Liderança é um Contrato

LIDERANÇA É
UM
CONTRATO
AS CLÁUSULAS ESSENCIAIS PARA
SER UM LEGÍTIMO LÍDER
1
Palestra Liderança é um Contrato | Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | daniel@etpe.com.br | (15) 9 9126 5571ho

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Palestra Liderança é um Contrato | Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | daniel@etpe.com.br | (15) 9 9126 5571
Bibliografia Sugerida
Livros que utilizado para compor a palestra

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Para Baixar os Slides
Slides disponíveis em
http://www.slideshare.net/daniel.luz
Contato: (15) 9 9126 5571
Daniel@etpe.com.br

5
Sem Treino não se Ganha Jogo
A prática leva à permanência e não à perfeição
“Você pode praticar fazendo arremessos oito
horas por dia, mas se sua técnica estiver errada,
você apenas se torna muito bom em fazer
arremessos da forma errada.”
_ Michael Jeffrey Jordan
ex-jogador profissional de basquetebol norte-americano, atualmente dono da
equipe da NBA Charlotte Hornets.

6
O Que Significa
ser um Líder Hoje?

Refere-se à natureza volúvel e dinâmica da mudança, bem como à
velocidade das forças inconstantes que provocam a mudança e seus
catalizadoras.
.
Volatility
CU
V
A
VUCA World
Refere-se às múltiplas forças e questões
indistintas e ao caos e confusão que cercam o
ambiente organizacional.
Complexity
Refere-se à falta de previsibilidade, às
probabilidades de surpresa e ao senso de
perplexidade e hesitação na compreensão das
questões e eventos
Uncertainty
7
Refere-se ao estado de turvação da realidade, ao potencial de erros
de leitura e aos significados mesclados das circunstâncias; à confusão
de causa-e-efeito.
Ambiguity

8
Mobilizar/ Engajar
Pessoas
Em uma determinada
Direção
Para atingir resultados
esperados
+ =
Liderar é...

9
5 Características de um Excelente Supervisor
Liderança que gera resultados
1. Valoriza o que os funcionários dizem;
2. Solicita opiniões diversas;
3. Oferece feedback construtivo;
4. É honesto;
5. Mantém todos informados.
Halley Bock, Ragan’s HR Communications, 14 October 2011, used with permission
Halley Bock is the CEO of Seattle-based Fierce, Inc., a leadership and development training company
that drives results for businesses by improving workplace communication.

10
Liderança é
responsabilidade!
Accountability

11
É uma qualidade demonstrada em líderes que
sempre estão comprometidos com:
1. Fazer com que as coisa importantes sejam
feitas;
2. Sempre movimentando-se para frente;
progresso e melhoria contínua
3. Assume responsabilidade pessoal por
ações e resultados.
Accountability

12
Fonte Lee Hecht Harrison Research Report – April 2015
A Importância da Responsabilidade da Liderança
Leadership Accountability Survey
72%
37%
Responsabilidade da Liderança é uma demanda crítica em
minha empresa
Estamos satisfeitos com o nível de responsabilidade da
liderança

13
“Há uma correlação direta entre
Sucesso empresarial e
responsabilidade da liderança”
Por que trabalhar a liderança?
BUILDING LEADERSHIP ACCOUNTABILITY
By Lee Hecht Harrison in partnership with HR People + Strategy
Research Report • April 2015

14
Grandes Líderes
Grandes Equipes
Grandes Resultados!

15
Reflexão com base no trabalho de Vince
Molinaro
As Quatro Cláusulas do Contrato de Liderança:
1. Liderança é uma decisão, tome esta decisão;
2. Liderança é uma obrigação, cumpra sua obrigação;
3. Liderança é trbalho árduo, seja forte;
4. Liderança é uma comunidade, conecte-se!

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UMA REFLEXÃO SOBRE A NOSSA LIDERANÇA DE LINHA DE FRENTE
1. São eles as pessoas certas para a posição?
2. Está claro para eles o que é esperado deles?
3. Eles estão totalmente comprometidos em fazer o necessário para ajudar a empresa
ser bem-sucedida?
Se não respondermos SIM para as três questões, temos que repensar
algumas decisões e atitudes

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Pergunta para Reflexão
Você está deixando sua
empresa em melhor
situação do que você a
encontrou?

18Palestra Liderança é um Contrato | Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | daniel@etpe.com.br | (15) 9 9126 5571
Cuidado com o líder que:
1. Não inspira
2. Aceita a mediocridade
3. Falta visão e direção claras
4. É incapaz de colaborar e trabalhar em equipe
5. Não dá exemplo
Sources: NBER Paper "The Value of Bosses," National Boss
Poll, Apa.org, FSU Boss Study, SHRM, Zenger/Folkman talk

19
Medir desempenho
Feedback
“A falta de feedback é a causa número um
para problemas de desempenho.”
_Leigh Branham, autor
As 7 razões ocultas que fazem funcionários deixarem a
empresa: Como reconhecer os sinais sutis e agir antes
que seja tarde demais

20
As sete razões
Como reconhecer os sinais sutis e agir antes que seja tarde demais
Razão 1: O trabalho ou local de trabalho não era como esperado.
Razão 2: Há uma incompatibilidade entre trabalho e pessoa
Razão 3: Há muito pouco treinamento e feedback.
Razão 4: Há muito poucas oportunidades de crescimento e avanço.
Razão 5: Os funcionários sentem-se desvalorizados e não reconhecidos.
Razão 6: Os funcionários sofrem de estresse devido ao excesso de trabalho
e desequilíbrio de vida profissional/pessoal.
Razão 7: Há uma perda de confiança nos líderes seniores.

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A Regra Dura da Liderança
Evite o trabalho duro e
você se torna FRACO
Enfrente o trabalho
duro e você se torna
FORTE

22
As Decisões
O Vital e o Trivial
Decisões
importantes
Decisões
corriqueiras

23
Redemoinho diário
Redemoinho
Trabalho diário
Metas
Novas atividades
Aumente o foco aqui!

24
Quatro Disciplina da Execução
Foque no crucialmente importante;
Atue nas medidas de direção;
Mantenha um placar envolvente
Crie uma cadência de responsabilidade.

25
25
Foque no que é crucialmente IMPORTANTE
2 – 3 4 – 10 11 – 20Número de Metas
em adição ao redemoinho
2 – 3 1 – 2 0Número de Metas
em adição ao redemoinho
“Quanto maior o número de metas que você tenta conciliar
de uma só vez, menores serão as probabilidades de
alcança-las.”
Fonte: As 4 Disciplina da Execução p. 23

26
Foco
A única coisa que pode trazer resultados extraordinários
Um pessoa com um relógio sabe
exatamente que horas são; uma
pessoa com dois relógios nunca
tem certeza.
FOCO!

27
“Se você persegue dois
coelhos ao mesmo tempo...
Não vai pegar nenhum dos
dois.”
_Provérbio Russo
Foco
A única coisa que pode trazer resultados extraordinários

28
A quantidade de boas
ideias sempre será maior
do que a capacidade de
executá-las
Fonte: As 4 Disciplina da Execução, As 5 Escolhas p.11

Você
Seus
Clientes
Sua
Empresa
Sua
Equipe
Seus
Pares
Holograma da Liderança
As cinco obrigações
fundamentais da
liderança
29 29Palestra Liderança é um Contrato | Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | daniel@etpe.com.br | (15) 9 9126 5571

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Confiança
Apenas 7% dos
empregados
confiam em seus
líderes

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Fonte: Velocidade da confiança, Stephen M. R. Covey e Rebeca R. Merril - 2007
Confiança
13 comportamentos principais que podem apoiar você na construção de confiança ao ocupar uma posição
de líder
1. Fale de forma direta
2. Demonstre respeito
3. Crie transparência
4. Admita erros
5. Demonstre lealdade
6. Entregue resultados
7. Melhore continuamente
8. Confronte a realidade
9. Esclareça expectativas
10. Pratique o senso de responsabilidade
11.Ouça primeiro
12.Mantenha compromissos
13.Estenda a confiança

Capaz
Demonstra
capacidade
Conectado
Preocupa-se com
os outros
Correspondente
Matem fidelidade
Crível
Age com integridade
Os 4C’s da Confiança

33
As 5 Escolhas
1. Concentre-se no importante não
reaja ao urgente
2. Busque o extraordinário não se
deixe levar pelo ordinário
3. Programe as grandes rochas não se
disperse em ninharias
4. Domine a tecnologia não se
deixe dominar por ela
5. Alimente sua chama interior não se
deixe queimar
Fonte: As 5 Escolhas p.14

34
As 5 Escolhas
Aja sobre o
que é
importante
Persiga o
extraordinário
Dê prioridade
às pedras
grandes
Domine a
tecnologia
Alimente a
sua chama
Não reaja ao
urgente
Não se deixe
queimar
Não se deixe
dominar por
ela
Não se
disperse em
ninharias
Não se fique
pelo banal
DECISÃO ATENÇÃO ENERGIA

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O Paradoxo da Produtividade
Importante = 60%
Não importante = 40%
Estudo com base em 351.613 entrevistas na África, Ásia - Pacífico, América
Latina, Oriente Médio e América do Norte
Uma pessoa 2080 horas por ano
Aplicando a métrica dos 40% = 832 horas em atividades sem importância.

36
A Escada da Responsabilidade
The Ladder of Accountability
5°
Quinto degrau – Reconhece a realidade
Assumem que tem responsabilidade na solução do
problema
4°
Quarto degrau – Esperança
Convive com o problema e esperam que as coisas
melhorem magicamente
3°
Terceiro degrau – Desculpas
Evitam a responsabilidade
2°
Segundo degrau – Culpam
Ciente do problema, más negam a responsabilidade
1°
Primeiro degrau – Irresponsabilidade
Negam os problemas

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8°
Oitavo degrau – Implementa soluções
Assumem responsabilidades pela implementação das
soluções
7°
Sétimo degrau – Encontra soluções
Assumem os problemas e propõem soluções
6°
Sexto degrau – Assume posição
Assume o problema e honram seus compromissos e
Responsabilidades
A Escada da Responsabilidade
The Ladder of Accountability

Pesquisa da
Efetividade da
Liderança
Elementos
Processos – Gargalos – Indicadores de
Desempenho – Metas e Resultados –
Pessoas e Equipes

Efetividade da Liderança
Efetividade
Valor consolidado
Gargalos
Restrições de Recursos
Limitações de Equipamento
Prazos
Mão de Obra
Indicadores de Desempenho
Indicadores Estratégico da
Produção
Informações e Dados para
produzir
Analise crítica
Metas e
ResultadosMetas da Área
Melhorias no setor
Qualidade na Execução
Pessoas e Equipe
Reconhecimento
Orientação
Feedback
Credibilidade
Processos
Entradas
Saídas
Especificações
62%58%
60%
64%
64%
65%

TOTAL DE PARTICIPANTES ÍNDICE GERAL
DE Efetividade da Liderança
CLASSIFICAÇÃO
351 62% RUIM
07080100
FAIXA SATISFATÓRIA FAIXA PERIGOSA
RUIMREGULARÓTIMO
62%
Efetividade da Liderança

Facilitador/ Treinador/ Palestrante
Daniel de Carvalho Luz é especialista em Gestão de Pessoas e Transformação Cultural. É
autor de diversos títulos que influenciaram positivamente a vida de milhares de pessoas, incluindo o livro
Insight com mais de 800 mil cópias vendidas. Daniel é professor de cursos de pós-graduação em diversas
instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA, além de colunista de várias publicações nacionais
e internacionais. É vencedor de quatro prêmios TOP RH promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH
promovido pela editora Gestão & RH, entre outros.
Formado pela UNESP com estudos de pós-graduação e mestrado pelo CENTRO PAULA SOUZA, teve
destacada carreira em empresas como ZF-Sachs, Hays Lemmertz e Johnson Controls. Foi responsável por
programas de engajamento de funcionários, mediação sindical, projetos de melhoria contínua,
desenvolvimento de pessoas e universidade corporativa, capacitando as organizações para níveis superiores
de desempenho.
Livros de Daniel Luz

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