Apostila gestao-de-pessoas

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Apostila gestao-de-pessoas

  1. 1. Gestão de Pessoas Ana Lúcia da Rocha Silva
  2. 2. Ana Lúcia da Rocha Silva GESTÃO DE PESSOAS Educação a Distância
  3. 3. 2 SUMÁRIO Introdução..............................................................................................................................................3 1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5 1.1 As pessoas como parceiras da organização ...........................................................................6 1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização .......................................................7 1.3 A importância da administração na gestão de pessoas ..........................................................8 1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas ..............................................11 2 Integração organizacional na gestão de pessoas..................................................................13 2.1 A comunicação na organização. ............................................................................................15 2.2 A motivação na organização..................................................................................................21 2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. .....................................................................................21 2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ...................................................................................23 2.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas...................................................................27 2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................29 2.4 A gerência e liderança na organização..................................................................................31 2.4.1 Liderança na teoria x..............................................................................................................33 2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34 2.4.3 Liderança na teoria z..............................................................................................................35 2.4.4 Liderança atual.......................................................................................................................37 3 Fundamentos da gestão de pessoas.....................................................................................43 3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45 3.2 Moderna gestão de pessoas-GP ...........................................................................................48 3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas.........................................................................50 3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ...............................53 4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa ..........................................................56 4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho............................................................................57 4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos....................................................61 4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas.................................................................................63 4.4 Conceitos de seleção de pessoas .........................................................................................67 5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas .........................................................71 5.1 Modelagem de cargos............................................................................................................73 5.2 Avaliação do desempenho humano ......................................................................................75 6 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas ..........................................79 6.1 Remuneração.........................................................................................................................79 6.2 Remuneração x Motivação.....................................................................................................81 6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82 6.4 Benefícios e Serviços.............................................................................................................83 7 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................86 7.1 Processo de T&D ...................................................................................................................86 7.2 Desafios do T&D....................................................................................................................90 8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas .....................................................91 8.1 Relações com os colaboradores............................................................................................91 8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85 9 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93 9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93 10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas ..............................................94 11 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................104 Bibliografia........................................................................................................................................110
  4. 4. 3 Introdução As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem- sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e forte concorrência. A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29)
  5. 5. 4 É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.
  6. 6. 5 1. O Papel das Pessoas na Organização No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico. E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas: Figura: Chiavenato (2008, 6) Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais • Sobrevivência • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado • Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização
  7. 7. 6 A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato – 2008, 8) 1.1 As pessoas como parceiras da Organização Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7) Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na organização. Representação dos parceiros da organização:
  8. 8. 7 Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7) Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento empresarial. 1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Investidores Colaboradores Fornecedores Clientes e Consumidores Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências Matérias-primas, serviços, Insumos básicos, Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços Lucros e dividendos, Valor agregado Salários, benefícios, Retribuições e satisfações Lucros e novos negócios Qualidade, preço, Satisfação, valor agregado
  9. 9. 8 Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9) Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas, resultados com inteligências e talentos. 1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Pessoas como Recursos Empregados Isolados nos cargos. Horário rigidamente estabelecido. Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à Organização Dependência da Chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-Obra Pessoas como Parceiros Colaboradores agrupados em Equipes. Metas negociadas e compartilhadas. Preocupação com resultados Atendimento e Satisfação do Cliente Vinculação à missão e ã visão Interdependência entre colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedores de atividades Ênfase no Conhecimento Inteligência e Talento
  10. 10. 9 Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6): A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como: • Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo); • Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis; • Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptidões naturais. Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
  11. 11. 10 Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo; b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas: Humanas Média Administração Administração Operacional Técnicas Conceituais Alta Administração
  12. 12. 11 a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas; c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas. 1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.
  13. 13. 12 Neste contexto as respectivas definições são: • EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. • EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos meios Ênfase nos resultados Realização de tarefas Consecução dos objetivos Resolução de Problemas Acerto na solução proposta Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente. Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es” manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas.
  14. 14. 13 2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21) Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a: - estrutura organizacional; - cultura organizacional predominante; - ambiente organizacional; - modos de lidar com as pessoas; e - administração de pessoas. Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):
  15. 15. 14 Figura: Chiavenato (2008, 40) Dentro des e1603 8.1548 .0028.1548 1gura6w650
  16. 16. 15 Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais eficazes?”. Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar. Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. 2.1 A comunicação na organização A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: em dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A
  17. 17. 16 Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos. A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem endender-se. Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma. A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto pessoalmente como profissionalmente: - Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um código qualquer. - Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem decodifica.
  18. 18. 17 No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a Comunicação. Falhas provocadas pelo emissor • Não explicita aos objetivos; • Não estimula a atenção para o fim; • Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado; • Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor. Falhas provocadas pelo receptor • “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém; • Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva; • Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos); • Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser Chiavenato (2004) Ruído CANALFonte Codificação ReceptorDecodificação Retroação PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Mensage Mensage
  19. 19. 18 considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato (2004) Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992) Como tornar um processo de comunicação mais eficaz: • Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões precipitadas. • Desenvolver a capacidade de escuta. • É importante não somente ser compreendido, mas também procurar compreender. • “Escutar é ouvir com atenção”. • Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entendem. • Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. Minicucci (1992,p.287) O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicação. Chiavenato (2004)
  20. 20. 19 Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta: Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças Diferença Básica: Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos muito mais clara. A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. COMUNICAÇÃO VERBAL Oral: Falar Escrita: Escrever COMUNICAÇÃO VERBAL Oral: Falar Escrita: Escrever • Entrevistas • Condução de reuniões • Conversas formais e informais • Redação de cartas e memorandos • Elaboração de relatórios escritos • Contatos com subordinados • Contatos com clientes • Contato com fornecedores • Internet, e-mails, chats. • Desenvolvimentos e Workshops Chiavenato (2004) ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMUNICAÇÃO
  21. 21. 20 Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores conforme representação abaixo: COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL A comunicação não se dá apenas por palavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos também “falam”. Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da mensagem. A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas. COMUNICAÇÃO 100% PALAVRA: 7% TOM DE VOZ 38% FISIOLOGIA 55% (GESTOS) COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL GESTOS OLHARES SÍMBOLOS
  22. 22. 21 2.2 A motivação na organização Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: …Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto- realização… 2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades. ABRAHAM MASLOW (1908-1970)
  23. 23. 22 Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) • Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. • Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. • Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. • Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto- apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e fisiológicas segurança sociais Auto estima Auto realização a motivação atua nesta hierarquia, de baixo para cima
  24. 24. 23 de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia. • Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto- desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente. 2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG: Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
  25. 25. 24 • Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre outros. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. • Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de
  26. 26. 25 crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: • delegação de responsabilidade; • liberdade de decidir como executar o trabalho; • promoção; • uso pleno das habilidades pessoais; • estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; • simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e • ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que: • satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. • insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação".
  27. 27. 26 Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow Maslow Herzberg Auto-Realização • O trabalho em si • Responsabilidade • Progresso • Crescimento Auto-Estima • Realização • Reconhecimento • Status Segurança • Políticas Administrativas e • Empresariais • Segurança no cargo Fisiológicas • Condições físicas do Trabalho • Salário • Vida pessoal Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas
  28. 28. 27 para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. 2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas “Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau” Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas mudanças de paradigmas. Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade, permanência e magnitude. A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande
  29. 29. 28 magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade atual. Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolução Industrial. A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por computadores. As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais: Resumo do contraste entre as duas situações: CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI Revolução Industrial: substituição e potencialização do trabalho humano por meio de máquinas. Revolução Digital: substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e processamento de informações por computadores. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhadores em serviços, profissionais liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos. Trabalhador especializado; operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma pequena parte da tarefa total. Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes. Em certos casos, o trabalho na linha de produção requer educação universitária. Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, administração empreendedora.
  30. 30. 29 2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter idéias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização. Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas. O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes. Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que
  31. 31. 30 podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental”. A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura. Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do processo. Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CENTRALIZADO NO CHEFE: NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE PESSOAS: O gerente é o personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram. Todos são gerentes. A Administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem. Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos. Administração e gerentes são sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). Administração está sempre no trabalho de pessoas e grupos que tomam decisões e assumem responsabilidades, com ou sem gerentes. Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP
  32. 32. 31 Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis. Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período. Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. 2.4 A Gerência e Liderança na organização As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544) • O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção;
  33. 33. 32 • O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas. Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: Grid Gerencial: BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10. O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas. De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um Estilo 1.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação Com a produção Estilo 9.9 Preocupação com as pessoas e com com a produção. Excelência Estilo 9.1 Preocupação Com a produção e despreocupação Com as pessoas Estilo 1.1 Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação Com a produção 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Alta Baixa AltaPreocupação com a produção Preocupação com as pessoas Estilo 5.5 Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e com as pessoas
  34. 34. 33 gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre. E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia. 2.4.1 Liderança na Teoria X Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. (MARRAS – 2000,35) O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários. A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle.
  35. 35. 34 Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, devem observar as seguintes características: a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas; d) Não tem condições de assumir responsabilidades; e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por recompensas básicas e imediatas; f) A liderança deve assumir uma postura autocrática. 2.4.2 Liderança na Teoria Y Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da integração, que assegura e valida a autoridade. Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa fácil. Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377): (...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: - Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...); - Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...);
  36. 36. 35 - Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...); - Auto-avaliação do desempenho (...). A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar algumas características: a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o de querer descansar; b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem alcançar; c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera receber com sua execução; d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las; e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais; f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo. 2.4.3 Liderança na Teoria Z William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68) Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades
  37. 37. 36 ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou. A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68) Fluxograma representativo da teoria Z: (HAMPTON – 1990, 69) Imperativo Cultural Decisão Gerencial Filosofia Corporativa Criando o clã industrial Incentivos Empregados antigos, Hierarquia achatada etc. Incentivos Tempo de vida útil etc. Intimidade Envolvimento Cooperação Solidez Confiança Grupos de trabalho Satisfação do empregado e senso de autonomia Produtividade aumentada
  38. 38. 37 2.4.4 Liderança Atual Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação, confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder. Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais. Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder. Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderança, como:
  39. 39. 38 • Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado. • Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso. • Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder. • Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos organizacionais converge com os objetivos dos colaboradores. • Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas idéias. • Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões. • Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos, demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes, • Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza, analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada. • O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que necessita da coesão de sua equipe. Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.
  40. 40. 39 Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações e diretrizes. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder. OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO Forçar, coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão. Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou indicações para que faça alguma coisa. Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute. Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. Figura 23 – Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184) Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência /
  41. 41. 40 diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização. O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma a organização também espera através do empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional. A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo:
  42. 42. 41 OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL TOMADA DE DECISÕES Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. PROGRAMAÇÃO DOS TRABALHOS O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. DIVISÃO DO TRABALHO O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica por conta do grupo. Absoluta falta do líder PARTICIPAÇÃO O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado Fonte: Chiavenato (2005: 187)
  43. 43. 42 Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade.
  44. 44. 43 3. Fundamentos da Gestão de Pessoas A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000) • A Globalização e o foco nos negócios empresariais; • O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e diversificado; • O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; • O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram. São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar. (Chiavenato, 1999) Assim sendo podemos afirmar que: As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas não existem as organizações. Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como: • Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial década de 1950; • Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até 1990;
  45. 45. 44 • Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte no início de 2000; • Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje; • Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje. E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como: • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar mudanças E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando resultados constantes. De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e não as atividades tradicionais de “RH”, como “Administração de pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, como: (Ulrich: 2000, 35) • resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e colaboradores; • Excelência organizacional através das pessoas; • Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho;
  46. 46. 45 • Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a produtividade; • Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente; • Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento organizacional. Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sido substituídas por algumas configurações: Gestão de talentos humanos Gestão de parceiros Administração do Capital intelectual Gestão do capital humano Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”. 3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus
  47. 47. 46 subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23) Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria e consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização. A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP, que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemas e definição de planos futuros. Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz
  48. 48. 47 se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. g) Controlar os custos trabalhistas. h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: Função de StaffFunção de Staff Responsabilidade de LinhaResponsabilidade de Linha * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH * Cuidar das políticas de RH * Prestar assessoria e suporte * Dar consultoria interna de RH * Proporcionar serviços de RH * Dar orientação de RH * Cuidar da estratégia de RH * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações * Cuidar da sua equipe de pessoas * Tomar decisões sobre subordinados * Executar as ações de RH * Cumprir metas de RH * Alcançar resultados de RH * Cuidar da tática e operações Gestor de PessoasGestor de PessoasÓrgão de ARHÓrgão de ARH
  49. 49. 48 3.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato – 1999, 6) Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial, talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa frase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados empresariais”. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos. (Chiavenato – 1999,12) Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
  50. 50. 49 Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são: a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas; b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho; c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços; d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação; e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações com sindicatos; f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais. Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão de Pessoas. Representação dos seis processos de GP: De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, pode ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” Moderna Gestão de Pessoas Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organização * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise de Cargos Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Como saber o que fazem e o que são * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados Recompensando Pessoas Como desenvolver as pessoas: * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações
  51. 51. 50 3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. (Chiavenato – 1999, 34) Com base neste contexto, podemos definir o quanto à gestão de pessoas tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: • contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas; • aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; • Atuar como consultores internos; • Identificação de necessidades de mudanças; • Pessoas como parceiras. Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da organização através de atuações estratégicas: • Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes; • Focalização global e estratégica no negócio; • Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho; • Consultoria interna; • Descentralização e compartilhamento;
  52. 52. 51 • Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes; • Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte de “RH”. (chiavenato – 2004, 42) Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e estratégicos atrelados ao negócio, desde o planejamento estratégico na organização. Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. c) Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
  53. 53. 52 Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo: Contudo esta definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial. PPaappeell ddee RRHH RReessuullttaaddoo CCaarraacctteerrííssttiiccaa pprriinncciippaall AAttiivviiddaaddee Administração de estratégias de RH Administração da infra-estrutura da empresa Administração da contribuição dos funcionários Administração da transformação e da mudança Execução da Estratégia Construção Da infra-estrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários Criação de uma organização renovada Parceiro Estratégico para Ajudar a alcançar objetivo organizacionais Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor Defensor dos funcionários para treinar e incentivar as pessoas Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Reengenharia dos processos da organização: serviço em comum para a melhoria contínua Ouvir e responder aos funcionários: prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições Gerir a transformação e a mudança: assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004, 47)
  54. 54. 53 3.4 A nova orientação de GP em plena Era da Informação. Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores críticos e os indicadores como um guia da gestão de pessoas na organização. Nesta representação: Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas • Imagem externa da organização • Receptividade da organização • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho • Tecnologia da informação • Sistema de informação gerencial • Fluxo informacional • Aumento do capital humano • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Comprometimento • Menor rotatividade • Menor absenteísmo • Aumento do capital humano • Maior produtividade • Melhor qualidade • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento • Retroação • Autonomia e liberdade • Avaliação holística
  55. 55. 54 A nova orientação de gestão de pessoas em plena era da Informação se entende quando há um entendimento por parte da gestão, quanto aos aspectos organizacionais e culturais que são: A constituição do talento humano na gestão de pessoas, através do Conhecimento, habilidade e competência: Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais * Redes internas de equipes e grupos * Participação e envolvimento * Células de produção * Comprometimento pessoal * Unidades estratégicas de negócios * Orientação para o cliente ou usuário * Simplicidade e agilidade * Focalização em metas e resultados * Organicidade e flexibilidade * Melhoria contínua * Competitividade * Comportamento ágil e proativo * Excelência * Visão global e ação local * Adequação ao negócio e à missão * Proximidade/intimidade com o cliente * Aprendizagem organizacional * Mudança cultural e comportamental Competência Habilidade Conhecimento Habilidade Competência SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER • Aprender a aprender * Aplicar o conhecimento * Alcançar metas • Aprender continuamente * Resolver problemas * Agregar valor • Aumentar o conhecimento * Criar e inovar * Obter excelência * Empreender
  56. 56. 55 A constituição do capital intelectual na organização, como atribuição da gestão de pessoas: CAPITAL INTELECTUAL Capital Interno Capital Humano Capital Externo ESTRUTURA INTERNA: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. ESTRUTURA EXTERNA: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.
  57. 57. 56 4. Agregar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características predominantes na organização. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO – 2004, 98) Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas avançadas e de últimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa. Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é microorientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO – 2004, 98) Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado exclusivamente na gestão de pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas. Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual.
  58. 58. 57 Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e inovação dos profissionais que visa introduzir na organização novos valores humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, através do processo de agregar pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organização de cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de transformação. Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO – 2004, 99) 4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações: (CHIAVENATO – 2004, 102) Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta: abundância de oportunidades de emprego. Por outro lado à procura: escassez de oportunidade de emprego. A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e
  59. 59. 58 conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT: a) O impacto do MT sobre as práticas de RH: O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transações. Na era industrial, a composição do emprego era estável e permanente. (CHIAVENATO – 2004, 103) Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores demonstrou números cresceu assustadores com a migração do emprego da Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura * Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos * Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundaância de candidatos * Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados * Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos * Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal * Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação * Investimentos em recrutamento para atrair candidatos * Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos * Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos * Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos * Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários * Ênfase no rerutamento interno, como meio de ficar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras
  60. 60. 59 indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente. b) O impacto do MT sobre candidatos: Contudo muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura * Excassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho * Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações * As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados * Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos, nem a propiciar possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinados, procuram não faltar e nem atrasar ao serviço * Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho * Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melhores oportunidades, salários e benefícios * As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizações, aumentando a rotatividade de pessoal * Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários, benefícios e tornam- se mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absenteísmo
  61. 61. 60 fundamentais. (CHIAVENATO – 2008, 106) Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudança no Mercado de Trabalho no Mundo: a) Redução do nível de emprego industrial • Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos. • Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. • Migração do emprego industrial para o emprego terciário. b) Gradativa sofisticação do emprego • Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal. • Aporte da tecnologia da informação na indústria. • Maior automatização e robotização dos processas industriais. C) Conhecimento como o recurso mais importante • Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. • Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança. d) Tendência à globalização: • Globalização da economia e criação de uma aldeia global. • Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local. Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego? A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e
  62. 62. 61 mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107) O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, época em que se inventou a máquina a vapor, houveram ganhos de produtividade na mecanização da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria. Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição de empregos. A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte das empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos. A IBM, há algum tempo atrás, dominava o mercado de mainframes, mas, em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores. Por isso ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande destruição de empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve uma brutal criação de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis. Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior onde a educação é pior. O problema educacional um dos principais responsáveis pela concentração de renda. Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Sem dúvida alguma, a educação melhora a empregabilidade. 4.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços.
  63. 63. 62 A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar, pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego. As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais. Não bastará ter formação. É preciso ter boa formação. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas da empresa. E o Mercado de Recursos Humanos- MRH? Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego.
  64. 64. 63 O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, conhecimentos e aptidão. 4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO – 2008, 114) Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Neste contexto, o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou pelo site. O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos, sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características pessoais, as atividades e as competências de forma clara objetiva e concisa. Quando da elaboração do CV, o mais importante é o bom senso. A
  65. 65. 64 tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas. Conforme modelo de CV: Figura 17 – Modelo de CV Nome................. Brasileira, Solteira, ... anos RRuuaa.......................................................... --SSPP Fones ................ E-Mail .................... Objetivo: ................ Qualificação Profissional Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado ............................. (Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação, Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....) Formação Acadêmica Cursando 2º ano de Graduação em ....... Universidade................. - SP Histórico Profissional - Empresa.................. Cargo.......... - mês/ano - ............... ..................... - ................... .................... Cursos ................. ....................

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