Recrutamento e Seleção - Estudo de Caso

RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
Na empresa Do iT Lean
Licenciatura em Relações Humanas
e Comunicação Organizacional EaD
2º ano - 1º Semestre
UC Gestão de Recursos
Humanos
Docente Mafalda Casimiro
Inês Oliveira n. º1181159
Laura Matos nº 1181154
Priscila Rodrigues n.º 1180945
Leiria
Ano Letivo 2019/2020

Agradecimentos
O sentimento de gratidão sentido e declarado sucede de momentos partilhados com pessoas
que nos edificam. Acreditamos que, de forma consciente, uma vitória prepara o caminho para
outra. Neste percurso, em especial, agradecemos o apoio de:
• Professora Mafalda Casimiro: um bem-haja pois, como nossa orientadora, demonstrou
capacidade de motivar e desafiar para chegarmos onde estamos.
• Dra Rita Cordeiro, pela sua disponibilidade e simpatia para connosco.
• Do iT Lean, organização que aceitou o convite para cooperar neste estudo.
• Às famílias, que nos apoiaram sempre de forma incentivadora e incondicional.
O nosso sincero Obrigado!

Índice
g
Introdução.................................................................................................................. 1
1. Enquadramento teórico.......................................................................................... 2
1.1. Gestão de Recursos Humanos .......................................................................2
1.1.1. Evolução.................................................................................................. 2
1.1.2. A importância dos Recursos Humanos e sua Gestão ............................. 3
1.2. Recrutamento e Seleção.................................................................................4
1.2.1. Recrutamento Interno ................................................................................ 4
1.2.2. Recrutamento Externo ............................................................................... 6
1.2.3. Recrutamento misto................................................................................... 8
1.3. Seleção ...........................................................................................................8
1.3.1. Técnicas de Seleção.................................................................................. 9
2. Metodologia ......................................................................................................... 11
2.1. Definição e tipo de estudo.............................................................................11
2.2. Instrumentos de recolha de dados ................................................................11
3. Apresentação e Análise dos dados recolhidos .................................................... 12
3.1. Caraterização da empresa ............................................................................12
3.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos ..................................................12
3.3. Processo de R&S na empresa ......................................................................13
3.4. Discussão dos resultados .............................................................................14
4. Reflexão Crítica ................................................................................................... 16
Conclusão................................................................................................................ 20
Bibliografia............................................................................................................... 21
Anexos..................................................................................................................... 23
Anexo I – Consentimento Informado....................................................................24
Anexo II – Guião de Entrevista.............................................................................24
Anexo III – Transcrição da Entrevista...................................................................24
Anexo IV – Cartaz da Conferência R&S...............................................................38

Recrutamento e Seleção na empresa Do iT Lean
1
Introdução
No âmbito da unidade Curricular de Gestão de Recursos Humanos, referente ao segundo ano da
Licenciatura de Relações Humanas e Comunicação Organizacional EaD, como contemplado na
atividade 3 do plano de estudos, abordamos o processo de Recrutamento e Seleção pela realização de
um trabalho de investigação - um estudo de caso - sobre uma empresa e da organização de uma
Conferência, ambos focados nessa temática.
A crescente competitividade no mercado de trabalho tem levado as empresas a investir cada vez
mais na sua evolução, o que implica um investimento direto em pessoas. Os departamentos de
Recursos Humanos têm cada vez mais a urgente responsabilidade de contratar profissionais capazes
de protagonizar um contínuo crescimento da entidade, seguindo, claro, a estratégia delineada pela
organização. Nesse sentido, uma Gestão de Recursos eficiente deve implicar uma análise exímia do
perfil dos candidatos, bem como o entrosamento destes na evolução e na imagem da empresa. O
desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é falho por falta de
critérios e instrumentos adequados e que na maioria das vezes pode gerar grandes perdas, financeiras
e de tempo.
O objetivo do presente trabalho é obter um maior entendimento sobre as questões que envolvem
a área de recrutamento e seleção de pessoas no âmbito institucional, e passa pela apresentação das
atividades relacionadas com o processo, aludindo à metodologia e fenómenos desenvolvidos nas
organizações, auxiliando-nos para isso o contato com diversos profissionais da área de Recursos
Humanos, nomeadamente a Dra. Rita Cordeiro, HR Manager da Do iT Lean, e os oradores convidados
a participar na referida Conferência, que teve lugar na ESECS, no dia 09/01/2019: Dra. Sara Teixeira
Soares, Dr. Olev Milhazes Pinto e Dr. Gonçalo Lourenço Ferreira.
Começamos por uma abordagem sobre a área de recursos humanos, na qual foram citados
pontos relevantes desde a sua evolução em aspeto geral e em Portugal e sua importância dentro da
empresa, como sendo um setor crucial na tomada de decisões. A partir disso abordamos sobre o
recrutamento e seleção sobre as fontes de recrutamento, avançando sobre os seus processos e as
vantagens e desvantagens que tais processos envolvem. Foram detalhados os processos que envolvem
os processos de seleção e todas suas etapas. Após a realização de uma análise mais geral sobre o
assunto em questão, buscando o auxílio literário para tal, focamos o presente estudo nos aspectos e
características em específico da empresa de tecnologia Do iT Lean, que foi convidada a participar do
presente estudo.
Feita a primeira parte deste estudo, dedicado ao enquadramento teórico, segue-se a
especificação da metodologia utilizada. Na terceira parte, sucede uma breve apresentação da instituição
Do iT Lean e, de forma detalhada, expomos as informações reunidas aquando da entrevista com a Dra.
Rita Cordeiro e as conclusões a que chegámos. Subsequentemente, no ponto 4 é efetuada uma
comparação entre o estudo de caso e as experiências partilhadas pelos oradores aquando da
Conferência sobre Recrutamento e Seleção.

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1. Enquadramento teórico
1.1. Gestão de Recursos Humanos
“Gerir pessoas é, na atualidade, gerir o último verdadeiro factor de vantagem competitiva das
organizações: o único capaz de mudar, evoluir, aprender, conhecer, inovar e ensinar. Em resumo, um
recurso que se pode desenvolver, crescer, adaptar e multiplicar, com elevado grau de resistência à
imitação.” (Costa, 2003, p. 44).
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) visa contribuir para a eficácia dos objetivos da
organização e promover e motivar o desenvolvimento dos colaboradores (Gomes, 2008). Ao orientar o
talento e informar à direção as necessidades a suprimir ou desafios a ultrapassar, com a metodologia
certa, o sucesso é alcançado. De acordo com Sousa et al. (2006), a função de gestão de recursos
humanos pretende alcançar objetivos estratégicos, através de um conjunto de ações (in Borges, 2018).
Aludindo a esta ferramenta riquíssima de gestão dos associados que compõem as organizações, não
como simples indivíduos, mas como colaboradores, Chiavenato (1999, p. 34), afirma que “lidar com as
pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-
sucedidas”.
1.1.1. Evolução
Nos últimos anos assistimos a uma mudança e evolução em Gestão no geral, e em Gestão de
Recursos Humanos em particular. Designada anteriormente por Gestão de Pessoas, de caráter mais
administrativo e operativo, a partir da década de 80 tornou-se GRH, e começou a assumir um papel
estratégico na organização (Sousa et al. ,2014, in Raimundo, 2016). As alterações surgiram devido à
evolução da sociedade em crescimento, às exigências do mercado de trabalho e à constante
especialização em diversas funções.
De acordo com Marras (2007, in Raimundo, 2016) a área de RH “… começou com a necessidade
de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente nas horas trabalhadas, nas
faltas e nos atrasos para o efeito de pagamento ou desconto”.
Designada anteriormente por Gestão de Pessoas, de caráter mais administrativo e operativo, a
partir da década de 80 tornou-se GRH, e começou a assumir um papel estratégico na organização
(Sousa et al. ,2014, in Raimundo, 2016).
Existe o intuito de reduzir o número de colaboradores essências numa empresa, aumentar a
produtividade dos mesmos com eficácia na produção e lutar contra o absentismo. Deste modo, as
atividades produtivas negociais e económicas regulam a internacionalização da gestão de recursos
humanos (Bilhim, 2006). No mundo, o ambiente empresarial é altamente competitivo e obriga as
organizações a viverem em constante mudança.
Em Portugal, GRH em Portugal tem evoluído rapidamente, desde a adesão à União Europeia e à
moeda única. Fatores como a globalização dos mercados e o desenvolvimento tecnológico, reforçou a

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importância da competitividade, onde o papel das pessoas na organização é fundamental para o
aumento dessa competitividade organizacional (Cunha et al., 2012, in Lima, 2019).
Desde o início do século XXI que se tem assistido a uma profunda evolução na gestão de pessoas,
que assumiu um papel mais proativo em resposta às condições e necessidades do contexto envolvente,
sendo cada vez mais uma parte integrante na estratégia da organização. A acompanhar esta mudança,
tem-se constatado uma alteração quanto ao tipo de colaboradores mais valorizados, preferindo-se os
trabalhadores ativos em detrimento dos passivos e meramente obedientes.
Porém, há ainda um longo caminho a percorrer no que concerne a esta função dentro da
organização, pois segundo Cunha et al. (2012, in Lima, 2019), “(...) a maioria das empresas não tem um
administrador como pelouro exclusivo dos recursos humanos, acumulando-o com outras funções, e que
a influência da GRH na formulação da estratégia continua a ser limitada” (p. 28). De igual modo, as
caraterísticas inerentes à cultura organizacional portuguesa, como a liderança autocrática, a lealdade, a
distância hierárquica, etc., remetem a conformismo e passividade, e são difíceis alvos de mudança
(Lima, 2019).
1.1.2. A importância dos Recursos Humanos e sua Gestão
Esta área é considerada mais como um suporte do que atuante. Atua para facilitar ou mediar os
contatos entre o candidato e a organização, ao tentar analisar o comportamento do colaborador, a partir
de uma causa interna ou externa. Um comportamento de causa interna é observado como dependente
do domínio pessoal do colaborador. Já um comportamento de causa externa é tido como resultado de
fatores exteriores ao mesmo.
Fornecem-se ferramentas necessárias ao êxito e a eventuais novas atribuições, passando estas
a ser da responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos.
Essencialmente, conforme Cordeiro (2009, in Borges, 2018), os seus objetivos são:
1. Estabelecer, manter e aprimorar os recursos humanos pela qualidade e quantidade, de acordo
com os objetivos da organização.
2. Estabelecer, manter e fortalecer condições de trabalho e satisfação dos colaboradores na
organização, obtendo a melhor atitude possível em relação ao contrato.
3. Potencializar a eficácia e produtividade da organização pela atuação desenvolvida pelos
recursos humanos.
São objetivos específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e calendarizáveis (Gomes, 2008).
Caso contrário, poderão desencadear equívocos, o que fomenta a complacência, a severidade, o efeito
Halo, a tendência central e a recentidade. O feedback é um guia orientador porque recai no progresso
da concretização dos objetivos, visto que através dele se identificam discrepâncias entre o que já
conseguiram e o que planeiam.
Quanto à interligação com a estratégia da organização, segundo Câmara et al (2001), os objetivos
de atuação incidem nas seguintes atividades:
• Recrutamento e seleção;

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• Formação e desenvolvimento;
• Análise de descrições e qualificação em funções;
• Processo de Avaliação e desempenho;
• Sistemas de remuneração e recompensa;
• Gestão de carreiras;
• Políticas de empregabilidade.
1.2. Recrutamento e Seleção
Conforme Dubrin (1998, p.151) "O recrutamento é o processo de atrair ao emprego candidatos
com as características e habilidades adequadas para preencher as vagas abertas". Assim, é a base
para a seleção. O recrutamento pode ser interno ou externo, apresentando cada um deles vantagens e
desvantagens no decorrer do processo em si. Compete aos gestores de recursos humanos analisarem
as capacidades pessoais, conhecimentos técnicos e ponderar a característica mais apropriada,
baseando-se no que a organização defende, para estabelecerem um perfil que facilite o processo de
seleção.
Após o recrutamento, segue-se a seleção do pessoal. O processo de seleção natural teve apenas
aplicação sistematizada desde a I Guerra Mundial, quando houve necessidade de escolher um grande
conjunto de combatentes para as forças armadas. A aplicação de diversas técnicas viabiliza o alcance
do objetivo final na seleção: situar o candidato certo para a função pretendida, tendo em conta o plano
de ação de uma organização. A troca de impressões entre gestor e candidato é de notável relevância
(Chiavenato, 1999).
A seleção não pretende prejuízos iguais ou maiores do que não ter um ocupante para a vaga. Na
seleção, os fatores que afirmam o melhor candidato são baseados no perfil, postura, experiência,
expetativa salarial, potencial de crescimento “e o timing” coincidente com a empresa. Quanto à decisão
com intuição, quer-se o candidato mais eficaz no desempenhar de certa vaga. Assim, a organização
sabe que candidatos competentes requerem menos supervisão, treinamento e motivação, por
trabalharem com eficácia e confiança.
O Recrutamento e Seleção (R&S) encontram-se intimamente ligados, e são essenciais na boa
gestão, pois esta, quando realizada adequadamente, assegura a entrada de colaboradores de alto
potencial (Boudreau e Rynes, 1985, in Reinert et al.).
1.2.1. Recrutamento Interno
O recrutamento interno consiste em preencher uma vaga com colaboradores da empresa. Ou
seja, para ocupar um determinado lugar, recorre-se a funcionários que já trabalham na organização,
que, seja pelo seu desempenho ou pela aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial
e disponibilidade para o exercício da função a desempenhar (Sousa et al., 2006, in Mendes, 2015).

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Segundo Bohlander, Snell & Sherman (2003), é usual recorrer ao recrutamento interno no
preenchimento de cargos do nível mais alto da hierarquia (in Raimundo, 2016), através de promoção
(movimentação vertical), transferência (movimentação horizontal) ou transferência com promoção
(movimentação diagonal) (Chiavenato, 1999, in Araújo et al., 2008).
1.2.1.1. Fontes de Recrutamento interno
Mendes (2015) especifica as três fontes de recrutamento:
• Transferência, na qual os colaboradores encontram novos desafios na mesma empresa;
• Reconversão, que permite a ocupação de novos lugares na empresa e promove a aquisição de
novas competências por parte dos colaboradores;
• Promoção, que sucede como uma premiação do desempenho, com a ocupação de um lugar
com uma responsabilidade elevada.
Para Dutra (2006), as principais fontes de recrutamento interno são os quadros de aviso, a
comunicação interna, consulta ao “banco de talentos humanos”, as reuniões específicas e a divulgação
em periódicos (in Raimundo, 2016).
Câmara et al. (2003) adiciona a estas a recomendação de amigos por parte dos colaboradores da
organização, pressupondo que cumprem os requisitos necessários para preencher a vaga e que têm
predisposição para aceitar e integrar o ambiente organizacional (in Borges, 2018; Araújo, 2018).
1.2.1.2. Vantagens e desvantagens
Uma das principais vantagens deste tipo de recrutamento é ser uma fonte de motivação para os
colaboradores, pois eleva a moral interna, uma vez que demonstra que a empresa reconhece que
aquele funcionário tem tido um bom desempenho e que é capaz de se autodesenvolver (Pontes, 1996,
in Bernardi, 2003).
Outra benesse do recrutamento interno está nos custos e no tempo do processo, dado que são
menores comparativamente às do recrutamento externo, evitando-se determinadas despesas
(anúncios, custos de admissão, contratar uma empresa externa, etc.) e a demora natural de um
processo de admissão, porque o funcionário pode ser transferido de imediato Por último, o período de
ambientação é bem menor do que aquele vivenciado por alguém contratado externamente, pois o
candidato já conhece o funcionamento da organização, não necessitando de um período experimental
e de integração, dispendiosos em termos de custos e recursos (Fernandes, 2017).
Quanto às desvantagens, estas incluem o elevado investimento em formação, por ser necessária
a preparação às novas funções; a dificuldade na gestão emocional dos colaboradores, uma vez que os
colaboradores não recrutados não percebem a decisão, podendo criar conflitos de interesses e um mau
clima organizacional; e estagnação da criatividade e da inovação do trabalho, pois não há a mais valia
de experiências em outros mercados que trazem novas ideias, experiências e expectativas e
acrescentam valor à empresa, como sucede no recrutamento externo (Fernandes, 2017; Mendes, 2015).

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Bernardi (2003) refere o caso de chefes que, não tendo possibilidade de subir na carreira, tentam
ocupar cargos subalternos com colaboradores pouco qualificados, de modo a impedir que estes
progridam dentro da organização, ou situações em que os colaboradores são constantemente
promovidos, até que ocupam um cargo que ultrapassa as suas competências atuais, mostrando-se
inseguros e tomando decisões pouco eficazes, e não havendo forma de “despromovê-los” para o seu
cargo anterior.
1.2.2. Recrutamento Externo
Citando Cunha (2012), o recrutamento externo consiste na pesquisa de candidatos “(...) no exterior
da organização, seja entre desempregados, os indivíduos à procura do primeiro emprego ou os
membros de outras organizações.” (in Mendes, 2015, p. 13).
É de frisar que a procura de candidatos no mercado de trabalho requer que a estratégia da
organização já esteja delineada e depende do cargo que se pretende preencher.
Neste tipo de recrutamento, existem dois tipos de abordagem: a direta e a indireta. Na primeira, o
recrutamento é realizado pela própria empresa, recorrendo ao mercado através da divulgação pelos
meios de comunicação, podendo a empresa estar identificada ou não. (Chiavenato, 2009, in Raimundo,
2016, & Borges, 2018).
Quanto ao recrutamento indireto, recorre-se a empresas especializadas, como headhunters
(“caçadores de talentos”) e consultores de recrutamento. Tal pode ocorrer quando a empresa não possui
recursos próprios, ou quando pretende distanciar-se do processo (Câmara et al., 2003, in Borges, 2018).
1.2.2.1. Fontes de Recrutamento externo
Sendo o Mercado de Recursos Humanos muito amplo, o recrutamento externo utiliza diferentes
técnicas para atrair os candidatos, nomeadamente:
• Arquivo de currículos - reúne candidaturas espontâneas ou de processos de recrutamento
anteriores e é muito útil, visto permitir a sua consulta, atualização e outros tipos de operações
processadas por meios informáticos;
• Apresentação de candidatos por parte dos colaboradores da empresa;
• Cartazes e anúncios na receção das empresas;
• Centros de emprego;
• Agências de recrutamento - possuem bases de dados com um vasto leque de currículos de
trabalhadores das mais diversas áreas e que estão numa situação de desemprego. Satisfaz as
exigências das organizações, que estão à procura de alguém específico para determinada área, e
acelera o processo de seleção, realizando testes e entrevistas aos candidatos e encaminhando os mais
indicados para a empresa (Fernandes, 2017);
• Contatos com sindicatos ou associações profissionais;
• Recrutamento académico - as empresas solicitam às escolas listas de candidatos com elevado
potencial, nomeadamente finalistas, geralmente para a realização de estágios. Mas também pode

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suceder as associações de estudantes, ou até as próprias instituições, promoverem a distribuição de
listas com os finalistas e os respetivos interesses. (Mendes, 2015). É uma das fontes mais utilizadas
atualmente, visto que simplifica o processo, dá acesso a perfis com formação muito específica e o custo
é inexistente (Chiavenato, 2010, in Fernandes, 2017);
• Programas de trainees;
• Anúncios - é uma fonte bastante utilizada, dado que atrai muitos candidatos. Citando Peretti
(2007, in Mendes, 2015) “…têm frequentemente a preferência das empresas porque estas os julgam
um meio eficaz de chegar facilmente às pessoas susceptíveis de estarem interessadas nas suas ofertas
de emprego. (...).” Um anúncio deve conter o logotipo e a descrição da empresa (o setor, a dimensão, a
localização, objetivos estratégicos), o cargo (nome, evolução possível), o perfil pretendido (requisitos de
formação, experiência, idade mínima) e as condições de trabalho e os benefícios (Mendes, 2015);
• Recrutamento online - hoje em dia é quase obrigatório recorrer a este tipo de recrutamento, dado
que cada vez mais pessoas utilizam a internet para procurarem emprego e partilharem o seu currículo.
A internet simplificou o processo de recrutamento, ao mesmo tempo que o tornou mais sofisticado e
interativo (Dhamija, 2012, in Fernandes, 2017);
• Head-hunting - “(...) Esta fonte permite a identificação dessa pessoa [do melhor candidato
potencial ao lugar] e a mobilização de recursos para a sua contratação. Esta forma de recrutamento é,
muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela
organização contratante.” (Cunha, 2012, in Mendes, 2015);
• Viagens de recrutamento noutras localidades ou países;
• Candidaturas espontâneas - são normalmente enviadas por e-mail, por carta com o curriculum
vitae (CV), ou através do website da empresa (Mendes, 2015; Fernandes, 2017);
• Fóruns de emprego (“Job Conventions”) - reuniões de várias empresas não concorrentes - que
têm necessidades de recrutamento semelhantes - e de jovens diplomados pré-selecionados, que abrem
portas para contratos imediatos ou entrevistas posteriores mais aprofundadas (Peretti, 2007, in Mendes,
2015).
• Informal - vulgo “cunha”. Aproveita de forma eficiente a rede de contatos disponíveis pela
organização, contudo, é considerada pejorativa por muita gente (Mendes, 2015).
1.2.2.2. Vantagens e desvantagens
O recrutamento externo vai permitir a inserção de novas energias e experiências, renovando e
enriquecendo os RH da empresa. Também dá uso às formações já realizadas, quer por outras
empresas, quer pelos próprios candidatos, ao mesmo tempo que possibilita à empresa ter maior
destaque no mercado de trabalho (Mendes, 2015).
Contudo, comparando com o recrutamento interno, é mais moroso - dado o tempo despendido
com a escolha e mobilização das técnicas, com a apresentação dos candidatos, com a receção e
triagem inicial, com o encaminhamento à seleção, com a admissão -, e mais caro - variadas despesas,

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com anúncios, honorários de agências de recrutamento, salários e encargos sociais da equipa de
recrutamento, etc.
Outro ponto negativo é o facto de os novos candidatos serem desconhecidos, com origens e
percursos profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão, o que
acrescenta relativa insegurança ao processo. Além disto, afeta negativamente os colaboradores,
monopolizando vagas e oportunidades dentro da empresa, impondo entraves ao seu crescimento
profissional, e pode impactar a política salarial da empresa, aquando do desequilíbrio da oferta e a
procura de recursos humanos (Raimundo, 2016).
1.2.3. Recrutamento misto
Para Chiavenato (2009, in Fernandes, 2017, & Borges, 2018), o recrutamento misto é uma
alternativa aos recrutamentos interno e externo, usado para minimizar as desvantagens e conjugar as
vantagens destes. São três as situações que podem surgir:
• Processo de recrutamento externo com o qual não se consegue preencher a vaga, e recorre-se
ao interno;
• Recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso o primeiro não seja bem sucedido;
• Os dois em simultâneo, quando há muita urgência para ocupar a vaga, seja com novos
colaboradores, seja com colaboradores da organização.
1.3. Seleção
Contrariamente ao recrutamento, uma atividade de divulgação e atração de candidatos, positiva
e convidativa, a seleção é uma atividade de classificação e decisão, restritiva e abstrativa (Araújo et al.,
2008).
A Seleção abrange todo o processo desde a convocação dos candidatos até à decisão de
admissão. “Enceta-se” através da análise de funções, determinando-se para cada função, um perfil
desejado. Sendo, tal como refere Cunha et al. (2008), “gizadas cotações mínimas que os candidatos
deverão satisfazer em determinados critérios e/ou as pontuações globais que deverão obter num elenco
de indicadores”. Dentro desse processo, algumas análises e observações devem ser tidas em
consideração, designadamente quanto aos requisitos da função e o perfil necessário que o candidato
precisa ter para as funções que estão em aberto na instituição.
De acordo com Chiavenato (2004), o processo de seleção encara a comparação de “duas
variáveis”. Uma, prende-se com as caraterísticas do perfil profissional (requisitos da vaga a ser
preenchida), outra, prende-se com o perfil de caraterísticas do(s) candidato(s). Uma vez feita esta
comparação, pode acontecer que alguns destes tenham perfis semelhantes, pelo que caberá ao “órgão
de seleção” indicá-los (e não impô-los) ao “órgão requisitante”.
No que toca aos requisitos da função, algumas considerações devem ser respeitadas, visto que
para algumas funções são necessárias, para além de características pessoais, determinadas

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capacidades técnicas. Se a empresa está a recrutar para uma função de engenheiro informático, deve
ser analisado se o profissional tem capacidade técnica para tal função, e algumas perguntas devem ser
feitas: Qual o nível de formação? Possui curso de aperfeiçoamento na área? O nível de inglês é
adequado? Todas essas capacidades são importantíssimas, pois são requisitos básicos para que o
funcionário possa desempenhar as suas funções dentro do cargo proposto. Nesse ponto, a análise e a
sinceridade devem ser muito bem analisados, pois se forem colocadas pessoas despreparadas, não
conseguirá executar a função, sendo prejudicial para ambas as partes.
Quando avaliamos os vários métodos e técnicas específicas de seleção, existem os métodos que
avaliam uma ou mais dimensões dos candidatos, mas que não possibilitam uma avaliação global como
no caso dos “métodos holísticos”, que avaliam múltiplas dimensões dos indivíduos, fornecendo uma
perspetiva integrada dos mesmos (Cunha et al., 2008).
O processo seletivo está envolto e é caraterizado por um conjunto de técnicas ou instrumentos
empregados para avaliação dos candidatos, visando identificar as habilidades, tendências e demais
caraterísticas do perfil dos cargos, procurando sempre escolher “o profissional certo para o lugar certo”.
Porém, e ainda que não haja essa intenção, os recrutadores por vezes são influenciados pelos seus
valores pessoais, afetando a seleção - os chamados erros e enviesamentos, que incluem as primeiras
impressões, a sobrevalorização dos sinais não-verbais, estereótipos, leniência ou severidade, efeito
similitude, o protótipo “empregado ideal”, atratividade, etc.
1.3.1. Técnicas de Seleção
São várias as técnicas de Seleção, tais como entrevista, testes de personalidade, avaliação da
Inteligência, testes específicos orientados para as funções e análise curricular. Sendo utilizadas
individualmente não se consegue avaliar profundamente um candidato, portanto estas devem ser
articuladas umas com as outras para um recrutamento ideal (Balerini, 2003, in Raimundo, 2016).
No que concerne aos vários métodos e técnicas específicas de seleção, existem os métodos que
avaliam uma ou mais dimensões dos candidatos, mas que não possibilitam uma avaliação global como
no caso dos “métodos holísticos”, que avaliam múltiplas dimensões dos indivíduos, fornecendo uma
perspetiva integrada dos mesmos (Cunha et al., 2008). Os primeiros passam por: testes de capacidades
cognitivas; testes de capacidades físicas, psicomotoras e percetivas; questionários/inventários de
personalidade e testes de integridade; testes de conhecimentos do posto; testes de amostras de trabalho
e simulações; biodata e a análise do CV; grafologia; testes de consumo de droga; referências e cartas
de recomendação. Sendo que “a título complementar, apresenta-se uma breve discussão focalizada na
temática da inteligência emocional” (Cunha et al., 2008, p. 225). Quanto aos “métodos holísticos”,
passam particularmente pelas entrevistas e pelos assessment centres (Cunha et al., 2008).
Cunha et al. (2012) questiona “Para quê utilizar uma qualquer técnica de selecção se a sua
correlação com os critérios de desempenho é nula?” (p. 233). A resposta é simples: através delas é
possível predizer o sucesso dos funcionários no desempenho de suas funções.

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A técnica de seleção mais utilizada é a entrevista, na qual é possível conhecer e obter mais
detalhes sobre o candidato à vaga. São analisadas todas as informações que estão no currículo, de
modo a que o recrutador verifique a veracidade das mesmas. É também através da entrevista que são
observados certos pontos específicos, como os níveis de ansiedade, a capacidade de comunicação, o
nível de argumentação. O conjunto de todas essas verificações possibilita ao entrevistador perceber
pontos necessários que precisam ser considerados, para que o mesmo possa desempenhar as funções
no cargo pretendido.

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2. Metodologia
2.1. Definição e tipo de estudo
Com o objetivo de entender melhor a rotina do setor de recursos humanos dentro das
organizações, buscámos identificar métodos e técnicas aplicados na rotina de trabalho da empresa de
tecnologia Do iT Lean. Para nós, académicos, isso gerou uma maior aproximação entre a teoria, que é
a parte que estamos desenvolvendo nessa altura da licenciatura, e a realidade, que é vivida na prática
através da experiência do responsável pelo processo dentro da empresa estudada.
Procedemos a um estudo de caso que, na perspetiva de Yin (2005), concentra-se em
acontecimentos atuais e carateriza-se pela capacidade de estudar uma série de acontecimentos e
“variedade de evidências” (e. g. documentos, artefactos, entrevistas e observações) (in Lima, 2019).
Recorremos à investigação qualitativa, que “foca um modelo fenomenológico do qual a realidade é
enraizada nas perceções dos sujeitos”, com o objetivo de “compreender e encontrar significados através
de narrativas verbais e de observações em vez de através de números” (Bento, 2012, in Lima, 2019, p.
41). Bogdan & Biklen (1994) referem que nesta forma de investigação “a fonte direta de dados é o
ambiente natural, a investigação qualitativa é descritiva, o principal interesse dos investigadores
qualitativos é o processo em si (e não meramente os resultados), a análise dos dados é feita pelos
investigadores de forma indutiva e o “significado” é o que dá real sentido à abordagem qualitativa” (in
Lima, p.51).
2.2. Instrumentos de recolha de dados
De acordo com a perspetiva de Yin (2005, in Lima, 2019), “o estudo de caso é uma investigação
empírica, um método que abrange tudo – planeamento, técnicas de recolha de dados e análise dos
mesmos” (p. 43).
Os materiais utilizados para a realização do presente estudo foram documentos consultados em
websites, para conhecer a organização Do iT Lean, e também uma entrevista feita à Dra. Rita Cordeiro,
HR Manager da empresa, cuja transcrição se encontra no anexo III. Ambas as técnicas de investigação
são mais-valias: a análise documental é fundamental para a recolha de dados qualitativos, para
complementar as informações já obtidas e para descobrir novos conteúdos; a entrevista permite ao
investigador obter dados determinantes para o processo fidedigno que uma investigação deste cariz
exige, uma vez que proporciona informação de cariz integral.
Previamente enviámos um guião de entrevista pré-definido (anexo II), abordando os tópicos: as
Práticas de Gestão de Recursos humanos, o Recrutamento e Seleção, e a Integração. A entrevista,
semiestruturada, decorreu de forma natural, dando oportunidade à partilha aberta dos temas na área.
Através desta obteve-se dados e reflexões relevantes para este trabalho. Assim, contrariam-se
enviesamentos da observação participante por acesso a um grau de profundidade.

12
3. Apresentação e Análise dos dados recolhidos
3.1. Caraterização da empresa
Para o presente trabalho tivemos o prazer de contar com o auxílio da Do iT Lean, empresa
especialista no fornecimento de aplicações Web funcionais e esteticamente apelativos e aplicações
móveis de alta fidelidade que aproveitam a funcionalidade nativa em dispositivos iOS e Android. Para
além disso, também possui experiência no uso de OutSystems em ambientes complexos e grandes
infraestruturas, onde se destacam em arquitetura e integração de sistemas. A equipa da Do iT Lean
possui uma vasta experiência internacional na entrega de projetos remotos para mercados como EUA,
Canadá, Hong Kong, Austrália, Reino Unido e Holanda.
Os dados citados abaixo sobre a empresa, que são factos referentes a sua trajetória desde do
início da empresa até os dias atuais, foram retirados do seu próprio site institucional e cujo o link para
acesso se encontra na bibliografia do presente trabalho.
A Do iT Lean foi criada no ano 2009 por Frederico Ferreira (CEO) e Pedro Delgado (CTO). No
início possuía somente dois colaboradores em seu quadro de funcionários e um cliente. Hoje tem quatro
escritórios, em Leiria, Lisboa, Porto e Ponta Delgada.
Em 2010, a empresa entrou no OutSystems Partner Program como Certified OutPartner para sua
plataforma de low-code. No mês de junho desse mesmo ano foram iniciados os trabalhos junto com a
Via Verde e o Ministérios das Relações Exteriores. Em outubro de 2010 surge o primeiro cliente de low-
code nos EUA.
No mês de setembro de 2011, a Do iT Lean adquire a Simetricircle, um passo importante para
sua expansão. Em maio de 2012 expande suas operações para o Reino Unido e em dezembro desse
mesmo ano suas operações alcançam a Ásia.
Em 2013, os negócios expandem-se por toda Europa, e surgiu o primeiro cliente de fábrica à
distância de Espanha. Em 2014, a OutSystems elege a Do iT Lean como Most Valuable Partner, por ter
alcançado o 1º lugar no ranking de New Software Sales. E daí por diante a Do iT Lean alcançou diversos
novos territórios como Brasil e Austrália.
Surge o primeiro cliente de fábrica à distância de low-code nos Estados Unidos em 2016, e nesse
mesmo ano a empresa ganha seu primeiro prémio de inovação e velocidade.
Em 2017 inaugura o primeiro escritório na América do Norte, no qual Mike Jones ingressa como
Gerente Geral, e é reconhecida pela OutSystems como Elite Partner pela sua plataforma low-code. No
ano seguinte recebe o prémio PME Excelência’17 pelo IAPMEI.
Em 2019 a empresa recebeu o reconhecimento pelo programa Deloitte Technology Fast 500 ™
EMEA, um ranking objetivo da indústria que reconhece as empresas de tecnologia de alto crescimento
por localização ou área geográfica definida.
As grandes decisões da Do iT Lean são tomadas pelos CEO e CTO, pelos head of deliveries -
responsáveis pelos projetos em diferentes áreas geográfica ( Americas, EMEA e APAC) - e head of

13
business development. A sua equipa é composta por Product Owners (Engagement Managers),
SCRUM Masters (Delivery Managers) e Developers, todos com muita experiência em desenvolver
projetos Web e móveis, e a grande maioria é certificada em um ou mais níveis pela OutSystems. A Dra.
Rita Cordeiro, que entrevistámos, é a responsável pela Gestão de Recursos Humanos, cargo que ocupa
há cerca de dois anos.
3.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos
A Do iT Lean tem focado a sua atenção na área Recursos Humanos, estando atualmente numa
fase de implementação de processos. Anteriormente não tinha departamento de RH, - existiam apenas
alguns processos de RH, como por exemplo o performance management – e todas as atividades com
ele relacionadas eram geridas pelos responsáveis pela empresa – CEO e CTO.
Segundo a Dra. Rita Cordeiro, a Do iT Lean tem vindo a fazer um maior planeamento em termos
de RH nos últimos dois anos. Devido ao crescimento muito acelerado que sucedeu – que se denotou
no seu número de colaboradores, que subiu de 40 para quase 80 -, tornou-se uma necessidade
premente estruturar, organizar e controlar a área de RH. Para isso, a Do It Lean recorreu a uma empresa
de consultoria – a Cegoc - para auxiliar na transformação de RH e dos seus processos.
Um dos grandes passos que a empresa deu neste campo, aquando da transformação de RH, foi
a explicitação da sua missão, da sua visão e dos seus valores, a par do mapeamento das funções e a
sua descrição, e a definição das suas necessidades, a curto, médio e longo prazo. O acolhimento e
integração - onboarding – foi também uma atividade bem-sucedida na sua estruturação.
Não há propriamente um plano, o que há são orientações estratégicas, para auxiliar no reforço e
no crescimento da equipa interna - fundamentalmente tech leads e software developers -, para haver
capacidade de dar resposta aos clientes. Por exemplo, há um plano de formação em vias de
desenvolvimento, dado haver alguns objetivos a nível de certificações e de formações. Como atua na
área tecnológica, os colaboradores têm de estar constantemente atualizados, e daí que se dê relevo à
formação.
O nascimento da GRH na Do iT Lean, aliado à contratação da Dra. Rita Cordeiro, permitiu, nas
palavras da mesma, “libertar estas pessoas [CEO, CTO e head of deliveries] das questões mais técnicas
de RH, nomeadamente os processos, e concentrarem-se na sua própria função. (…) O facto de haver
alguém a única coisa que faz é olhar para estes temas, (...) contribuiu bastante para o crescimento tão
acentuado nos últimos dois anos.”.
3.3. Processo de R&S na empresa
O Recrutamento e Seleção na Do iT Lean passa primeiramente por dar a conhecer a marca, e
pelo sourcing, que consiste na ativação fontes de recrutamento. Para tal, focaliza-se na relação com
Instituições de Ensino Superior, participando em job fairs (feiras de emprego) e em cursos de informática,

14
de modo a não só falar de OutSystems a divulgar empresa e o seu trabalho, mas também de recrutar
candidatos com formação especializada. Mas esta não é a única fonte de recrutamento a que recorrem;
visto que opera na área das tecnologias de informação, em que há muita oferta, o ideal é trabalhar
diversas fontes de recrutamento em simultâneo.
A Dra. Rita menciona os employer referal programs - em que um colaborador refere um amigo da
sua rede de contatos - que possibilitam “explorar muito bem a rede de contatos dos nossos
colaboradores e serem eles próprios os embaixadores da Do iT Lean”. Outros métodos de recrutamento
mais utilizados são os sites de recrutamento, as agências de recrutamento, e as redes sociais, em
particular o LinkedIn, no qual a empresa procede a uma busca mais ativa por candidatos que possuam
as competências desejadas.
De seguida, a seleção, que não se alterou ao longo dos anos: o processo tem 2 a 3 etapas,
dependendo da função. A primeira é uma entrevista é preliminar, feita pela Dra. Rita, mas se estiver em
Lisboa fá-la acompanhada. Nessa entrevista tenta perceber a razão da candidatura, o que conhece da
empresa, disponibilidades, expetativas salariais, fluência no inglês, e aborda a experiência profissional,
sem questionar algo técnico, por não ter conhecimentos para apreçar, por exemplo, SQL. A segunda
entrevista é realizada por um colega da área de desenvolvimento e programação, que avalia
competências técnicas e específicas, ficando a situação do candidato junior decidida nesta fase. Se for
um candidato senior, intercorre uma terceira entrevista de aprovação por uma das cinco figuras (CEO,
CTO ou um dos três head of deliveries). De momento a empresa tem falta de pessoal, portanto não faz
processos de seleção, com a exceção de funções particulares.
3.4. Discussão dos resultados
A Do iT Lean tem noção da extrema importância dos RH para a sua evolução, ainda mais sendo
o mercado das tecnologias da informação muito competitivo. Apesar de não terem “propriamente um
plano”, seguem orientações estratégicas que norteiam os procedimentos de RH.
A reformulação na área pela qual a empresa passo, implementou a tão necessária organização
que precisava, ainda mais após o aumento do volume de colaboradores. Permitiu a efetivação da sua
missão, visão e valores, a realização da análise e descrição das funções – job stories -, o
estabelecimento do acolhimento e, de uma forma geral, a fixação dos seus objetivos.
A Dra. Rita afirma: “Neste momento eu já tenho, de alguma forma, os processos montados, se
calhar é altura para começar a fazer um plano.”. Ou seja, gostaria que fosse tornado realidade a
colocação de números no que quer alcançar. Para tal necessita de um budget, isto é, conhecer até
onde pode ir em relação ao desenvolvimento dos colaboradores. Notamos que existe o anseio de ter
um plano e esperamos que seja possível ainda para este ano, dado que implementaram um processo
de desenvolvimento das chefias, e em princípio terão a colaboração de uma empresa de coaching.

15
Antecedendo o R&S, há que primeiro definir o perfil adequado para cada função da empresa.
A transformação ocorrida na Do iT Lean balizou esse perfil, não só estabelecendo competências
necessárias, mas associando-o aos seus valores.
Um “bom colaborador” representativo da Ryanair é muito diferente de atuação e personalidade
em comparação com um “bom colaborador” representativo da Do iT Lean. Quando se analisa um
potencial candidato consideram-se perceções de encaixe na cultura da organização. Por conseguinte,
na Do iT Lean tem-se em conta o candidato, a função e a sua missão e valores organizacionais.
No que concerne ao recrutamento, sendo a Do iT Lean uma empresa pequena, não recorre com
frequência à contratação interna, mas os colaboradores sobem na carreia. Citando a Dra. Rita, “neste
exato momento não temos dimensão suficiente para fazer recrutamento e seleção interno, nós
fazemos desenvolvimento de pessoas”.
Utiliza maioritariamente fontes de recrutamento externas, sendo a apresentação de candidatos
por parte dos colaboradores da empresa a predileta, posto que o “Processo de recrutamento é mais
fácil, quando a pessoa entra já sabe imensa coisa sobre a empresa, e o período de adaptação é muito
mais curtinho, tem benefícios gigantes para ambos os lados.”.
A internet é também utilizada, sendo referido o LinkedIn, para procura ativa de candidatos pela
empresa, que cumpram os requisitos solicitados – podendo inclusive tentar buscar candidatos
passivos.
Para além das fontes de recrutamento propriamente ditas – ou sourcing – a Dra. indica um passo
importante para todas as empresas que querem singrar: dar a conhecer a marca. Isto não é só
importante para angariar clientes, também é muito relevante para conseguir colaboradores
qualificados que queiram trabalhar na empresa.
Quanto ao processo de seleção, a Do iT Lean usa duas técnicas, a entrevista e testes de
conhecimento. Para os juniors, normalmente fazem-se 2 entrevistas, começando por uma entrevista
preliminar, para conhecer melhor o candidato, e depois uma mais técnica, que pode incluir um teste de
lógica de programação, para testar conhecimentos. Para os seniors, são feitas 3 entrevistas, sendo a
terceira uma entrevista final de validação, para auxiliar na decisão.
No entanto, nesta altura a Do iT Lean não efetua o processo de seleção, passa diretamente para
a contratação, pois devido ao crescimento da empresa nos últimos dois anos, há falta de
colaboradores para conseguirem cumprir os projetos – “Nós resposta conseguimos sempre dar, mas
muitas vezes acabamos por resolver algumas questões mais urgentes com outsourcing.”.

16
4. Reflexão Crítica
A entrevista realizada à Dra. Rita Cordeiro foi posteriormente analisada e comparada com as
palestras dos três oradores convidados e especialistas na área de RH, aquando da Conferência
“Recrutamento e Seleção: a chave para o sucesso numa empresa”, que ocorreu no dia 09/01/2010,
elaborada pela turma de RHCO EaD. De seguida expomos as ligações entre os pareceres destes
profissionais.
Em relação ao processo de gestão de recursos humanos, a Dra. Rita Cordeiro – responsável pela
GRH da Empresa Do iT Lean, transmitiu que a empresa em que trabalha tem parceiros, empresas
fornecedoras que ajudam em momentos pontuais do mesmo, como: empresas de recrutamento, de
outsourcing, para ajudar a organizar os processos dos candidatos. Tal vai de encontro ao que outra
profissional da Gestão de Recursos Humanos, a Dra. Sara Soares, encarregue atualmente da Gestão
de Recursos Humanos da Grupo Nabeiro – Delta Cafés, afirmou na conferência que um dos trabalhos
pelos quais a gestora de recursos humanos de uma empresa é responsável é a identificação e o
desenvolvimento de fontes de recrutamento adequadas para futuras necessidades da empresa. Sobre
este assunto, o Dr. Gonçalo Ferreira, que integra a equipa de recursos humanos da Cepsa, adiantou
que a maioria das empresas nem tem gestor de recursos humanos, tendo a função de recrutamento de
ser levada a cabo por operacionais da empresa, que acumulam essa função àquelas que possuem pelo
cargo que ocupam, o que implica selecionar os canais mais adequados para encontrar candidatos
adequados às funções em falta, analisar as candidaturas recebidas, pensar no perfil pretendido para o
colaborador em questão – o que dificulta o processo e tem de ser minimamente resolvido para que se
consiga levar a cabo o recrutamento.
Quanto à necessidade de se criar um plano de RH, a Dra, Rita considera que, quanto maior é a
empresa, em volume de colaboradores, mais este se torna necessário para organizar, estruturar,
controlar e prioritizar. Por exemplo, na Do iT Lean – em que é essencial fazer uma modernização
constante das capacidades técnicas e desenvolvimento de software – trabalha-se uma área de mercado
relacionada com a área tecnológica, o que implica constante atualização do seu pessoal; a existência
de um plano facilita todo o processo de recrutamento, graças às orientações estratégicas que dá: deve-
se garantir o recrutamento de pessoas certificadas, capazes de acompanhar as constantes evoluções
na área; garantir o desenvolvimento contínuo dessas pessoas, através da formação, e ter um bom
processo de gestão de performance. Outra facilidade é que, nesse plano, devem constar as quantias
disponíveis para as áreas em que é prioritário intervir para garantir o contínuo sucesso da empresa; na
Do iT Lean, o foco tem sido o desenvolvimento das chefias. Tal é corroborado pelo Dr. Olev Milhazes
Pinto, também convidado como orador da conferência e atualmente ligado à empresa Gerónimo Martins,
que afirmou que o plano de RH permite conhecer bem as funções para que se está a recrutar, o que
facilita a identificação do perfil mais adequado das pessoas a recrutar. Em relação a este assunto, o Dr.
Gonçalo Ferreira referiu que menos de metade das empresas portuguesas faz planeamento das suas

17
necessidades de recrutamento, especialmente para mais de um ano, pois a grande maioria destas são
familiares e pequenas.
Passando ao processo de recrutamento e seleção, a Dra. Rita considera que – ainda antes de
iniciar o processo propriamente dito e de forma a torná-lo mais eficaz – é necessário dar a conhecer a
empresa, havendo várias formas de o fazer, especialmente no que respeita à relação entre a empresa
e universidades, institutos politécnicos, etc. Depois é que passa ao sourcing, que consiste em ativar as
fontes de recrutamento necessárias para atrair trabalhadores qualificados. A empresa Do iT Lean utiliza,
por exemplo, o chamado employer referal program, em que é um colaborador da empresa a referir
alguém que conhece para a vaga, ou seja, a empresa explora com sucesso a rede de contatos dos
trabalhadores e incorpora-a nas suas fontes de recrutamento. Também indica a hipótese de se recorrer
às redes sociais, como o Linkedln, num tipo de procura mais ativa por parte da empresa de candidatos
com as competências necessárias. O Dr. Gonçalo Ferreira também mencionou esse tipo de fonte,
denominando-a de recrutamento passivo, que ocorre em cerca de 11% do total de recrutamentos feitos
em Portugal.
Segue-se o processo de seleção, no qual a Dra. Sara Soares acredita que o candidato deve ser
informado das perspetivas futuras e valores da empresa, o que varia consoante a função que o
candidato visa ocupar; as oportunidades dadas pela empresa, informações sobre o ambiente de
trabalho, a flexibilidade da empresa, as fases de carreira oferecidas, o processo de promoção, a
autonomia dada ao trabalhador e sobre a componente salarial devem também ser incluídas. Ou seja,
ao recrutar, o entrevistador deve delinear o que a empresa oferece ao candidato para garantir a sua
permanência. O Dr. Olev Pinto acrescenta que não se devem criar falsas expetativas nos candidatos e
que é importante utilizar as ferramentas corretas para avaliar como decorreu a entrevista, através do
preenchimento de grelhas, que ajudarão a tomar uma decisão final.
A Dra. Sara declarou que quando se é candidato, pesquisar e ter um estudo prévio é um dever:
deve compreender os valores da organização a fim de ser colaborador da mesma. A autenticidade é
proposta como substancial na entrevista, para tal é aconselhada a confiança nas suas capacidades e
conhecimentos técnicos a fim de expor o seu potencial. Tanto a Dra. Sara como a Dra. Rita referiram a
honestidade, pois apesar de se estar em aprendizagem, deve-se ser realista e não enganar, para não
se ser sujeito a enviesamentos. Também declararam o aspeto da comunicação, que questionar é natural
e invoca o trabalho em equipa (em cooperação). Com o intuito do papel estratégico desta gestão, a Dra.
Sara acredita na formação de uma cultura humana, também revelada pela Dra. Rita como não sendo
bulletproof, mas incentivando a comunicação e a produtividade com suportes tecnológicos. A gestão de
carreiras pretende o desenvolvimento das pessoas e a flexibilidade, ou seja, o timing para o progresso
da pessoa e da empresa, como advertiu a Dra. Rita. Ambas reparam que os colaboradores anseiam a
inovação e atualizam-se no sentido de participarem em projetos mais profissionalizados.
O Dr. Olev focou nos talentos e a importância de termos um olhar sobre eles. Dado que existem
diversos desses talentos dentro das organizações, eles precisam ser desenvolvidos através de
capacitação, para se tornarem cada vez mais satisfeitos e motivados. Além disso, o enfoque na

18
capacitação, para o Dr, Olev, vem com o intuito de não sermos ultrapassados pelo avanço do mundo
tecnológico, que está em constante modificação. Para ele, o desenvolver e o aperfeiçoar são
ferramentas importantes e que precisam estar presentes na rotina de um empresa, sendo possível tornar
cada vez os talentos profissionais mais ativos e atuais.
No atinente às principais dificuldades sentidas por gestores de recursos humanos, a Dra Rita
refere que uma delas está em atrair o tipo de trabalhadores capazes de responder ao que é pedido pelos
clientes, bem como atrair um número suficiente de candidatos para colmatar as necessidades da
empresa e garantir o empenho continuado dos trabalhadores da empresa. Estas funções também são
referidas pela Dra. Sara Soares, que considera que fomentar o compromisso dos trabalhadores com a
organização é fazer, no fundo, todo o trabalho relacionado com a cultura humana da empresa, tentando
torná-la personalizada, convincente, capaz de atrair, desenvolver e reter bons colaboradores,
candidatos mais capazes, com mais potencial, de elevada qualidade, sempre tendo em conta que cada
pessoa é um caso único e sendo flexível, capaz de se adaptar a cada colega, procurando sempre
aumentar a taxa de sucesso da seleção. O gestor é responsável, ainda, por fomentar a comunicação
interna, aproximando os trabalhadores, fazendo-os conhecerem-se melhor enquanto pessoas; tendo em
conta todos os percursos, experiências, até mesmo as diferença de idades, bem como as diferentes
personalidades, podem tornar esta tarefa um desafio.
Outra dificuldade prende-se com o facto da entrevista ser um dos métodos mais falíveis de
recrutamento e de ser, por isso, frequente sucederem erros nas escolhas feitas; felizmente, a
percentagem desse tipo de acontecimento é mínima e, quando tal sucede, há uma revisão de todo o
processo, no sentido de o tornar mais objetivo.
Quanto à falha do processo de R&S, o Dr. Gonçalo Ferreira referiu que cada uma delas,
individualmente, custa cerca de 6000 euros à empresa, o que é uma responsabilidade pesada para
qualquer profissional. Segundo este gestor, o processo de recrutamento e seleção é extremamente
complexo, e a própria seleção dos canais de recrutamento tem de ser pensada e estar adaptada à
função vaga e ao público alvo. Para diminuir o risco de falha no processo, há que planear, que envolver
colaboradores de vários níveis – especialmente no que respeita a capacidades técnicas, das quais o
gestor pouco sabe, bem como fazer uma matriz sucinta da entrevista, que permita especificar se o
candidato tem as competências necessárias. O gestor deve evitar espelhar as expetativas que tenha
para o candidato ao cargo, focando-se na procura de potencial e aceitando a individualidade de cada
um; também deve estruturar o processo de forma a dar sempre uma resposta ao candidato, mesmo que
esta seja negativa: muitas vezes, não é dado qualquer feedback e tal leva a que se perca aquele
candidato, que não voltará à empresa, mesmo caso surja outra vaga, mais adequada para este. Acima
de tudo, o gestor deve sempre ter em mente que não há candidatos ideais; o que há é aqueles com
maior potencial para se desenvolver e se integrar na empresa. O Dr. Gonçalo também refere que os
gestores devem criar um processo de recrutamento e seleção honesto e não descriminatório, bem como
se deve dar aos candidatos expetativas realistas, tal como já referiu o Dr, Olev, e que não o fazer pode
levar ao abandono do novo posto menos de 50 dias após o ocupar.

19
Uma forma de minimizar o impacto de um processo de seleção falhado é procurar, dentro da
empresa, outra vaga mais adequada ao perfil do colaborador e fazer a sua recondução. A dispensa do
candidato, através de acordo com o mesmo, é a última opção a tomar, mas deve-se ter a frieza de o
fazer e não permitir que a situação se arraste, o que só a tornará mais problemática. Após resolver a
situação, perceber o motivo da desadequação, de modo a que tal não se repita.

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Conclusão
Com a realização deste trabalho, tivemos a oportunidade de aprofundar os nossos
conhecimentos sobre a temática do Recrutamento e Seleção, comprovando a forma como o processo
é praticado na realidade, tendo-nos familiarizado com os procedimentos na empresa Do iT Lean e
ouvindo os pontos de vista dos oradores da Conferência.
Contatámos a empresa Do iT Lean e conseguimos obter a colaboração da sua HR Manager,
Dra. Rita Pereira Cordeiro. Realizámos uma entrevista semiestruturada e semidiretiva, que recaiu
sobre os aspetos abordados - e que salientamos ter sido fundamental, ao possibilitar a partilha de um
caso real, para expandir os nossos horizontes. Assim, afirmamos que de facto a chave para o sucesso
numa organização são os seus recursos humanos, sendo crucial dedicar particular atenção ao R&S.
Sabemos que o recrutamento e a seleção são as peças fundamentais dentro de uma
organização, e essa afirmação decorre por se tratar de uma ferramenta importantíssima na gestão de
pessoas dentro das organizações. A preocupação com a contratação da “pessoa certa, para o lugar
certo” vem alavancando a necessidade de métodos mais precisos e investigações mais criteriosas,
evitando assim os custos e danos que uma contratação “mal pensada” causa dentro de uma empresa.
Com toda a nova demanda de mercado, cabe às empresas um olhar sobre o planeamento dessa
estratégia.
O presente trabalho vem agregar de forma positiva a nossa formação académica na área da
GRH, por nos possibilitar um novo olhar sobre esse parâmetro. O candidato deve ser visto como um
valioso capital e, por isso, os processos que envolvem o recrutamento e seleção devem ser bem
planeados e executados, fazendo por bem os usos de suas diversas técnicas e métodos, para que
assim possam encontrar novos talentos que estão dispostos a juntar-se à empresa e a adicionar-lhe
valor.

21
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23
Anexos

24
Anexo I – Consentimento Informado

25
Anexo II – Guião de Entrevista

26

27
Anexo III – Transcrição da Entrevista
Transcrição não integral da entrevista à Dra. Rita Cordeiro, via Skype, no dia 17 de dezembro
de 2019, entre as 10h e as 11h
(…) Gostaríamos que começasse por falar um pouco sobre si.
Chamo-me Rita Pereira Cordeiro, tenho 45 anos. Tirei o curso de Psicologia Organizacional na
Universidade de Lisboa e atualmente trabalho no escritório em Lisboa da Do iT Lean.
Em termos de carreira, (…) comecei inicialmente por trabalhar na área de recrutamento e seleção,
trabalhei como consultora em várias empresas. Depois passei (…) pela área de formação e estive na
área de formação durante alguns anos, como formadora. Basicamente estamos aqui a falar de
empresas na área da grande distribuição – forças de segurança, um bocadinho de tudo, mas muito
focado mais na área da grande distribuição. Depois estive a trabalhar na PT durante 13 anos e estive
integrada num departamento comercial, mas com funções na área dos RH, e onde as minhas
principais responsabilidades eram ao nível de recrutamento e seleção, ao nível também da formação,
e acabei também por dar uma “perninha” noutras áreas, nomeadamente marketing, merchandising,
organização de eventos (…). Uma componente também importante no meu trabalho era tudo o que
tinha a ver com indicadores, não só indicadores de força de vendas, mas também de todas as
atividades que eram feitas. Recentemente, há cerca de dois anos, estou a trabalhar na Do IT Lean,
como HR Manager.
Para além do curso em Psicologia, tenho também uma Pós-Graduação em Gestão de Recursos
Humanos pelo ISCTE, e mais recentemente fiz o curso de Gestão Geral (…) da Business School da
Nova, que acaba por ser também uma Pós-Graduação em Gestão.
Então a Rita é responsável pela GRH na empresa?
Sim, da Do IT Lean.
A empresa tem apoio de alguma empresa externa para gerir os seus recursos humanos?
É assim, em termos de GRH não, mas temos parceiros que nos ajudam a fazer o nosso trabalho.
Estamos aqui a falar de empresas de recrutamento, temos algumas identificadas com as quais
trabalhamos e que nos ajudam a conseguir mais pessoas, e temos também empresas de outsourcing,
que acabam também por nos ajudar a encontrar recursos que nós precisamos, um bocadinho mais a
curto-prazo. Para além disso, fizemos à pouco tempo – no ano passado – um projeto grande de
transformação de RH onde trabalhámos com a Cegoc, uma empresa de consultoria grande, que já
existe há muitos anos, que faz parte do grupo Cegos. Precisámos da ajuda deles para, no fundo, olhar
para todos os processos de RH - e havia muitos que nem sequer existiam -, para nos ajudar a montar
toda a parte de processos de RH.
Mas não estamos a falar de empresas que nos tratam dos Recursos Humanos, estamos a falar de
empresas - no fundo, de fornecedores – que nos ajudam em alturas pontuais

28
A Do IT Lean segue um plano de recursos humanos?
É assim, todas as empresas devem ter um planeamento, e existe um planeamento... Para vocês terem
aqui algum background da Do IT Lean, (…) temos 4 escritórios, em Leiria, Lisboa, Porto e Ponta
Delgada, e grande parte da equipa de desenvolvimento acaba por estar em Leiria. A Do IT Lean já
existe há cerca de 10 anos, e tem tido um crescimento mais acentuado nos últimos 4 anos – e quando
estamos a falar de crescimento, estamos a falar não só de faturação, mas também de volume de
pessoas (…). Quando eu entrei na Do IT Lean, esta tinha cerca de 40 colaboradores diretos. Neste
momento já vai com 70 e tal, portanto teve um crescimento muito acelerado nos últimos dois anos.
Isto significa que provavelmente, em termos de recursos humanos, começámos a fazer um maior
planeamento nos últimos dois anos. E temos que ter, porque se passámos duma base de 40 para
quase 80 pessoas, começamos a ter que controlar e a ter as coisas estruturadas e organizadas.
Consegue definir as fases/procedimentos que normalmente decorrem?
Mais do que um plano estratégico,(...) temos é de crescer em termos de pessoas. Para acompanhar
os projetos que nós temos, temos de ter pessoas para fazer esses projetos, e portanto uma das
orientações estratégicas que temos é o reforço e o crescimento da nossa equipa interna. Estamos a
falar a nível de duas funções, fundamentalmente: tech leads e software developers – tudo em
OutSystems, que é a plataforma que nós utilizamos de desenvolvimento. E temos obviamente aqui
uma missão grande, que é garantir a formação – estamos a falar duma área tecnológica e, portanto,
as pessoas precisam de estar constantemente atualizadas. Temos um plano de formação, que ainda
não está escrito, mas temos alguns objetivos a nível de certificações e a nível de formações que é
importante as pessoas terem.
Já tínhamos um processo de performance management, mas alterámos esse processo com o projeto
de transformação de RH que fizemos. Aquilo que faz parte do nosso plano é, portanto, garantir a
implementação desse processo e garantir que este (…) fique mais robusto – ainda há algumas fases
que não estão totalmente implementadas (...). Estamos numa fase em que passámos duma empresa
que não tinha departamento de Recursos Humanos, e que basicamente todas as atividades eram
geridas pelas pessoas responsáveis pela empresa, para ter alguém responsável por essa área. Ainda
temos muito trilho a percorrer. Temos algumas orientações estratégicas, ou seja, temos de garantir
que recrutamos pessoas, temos de garantir que essas pessoas estão certificadas e que acompanham
aquilo que de novo acontece em termos de tecnologia, temos que garantir o desenvolvimento dessas
pessoas e um bom processo de gestão de performance. Conseguimos implementar já com sucesso
todo o processo de onboarding – (...) antes a pessoa chegava, havia sempre alguém que recebia, mas
não era um processo muito estruturado, e, consoante os escritórios, era feito de uma forma um
bocadinho diferente. Neste momento estamos numa fase de implementação de processos – não
estamos a falar de uma empresa que já tem processos implementados e robustos há anos, estamos
a falar de um processo ongoing há dois anos.

29
Quais são as principais dificuldades sentidas na gestão de recursos humanos?
Neste momento, temos algumas dificuldades... O mercado de OutSystems é um mercado muito
competitivo – e toda a parte das tecnologias da informação (…). Neste momento a maior dificuldade
é garantir que atraímos as pessoas que precisamos, para depois conseguir dar resposta aos nossos
clientes. Nós resposta conseguimos sempre dar, mas muitas vezes acabamos por resolover algumas
questões mais urgentes com outsourcing.
Temos aqui dois desafios: (…) o recrutamento, conseguirmos atrair um volume de candidatos
suficiente que nos permita colmatar as necessidades internas que temos; (…) outro dos desafios que
temos é o crescimento, é garantir que no meio deste crescimento, deste aumento de volume de
colaboradores, conseguimos agarrar as pessoas e conseguimos garantir que as pessoas ficam
“engaged” com a Do IT Lean.
Acredita que sem a GRH no geral, e o recrutamento e seleção em particular, a empresa não
tinha crescido tanto? Qual a importância destes processos todos?
Definitivamente não teria. É assim, têm sido cruciais, ou seja, uma pessoa não consegue sustentar
crescimento sem processos, porque senão as coisas começam a escorregar-nos pelos dedos. (…) Se
uma pessoa não tem alguém na empresa que olha especificamente para estes temas... – claro que
não faço um trabalho sozinha, o trabalho que eu faço é juntamente com os dois sócios da empresa, o
CEO e o CTO, e por outras três figuras, que chamamos head of deliveries, pessoas que são
responsáveis pelos projetos, cada uma na sua área geográfica, (…) Americas, EMEA e APAC. São
estas pessoas que acabam por dar alguma estrutura ao meu trabalho. (…) O facto da função que eu
desempenho existir, permite libertar estas pessoas das questões mais técnicas de RH,
nomeadamente os processos, e concentrarem-se na sua própria função.
Portanto, eu diria que o facto de a minha função ter começado a existir na Do IT Lean libertou de
alguma forma a cabeça e o tempo destas pessoas para se dedicarem àquilo a que efetivamente têm
de se dedicar. (...)Também acredito noutra coisa, que é o facto de haver alguém a única coisa que faz
é olhar para estes temas, (...) contribuiu bastante para o crescimento tão acentuado nos últimos dois
anos.
Como é gerido processo de R & S?
(…) Temos a primeira parte, que é o sourcing, que é conseguir ativar as fontes de recrutamento
necessárias para se conseguir atrair pessoas. Se calhar um bocadinho antes do sourcing temos outra
questão, que é trabalharmos um bocadinho a nossa marca.. Ou seja, quando eu comecei a trabalhar
na Do IT Lean, [esta] era conhecida no meio de OutSystems, mas era pouco conhecida. (...) Por
exemplo, temos o IPL, [e] apesar de termos escritórios em Leiria, era difícil que as pessoas soubessem
o que era a Do IT Lean. Hoje em dia isso já não acontece, hoje em dia a Do IT Lean já é uma referência
dentro destas áreas, já é uma referência no IPL. Mas tem que se trabalhar um bocadinho a marca,

30
tem que se ativar fontes de recrutamento, nomeadamente esta parte de relação com as universidades,
os institutos politécnicos, faculdades, o que for. Temos que trabalhar um bocadinho isso, porque não
há uma fonte de recrutamento que nos dê as pessoas, não há nenhuma fórmula mágica, ou seja, em
áreas como a área das tecnologias de informação em que há muita oferta, (...) aquilo que resulta é a
pessoa trabalhar diversas fontes de recrutamento em simultâneo, porque cai um de um lado, cai outro
de outro, cai outro de outro... Há uma fonte de recrutamento que muitas vezes as empresas
menosprezam e que é uma fonte importantíssima que é os employer referal programs, que é por
exemplo um colaborador referenciar outra pessoa que conhece. Pelo menos na Do IT Lean tem sido
uma das principais fontes de recrutamento que nós temos - é muito “eu tenho um amigo”, “eu conheço
uma pessoa”, “eu tenho um familiar que também trabalha nesta área e gostava de vir trabalhar
connosco”. Portanto, o passa-palavra e o explorar muito bem a rede de contatos dos nossos
colaboradores e serem eles próprios os embaixadores da Do IT Lean tem funcionado muito bem.
Portanto, temos a parte de sourcing - nesta área de TI's é importantíssima -,estamos a falar de, como
já vos referi, employer referal programs, estamos a falar de sites de recrutamento, estamos a falar de
agências de recrutamento. estamos a falar de eventos que são feitos nas universidades, como job
fairs - inclusive a participação da Do IT Lean em cursos de informática, (...) a falar de OutSystems, a
falar da própria empresa.
Tem de se explorar mesmo a parte das redes sociais - quando estou a falar das redes sociais, mais a
exploração do LinkedIn, com uma busca mais ativa, que não é tão passiva, que somos nós que vamos
ali à procura das pessoas que tem as competências que nós queremos. Portanto, tudo isto, ou seja
,não conseguimos ficar presos só a uma fonte, temos que ativar todas estas fontes para garantir que
temos o volume necessário para depois entrarmos na fase de seleção.
A fase de seleção é relativamente simples, não alterei muita coisa quando vim trabalhar para a Do IT
Lean. Normalmente o processo tem cerca de 2, 3 etapas, depende um bocadinho do tipo de função,
não há um standard. Existem pelo menos 2 etapas, (…) uma primeira entrevista, que eu posso fazer
ou não sozinha – e aí é a diferença entre as 2 ou 3. Se for em Lisboa, tipicamente já o faço
acompanhada de alguém, se for remotamente, normalmente faço-a sozinha.
Na primeira entrevista, acima de tudo o que eu quero perceber é porque é que as pessoas se
candidataram, em que fase da carreira é que estão, porque é que estão há procura de novos desafios,
se já conhecem a Do IT Lean, que referências é que têm da Do IT Lean. Depois acabo por falar um
bocadinho da experiência profissional deles, mas não entro em grande detalhe, porque eu não consigo
avaliar questões técnicas – sou de RH, é difícil saber se têm já SQL -, é muito difícil para mim avaliar
esse tipo de questões. E depois é explorar um bocadinho a questão dos timings, das disponibilidades,
das expetativas salariais... Normalmente isto é uma entrevista preliminar, e onde acima de tudo aquilo
que se quer é perceber quem é a pessoa e onde é que a pessoa está nesse momento, e falar também
de alguns requisitos que são importantes para nós, como é por exemplo o caso do inglês – eu despisto
logo, percebo logo se a pessoa fala inglês, por vezes não têm bem noção do nível de inglês que têm,
dizem que têm um B2 e na realidade aquilo é quase um A2.

31
A segunda fase é feita por um dos meus colegas [da área de desenvolvimento e programação]. Aqui
estamos a falar de uma entrevista muito mais técnica, em que são feitas perguntas específicas, não
só da experiência profissional, mas também das competências técnicas que tem.
Por último, normalmente há uma entrevista de validação que é feita por uma daquelas cinco figuras
que já vos falei - CEO, CTT, ou um dos head of deliveries. É uma entrevista final. Não me lembro de
nenhuma circunstância em que tenham acontecido 4 entrevistas, normalmente são 2 ou 3. Se for um
junior, provavelmente conseguimos decidir com 2 entrevistas; quando é uma pessoa mais encorpada
e com mais experiência, normalmente gostamos sempre de fazer uma entrevista final. (...)
O processo de recrutamento e seleção influencia o processo de crescimento empresarial?
(…) Se nós não tivermos um processo de recrutamento bem montado, não conseguimos crescer, e
portanto o impacto que tem é ao nível do crescimento dentro da equipa, que para nós, nesta fase, é
fundamental. Foram 23 pessoas em 2018, vão ser 23 pessoas em 2019. (…) Agora se me
perguntarem assim, “a empresa sobrevivia sem mim a fazer entrevistas?”, sem dúvida! Eles têm
perfeita autonomia para fazer as entrevistas e selecionar as pessoas, mas por exemplo, a nível da
parte de sourcing e da parte de recrutamento propriamente dita, aí já é um trabalho mais técnico da
nossa área, de RH . Aí, obviamente que o facto de ter alguém (…) dedicado a isso, é isso que permite
alavancar e ter o número suficiente de pessoas para conseguimos fazer a seleção das pessoas.
A Dra. já tinha referido que este é um processo ongoing...
Deixa-me só dizer uma coisa, neste momento não fazemos processos de recrutamento e seleção, ou
seja, há empresas que têm uma vaga para engenheiro da qualidade, abre a vaga, faz o processo de
seleção... Com o crescimento que temos neste momento, nós temos deficit de pessoas. Portanto, não
há processos de seleção, exceto por funções muito particulares. Mas normalmente aquilo que temos
é um processo de contratação e de recrutamento (...) exatamente para as mesmas funções.
Considera que é importante traçar um plano para delinear a estratégia de recursos humanos?
Eu acho que um plano é muito importante. (...) Nós temos algumas orientações estratégicas, não
temos propriamente um plano. Neste momento eu já tenho, de alguma forma, os processos montados,
se calhar é altura para começar a fazer um plano. Quando estamos a falar de um plano, estamos a
falar do quê? Estamos a falar do que queremos fazer, de qual é o budget que temos, (…) e quais são
as coisas mais importantes que vamos atacar .Se calhar ao longo destes 2 anos as coisas precisavam
de ser construídas... Havia um plano, havia!, que era montar os processos de RH, o plano era esse.
(…) Se calhar para mim já seria útil começarmos a trabalhar num plano, ou seja eu ainda não tenho
um plano para 2020, mas espero que, mesmo que seja constituído em 2020, que eu o comece a ter.
(…) Neste momento já era útil, por exemplo, saber que tenho que recrutar Junior developers para os
escritórios de Leiria, Porto e Lisboa, para mim era importante, por exemplo, saber quantos para cada
um dos locais. (…) Temos que ter as pessoas certificadas. (...) Precisamos de ter tech leads que

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precisamos desenvolver internamente. (…) Aquilo que eu sinto mais necessidade é de colocar
números nas coisas que tenho que fazer, e por outro lado ter budget para saber até onde é que posso
chegar. Neste momento vamos fazer um processo de desenvolvimento das nossas chefias, vamos
eventualmente contratar uma empresa de coaching... É útil para mim saber (...) quanto é que eu tenho
para gastar em relação a isto? Qual é o budget para o desenvolvimento das pessoas? Portanto,
respondendo à tua questão, o plano é importante e está a começar a ser cada vez mais importante
agora, acima de tudo para dar direção, para priorizar as coisas.
A minha próxima questão é mais objetiva é relativamente sobre o perfil dos candidatos,
portanto cada função tem um perfil, como é que chegam a esse perfil?
Esse foi todo um trabalho que nos fizemos, e que foi feito o mapeamento das funções que temos e
sua descrição, foi feito em âmbito daquele projeto de RH que vos falei.
Uma das coisas que nós fizemos foi definir, explicitar a missão, visão e valores era algo que estava
na cabeça de toda gente, mas que não estava redigido. No fundo tentamos encontrar aquilo que
estava na cabeça das pessoas, mas tentamos encontrar uma linguagem comum que ficou visível e
toda gente passou a saber o que era, e já vos vou dizer porque e que para mim é importante falar da
missão, visão e valores, e aquilo que fizemos também foi olhar para todas as funções que haviam na
Do IT Lean e definir quais eram as funções, definir quais as funções que precisávamos a curto/médio
prazo, que ainda não temos mas que são importantes para sustentar o nosso crescimento e depois
aquilo que fizemos foi definirmos aquilo que nós chamamos job stories que não sei se vocês sabem
isto mas a Do IT Lean trabalha com metodologias ágeis, quem é RH não fala muito sobre elas, mas
se vocês forem falar com vossos colegas da informática eles tem cadeiras de metodologias ageis.
Metodologias ageis sao uma forma de gerir projetos diferente e uma das coisas que se utiliza em
metodologias ageis sao as user stories que e quando um gestor de projeto vai falar com um cliente e
faz o levantamento dos requisitos, em vez de escrever os requisitos eles criam user stories que é o
que eu quanto gestor de RH tenho que conseguir inserir candidaturas e tenho que conseguir pesquisar
por nome e por número de telefone, portanto quando se está a construir uma aplicação tens uma data
de user stories.Que no fundo dizem o que e que os varios intervenientes que vao utilizar aquela
aplicação tem que conseguir fazer e até uma forma de objetivar as coisas. Fizemos aqui um trocadilho
e no lugar de termos user stories temos os job stories e, portanto, para cada uma das funções
temos:eu como developer tenho que,para garantir que.
Portanto nos fizemos isto para todas as funções que temos dentro da empresa, o que nos temos para
além desta descrição: temos as Jobs stories, temos os skills ou seja os skills mais técnicos que a
pessoa precisa ter, temos qual é o nível ótimo em termos de valores para a função, e temos aquilo
que chamamos de job criteria,que acabam por ser as atividades que a pessoa tem que fazer dentro
da sua função, isto é um modo muito diferente daquilo que é habitual, e provavelmente daquilo que
vocês aprenderam em termos de funções e isso tem haver com o processo que nós utilizamos.
Tem uma descrição mais genérica que eu enquanto developer tenho que fazer e quais sãos os
objetivos que eu quero atingir com isso, tenho as minhas diferentes funções: tenho que desenvolver

33
códigos bem construídos, tenho que testar as aplicações que faço, etc...temos as atividades, depois
temos os skills: conhecimento de SQL, conhecimento de outsystems, conhecimentos de testes, de
coisas mais especificas, um bom inglês, por exemplo temos para cada uma das funções. E depois
nós definimos os valores da empresa e temos o nível ótimo para cada um dos valores em cada função
em especifico, e temos isso replicado em todas funções quer seja para developer, quer seja para office
manager, quer seja para marketeer, quer seja para business manager.
Segundo o processo que referiu, e que utiliza, vê vantagens para a empresa, para cada área?
Sim, o facto de termos a descrição de funções e termos as funções definidas, basicamente permite
nos que quando chega a altura de fazer recrutamento e seleção para uma determinada área, saber
exatamente o que estamos à procura, permite nos quando estamos a fazer recrutamento e seleção,
ter ali um conjunto de skills em que conseguimos colocar o pisca, a dizer tem ou não tem, tem neste
nível ou não tem. O facto de termos essas coisas definidas permite nos depois num processo de
performance management que é o nosso processo de avaliação de desempenho saber o que estamos
a avaliar, sim eu acho que é útil.
Um dos métodos de recrutamento que referiu foi o tal employer referal program, para além
desse, consegue dar exemplos de outros métodos de recrutamento.
Eu já dei vários exemplos, mas posso dar novamente, estamos por exemplo a falar de sites de
emprego, sites da net, empresas de recrutamento que fazem recrutamento, estamos a falar de feiras
de emprego,estou a esquecer me de algumas mas são essas que utilizamos mais!
Estamos a falar de outsourcing por exemplo, em termos de métodos de recrutamento as fontes que
existem são estas,depois surgem outras assim mais diferentes, por exemplo neste momento a
OutSystems está a fazer conversão de profissionais,pessoas que trabalhavam noutras tecnologias e
esta a fazer a conversão dessas pessoas para tecnologias OutSystems, ou seja nessa sessão de
formação convidam nos para estar lá, para fazer uma apresentação e para dizer quais as vagas que
temos, isso também é uma fonte de recrutamento. (...)
Vou dar outro exemplo: os alunos do Instituto Superior Tecnico de Engenharia Informática têm uma
feira que é a SINFO, participamos (...) e montamos um stand, falamos com as pessoas...Portanto, as
fontes de recrutamento é tudo aquilo que nos permita ter um contato - pesquisas diretas no LinkedIn,
por exemplo. As fontes de recrutamento são tudo o que nos permita aproximar da nossa população
alvo.
Portanto não há uma clara preferência de recrutamento interno ou externo, usam ambos?
(...) Nós temos um plano de carreira para as pessoas, nós sabemos que as pessoas são developers
e que mais tarde querem ser tech leads, mas isso não é uma coisa imediata, isso envolve um
desenvolvimento e (...) bastante aposta em termos de formação. (...) Eu preciso de um tech lead para

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amanhã, para amanhã eu não consigo fazer um tech lead instantâneo... (...) Se calhar, eu sei que se
começar a desenvolver a pessoa, daqui a 6 meses vou ter tempo um tech lead. (...)
Nos já tentámos fazer recrutamento interno uma vez, mas eu preciso de um junior; (...) eles não vão
passar de seniors para juniors. Mesmo para outras funções, acabamos por não considerar isso
recrutamento interno, consideramos mais desenvolvimento de pessoas. Porque reparem uma coisa,
isso faz sentido em empresas muito grandes. Vou-vos dar um exemplo: a empresa onde trabalhava
antes, a PT, empresa gigante (...), eu podia estar a trabalhar nos recursos humanos da minha área, e
podia haver outra empresa do grupo que precisasse de RH, aí sim, era recrutamento interno. Estamos
a falar de empresas com volume maior, onde podemos ter replicação de funções e as pessoas mexem
se de um lado para o outro. (...) Neste momento, não temos ainda dimensão suficiente para fazer
recrutamento interno, o que nós temos é desenvolvimento de pessoas. Se nós sabemos que para o
próximo ano (...) precisamos de cinco tech leads, sabemos que conseguimos desenvolver duas
pessoas internamente para ser tech leads...À partida, dessa 5 necessidades, colmatamos 2 e ficamos
com três para recrutamento externo. (...) Acabamos por dar mais primazia a recrutamento interno,
sendo que minha fonte de recrutamento favorita, já tinha dito, é o employer referal program, é mais
fácil para toda a gente. O processo de recrutamento é mais fácil, quando a pessoa entra internamente,
já sabe imensa coisa sobre a empresa, e o período de adaptação é muito mais curtinho, tem benefícios
gigantes para ambos os lados.
Quais são as técnicas de seleção mais utilizadas? (...)
Nós utilizamos basicamente duas, entrevista, apesar de não haver um guião, grande parte das
pessoas que fazem a entrevista (...) acabam por fazer uma coisa semiestruturada, temos algumas
perguntas que fazemos sempre. Depois aquilo que utilizamos, acabam por ser um bocadinho os testes
de conhecimentos, que utilizamos para as funções principalmente mais juniors. Nem toda gente utiliza,
mas acaba por dar ao mesmo. Fazemos um teste de lógica de programação em que colocamos um
determinado desafio e a pessoa numa linguagem tem que responder a esse desafio, e depois
fazemos algumas perguntas de SQL, alguns desafios de SQL, então acabam por ser testes de
conhecimentos. Para pessoas que possuem um nível intermédio com algum conhecimento
OutSystems ,alguns colegas meus aquilo que fazem é:selecionam algumas perguntas de OutSystems
porque a OutSystems possui certificações que são testes, portanto acabam por selecionar quatro ou
cinco perguntas que são utilizadas para certificação da pessoas, para testar os conhecimentos.
Portanto quando estamos aqui a falar de métodos, não somos brutalmente inovadores, no momento
aquilo que temos e entrevista semi estrutura e testes mais técnicos.
Há algumas competências em particular e em geral que a empresa valorize mais? Ou depende
da função?
Tudo que seja de conhecimento especifico, obviamente nos temos que analisar diferente consoante a
função, eu não vou avaliar skills para um developer da mesma forma como avalio para um

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engaGEment manager ou um tech lead, são níveis completamente diferentes. Agora há uma coisa
que é transversal a tudo isto tem a haver com os nossos valores, são oito, que estão perfeitamente
definidos: honestidade, criação de valor, proatividade, espírito de equipa state of art. Long lasting
alliances... e esqueci-me de 2, que devo lembrar-me daqui a bocado
No fundo, isto é aquilo que norteia, o que somos. É o que explicita e é o que nos define. O que mostra
a nossa essência, o que somos. Portanto nós obviamente quando estamos a fazer uma entrevista
estamos a procura de pessoas que se enquadrem e que se encaixem dentro destes valores. Nós
somos uma empresa de team players e valorizamos o trabalho em equipa porque é assim que
trabalhamos, não só com os nossos colegas mas também com os nossos clientes nós acabamos por
fazer, estabelecer relações de parceria com os nossos clientes. Obviamente que se nós sentirmos
que a pessoa é um loner. Gosta de trabalhar sozinho, não gosta de ter ninguém a gerir o trabalho
dela, se calhar não é o sítio ideal para trabalhar. Outro valor que nós temos é state of the art, é
basicamente aquilo que nós queremos são pessoas que estejam em constante processo de
aprendizagem, em constante processo de evolução. Que sejam pessoas techs, que vão perceber o
que de mais recente se faz na sua área, que estejam constantemente a atualizar conhecimentos, isso
é uma coisa que se consegue ver na entrevista. Ou seja se eu perguntar qual é que foi a tua última
área de interesse, em que estiveste a estudar e de que forma chegaste lá. Eu fico logo a saber ,aquelas
pessoas que me dizem: Ah não eu aprendi umas coisas no curso lá de vez em quando faço umas
pesquisas na net mas não tenho feito nada ultimamente. E depois temos aqueles que dizem que estão
metidos nos fóruns e que ficaram a saber que vai haver isto e aquilo e já perguntaram aos colegas e
já fizeram pesquisas e tiveram a ler um livro sobre não sei que mais, e que em part-time fizeram um
site para o tio. Quer dizer, logo aí temos uma diferença grande. Portanto, digamos que os nossos
valores, são aquilo que norteia, aquilo que nos dá norte. No fundo mais que palavras, valores acabam
por ser efetivamente a forma como nós nos comportamos. Quando estamos em contexto de entrevista,
obviamente estamos á procura de pessoas que sintamos que se encaixam e que se enquadram com
os nossos valores.
Qual é o processo de tomada de decisão? (em contexto de entrevista e depois)
Obviamente que após a entrevista, toda a gente gosta e desgosta e etc. Eu normalmente gosto de
deixar que a poeira assente um bocadinho. Antes de tomarmos decisões e há aqui várias decisões
que têm de ser tomadas:Tem as competências necessárias para trabalhar na Do iT Lean? Pode não
ter; Tem lógica de programação?; Tem conhecimentos de bases de dados? Aqui a parte da
componente técnica ,é bastante valorizada, através dos testes que fazemos conseguimos perceber
se a pessoa tem um bom raciocínio lógico. Ou seja se tem uma abordagem aos problemas numa de
complicação ou de simplificação. Portanto a vantagem de nós aplicarmos estes testes é vermos a
forma como a pessoa aborda, por exemplo, há pessoas que se agarram ao problema e ficam ali a
fazer linhas de código, sem fazerem uma única pergunta durante 15 minutos. Às tantas tem que ser,
quem estiver a fazer o teste a perguntar se precisa de ajuda. “ Não, não, eu acho que consigo fazer

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isto sozinho.”. Não é exatamente aquilo que nós procuramos, nós procuramos por exemplo pessoas
que façam perguntas e que digam “Olhe eu estou a ir por este caminho, mas se calhar se me disser
isto, eu se calhar...” Ou seja a forma como aplicamos estes testes também nos permite perceber qual
é que é a abordagem ao trabalho das pessoas. Se é uma abordagem mais solitária, se é uma
abordagem em que a pessoa pede ajuda, se é uma abordagem simplista, é uma abordagem
demasiado complexa e acrescenta coisas, sem ir direta ao ponto. Ou seja, a parte técnica é uma parte
muito importante para nós tomarmos decisões e depois vem a outra parte, que e nós acharmos que
a pessoa tem o perfil necessário ou não para trabalhar na Do iT Lean e há pessoas que claramente
têm esse perfil –são team players, são pessoas orientadas para o desenvolvimento, são pessoas com
vontade de aprender, são pessoas sem perder tempo com coisas que não são importantes e pedem
ajuda na altura certa. E outras pessoas não têm esse perfil. E, há aqui outra questão que também é
relevante, temos dinheiro para lhes pagar? Ou seja, temos pessoas que as vezes têm expectativas
salariais demasiado altas para aquilo que nós conseguimos apresentar. Nós temos intervalos salariais
para cada um dos grades, e já aconteceu, pessoas que nós considerávamos muito boas termos que
dizer “Olhe, gostamos imenso de si mas não conseguimos acompanhar as tuas expectativas salariais”,
nesses casos não partimos para uma oferta, abrimos o jogo e dizemos como é que as coisas são. E
há aqui outras situações que podem acontecer, eu posso, por exemplo ter recrutado há pouco tempo
um engagement manager (gestor de projeto), por acaso surgiu me uma pessoa extraordinária agora
mas agora durante dois meses não tenho projetos para ela, se calhar não vale a pena contratá-la e
digo “Neste momento, não te conseguimos apresentar uma proposta, mas sem dúvida, se tiveres
disponível voltamos a falar daqui a três meses.” Tem muito a ver com competências técnicas, com
perfil que se enquadra ou não na nossa empresa, expectativas salariais e o timing.
Considera que durante esta fase de recrutamento e seleção, particularmente a seleção, são
influenciados por certos erros e enviesamentos?
Sim, toda a gente é. Temos noção que usamos um dos métodos mais falíveis que existe em termos
de seleção, que é a entrevista. Se já cometemos erros de casting, já. Acontece mas felizmente
estamos a falar de uma percentagem mínima. Mas já nos aconteceu contratar alguém que esteve lá
três meses e claramente não era um fit. E aí, nós temos que olhar para trás e pensar o que é que nos
escapou em relação a esta pessoa. Uma das principais questões que nós temos é nós temos escassez
de pessoas, e quando uma pessoa aparece tendo OutSystems, wow, ele tem OutSystems e temos
tendência para sermos menos exigentes. Se calhar somos mais exigentes com os miúdos, quando
falo dos miúdos são os recém licenciados, no sentido de que os miúdos vão ser formados por nós, é
uma pessoa em quem nós faremos um investimento enorme em termos de formação portanto somos
mais exigentes em termos de perfil do que ás vezes somos quando nos aparece uma pessoa de
OutSystems que é tipo: Uau este tipo tem OutSystems que bom e depois ás vezes somos
benevolentes em relação a coisas que não deveríamos ser. E depois quando olhamos para trás
falamos uns com os outros e dizem, ”Pois eu nunca lhe achei muita graça.”. O tipo era bom, inteligente,

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