9 a  CONFERÊNCIA ANUAL PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO W ORKSHOP: ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS COM FOCO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
P ROPOSTA <ul><li>P lanejamento de cenários e o pensamento estratégico; </li></ul><ul><li>Romper barreiras; </li></ul><ul>...
P ERCURSO <ul><li>Mudanças e paradigmas que impactam na vida empresarial; </li></ul><ul><li>Planejamento Estratégico – Um ...
M udanças e paradigmas que impactam na vida empresarial; 1
P ARADIGMAS <ul><li>O  paradigma  da sociedade atual  baseia-se: </li></ul><ul><ul><li>na amplitude das informações; </li>...
O  MUNDO… 1
A  MUDANCA NO MUNDO! <ul><li>Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias.  (atualmente, já duplica a cada 4...
M UDANÇAS <ul><li>Conhecimento  (aprendizado individual  (aquisição/ treinamento)  e  aprendizado institucional     maior...
Há um mundo que está  acabando ... E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui A s Mudanças no Mundo Evolução ...
M UDANCAS NAS EMPRESAS <ul><li>70% das mudanças    pela tecnologia. </li></ul><ul><li>30% das mudanças    pelo mercado. ...
1
P lanejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente; 2
F ORMA DE VER A ESTRATÉGIA <ul><li>Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo. </li></ul>2
F ORMA DE VER A ESTRATÉGIA <ul><li>Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o a...
P ONTOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (ORÇAMENTO 2
C onceitos & Formas 3
TECNOLOGIA X CUSTOS <ul><li>Com advento da tecnologia da informação,facilita a medição de dados e propicia implantação de ...
E VOLUÇÃO – HOMEM X TECNOLOGIA As ferramentas evoluiram… O ser humano nem tanto… 3
C ONCEITOS & FORMAS <ul><li>ORGANIZAÇÃO </li></ul>D esejável: Medir e Controlar, Faz parecer fácil e simples. P erfeição: ...
P LANEJAMENTO <ul><li>“ Quem não mede não controla.” </li></ul><ul><li>Só é possível medir com sucesso se houver sentido e...
C OMO SE CONSEGUE CHEGAR LÁ… 3
M ODELO MATEMÁTICO: RAZÃO DE FIBONACCI <ul><li>A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrif...
U MA OUTRA FORMA DE VER! <ul><li>Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas. </li></ul>C omeça...
E NFOQUES PARA O PLANEJAMENTO  3 Causas desestruturadas Ambiente Confuso Convergência Objetivo:Sucesso! Resolução da situa...
E STRATÉGIA COM BASE NA EVIDÊNCIA O rigina-se na premissa de usar melhor e de forma mais plena a lógica e os fatos, o que ...
C OMO USAR O MODELO <ul><li>Tratar idéias antigas como idéias antigas. </li></ul><ul><li>Desconfie de idéias e estudos rev...
C OMO IMPLANTAR… <ul><li>Trate a organização como um protótipo inacabado. </li></ul><ul><li>Nada de bravatas. Atenha-se ao...
O LHAR PARA O FUTURO…. <ul><li>Hiper-realidade da TV digital; </li></ul><ul><li>Internet 125 mais rápida; </li></ul><ul><l...
C omo transformar o planejamento em estratégias implementadas. 4
P ERFIL DAS PESSOAS N a  dificuldade: Desconhece os fatos Trabalho: nulo, sem reação Comando: ausência Mudança: não enxerg...
E NTENDER A EMPRESA <ul><li>Teste para evidenciar como está sua empresa. </li></ul><ul><ul><li>Como sua empresa atua diant...
R ESULTADO <ul><li>Se a alternativa (a) foi a maior incidência, sua empresa está morta, não existe do ponto de vista de ge...
S OB A VISÃO EMPRESARIAL 4
E MPRESAS X PESSOAS <ul><li>Entender como funciona uma empresa é parte do processo de sucesso que todos nós buscamos indiv...
C OMPETÊNCIAS ESSENCIAIS <ul><li>Saber posicionar a empresa; </li></ul><ul><li>Identificar mudanças externas; </li></ul><u...
C enários 5
P REVER O FUTURO <ul><li>No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filme Minority Report é um bom exemplo! </li></ul><ul><l...
E VOLUÇÃO DA TÉCNICAS… 5 1 956 K onosub Matsuchita – Cenário para 75 anos 1 962 H ernann Kahn  - Força Aérea Americana – T...
O QUE ESPERAMOS… <ul><li>O processo de cenários fornece o contexto para poder pensar com clareza arespeito da complexa gam...
R ESULTADO INADEQUADO…
P ILARES T E C N O L O G I A CONHECIMENTO C O N T E Ú D O G E S T Ã O A M B I E N T E CENÁRIOS 5
F ORMAS DE CONSTRUÇÃO 2
C ENÁRIO <ul><li>“  CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO  (DE FORMA  C OERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE)   DE UMA SITUAÇÃO FUTU...
P ROPÓSITO DE CENÁRIOS <ul><li>Organizar e delimitar as &quot;Incertezas Críticas&quot;.  (D iagrama &quot;Relevância (imp...
I nvariantes C ENÁRIO V ariáveis Relevantes A tores D esconti-nuidades T endências Pesadas C OMPONENTES DE UM CENÁRIO 5
V isão Projetiva V isão Prospectiva C ENÁRIOS 5 Passado Presente Futuro Passado Presente Futuro Possível Futuro Possível F...
O MAPA DA MUDANÇA! 1 -IDENTIFICAR a mudança Tendências & Hits 2 -AVALIAR impacto da mudança Análises históricas e projetiv...
T IPOS DE CENÁRIOS <ul><li>Ideal ou Normativo   (futuro desejado) </li></ul><ul><li>Exploratórios Extrapolativos  </li></u...
Método Michel Godet 5 (Stollenwerk, 1998.) 1 . Delimitação do Sistema e do Ambiente 2. Análise Estrutural do  Sistema e do...
M ÉTODO GBN ( Global Business Network ) (GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex - integrante da Shell) 5 1....
Método de Cenários Michael Porter 5 1.  Propósitos do Estudo 2.  Identificação das  Incertezas e Classificação 4. Análise ...
Método de Cenários Grumbach 5 <ul><li>3. Processamento </li></ul><ul><li>- Fato Portador de Futuro </li></ul><ul><li>Event...
C ONCLUSÃO 6
P ALAVRA FINAL! <ul><li>Cenário exercem impacto quando todos na empresa estão engajados. </li></ul><ul><li>A concepção de ...
B IBLIOGRAFIA <ul><li>Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997 </li...
A PRESENTAÇÃO <ul><li>L auro Jorge do Prado </li></ul><ul><ul><li>Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Fina...
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Workshop Elaboração de Cenários com Foco no Planejamento Orçamentário

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Workshop realizado pelo IBC em 15/08/07 liderado por Lauro Jorge do Prado. Aborda como o planejamento de cenários pode ajudar a projetar o futuro para estimular o pensamento estratégico, rompendo barreiras que tradicionalmente dificultam o crescimento das empresas.

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Workshop Elaboração de Cenários com Foco no Planejamento Orçamentário

  1. 1. 9 a CONFERÊNCIA ANUAL PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO W ORKSHOP: ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS COM FOCO NO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
  2. 2. P ROPOSTA <ul><li>P lanejamento de cenários e o pensamento estratégico; </li></ul><ul><li>Romper barreiras; </li></ul><ul><li>Conceitos, formas & ferramentas; </li></ul><ul><li>Construção de empresa de sucesso, focando em planejamento & ação; </li></ul>
  3. 3. P ERCURSO <ul><li>Mudanças e paradigmas que impactam na vida empresarial; </li></ul><ul><li>Planejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente; </li></ul><ul><li>Metodologias & Conceitos; </li></ul><ul><li>Como transformar o planejamento em estratégias implementadas </li></ul><ul><li>Cenários </li></ul>1 2 3 4 5
  4. 4. M udanças e paradigmas que impactam na vida empresarial; 1
  5. 5. P ARADIGMAS <ul><li>O paradigma da sociedade atual baseia-se: </li></ul><ul><ul><li>na amplitude das informações; </li></ul></ul><ul><ul><li>na velocidade das mudanças; </li></ul></ul><ul><ul><li>no domínio do conhecimento; e </li></ul></ul><ul><ul><li>na acelera da evolução tecnológica . </li></ul></ul><ul><li>SOLUÇÃO </li></ul><ul><ul><li>Flexibilidade e Agilidade na s Decis ões . </li></ul></ul><ul><ul><li>Percepção (visão) de futuro e Planejamento. </li></ul></ul>1
  6. 6. O MUNDO… 1
  7. 7. A MUDANCA NO MUNDO! <ul><li>Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.) </li></ul><ul><li>O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos. </li></ul><ul><li>Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos. </li></ul>1
  8. 8. M UDANÇAS <ul><li>Conhecimento (aprendizado individual (aquisição/ treinamento) e aprendizado institucional  maior participação nas decisões). </li></ul><ul><li>Intenso fluxo de informações. </li></ul><ul><li>Mudanças rápidas e constantes. </li></ul><ul><li>Descentralização das organizações, instituições e sistemas. </li></ul><ul><li>Intensificação no uso de tecnologia, exigindo mão de obra mais qualificada. </li></ul>1
  9. 9. Há um mundo que está acabando ... E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui A s Mudanças no Mundo Evolução da história recente. ... e um mundo que está começando 1
  10. 10. M UDANCAS NAS EMPRESAS <ul><li>70% das mudanças  pela tecnologia. </li></ul><ul><li>30% das mudanças  pelo mercado. </li></ul><ul><li>Crítico no sucesso da implantação. </li></ul><ul><ul><li>5% = máquina </li></ul></ul><ul><ul><li>15% = programa </li></ul></ul><ul><li>80% = Pessoas </li></ul>1
  11. 11. 1
  12. 12. P lanejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente; 2
  13. 13. F ORMA DE VER A ESTRATÉGIA <ul><li>Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo. </li></ul>2
  14. 14. F ORMA DE VER A ESTRATÉGIA <ul><li>Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o alvo em função das estratégias definidas </li></ul>2
  15. 15. P ONTOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (ORÇAMENTO 2
  16. 16. C onceitos & Formas 3
  17. 17. TECNOLOGIA X CUSTOS <ul><li>Com advento da tecnologia da informação,facilita a medição de dados e propicia implantação de politicas e procedimentos racionais. </li></ul>Distorção Precisão Manual Sistêmico Qualidade Custos $100 $250 Este é o nível de precisão de gestão que sua empresa pode pagar. 3
  18. 18. E VOLUÇÃO – HOMEM X TECNOLOGIA As ferramentas evoluiram… O ser humano nem tanto… 3
  19. 19. C ONCEITOS & FORMAS <ul><li>ORGANIZAÇÃO </li></ul>D esejável: Medir e Controlar, Faz parecer fácil e simples. P erfeição: Tem o significado pessoal, proporciona experiência inesquecível! R ealizável: Conhecer, poder de prever sem dificuldade F uncional: Trabalhar como programado. F ocado em tarefas: Objetivos/Quantificável (Produtos e rotinas) F ocado em experiências: Subjetivo/qualitativo (pessoas e atividades) © Lauro Jorge Prado 3
  20. 20. P LANEJAMENTO <ul><li>“ Quem não mede não controla.” </li></ul><ul><li>Só é possível medir com sucesso se houver sentido entre a realização e o intento estratégico. </li></ul><ul><li>Derivações: </li></ul><ul><ul><li>Quem não sonha não planeja.. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quem não planeja não controla… </li></ul></ul><ul><ul><li>Quem não controla não mede… </li></ul></ul><ul><ul><li>Quem não mede não realiza… </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceito: Hoshin Kanri </li></ul></ul>E stratégia P lanejamento C ontrole R ealização 3
  21. 21. C OMO SE CONSEGUE CHEGAR LÁ… 3
  22. 22. M ODELO MATEMÁTICO: RAZÃO DE FIBONACCI <ul><li>A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrificar qualidade. </li></ul><ul><li>Devemos começar com pequenas e constantes ações que de forma progressiva chegará no resultado esperado. </li></ul><ul><li>Razão:1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,34… </li></ul><ul><li>Fonte: “Desafio ao Deuses – A História Fascinante do Risco” – Peter L. Bernstein. </li></ul>H oje F uturo 3
  23. 23. U MA OUTRA FORMA DE VER! <ul><li>Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas. </li></ul>C omeçando no ano 1 até o ano 10 – Cada ano um esforço! P LANEJAMENTO DE 10 ANOS 2 anos = 62% 8 anos = 38% 3
  24. 24. E NFOQUES PARA O PLANEJAMENTO 3 Causas desestruturadas Ambiente Confuso Convergência Objetivo:Sucesso! Resolução da situação Objetivos, Diretrizes e Ações estratégicas Planejamento Estratégico Cenário Ação das Pessoas Organizações Condicionantes / Metodologia Fundamentação
  25. 25. E STRATÉGIA COM BASE NA EVIDÊNCIA O rigina-se na premissa de usar melhor e de forma mais plena a lógica e os fatos, o que permite a empresa realizar melhor suas estratégia no futuro. S éculo 19 S éculo 20 S éculo 21 <ul><li>Pesquisas sobre máteria morta. </li></ul><ul><li>Início da Revolução Industrial </li></ul><ul><li>Domínio sobre o atomo. </li></ul><ul><li>Geração de Riqueza: Máquina Vapor, Tear, Etc. </li></ul><ul><li>Pesquisas sobre matéria viva - Genoma </li></ul><ul><li>Domínio sobre a célula. </li></ul><ul><li>Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 19 </li></ul><ul><li>Energia Elétrica </li></ul><ul><li>Petróleo e derivados </li></ul><ul><li>Silício; </li></ul><ul><li>Energia Nuclear, etc </li></ul><ul><li>? . </li></ul><ul><li>Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 20 </li></ul><ul><li>Robótica </li></ul><ul><li>Biotecnologia </li></ul><ul><li>Transgenia </li></ul><ul><li>Genômica </li></ul><ul><li>Fontes alternativas de Energia </li></ul><ul><li>Nanotecnologia, Etc </li></ul>3
  26. 26. C OMO USAR O MODELO <ul><li>Tratar idéias antigas como idéias antigas. </li></ul><ul><li>Desconfie de idéias e estudos revolucionários. </li></ul><ul><li>Comemore e desenvolva o brilhantismo coletivo em vez dos gênios e gurus solitários. </li></ul><ul><li>Analise as vantagens e desvantagens. </li></ul><ul><li>Use casos de sucesso (não de fracasso) para ilustrar práticas bem embasadas. </li></ul><ul><li>Use uma abordagem neutra e imparcial em relação a ideologia e teorias. </li></ul>3
  27. 27. C OMO IMPLANTAR… <ul><li>Trate a organização como um protótipo inacabado. </li></ul><ul><li>Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos. </li></ul><ul><li>Domine o óbvio e o comum. </li></ul><ul><li>Veja você mesmo e sua organização como as pessoas de fora os vêem. </li></ul><ul><li>Poder, prestigio e desempenho acarretam teimosia, estupidez e resistência a evidências válidas. </li></ul><ul><li>Gerenciamento baseado em evidências não é apenas para altos executivos. </li></ul><ul><li>Como tudo na vida, ainda é preciso vender a idéia. </li></ul><ul><li>Se tudo falhar, procure conter a disseminação das práticas ruins. </li></ul><ul><li>A melhor pergunta de diagnóstico: o que acontece quando as pessoas falham? </li></ul>3
  28. 28. O LHAR PARA O FUTURO…. <ul><li>Hiper-realidade da TV digital; </li></ul><ul><li>Internet 125 mais rápida; </li></ul><ul><li>Casa viva - inteligente; </li></ul><ul><li>Games chegam à vida real; </li></ul><ul><li>Células-tronco – Cura; </li></ul><ul><li>Novos transgênicos; </li></ul><ul><li>A revolução das moléculas; </li></ul><ul><li>Nanotecnologia; </li></ul><ul><li>Fonte: Revista Época 471 28/05/07 </li></ul>3
  29. 29. C omo transformar o planejamento em estratégias implementadas. 4
  30. 30. P ERFIL DAS PESSOAS N a dificuldade: Desconhece os fatos Trabalho: nulo, sem reação Comando: ausência Mudança: não enxerga N a dificuldade: Nega os fatos Trabalho: Executa o dia-a-dia Comando: Poder da hierarquia Mudança: Desconhece Na dificuldade: Engaja a todos Trabalho: Realiza Comando: Liderança Mudança: Domina a situação N a dificuldade: Explora os fatos Trabalho: Planeja, olha para o futuro Comando: Discurso bonito e teórico Mudança: Sonha um mundo melhor 4 MÃO NA MASSA NULA/MORTA IDEAL SONHADORA
  31. 31. E NTENDER A EMPRESA <ul><li>Teste para evidenciar como está sua empresa. </li></ul><ul><ul><li>Como sua empresa atua diante de uma dificuldade? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como sua empresa trabalha no dia-a-dia? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual é o estilo de comando da sua empresa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como sua empresa reage à mudanças? </li></ul></ul>4
  32. 32. R ESULTADO <ul><li>Se a alternativa (a) foi a maior incidência, sua empresa está morta, não existe do ponto de vista de gestão. EMPRESA MORTA. </li></ul><ul><li>Se for (b) foi a maior incidência a sua empresa é aquela difícil de se trabalhar, é uma empresa que age de forma reativa. EMPRESA NEURÓTICA. </li></ul><ul><li>Se for (c) foi a mais votada, então sua empresa é aquela que vive de sonhos, planeja muito e pouco realiza. EMPRESA PSICÓTICA. </li></ul><ul><li>Se for (d) foi a mais votada então sua empresa é aquela que todos gostariam de trabalhar. EMPRESA IDEAL. </li></ul>
  33. 33. S OB A VISÃO EMPRESARIAL 4
  34. 34. E MPRESAS X PESSOAS <ul><li>Entender como funciona uma empresa é parte do processo de sucesso que todos nós buscamos individualmente com profissionais, é o desejo que está no intimo de cada pessoa que perfaz uma organização. </li></ul><ul><li>O sucesso futuro da empresa está em considerar as pessoas como parte essencial na implementação da estratégia. </li></ul>4
  35. 35. C OMPETÊNCIAS ESSENCIAIS <ul><li>Saber posicionar a empresa; </li></ul><ul><li>Identificar mudanças externas; </li></ul><ul><li>Integrar as pessoas; </li></ul><ul><li>Avaliar as pessoas; </li></ul><ul><li>Moldar as equipes; </li></ul><ul><li>Estabelecer objetivos; </li></ul><ul><li>Fixar prioridades; </li></ul><ul><li>Enfrentar forças externas </li></ul><ul><li>Fonte: Know-How - Ram Charam </li></ul>4
  36. 36. C enários 5
  37. 37. P REVER O FUTURO <ul><li>No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filme Minority Report é um bom exemplo! </li></ul><ul><li>Para sermos eficientes não devemos tentar prever o futuro, precisamos prever mudanças. </li></ul>“ A chave para o bom desempenho de uma empresa é parar de tentar prever o futuro e partir, definitivamente, para a ação“ Stephen Kanitz - O Brasil Que Dá Certo (Makron Books, 100 págs.) 1994 5
  38. 38. E VOLUÇÃO DA TÉCNICAS… 5 1 956 K onosub Matsuchita – Cenário para 75 anos 1 962 H ernann Kahn - Força Aérea Americana – Traça Cenários para uso comercial – prevê a prosperidade americana na década de 60. 1 967 S hell – Cenários antevendo crise do petróleo - 73 1 971 P eter Schwartz – Cria método elaboração cenários D écada 80 D ificuldades para previsão cenários longo prazo 1 987 P eter Schwartz, Aries de Geus e Napier Collyns fundam a Global Business Network – maior rede de estudos prospectivos do mundo D écada 90 B oom das escolas de planejamento estratégico 2 003 E mpresas começam usar mini-cenários F uturo I nteligência Competitiva está ganhando força.
  39. 39. O QUE ESPERAMOS… <ul><li>O processo de cenários fornece o contexto para poder pensar com clareza arespeito da complexa gama de fatores que afetam qualquer decisão. </li></ul><ul><li>Fornece aos administradores uma linguagem comum para conversar sobre esses fatores, iniciando com uma série de histórias do tipo “e se isso acontecer...”, com um nome diferente. </li></ul><ul><li>Então encorajam-se os participantes a pensar sobre cada uma delas como se já tivesse acontecido. </li></ul><ul><li>E se nossos piores pesadelos acontecessem e nosso negócio principal se tornasse obsoleto? </li></ul><ul><li>Ou... E se o nosso futuro mais desejado viesse acontecer? </li></ul><ul><li>Que desafios inesperados isso apresentaria para nós? </li></ul><ul><li>Ou... E se uma série de eventos completamente inesperados viesse mudar a estrutura de nossa indústria? </li></ul><ul><li>Seriamos apanhados de surpresa ou enxergaríamos as oportunidades? </li></ul>5
  40. 40. R ESULTADO INADEQUADO…
  41. 41. P ILARES T E C N O L O G I A CONHECIMENTO C O N T E Ú D O G E S T Ã O A M B I E N T E CENÁRIOS 5
  42. 42. F ORMAS DE CONSTRUÇÃO 2
  43. 43. C ENÁRIO <ul><li>“ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO (DE FORMA C OERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE) DE UMA SITUAÇÃO FUTURA (CENA) E DO ENCAMINHAMENTO (TRAJETÓRIA) DOS ACONTECIMENTOS (EVENTOS) QUE PERMITEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM (ATUAL) PARA OUTRA FUTURA”. </li></ul>5
  44. 44. P ROPÓSITO DE CENÁRIOS <ul><li>Organizar e delimitar as &quot;Incertezas Críticas&quot;. (D iagrama &quot;Relevância (impacto) x Incerteza&quot;  tomar “C onsciência do R isco ” ). </li></ul><ul><li>Alertar os decisores sobre mudanças e descontinuidades. </li></ul><ul><li>Unificar as visões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisões Estratégicas no presente. </li></ul><ul><li>Apoiar o Planejamento Estratégico . </li></ul>5
  45. 45. I nvariantes C ENÁRIO V ariáveis Relevantes A tores D esconti-nuidades T endências Pesadas C OMPONENTES DE UM CENÁRIO 5
  46. 46. V isão Projetiva V isão Prospectiva C ENÁRIOS 5 Passado Presente Futuro Passado Presente Futuro Possível Futuro Possível Futuro Possível
  47. 47. O MAPA DA MUDANÇA! 1 -IDENTIFICAR a mudança Tendências & Hits 2 -AVALIAR impacto da mudança Análises históricas e projetivas 5 -PLANEJAR e implementar ações Team building 4 -VISUALIZAR futuros desejados Visioning 3 -IMAGINAR futuros possíveis Cenários © Perspektiva e SSF 2002
  48. 48. T IPOS DE CENÁRIOS <ul><li>Ideal ou Normativo (futuro desejado) </li></ul><ul><li>Exploratórios Extrapolativos </li></ul><ul><ul><li>Livre de surpresas (de tendência) ( prolongamento ou inflexão de tendências passadas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Com variação canônica (variar quantitativamente) </li></ul></ul><ul><li>Exploratórios Múltiplos (vários futuros / alternativos / contrastados) </li></ul>5
  49. 49. Método Michel Godet 5 (Stollenwerk, 1998.) 1 . Delimitação do Sistema e do Ambiente 2. Análise Estrutural do Sistema e do Ambiente 2. Análise Retrospectiva e da Situação Atual 3. Seleção e as Condicionantes do Futuro 4. Geração de Cenários 5. Testes de Consistência, Ajustes e Disseminação 6. Opções Estratégicas e Planos. 7. Monitoração Estratégica cenário cenário cenário
  50. 50. M ÉTODO GBN ( Global Business Network ) (GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex - integrante da Shell) 5 1. Identificação da Questão Principal 2.Identificação dos Fatores Chaves (microambiente) 3. Identificação das Forças Motrizes (macroambiente) 5. Definição da Lógica dos Cenários 6. Definição dos Cenários 7. Análise das implicações e opções 8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais 4. Ranking das Incertezas Críticas
  51. 51. Método de Cenários Michael Porter 5 1. Propósitos do Estudo 2. Identificação das Incertezas e Classificação 4. Análise de cenários e consistência 7. Elaboração das Estratégias Competitivas 5. Concorrência 6. Elaboração das estórias de cenários 3. Comportamento futuro das variáveis
  52. 52. Método de Cenários Grumbach 5 <ul><li>3. Processamento </li></ul><ul><li>- Fato Portador de Futuro </li></ul><ul><li>Eventos (Brainstorming) </li></ul><ul><li>Delfos e Impactos Cruzados </li></ul>5. ESTRATÉGIAS - Hierarquização - Propostas (sugestões) <ul><li>4. CENÁRIOS </li></ul><ul><li>Geração de Cenários </li></ul><ul><li>- Interpretação dos Cenários </li></ul><ul><li>- Simulação </li></ul>Ambiente Interno Ambiente Externo 2. Situação Atual (Pesquisa e Conjuntura) 1. Definição do Problema
  53. 53. C ONCLUSÃO 6
  54. 54. P ALAVRA FINAL! <ul><li>Cenário exercem impacto quando todos na empresa estão engajados. </li></ul><ul><li>A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão dos processos pelo qual as empresas renovam sua visão, competitividade e adaptam-se a ambientes cada vez mais duros e voláteis. </li></ul><ul><li>Erros de planejamento pode levar qualquer empresa à falência. Saber administrar o risco deve ser uma prioridade essencial. </li></ul>6
  55. 55. B IBLIOGRAFIA <ul><li>Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997 </li></ul><ul><li>Charam, Ram – Know-How As 8 Competências que Separam os que Fazem dos que não Fazem, Editora Campus, 2007 </li></ul><ul><li>Oliver, Richard W. – Como Serão as Coisas no Futuro, Negócio Editora, 1999 </li></ul><ul><li>Pfeffer, Jefrey e Sutton, Robert – A Verdade dos Fatos – Editora Campus, 2006. </li></ul><ul><li>Prado, Lauro Jorge – Artigo “A Empresa no Divã”, publicado na Internet, 2005 </li></ul>6
  56. 56. A PRESENTAÇÃO <ul><li>L auro Jorge do Prado </li></ul><ul><ul><li>Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE), em Gestão Agro-Florestal (UFPR) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV) e em Educação Virtual (SENAC). </li></ul></ul><ul><ul><li>Grande experiência na área controladoria e finanças, carreira desenvolvida em empresas nacionais, multinacionais nas áreas de custos, planejamento estratégico, contabilidade e orçamento empresarial, por mais de 18 anos. Últimas empresas: Norske Skog Ltda e Pisa Papel de Imprensa Ltda. </li></ul></ul><ul><ul><li>É proprietário da empresa SuGestão Consultoria e Assessoria e Sócio da empresa TOPSIS Consultoria Empresarial Ltda com sede em Curitiba, Pr. </li></ul></ul><ul><ul><li>É Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons. </li></ul></ul>
  57. 57. O brigado pela atenção! L auro Jorge do Prado [email_address] T OPSIS CONSULTORIA EMPRESARIAL LTDA. TEL.: (41) 3232-4577 CEL.: (43) 9111-2752 www.topsis.com.br contato@topsis.com.br

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