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Jonas Beto Rompkovski
Agile Coach, Pai, Professor, Facilitador,
Palestrante e Admirador Montessori
PALESTRANTE 2
Fundador da Agile of Things, uma empresa focada em
consultoria sobre Ágil Fora da Caixa. Está envolvido na
Comunidade Ágil desde 2008, é pioneiro na implantação de
metodologias ágeis no setor público em Curitiba, Brasil.
Acredita muito que os grandes ganhos com a agilidade não partem da adoção
cega de metodologias e modelos. A maioria das vezes é preciso analisar com
cuidado o dia-e-dia e entender qual a próxima melhoria que trará mais
resultados com baixo custo. Mas analisar com cuidado pode levar muito
tempo. Por isso as empresas partem direto para as soluções prontas.
Felizmente, vem desenvolvendo uma técnica que permite sair do AS IS para o
TO BE em apenas 5 dias! Os ganhos que venho obtendo são fantásticos e ele
pretende transformar isso num livro.
Acesse www.menti.com em seu celular
e utilize o código 32 21 64
PÚBLICO 3
Acesse www.menti.com em seu celular
e utilize o código 48 67 90
PÚBLICO 4
5
Como tudo começou? E para onde vamos?
MÉTODO
Time da Serasa Experian que participou dessa dinâmica através de um projeto executado pela Objective Solutions
8
Percepção de
sobrecarga dos
funcionários.
Falta de visão
sobre o processo
como um todo.
Muita
demora na
entrega.
Excesso de erros
humanos por falta de
conhecimento do
processo e/ou por falta
de políticas explícitas.
Falta de
informações
sobre o status das
demandas.
Dificuldades
com previsão de
entregas.
Dificuldade com
acompanhament
o das atividades.
Falta de
alinhamento
entre diferentes
áreas.
Primeiro a
demanda é
solicitada depois é
formalizada.
Métricas de SLA
não claras.
Demanda não
está clara
quando chega.
Percepção de que
alguns funcionários
trabalham mais que
outros.
Parece que as demais
áreas tem um ranço
com a minha área.
Falta de padrões
para solicitação
de demandas.
Pouco foco na
estratégia.
Falta de
definição de
papéis.
Faltam indicadores
que me apoiem na
tomada de decisões.
Dificuldades
com priorização.
Excesso de trabalho
adicional por falta de
política de "Definition
of Ready"
9
10
11
12
14
Um método baseado no Design Sprint do
Google só que com um toque de Lean.
MÉTODO
Um método baseado no Design Sprint do
Google só que com um toque de Lean.
MÉTODO
O que a organização
precisa? O que o time
precisa? Como é a
cultura? Qual a
eficiência operacional
do processo? Qual a
estratégia da
organização para a
mudança? Quais são
as métricas?
Dado o cenário
compreendido, como
podemos explorar o
máximo de ideias
possíveis para mudar
o Status Quo?
Convergir para a
melhor ideia e
selecionar as ações
que mais agregam
valor e que custam
menos para serem
implementadas.
Criar uma visão
futura do processo e
planejar como sair do
AS IS para o TO BE.
Validamos junto à
organização os
impactos da
mudança, quais os
novos riscos e como a
empresa fará para
sustentar o plano de
ação e ter
patrocinadores para
garantir os
resultados.
STAGE 1: COMPREENDER
O que a organização precisa? O que o time precisa? Como é a cultura? Qual a eficiência operacional do processo? Qual
a estratégia da organização para a mudança? Quais são as métricas?
MÉTODO
Precisamos mapear e medir o
processo atual para entendermos,
com ajuda de números, quais as
intervenções com melhor custo
benefício e de menor impacto
(chamados Kaizens) poderemos
sugerir.
1. DEFINA OS OBJETIVOS E AS ETAPAS DO PROCESSO
Certifique-se de
trabalhar um processo
de cada vez.
Defina os objetivos que
geralmente estão
atrelados a Tempo, Custo
e Qualidade. Ex.: fornecer
um novo recurso a cada
hora, com um custo
máximo de R$ 1.000 por
recurso e zero defeitos.
2. DEFINA AS ATIVIDADES REALIZADAS EM CADA
ETAPA DO PROCESSO
Determine as
atividades que
ocorrem.
Adicione adesivos que
descrevem as atividades
que ocorrem em uma
determinada etapa.
3. DEFINA O TRABALHO EM ANDAMENTO (WiP)
Identifique as filas e
esperas.
Descreva o número de
recursos / requisitos /
objetos / atividades que
estão atualmente em
processo entre os atores.
Acima, adicione um
adesivo indicando o que
está causando o alto WiP.
4. IDENTIFIQUE ONDE HÁ RETRABALHO
Retrabalho é um
desperdício.
Ainda assim, muitas vezes
você verá que uma
entrega deve ser
retornada a uma etapa
anterior para
reprocessamento.
Determine onde isso
acontece e qual é a causa
desse retrabalho.
5. INCLUA INFORMAÇÕES ADICIONAIS
Gaste algum tempo
adicionando
comentários
adicionais para
atividades.
Algumas atividades
podem, por exemplo, não
ser otimizadas ou não ser
fáceis de manipular.
6. INCLUA OS TEMPOS
Adicione tempo de
processamento,
tempo de espera e
determine a
eficiência do ciclo.
STAGE 1: COMPREENDER
O que a organização precisa? O que o time precisa? Como é a cultura? Qual a eficiência operacional do processo? Qual
a estratégia da organização para a mudança? Quais são as métricas?
MÉTODO
48%
61%
74%
80% 83% 84% 87%
91% 93% 93%
100%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
0
10
20
30
40
50
60
70
0 a 5
dias
6 a 10
dias
11 a 15
dias
16 a 20
dias
21 a 25
dias
26 a 30
dias
31 a 35
dias
36 a 40
dias
41 a 45
dias
46 a 50
dias
50 dias
ou mais
Distribuição do Lead Time entre Ordem de Compra Aprovada e
Aprovação da Contratação
24
SOLUÇÕES
Adoção de Reuniões de Planejamento
Feudos e handoffs geram muitas esperas e falhas
de comunicação. Ter um encontro que junte as
diferentes áreas pode reduzir isso.
Gestão Visual
O fato de colocar suas demandas num quadro
Kanban já trouxe grandes ganhos de visibilidade e
gestão.
Definition of Ready
Assumir o compromisso antes de ter certeza de
algo pode aumentar o tempo do seu serviço. Ter
um padrão de especificação adequada faz com
que alguns compromissos sejam feitos no
upstream.
Inverter a ordem dos processos
Testar antes ou assinar antes são alguns
exemplos de inversão da ordem de trabalho que
possibilitam grandes ganhos.
Organização do Backlog de Trabalho
A simples organização do trabalho pode ajudar
você a entender melhor o quanto de trabalho tem
a fazer e como deverá priorizá-lo.
Redução do WIP
Limitar ou reduzir o WIP pode aumentar a vazão
de entrega. Por exemplo: contratos guarda-chuva
podem reduzir a taxa de entrada de demandas de
compra num setor de suprimentos.
25RESULTADOS
• Aplicável para Assessment e Adoção de
Metodologias Ágeis.
• Aplicável como modelo de melhoria contínua e
iterativa a processos críticos.
• Aplicável para melhoria de processos em Áreas de
Negócios.
• Aplicável como etapa anterior à ideação de
produtos.
• Levantamento de RFP.
26RESULTADOS
• Aumento de agilidade na descoberta de requisitos de software com base em
processos adequados.
• Evita a implementação de processos falhos em software (automatizar o erro).
• Provê um plano simplificado para mudanças de processos.
• Provê um backlog de alto nível para desenvolvimento de produtos / software.
• Provê uma visão do aumento de performance operacional do cliente antes e
depois.
• Possibilita focar nos processos que mais trazem benefícios ao cliente.
• Maior envolvimento do cliente.
• Redução de resistência dos clientes.
27
Uma experiência de inovação em processos de negócios com Design Sprint e Lean
LIVRO
/doASISaoTOBE
Este livro relata os desafios que o autor enfrentou
ao adaptar a técnica do Design Sprint ao Lean
Thinking e possibilitar mais agilidade na hora de
compreender o cenário de uma empresa e sair do
AS IS ao TO BE em 5 dias.
contato@agileofthings.com.br
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Palestra sobre Design Sprint for Process no Agile Curitiba Conference 2018

  • 1.
  • 2. Jonas Beto Rompkovski Agile Coach, Pai, Professor, Facilitador, Palestrante e Admirador Montessori PALESTRANTE 2 Fundador da Agile of Things, uma empresa focada em consultoria sobre Ágil Fora da Caixa. Está envolvido na Comunidade Ágil desde 2008, é pioneiro na implantação de metodologias ágeis no setor público em Curitiba, Brasil. Acredita muito que os grandes ganhos com a agilidade não partem da adoção cega de metodologias e modelos. A maioria das vezes é preciso analisar com cuidado o dia-e-dia e entender qual a próxima melhoria que trará mais resultados com baixo custo. Mas analisar com cuidado pode levar muito tempo. Por isso as empresas partem direto para as soluções prontas. Felizmente, vem desenvolvendo uma técnica que permite sair do AS IS para o TO BE em apenas 5 dias! Os ganhos que venho obtendo são fantásticos e ele pretende transformar isso num livro.
  • 3. Acesse www.menti.com em seu celular e utilize o código 32 21 64 PÚBLICO 3
  • 4. Acesse www.menti.com em seu celular e utilize o código 48 67 90 PÚBLICO 4
  • 5. 5 Como tudo começou? E para onde vamos? MÉTODO
  • 6. Time da Serasa Experian que participou dessa dinâmica através de um projeto executado pela Objective Solutions
  • 7.
  • 8. 8 Percepção de sobrecarga dos funcionários. Falta de visão sobre o processo como um todo. Muita demora na entrega. Excesso de erros humanos por falta de conhecimento do processo e/ou por falta de políticas explícitas. Falta de informações sobre o status das demandas. Dificuldades com previsão de entregas. Dificuldade com acompanhament o das atividades. Falta de alinhamento entre diferentes áreas. Primeiro a demanda é solicitada depois é formalizada. Métricas de SLA não claras. Demanda não está clara quando chega. Percepção de que alguns funcionários trabalham mais que outros. Parece que as demais áreas tem um ranço com a minha área. Falta de padrões para solicitação de demandas. Pouco foco na estratégia. Falta de definição de papéis. Faltam indicadores que me apoiem na tomada de decisões. Dificuldades com priorização. Excesso de trabalho adicional por falta de política de "Definition of Ready"
  • 9. 9
  • 10. 10
  • 11. 11
  • 12. 12
  • 13.
  • 14. 14 Um método baseado no Design Sprint do Google só que com um toque de Lean. MÉTODO
  • 15. Um método baseado no Design Sprint do Google só que com um toque de Lean. MÉTODO O que a organização precisa? O que o time precisa? Como é a cultura? Qual a eficiência operacional do processo? Qual a estratégia da organização para a mudança? Quais são as métricas? Dado o cenário compreendido, como podemos explorar o máximo de ideias possíveis para mudar o Status Quo? Convergir para a melhor ideia e selecionar as ações que mais agregam valor e que custam menos para serem implementadas. Criar uma visão futura do processo e planejar como sair do AS IS para o TO BE. Validamos junto à organização os impactos da mudança, quais os novos riscos e como a empresa fará para sustentar o plano de ação e ter patrocinadores para garantir os resultados.
  • 16. STAGE 1: COMPREENDER O que a organização precisa? O que o time precisa? Como é a cultura? Qual a eficiência operacional do processo? Qual a estratégia da organização para a mudança? Quais são as métricas? MÉTODO Precisamos mapear e medir o processo atual para entendermos, com ajuda de números, quais as intervenções com melhor custo benefício e de menor impacto (chamados Kaizens) poderemos sugerir.
  • 17. 1. DEFINA OS OBJETIVOS E AS ETAPAS DO PROCESSO Certifique-se de trabalhar um processo de cada vez. Defina os objetivos que geralmente estão atrelados a Tempo, Custo e Qualidade. Ex.: fornecer um novo recurso a cada hora, com um custo máximo de R$ 1.000 por recurso e zero defeitos.
  • 18. 2. DEFINA AS ATIVIDADES REALIZADAS EM CADA ETAPA DO PROCESSO Determine as atividades que ocorrem. Adicione adesivos que descrevem as atividades que ocorrem em uma determinada etapa.
  • 19. 3. DEFINA O TRABALHO EM ANDAMENTO (WiP) Identifique as filas e esperas. Descreva o número de recursos / requisitos / objetos / atividades que estão atualmente em processo entre os atores. Acima, adicione um adesivo indicando o que está causando o alto WiP.
  • 20. 4. IDENTIFIQUE ONDE HÁ RETRABALHO Retrabalho é um desperdício. Ainda assim, muitas vezes você verá que uma entrega deve ser retornada a uma etapa anterior para reprocessamento. Determine onde isso acontece e qual é a causa desse retrabalho.
  • 21. 5. INCLUA INFORMAÇÕES ADICIONAIS Gaste algum tempo adicionando comentários adicionais para atividades. Algumas atividades podem, por exemplo, não ser otimizadas ou não ser fáceis de manipular.
  • 22. 6. INCLUA OS TEMPOS Adicione tempo de processamento, tempo de espera e determine a eficiência do ciclo.
  • 23. STAGE 1: COMPREENDER O que a organização precisa? O que o time precisa? Como é a cultura? Qual a eficiência operacional do processo? Qual a estratégia da organização para a mudança? Quais são as métricas? MÉTODO 48% 61% 74% 80% 83% 84% 87% 91% 93% 93% 100% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% 0 10 20 30 40 50 60 70 0 a 5 dias 6 a 10 dias 11 a 15 dias 16 a 20 dias 21 a 25 dias 26 a 30 dias 31 a 35 dias 36 a 40 dias 41 a 45 dias 46 a 50 dias 50 dias ou mais Distribuição do Lead Time entre Ordem de Compra Aprovada e Aprovação da Contratação
  • 24. 24 SOLUÇÕES Adoção de Reuniões de Planejamento Feudos e handoffs geram muitas esperas e falhas de comunicação. Ter um encontro que junte as diferentes áreas pode reduzir isso. Gestão Visual O fato de colocar suas demandas num quadro Kanban já trouxe grandes ganhos de visibilidade e gestão. Definition of Ready Assumir o compromisso antes de ter certeza de algo pode aumentar o tempo do seu serviço. Ter um padrão de especificação adequada faz com que alguns compromissos sejam feitos no upstream. Inverter a ordem dos processos Testar antes ou assinar antes são alguns exemplos de inversão da ordem de trabalho que possibilitam grandes ganhos. Organização do Backlog de Trabalho A simples organização do trabalho pode ajudar você a entender melhor o quanto de trabalho tem a fazer e como deverá priorizá-lo. Redução do WIP Limitar ou reduzir o WIP pode aumentar a vazão de entrega. Por exemplo: contratos guarda-chuva podem reduzir a taxa de entrada de demandas de compra num setor de suprimentos.
  • 25. 25RESULTADOS • Aplicável para Assessment e Adoção de Metodologias Ágeis. • Aplicável como modelo de melhoria contínua e iterativa a processos críticos. • Aplicável para melhoria de processos em Áreas de Negócios. • Aplicável como etapa anterior à ideação de produtos. • Levantamento de RFP.
  • 26. 26RESULTADOS • Aumento de agilidade na descoberta de requisitos de software com base em processos adequados. • Evita a implementação de processos falhos em software (automatizar o erro). • Provê um plano simplificado para mudanças de processos. • Provê um backlog de alto nível para desenvolvimento de produtos / software. • Provê uma visão do aumento de performance operacional do cliente antes e depois. • Possibilita focar nos processos que mais trazem benefícios ao cliente. • Maior envolvimento do cliente. • Redução de resistência dos clientes.
  • 27. 27 Uma experiência de inovação em processos de negócios com Design Sprint e Lean LIVRO /doASISaoTOBE Este livro relata os desafios que o autor enfrentou ao adaptar a técnica do Design Sprint ao Lean Thinking e possibilitar mais agilidade na hora de compreender o cenário de uma empresa e sair do AS IS ao TO BE em 5 dias.
  • 28. contato@agileofthings.com.br +55 41 9 9216 7206 www.agileofthings.com.br Social Media Linkedin.com/jrompkovski