagem – a
dinâmica.)
33

Procure melhorar sua
visão do mundo e
identificar a tendência
de sua mente em termos
de “miopia” e
“hipermetropia”,
verificando o que pode
ser melhorado.
Insight by Daniel de Carvalho Luz
T. (15) 9 9126 5571 – daniel.luz 2020@hotmail.com

Agilidade
Elementos para consolidar a agilidade
DETERMINAÇÃO
se adaptar rapidamente às novas
circunstâncias e tomar decisões com
confiança;
INOVAÇÃO
aprenda com seus erros e busque
continuamente novas maneiras de fazer
melhor o que faz;
EMPOWERMENT – outorgue
poder
Delegue sem a neura do micro
gerenciamento.
35

Friedman , conclui:
até mesmo o mais capaz dos
líderes pode encontrar suas
habilidades em crescente
obsolescência.
Esta paisagem
VOLÁTIL,
IMPREVISÍVEL,
COMPLEXA e
AMBÍGUA requer:
Uma liderança ágil e com alto
nível de adaptabilidade.
36

“When the rate of
change outside is
faster than the rate
of change inside
the organization,
then the end is
near.”
—Jack Welch
Shift Happens
38

Olhe lá fora!
Faça uma
varredura no
horizonte,
encontre valor e
crie
oportunidades.

Em um período de rápidas MUDANÇAS e crescente
complexidade, os vencedores serão aquelas
organizações que podem manter seus ritmos de
APRENDIZAGEM maior do que a taxa das mudanças e
maior do que a sua CONCORRENCIA.
_ Tom Hood
Learning Change and Competition

por Daniel de Carvalho Luz - Julho 2013
Entrementes
Nesta Altura
dos
Acontecimentos
18% estão realmente atentos
ao apresentador
25% estão tendo
pensamentos eróticos
57% estão pensando outras
coisas
Professor Daniel de Carvalho Luz 41

L3 – lifelong learning
“Tornou-se claro para mim
que, com a idade de 58 anos
eu teria que aprender
truques novos que não
foram ensinadas nos manuais
militares ou nos campos de
batalhas.”
_George C. Marshall
Líder militar americano, Chefe do Estado Maior do Exército,
secretário de Estado, e o terceiro secretário da Defesa.
42

A improvisação é,
provavelmente, uma
das duas ou três
habilidades cardeais
para os negócios que
devemos aprender no
futuro...
_John Kao,
Harvard Business School

Zona
da
Apatia
Zona
de
Aprendizado
Zona
de
Conforto
Nível BAIXO Nível ALTO
NívelBAIXONívelALTO
Segurançapsicológica
Metas demandadas
Zona
de
Ansiedade
O Imperativo do aprendizado
Conceito de segurança psicológica e responsabilidades para o cumprimento
das metas demandadas
44por Daniel de Carvalho Luz daniel.luz2020@hotmail.com
(15) 9 9126 5571
The Competitive imperative of learning
_Amy C. Edmondson – HBR 07/08/2008 p. 60-66

Supervisão adulta
Tempos
turbulentos
requer
supervisão
adulta...
45

A tríade
Grandes líderes aprendem a direcionar sua
atenção de três formas:
Foco em si mesmo;
Foco nos outros;
Foco no mundo em geral.
46

47
4 versões do discurso
Bons oradores
Fone (15) 9126 5571
A que você fez;
A que você preparou;
A que as pessoas disseram que
você fez;
A do caminho para casa que você
gostaria de ter feito.

48
Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas
era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.
O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece,
não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto
isso porque sua mãe adorava a época do plantio
depois do inverno. Mas estou velho demais para
cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria
esse problema, mas sei que você não pode me
ajudar ...
Com amor,
Estratégia & Competitividade

49
Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave
o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o
jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que
acontecera.
Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora,
papai. Isso é o máximo que eu posso fazer
no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem
impossíveis.

28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não
se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se
tem com que a acabar?
29 Para não acontecer que, depois de haver posto os
alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a
virem comecem a zombar dele,
30 dizendo: Este homem começou a edificar e não
pode acabar.
31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra
outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez
mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com
vinte mil?
Lucas 14:28-31

2ª
52por Daniel de Carvalho Luz daniel.luz2020@hotmail.com
(15) 9 9126 5571

ORIENTAÇÕES FIXAS
Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam
sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua
equipe e a convergência das decisões e ações.
A N Á L I S E D E C E N Á R I O
Onde estamos?
É preciso compreender a situação
atual no cenário externo e no cenário
interno, para que se possa definir de
forma precisa os objetivos e metas.
O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S
Para onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está
inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos
da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.
Metodologia

FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-
DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO
OBJETIVOS E
MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
E POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação

A organização é um sistema que congrega vários públicos de
interesse, com os quais estabelece suas relações.
Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos
resultados alcançados.
Para gerenciar a satisfação dos
stakeholders é preciso:
• Identificar e classificar os
stakeholders;
• Saber o que é de valor para cada um;
• Dar prioridade aos mais importantes;
• Prover informações a eles;
• Alinhar as diferentes perspectivas.
R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”
Stakeholders
Cliente
Acionista Empregado
Comunidade

Stakeholder-Analysis ─ Visão gráfica
Owner
Employees
Management
Customer/ Interested
Parties
Suppliers Population (e.g.
residents)
CompetitorPartners
Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors …
Elementos para traçar a linha mestra de argumento

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
Linha Mestra de Argumentação

Benefício que empresa agrega a seus clientes.
A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização
agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio
da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia
estratégica”.
Negócio
Perguntas que orientam a definição de negócio:
•Quem é mesmo o meu cliente?
•Qual é o benefício que meu cliente realmente
procura ao usar o meus produtos e serviços?
•Quais são os nossos concorrentes?
Definindo o Negócio

NIKE
EMPRESA
TÊNIS ATITUDE
NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO
FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO
XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS
AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE
AVON COSMÉTICOS BELEZA
C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO
KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS
EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO
RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE
BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR
Definição Estratégica de Negócio

A razão de ser e de existir da empresa.
A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que
ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum
produto ou serviço.
Missão
•O que faz a empresa?
•Como ela faz?
•Onde ela faz?
•Com qual responsabilidade social?
Perguntas que orientam a definição de missão:
Definindo a Missão

• Preservar a vida das pessoas.
definição de missão da MERCK
• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num
ambiente limpo e agradável.
definição de missão da MC DONALDS
• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de
frotas, buscando a excelência.
definição de missão da LOCALIZA
• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao
aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização
ocidental, visando prepará-los para a vida.
definição de missão da Harvard University
• Solucionar problemas não solucionados de maneira
inovadora.
definição de missão da 3M
Definindo a Missão

Orientadores da cultura da empresa.
Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a
organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima
das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos
que servem de referência para a geração atual e as futuras.
Princípios
•Torne inesquecíveis os princípios;
•Detalhe os princípios;
•Não basta detalhar, é preciso divulgar;
•Não basta divulgar, é preciso praticar.
Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:
Definindo os Princípios

Os Princípios da
FIAT
Integridade
Valorização das pessoas
Parceria
Agilidade e flexibilidade
Entusiasmo
Os Princípios do
Mc Donald’s
Qualidade
Serviço
Limpeza
Valor
Princípios
Dando norte às ações
Definindo os Princípios

Princípios da Harley Davidson:
Fale a Verdade
Seja Justo
Cumpra o Prometido
Respeite os Individuos
Encorage a Curiosidade Intelectual
Cultive Relações com Benefícios Mutuos

Externo – Macroambiente
Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem
influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.
Externo – Operacional
É o ambiente externo com o qual a empresa interage
direta ou indiretamente.
Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”
O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas
vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.
Análise de Cenários

Macro Ambiente
Ambiente Operacional
Ambiente Interno
• Fatores tecnológicos
•Fatores políticos
• Fatores econômicos
•Fatores ecológicos
• Fatores sociais e culturais
•Fatores de mercados mundiais
•Clientes
•Consumidor
•Concorrentes
• Fornecedores
•Comunidade
FUNÇÕES
•Pesquisa e desenvolvimento
•Marketing/Vendas
•Operações/Produção
•Administração
RECURSOS
•Hardware
•Sistemas (Software)
•Estrutura/Organização
•Dinheiro
Análise de cenários
Planejamento Estratégico 2015 – 2017

S W O T
Conduzindo a Análise SWOT
Competências básicas em
área-chave, recursos
financeiros disponíveis,
liderança de mercado,
acesso a economias de
escala, tecnologia
patenteada, equipe
experiente, vantagens
em custo, competência e
inovação em produtos.
Falta de foco no negócio,
Instalações obsoletas,
ausência de
competências básicas,
problemas operacionais
Internos, etc.
Mudança de hábitos do
consumidor, surgimento de
novos mercados,
diversificação, queda de
barreiras comerciais, etc.
Mudança de hábitos
do consumidor, entrada
de novos concorrentes,
aumento das vendas de
produtos substitutos,
mudanças na
regulamentação, etc.
STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS
Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

Quatro Zonas na Análise SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
PONTOSFRACOS CENÁRIO EXTERNO
Política de
AÇÃO OFENSIVA
ou
APROVEITAMENTO:
Área de domínio
da empresa
Política de
AÇÃO DEFENSIVA
ou
ENFRENTAMENTO:
Área de risco
enfrentável
Política de
MANUTENÇÃO
ou
MELHORIA:
Área de domínio
da empresa
Política de
SAÍDA
ou
DESATIVAÇÃO:
Área de risco acentuado

A Bíblia e o conceito de visão
Habacuque 2:2 – 3
2 Então o Senhor me respondeu , e disse:
Escreve a visão e torna-se bem legível
sobre tábuas, para que a possa ler quem
passa correndo.
3 Pois a visão é ainda para o tempo
determinado, e se apressa para o fim.
Ainda que se demore, espera-o; porque
certamente virá, não tardará.
Por Daniel de Carvalho Luz

Guy Kawasaki
Sua declaração de
visão deve ser
como um
mantra, uma
simples frase que
pode ser repetida,
repetida e
repetida…muitas
vezes e manter
todos focalizado
na Meta.

Desenvolva uma Visão Clara
“Visão sem ação não
passa de sonho.
Ação sem visão é só
passatempo.
Visão com ação pode
mudar o mundo.”
- Loren Eislen

A Visão
 Não é somente o estabelecimento de objetivos
financeiros.
 Não é o plano de negócios.
 Não é apenas uma projeção em um gráfico de
pizza.
 É muito mais que as palavras no discurso de final
de ano ou na convenção anual.
 É uma fotografia do futuro que desejamos.
 Inclui clientes, pessoas e metas financeiras.
 Tipicamente considera-se 2 anos / 1 ano / 6 meses.
 É o foco estratégico para a liderança
 É uma direção para as pessoas.

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