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Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 0

Sumário
UNIDADE 1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos ..............................3
1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?......................................... 3
1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo ......................... 4
1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil.......................... 12
UNIDADE 2 Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas ........................................17
2.1 - Desafios ambientais........................................................................................................ 18
2.2 - Desafios Organizacionais................................................................................................. 23
2.3 - Desafios Individuais......................................................................................................... 32
UNIDADE 3 Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas ..........................34
3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas ........................................................................... 34
3.2 - A Gestão Estratégica de Pessoas..................................................................................... 36
3.3 - A Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações ............... 43
3.4 - Perspectivas futuras para a Gestão de Pessoas.............................................................. 45
UNIDADE 4 A Natureza Mutável dos Recursos Humanos: Um Modelo de Múltiplos Papéis..48
4.1 - Um Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos............. 48
4.2 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Hewlett-Packard............ 56
4.3 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Clorox ............................ 60
4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Múltiplos Papéis............................................... 62
4.5 - Paradoxos Inerentes aos Múltiplos Papéis do RH........................................................... 68
UNIDADE 5 A Gestão de Pessoas em organizações públicas ................................................71
5.1 - As diferenças no formato de gestão em organizações do setor público e privado........ 71
5.2 - A Reforma da Administração Pública brasileira.............................................................. 72
5.3 - A atuação da área de Gestão de Pessoas em organizações do setor público brasileiro 76
UNIDADE 6 Gestão de Pessoas por Competências...............................................................79
6.1 - Construindo o conceito de competência........................................................................ 80
6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional....................................................... 85
6.3 - Mapeando as Competências........................................................................................... 90
6.4 - Gestão por Competências: um modelo adaptado para cada empresa .......................... 93
UNIDADE 7 Transformação de Grupos em Equipes de Alta Performance .............................94
UNIDADE 8 Liderança nas Organizações ...........................................................................105
8.1 - Teoria dos Traços .......................................................................................................... 105

8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderança ...................................................................... 106
8.3 - Teoria da Contingência da Liderança............................................................................ 109
8.4 - Liderança Transformacional e Carismática................................................................... 113
8.5 - Diferenças de Gênero na Liderança.............................................................................. 115
8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficácia da Liderança......................................... 116
8.7 - Escolha de um método de Liderança apropriado ......................................................... 116
REFERÊNCIAS............................................................................................................................. 117
TEXTOS COMPLEMENTARES .................................................................................................... .129

UNIDADE 1
Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos
1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?
Daqui a alguns séculos, quando a história da nossa época for escrita na
perspectiva do futuro, acho bastante provável que, aos olhos desses
historiadores, o evento mais importante não terá sido a tecnologia, nem a
Internet, nem o comércio eletrônico, e, sim, a mudança sem precedentes na
condição humana. Pela primeira vez – e digo isso literalmente – um número
substancial e cada vez maior de pessoas tem escolhas. Pela primeira vez,
elas precisam gerenciar a si mesmas [...] E nós estamos totalmente
despreparados para isso. (Peter Drucker)
O que é Gestão de Pessoas? Como surgiu?
Segundo Gil (2007), Gestão de Pessoas é a função gerencial que privilegia a cooperação entre
pessoas que atuam em organizações, buscando alcançar e superar os resultados empresariais,
organizacionais e individuais. É, de fato, uma transformação das áreas – e de seus escopos de
atuação – conhecidas anteriormente como Administração de Pessoal, Administração de
Recursos Humanos e Relações Industriais. A expressão Gestão de Pessoas – bem como as
expressões Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano – foi
popularizada no final do século XX.
Apesar do termo Gestão de Pessoas estar atualmente mais difundido no campo
organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferença entre sistema de Administração de
Recursos Humanos e Modelo de Gestão de Pessoas não é meramente semântica, pois está
ligada à perspectiva de atuação das políticas e práticas desta área nas organizações, em seu
contexto histórico, social, econômico e político.
A noção tradicional de Sistema de Administração de Recursos Humanos está relacionada, de
acordo com Fischer (1998), à busca de controle das pessoas, as quais são consideradas
“recursos” pela organização, como qualquer outro (equipamentos, etc.). Assim, a função do
Sistema de Administração de Recursos Humanos era próxima a de um departamento de
pessoal, voltada somente para as funções operacionais de procura, desenvolvimento,
compensação, treinamento, avaliação e utilização da mão-de-obra.
No entanto, a mudança para Modelo de Gestão de Pessoas pressupõe um entendimento
diferenciado nas relações de trabalho e, portanto, no modo de lidar com as pessoas nos

ambientes de negócio. Tem-se uma percepção mais ampla do “ser humano”, no sentido de
considerá-lo, mais que um recurso, um ativo intangível.
O termo Gestão de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o caráter da ação
“gestão” e seu foco de atenção: “as pessoas”. Essa ideia se relaciona à maior valorização das
pessoas nas organizações, uma vez que os equipamentos, máquinas e fábricas perderam lugar
para características mais especificamente humanas, como a criatividade e a intuição.
O Modelo de Gestão de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser compreendido como “o
conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma
empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 1998,
p.51).
Assim, na perspectiva da Gestão de Pessoas, destaca-se o papel estratégico e técnico da
Administração de Recursos Humanos. A área passa a não se ocupar somente de funções
operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal enfoque é elaborar diretrizes para a
área, alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais e oferecer suporte aos gestores das
demais áreas para o gerenciamento de pessoas.
No entanto, para a compreensão ampla de como ocorreu a transição do Sistema de
Administração de Recursos Humanos para o Modelo de Gestão de Pessoas, é necessário
abordar a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no mundo.
1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo
Segundo Ulrich (2001), as últimas décadas testemunharam mudanças significativas na área de
Recursos Humanos, que passou de uma atuação vinculada a atividades rotineiras de
departamento de pessoal, como folha de pagamento e outras funções operacionais, à atuação
estratégica, alinhada aos objetivos organizacionais e integrada ao negócio das empresas.
Assim, a contextualização da evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no
mundo faz-se necessária para a compreensão da mudança de atuação da área e da nova
configuração que a mesma assumiu.

Além disso, a compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos permite
refletir sobre seus efeitos nos próximos anos, possibilitando inferir qual será o cenário do
futuro da área.
Neste contexto, a área de Administração passou por diversas modificações históricas,
associadas às transformações do mundo do trabalho, as quais afetaram a Gestão de Recursos
Humanos nas organizações.
Os momentos da mudança organizacional e a evolução dos modelos de gestão, à luz dos
acontecimentos que construíram a história, são ilustrados e contextualizados na figura abaixo:
Fonte: http://www.serpro.gov.br
O primeiro momento retratado na figura se refere à Revolução Agrícola, ou Sociedade
Agrícola, a qual considerava a agricultura como base da sociedade. Era alicerçada na energia
advinda dos fatores naturais, dos homens e dos animais. Sua principal característica era a
manutenção das famílias e a reserva dos canais de comunicação a ricos e poderosos.
A fase que se segue corresponde à Revolução Industrial. Embora se afirme que existiram
embriões de fábricas na antiga Grécia e em Roma há dois milênios, nada havia que pudesse se
assemelhar ao que viria depois – a Sociedade Industrial.

A Sociedade Industrial caracterizava-se por relações alteradas nas famílias, educação em
massa, canais de comunicação abertos, separação entre produtor e consumidor, padronização
da organização do trabalho e especialização.
Segundo Toffler (1980), a Sociedade Industrial, construída pelo ferro e pelo aço, teve como
alicerces as fontes energéticas como carvão, gás, petróleo (combustíveis fósseis) e
eletricidade. Nessa sociedade, também foi desenvolvida uma lógica de pensamento que
privilegiava sua fragmentação.
A ilustração abaixo busca representar o caminho percorrido pelo desenvolvimento, a partir da
Revolução Industrial:
Séc. XX
Séc IX Processo industrial
Munstemberg lança o livro “ Psychology
and Industrial Efficiency”
Interesse – seleção e o uso de teste
psicológicos busca por maximizar o
ajuste das pessoas aos cargos
1913
Frederick W. Taylor, Administração
cientifica, praticas organizacionais a fim de
aumentar a produtividade.
Henry Fayol defendia a
divisão do trabalho.
Ford utilizou toda a
sua teoria.
Fonte: material próprio
Após a Revolução Industrial, iniciada no século XIX na Inglaterra, como forma de atender à
indústria em ascensão e aos exércitos, surgiram as preocupações com o desempenho no
trabalho e a eficiência organizacional.
Naquele período, iniciaram-se as experiências orientadas para a Administração (metodologia)
Científica, de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e de Henri Fayol (1841-
1925), na França, objetivando criar uma fundamentação que substituísse a improvisação e o
empirismo utilizados nas atividades do trabalho. Portanto, tornar mais científicos os métodos
de trabalho e seu controle era a “palavra de ordem”.

Os princípios tayloristas pretendiam ser algo mais. Este sistema fundamentava-se na
racionalização do trabalho: “estudo de tempos e movimentos”. Isto significava simplificar os
movimentos exigidos na execução de uma determinada atividade associada ao tempo
consumido, visando à sua redução, à repartição do trabalho e ao aumento da lucratividade.
O fayolismo atribuiu aos profissionais, na época chamados de subordinados, uma capacidade
técnica, cujos princípios são fundamentados nos seguintes pontos: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Outra contribuição à Administração Científica foi proporcionada por Henry Ford (1863-1947), o
qual defendia que a redução dos custos ocorreria com a produção em massa. Acreditava que a
quantidade, apoiada na tecnologia, seria capaz de maximizar a produtividade dos operários.
Acreditava, também, que o trabalho deveria ser altamente especializado e único por operário
e, ao mesmo tempo, defendia e propunha boa remuneração e redução na jornada de trabalho.
Segundo Gil (2007), o movimento da Administração Científica difundiu-se amplamente e
tornou-se uma das principais bases da organização industrial, nas primeiras décadas do século
passado.
A ilustração abaixo demonstra as transformações ocorridas a partir da Administração Científica
do trabalho. Com Elton Mayo (2003), iniciam-se os estudos sobre os estímulos do humano
para a concretização do trabalho.
Sindicatos tomam força
Maslow, desenvolveu a
hierarquia das
Necessidades Humanas.
Publicou o livro
“Motivation and
Personality”
1950
1954
1960
Mc Gregor , na obra “The Human side of
enterprise”, escreve sobre os pressupostos
que os administradores estabelecem para as
pessoas
O comportamento humano passa a ser
percebido como conseqüência das
características que inter-relacionam
indivíduos, grupos e organizações.
TEORIA X E Y
5 - Auto realização
4 – Auto-estima
3 – Socialização
2 – Segurança
1 - Fisiológicas
Elton Mayo, revela os fatores
sociais implicados em uma
situação de trabalho.
“The Human Problems of
Industrial Civilization”.
1920 e 1930
Fonte: material próprio

Tudo começou a mudar em meados da década de 20, na Western Electric Company, em
Chicago, Bairro de Hawtehorne, EUA, com 30.000 empregados, onde eram fabricados relays
telefônicos. Essa empresa era reconhecida como avançada para a época, pois oferecia uma
série de benefícios aos seus operários, mas enfrentava problemas de produtividade.
A Western Eletric Company havia procurado resolver, porém sem sucesso, todos os seus
problemas, aplicando os princípios então desenvolvidos por Taylor, Fayol e Ford. Observava-se
um descontentamento entre os operários, gerando um clima pouco favorável na organização.
Foi, então, solicitada ajuda à Universidade de Harvard, para que ela constituísse uma equipe
capaz de analisar a situação e os problemas vivenciados. Entre os diversos cientistas
selecionados estava Elton Mayo.
Elton Mayo (2003) realizou experiências as quais deixaram claro que, para envolver os
operários no aumento da produtividade industrial, exigia-se algo mais do que organização
formal e especialização intensa. Essas experiências tinham como objetivo estudar o efeito da
iluminação ambiental, da fadiga, dos acidentes de trabalho e da própria rotatividade do
pessoal, na produtividade dos trabalhadores. Sua principal intenção foi procurar isolar a
influência dos fatores de natureza psicológica na avaliação do desempenho destes mesmos
trabalhadores. As principais conclusões (tornadas fundamentos da Teoria das Relações
Humanas) podem ser sintetizadas nos seguintes pontos:
só a dinâmica do grupo permite o crescimento do indivíduo nele inserido;
a integração dos recursos humanos na empresa é o único caminho para a melhoria
dos seus resultados;
a fragmentação das tarefas e a excessiva especialização não podem conduzir a
uma organização eficaz;
o grupo, entregue a si mesmo, acabará por encontrar as suas próprias regras de
funcionamento;
“A emotividade, mesmo se irracional, é um fator preponderante para a construção
de verdadeiras relações humanas no trabalho.” (MAYO, 2003)
Esses pontos foram enunciados, de forma controversa, como conclusões de experiências, com
base:
na “capacidade social do trabalhador” como conducente à sua integração no
ambiente de trabalho;

na “incapacidade de os trabalhadores atuarem isoladamente” e, portanto, na
possibilidade de “atuarem como elementos de um grupo”;
na aceitação “da capacidade do grupo informal para criar as próprias normas
de funcionamento e definir objetivos e recompensas”.
Elton Mayo (2003) baseou-se num pressuposto: o da atribuição, ao trabalhador, de especiais
capacidades, potencializadas pelo grupo em que se inseria, o que nem sempre foi
demonstrado pelas suas experiências. Ele afirma que “o homo economicus é uma ficção, o
homem não se motiva para o trabalho só pelo dinheiro. O salário pode ser, quando muito, um
fator de motivação entre vários outros”.
A experiência anterior de Mayo e outras que vieram a seguir ressaltam a importância de
fatores psicológicos e sociais na produção. Como consequência, passou-se a valorizar as
relações humanas no trabalho. Assim, temas como comunicação, motivação (sentimento
intrínseco, algo que está dentro de cada um de nós), liderança e tipos de supervisão passaram
a ser também considerados na Administração de Pessoal.
A Escola de Relações Humanas, fundada por Elton Mayo (1947), impulsionou a
revisão dos pressupostos mecanicistas que anteriormente marcavam a
Administração de Recursos Humanos, lançando luz sobre as relações humanas no
trabalho. Assim, o enfoque nos aspectos legais e econômicos que marcou a Gestão
de Recursos Humanos até este momento, passou a considerar a interferência dos
fatores psicológicos e sociais na produção.
O fator humano e sua relevância e impactos nos resultados organizacionais trouxeram um
“olhar” diferenciado para o conceito de capital e trabalho.
Ainda do ponto de vista histórico, após a Segunda Guerra Mundial, também nos Estados
Unidos, os sindicatos ganharam força como ferramenta de organização dos trabalhadores, o
que exigiu nova correlação de forças no ambiente profissional. As empresas passaram a ter
mais atenção às condições de trabalho e à concessão de benefícios a seus empregados. A área
de Recursos Humanos passou a atuar como representante das empresas na tentativa de
mediar os conflitos entre capital e trabalho.
Paralelamente, passa-se a usar a expressão Administração de Recursos Humanos, em
substituição aos termos Administração de Pessoal e Relações Industriais. Inicia-se a Era da

Eficiência (1950/69), cuja ênfase reside no controle interno das operações (burocratização da
gestão).
A Sociedade Industrial gerou o que Peter Drucker (1989) denomina de “visão bitolada”,
considerada por ele como a “doença degenerativa dos especialistas e seu enfoque limitado”.
Essa Sociedade abriu espaço para a burocracia, uma forma de organização do trabalho que
privilegiava:
“a divisão do trabalho, com vistas à especialização;
a hierarquia, percebida como desencadeadora da eficiência;
a padronização, que leva à previsibilidade de tudo, inclusive do comportamento
humano;
a impessoalidade, pois, na burocracia, as regras existem para o cargo,
independentemente de quem o ocupe;
a meritocracia, uma vez que os membros das burocracias, sendo especialistas
treinados, fazem carreira de acordo com seus méritos;
o administrador, como um profissional contratado para administrar, e, não,
necessariamente, o dono dos meios de produção;
o contrato, a carreira, o salário e a aposentadoria.”
Na década de 70, tem-se a Era da Qualidade (1970/89), na qual a ênfase se voltou para a
satisfação do cliente, que adquire força, e novas comparações são realizadas entre a
Organização e a Ciência. O desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, também conhecida
pela sigla TGS, com origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-
1972), influenciou sobremaneira a chamada Administração dos Recursos Humanos. Muitos dos
princípios utilizados em ciências ditas diferentes poderiam ser utilizados para outras, pois seus
objetos são entendidos como sistemas, melhor dizendo, processos integrados.
A importância da TGS na Administração é possibilitar a avaliação da organização como um
todo e não somente em departamentos ou setores. As empresas são, por definição, sistemas
abertos. Não podem ser compreendidas de forma isolada, mas, sim, pelo inter-relacionamento
entre as diversas variáveis, internas e externas, que afetam seu comportamento.
Ao se utilizar essa lógica na gestão de recursos humanos nas empresas, apresentam-se
algumas características.

Comportamento probabilístico: as organizações são afetadas pelo contexto externo, ou seja, o
macroambiente. Esse, por sua vez, é sem fronteiras e inclui ocorrências desconhecidas e sem
controle. Por outro lado, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e, não,
determinantes. O comportamento humano, na maioria das vezes, é imprevisível. A
complexidade humana é a única certeza. Portanto, acionistas, clientes, colaboradores,
fornecedores, etc. sempre demonstraram um viés de imprevisibilidade.
Parte de um todo (uma sociedade maior): as organizações são vistas como sistemas dentro de
outros sistemas. Todo sistema é complexo, pois possui elementos colocados em interação.
Exige um ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico e cultural).
Interdependência entre as partes: tanto influencia o meio, como é influenciada por ele. Por
essa razão, a organização não pode ser entendida como sistema mecânico, no qual uma das
partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras.
Autorregulação + adaptabilidade: a autorregulação garante a rotina e a permanência do
sistema, enquanto que a adaptabilidade leva à ruptura, à mudança e à inovação. Estabilidade e
mudança – ambas precisam estar o tempo todo em harmonia (tendência à estabilidade e ao
equilíbrio + tendência ao atendimento de novos padrões).
Fronteiras ou limites: nem sempre são visíveis e não existem do ponto de vista físico; são
imaginários.
Morfogênese: as organizações precisam ter capacidade para se modificar, se corrigir e obter
novos e melhores resultados que atendam a seu stakeholder.
Após a Era da Competitividade (a partir de 1990), conforme foi mencionado no início desta
apostila, a ênfase na excelência empresarial (eficiência + eficácia) busca atender aos interesses
de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
Vivencia-se hoje a incorporação de muitos avanços. A partir da Revolução Industrial, a
sociedade passou por todas as fases de transformação ocorridas no cenário sociopolítico-
econômico. Vive-se atualmente a Era do Conhecimento e da Informação que, sem abrir mão
do acervo tecnológico especializado acumulado, demanda alguma coisa a mais: a capacidade
de agir dentro de um contexto globalizado, respeitando-se as características locais.
A nova realidade de negócios impõe:

tendência de desregulamentação e altíssima competitividade, aliada a uma
dinâmica, extremamente acelerada, de mudança de paradigmas;
acirramento da concorrência;
aceleração da revolução tecnológica;
equilíbrio internacional cada vez mais precário;
necessidade permanente de agregar valor ao resultado global e, paralelamente,
superação das expectativas dos acionistas.
Em um ambiente marcado por tais características, existe a tendência de se tomarem decisões
cada vez mais rápidas, com menos informações, implicando, portanto, maiores riscos. A
criação de um ambiente de aprendizado contínuo, formado por pessoas que se preocupem
permanentemente com o autodesenvolvimento é a única maneira disponível para uma
empresa se adequar a essa realidade. Sendo assim, as pessoas devem ser entendidas como
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, “sobretudo, (como portadoras
do) mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Portanto as pessoas
constituem o capital intelectual da organização, devendo, assim, ser tratadas como parceiras
do negócio e não mais como simples empregados contratados” (CHIAVENATO, 1999).
Independentemente do vínculo contratual com a empresa, todo profissional, por princípio, é
empresário da própria mão-de-obra.
1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil
Nas últimas décadas, as organizações brasileiras, privadas ou públicas, têm-se conscientizado
da necessidade de rever seus modelos de gestão, especialmente de Gestão de Pessoas, seja
por decisão institucional ou por imposição do mercado, o qual passou por intensas
transformações.
Mas, afinal, que transformações foram essas? O que vem ocorrendo na nova ambiência de
negócios? Quais os impactos das mudanças nas empresas?
Na tentativa de esclarecer essas questões, cabe contextualizar a evolução histórica da
Administração de Recursos Humanos no Brasil até os tempos atuais.

Neste contexto, segundo Albuquerque (1987, p. 11), a administração de recursos humanos nas
organizações brasileiras, “tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista,
pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela
ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de
variáveis ambientais, externas à organização”.
A evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil, segundo Ésther et al. (2006),
ocorreu diferentemente de sua evolução no plano mundial, devido, principalmente, ao
processo de industrialização, que ocorreu tardiamente no país, somente na década de 1950,
com a implantação do plano desenvolvimentista do Governo JK.
Albuquerque (1987) completa que a evolução da Administração de Recursos Humanos no
Brasil é marcada “pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de
administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento
sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à
organização”.
Abaixo, segue um quadro ilustrativo da evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil.
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS
Antes de
1930
Pré-jurídico-trabalhista Inexistência de legislação trabalhista e de
departamento de pessoal;
Descentralização das funções.
Décadas de
30 a 50
Burocrática Advento da legislação trabalhista;
Surgimento do departamento de pessoal para
atender as exigências legais.
Décadas de
50 e 60
Tecnicista Implantação da indústria automobilística;
Implementação dos subsistemas de RH;
Preocupação com a eficiência e desempenho.
Meados da
década de 60
Sistêmica Surgimento da gerência de RH;
Integração dos enfoques administrativo,
estruturalista e comportamental.
Décadas de
80 e 90
Estratégica Reformas estruturais profundas;
Migração da FRH para as áreas operacionais;
Surgimento do movimento da qualidade;
Heterogeneidade.
Quadro 01: A Evolução da Gestão de RH no Brasil Fonte: Wood Jr. (1995)

Conforme ilustra o quadro, a evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil
compreendeu as seguintes fases: fase pré-jurídico-trabalhista, fase burocrática, fase tecnicista,
e fase sistêmica.
A fase pré-jurídico-trabalhista, de acordo com Sarsur (1999) ocorreu no período anterior a
1930, e foi marcada pela inexistência do departamento pessoal e da legislação trabalhista.
Segundo Gil (2001), nesta época, a economia do país era essencialmente agrícola, e as
atividades de Recursos Humanos nas empresas brasileiras se restringiam às tarefas
correspondentes aos cálculos de retribuição a que os trabalhadores tinham direito.
A fase que se seguiu, de 1930 a 1950, como ressalta Sarsur (1999), foi a burocrática, na qual
ocorreram alterações significativas nas relações de trabalho no Brasil, em função da
elaboração da legislação trabalhista que obrigou as empresas brasileiras a criarem o
departamento pessoal para atender suas exigências. Gil (2001) complementa que, nesta fase,
surgiu o chefe de pessoal, responsável pelas rotinas trabalhistas e por cuidar das obrigações,
direitos, deveres e, sobretudo, da disciplina dos trabalhadores. Portanto, a Administração de
Pessoal neste período era caracteristicamente de natureza legal, disciplinadora, punitiva e
paternalista.
A fase posterior, que compreende as décadas de 1950 e 1960, denominada tecnicista, como
explicita Sarsur (1999), caracterizou-se pela ênfase na eficiência e produtividade, devido à
implantação das indústrias automobilísticas e ao desenvolvimento das indústrias siderúrgica,
petrolífera, química e farmacêutica.
Gil (2001) acrescenta que essa fase se caracterizou por mudanças significativas nas relações de
trabalho. Nesta época, os atritos com os empresários assumiram mais o aspecto de conflito
industrial do que de luta de classes, pois o proletariado passou a se constituir por empregados
de grandes indústrias. Tais mudanças demandaram um novo profissional para gerenciar os
problemas de pessoal, fazendo surgir os departamentos de Relações Industriais. No início da
década de 60, notou-se a politização da classe operária e a acentuação do sindicalismo no
Brasil.
A fase sistêmica, ocorrida no período da década de 1960 a 1970, foi marcada, de acordo com
Sarsur (1999), pelo surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional. Gil
(2001) enfatiza a ocorrência do enfraquecimento do sindicalismo no país, devido à ascensão
do governo militar. Em seguida, decorreu-se o milagre brasileiro, o qual provocou a
modernização das empresas. A crise que se sucedeu a esse período, em virtude dos choques

de petróleo, do aumento da inflação e da mão-de-obra escassa impulsionou as empresas a
investirem mais em subsistemas de recursos humanos pouco desenvolvidos até o momento,
como treinamento e desenvolvimento e cargos, salários e benefícios.
A década de 1980, por sua vez, como ressalta Sarsur (1999), foi marcada pelo contexto do
surgimento de novas relações de trabalho. Gil (2001) destaca fenômenos ocorridos nesta fase
como a recessão econômica, o crescimento da inflação e os cortes de pessoal decorrentes da
intensificação da automação. Tais fatores impactaram a área de Recursos Humanos,
promovendo a desativação de setores como o treinamento e desenvolvimento. Além disso,
fenômenos como a descentralização, o downsizing, o empowerment, o just in time e a
reengenharia tornaram-se palavras de ordem.
A partir da década de 90, o mundo passou por intensas mudanças, destacando-se a
globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação e a crescente busca pela
inovação tecnológica, as quais representaram um grande desafio à função de recursos
humanos. No Brasil, tais mudanças conduziram à abertura da economia brasileira e à sua
integração ao mercado mundial. A concorrência desleal das empresas brasileiras em relação às
multinacionais acarretou a demissão de empregados, o crescimento da economia informal, o
enfraquecimento do sindicalismo (em virtude da falta de empregos), etc. Os impactos na área
de Recursos Humanos se fizeram sentir, especialmente, no enxugamento da área, na
terceirização de algumas atividades e na simplificação de processos em virtude da evolução da
informática.
Simultaneamente, no entanto, a área de recursos humanos passou a ser mais valorizada e a
assumir, de acordo com Gil (2001), uma atuação estratégica, visando agregar valor às
organizações. Assim, as empresas, em processo de modernização, passaram a adotar e a
enfatizar o modelo estratégico da Gestão de Recursos Humanos, na busca pela
competitividade. Ulrich (1998) afirma que o RH, a partir dessa época, passou a assumir um
novo papel, com enfoque em resultados, e não nas atividades tradicionais de Recursos
Humanos, como contratação e remuneração de pessoal. Para esse autor, a área passou a ser
definida não pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar, isto é, resultados para clientes,
investidores e funcionários, na busca pela excelência organizacional.
Para Barbosa (2005), o cenário mundial que envolveu as organizações após a década de 90
impulsionou mudanças na gestão das organizações e especificamente na gestão de recursos
humanos, que passou a ser visualizada como um importante fator diferencial para alcançar os
objetivos das organizações.

Galbraith e Lawler III (1995), no mesmo sentido, afirmam que, a partir do final do século
passado, quatro exigências passaram a pesar sobre a área de Recursos Humanos: de que ela
seja estratégica, competitiva, focada nos processos de mudança organizacional e responsável
pelo envolvimento do funcionário com a empresa, seus negócios, processos e produtos.
Fischer (1998), por sua vez, aborda a evolução da função de recursos humanos relacionada ao
foco de sua atuação nas empresas. Assim, o autor identifica a administração de pessoal como
gestão de pessoal (foco em custo), gestão de comportamento (foco em treinamento gerencial
e valorização do comportamento humano), gestão estratégica (foco em adaptar a estratégia
do negócio) e vantagem competitiva (foco em demonstrar capacidade de gerar maior
competitividade através das pessoas).
Independentemente da forma de abordar a evolução da área de Recursos Humanos no Brasil,
é importante destacar a tendência atual dessa atividade de se associar ao núcleo estratégico
das organizações, inserida no debate de geração de vantagem competitiva para as empresas.
Para isto, segundo Ulrich (1998), a área precisa lidar continuamente com as transformações
ambientais e os profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver novas
capacidades. Em consonância com este debate, o capital humano passou a representar o
maior bem das organizações modernas, pois é ele o responsável por garantir às empresas seu
diferencial competitivo.
Entretanto, as mudanças ocorridas na área de RH, segundo Gil (2001), ainda estão na transição
entre o discurso e a prática, especialmente no caso brasileiro, em que as inovações na gestão
ocorrem de forma mais lenta e gradativa.
Em seguida, serão abordados os desafios ambientais, organizacionais e individuais que o
mundo do trabalho contemporâneo impõe à Gestão de Pessoas.

UNIDADE 2
Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas1
Em um mercado no qual o talento é quase uma commodity e pode ser
comprado em toda parte, o segredo é criar um ambiente em que se otimize
o desempenho do capital humano. (HAMEL apud HSM MANAGEMENT,
2008)
Acostumados a vivenciar, de forma acentuada, as influências das mudanças no macroambiente
e, consequentemente, no universo empresarial, os profissionais que atuam nas áreas e
processos de recursos humanos sempre se questionam quanto ao possível término da
Administração de Recursos Humanos e quanto ao destino da Gestão de Pessoas, processo que
mal se inicia.
Analisando a forma como se realiza a Gestão, pode-se acreditar ser impossível a sua
inexistência, uma vez que todos os demais recursos das organizações (materiais, financeiros,
etc.) são geridos pelas pessoas existentes naquele universo empresarial.
Goffoe e Hunt (1998) defendem que, apesar de a propaganda advinda das novas teorias
sugerirem o fim da administração, “existem princípios universais que devem ser reafirmados:
a produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a administração da aplicação
de recursos escassos;
a redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades e a reestruturação
em torno de processos não eliminam a necessidade de administração e de
administradores;
até nos grupos de trabalho autônomos, acaba por surgir uma hierarquia, em que seus
membros permitem a um ou mais entre eles a liderança de tarefas e a outros a
condução de relações”.
A busca por soluções dos problemas advindos do mundo contemporâneo tem desafiado e
continuará a desafiar a ciência da Administração, independentemente do porte da
organização. As mudanças atuais, a queda da base industrial e o surgimento do novo formato,
e a Era do Conhecimento fazem com que a Gestão de Pessoas seja a mais importante
ferramenta para o alcance e superação dos resultados empresariais. Emergiu o que Peter
1
Adaptado de Antônio Carlos Gil (2007, pp.30-50).

Drucker (1989) denominou knowledge society, isto é, “sociedade instruída, aquela que se
organiza em torno da aplicação dos conhecimentos de seus membros”, na qual, segundo Gil
(2007):
A riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que
pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e
desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios
ligados ao conhecimento.
A nova transição apresenta sinais bastante dramáticos. O mais evidente parece ser o
desemprego. Requer-se, pois, das organizações muita flexibilidade, energia e cautela para
atravessá-la, como afirma Bendaly (1998).
Os gestores que possuem efetividade (eficiência aliada à eficácia) na gestão dos recursos
humanos e não humanos serão os mais valorizados. Surge, assim, a seguinte questão: afinal,
qual é a diferença entre as eras Industrial e do Conhecimento? A grande diferença está na
rapidez com que as coisas se transformam e, consequentemente, na escassez de tempo para
demonstrar efetividade na gestão. Por essas razões, a Gestão de Pessoas passa a ser fator
preponderante na administração. Os profissionais passarão a ser escolhidos não apenas pela
capacidade técnica, exigida para o seu nível de responsabilidade, mas também pelas
competências necessárias a outras áreas e processos da gestão.
O grande desafio, segundo Ulrich (1998), é o da mudança. Nas organizações, as pessoas devem
ser capazes de aprender com rapidez e de forma contínua, de inovar incessantemente e de
assumir, com naturalidade, novos imperativos estratégicos.
Convém ressaltar aqui, a obra de Gómez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que trata da gestão de
recursos humanos com base em desafios ambientais, organizacionais e individuais.
2.1 - Desafios ambientais
Desafios ambientais são forças externas às organizações. Eles influenciam significativamente
seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam,
no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo, com vistas a aproveitar
suas oportunidades e superar suas ameaças. Entre os principais desafios ambientais estão:
os impactos no fluxo e tratamento de informações;

a globalização;
a participação do Estado;
a ampliação do setor de serviços;
a alteração da jornada de trabalho;
a ampliação do nível de exigência do mercado e
a responsabilidade social.
2.1.1 - Impactos no Fluxo e Tratamento das Informações
Segundo Vergara (2003), o ambiente de negócios vem sendo muito impactado pela tecnologia,
pois esta se traduz nas formas de estruturação do trabalho, nos fluxos de atividades e na
exigência de que os profissionais dominem novas competências.
A tecnologia, ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, muitas vezes se faz
presente na forma de ferramentas e equipamentos e de processos que prescindem da
presença do trabalhador para a execução da tarefa. Isto pode ser observado em inúmeros
casos de automação e de informatização.
Considerada separadamente a tecnologia da informação, que tem como aliados os avanços da
microeletrônica e das telecomunicações, promove grande impacto no fluxo e tratamento das
informações.
A tecnologia da informação torna possíveis melhorias substanciais e rapidez no fluxo das
informações, embora não garanta melhor desempenho quanto à comunicação, que continua a
ser o maior problema das empresas, bem como quanto à tomada de decisão, que envolve
aspectos técnicos, políticos, organizacionais e psicológicos.
2.1.2 - Globalização
O processo da globalização abrange o avanço das telecomunicações, o intercâmbio dos
negócios, a troca de informações e de ideologias, a difusão da língua inglesa, a queda do bloco
soviético e a integração do mundo. A despeito disso tudo, a distância entre as classes sociais
não se reduziu. Ao contrário, quando países tecnologicamente avançados investem em
economias mais vulneráveis, amplia-se o abismo econômico entre eles.
A informação ultrapassa as fronteiras geográficas. Tem-se, então, a integração do espaço físico
aliada à aceleração do tempo e à construção de um sistema cada vez mais interdependente,
envolvendo países, empresas e pessoas.

Tal nível de interdependência aponta para o que Ilya Prigogine (1996) afirmou, como um
alerta, “[...] um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furacão na Califórnia”.
Um exemplo foi o que aconteceu, no início de 2007, quando a bolsa de Xangai fechou com
baixa de 9%, provocando “um efeito dominó” no mundo das finanças globais.
Nos dias atuais, a crise proveniente dos problemas gerados no segmento imobiliário
americano trouxe a todos o risco de uma recessão; pode-se configurar, portanto, como um
momento de cautela na economia mundial.
A economia brasileira não está imune à crise. Ela também está passando por intenso processo
de reformas econômicas e institucionais, destinadas à retomada do desenvolvimento, no atual
contexto de globalização. O ajuste requerido passa pela busca de competitividade de todos os
setores.
Iniciada no final dos anos 80, a abertura da economia brasileira teve como causas principais as
forças globalizadoras, impostas na economia mundial, as quais deixavam claro que o modelo
de desenvolvimento fechado e protecionista chegaria ao fim.
As fusões e as aquisições, sobretudo no setor de serviços como energia e telecomunicações,
fazem com que as empresas passem da condição de multinacionais para a de globais.
Este novo mundo global passa a exigir dos profissionais e gestores muito mais agilidade e
conhecimentos. Eles precisam dispor não apenas de habilidades interpessoais, mas também
interculturais.
Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que
medida seus recursos humanos estão preparados para atender a esse desafio.
2.1.3 - Participação do Estado
O que caracteriza o neoliberalismo é um paradoxo: se, por um lado, existe a redução da
interferência do Estado na vida econômica de um país, por outro, esse mesmo Estado
intervém na regulamentação das relações de trabalho, visando buscar igualdade de
competição.

2.1.4 - Aparecimento de novas formas de trabalho e diversificação
A força de trabalho vem se tornando significativamente diferente nos países desenvolvidos,
sobretudo no que se refere a gênero, idade e etnia. Um exemplo disso é o aumento
considerável da presença de mulheres no mercado de trabalho.
No Brasil elas já representam quase metade da população universitária, e, nos Estados Unidos,
em 1998, 41,8% dos doutorados foram obtidos por mulheres (KORETZ, 2000).
As formas de trabalho vêm-se alterando com igual velocidade. As pessoas podem ter sua
“Home Office”, utilizando as ferramentas de tecnologia para se ligarem às empresas. Isso
muda substancialmente as relações de trabalho e conceitos caros à administração, como o de
controle e o de subordinação.
As empresas precisam, então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar não mais
pessoas e seu tempo, mas resultados. Citando Vergara (2003), com o teletrabalho é possível
adicionar a presença, cada vez maior, de terceirizados e de autônomos.
2.1.5 - Responsabilidade Social
Responsabilidade Social é uma prática, um conceito apenas ou a soma dos dois?
A partir da década de 1990, desenvolver a cultura da Responsabilidade Social tornou-se quase
um imperativo de gestão para as empresas que pretendem se manter competitivas em seus
respectivos mercados. Muitas, porém, têm dificuldade em encontrar o caminho para o que
deve ser um legítimo programa de Responsabilidade Social, surgindo, então, as críticas.
Há quem afirme que as empresas nada mais fazem do que tentar redimir-se tardiamente de
uma culpa histórica, por produzir bens e miséria a um só tempo. Seria, portanto, o momento
de procurar "corrigir" esse mal por meio de ações sociais, uma forma de se reportar à
sociedade, nos seguintes termos: "Sabemos que durante os últimos 200 anos nós nos
portamos muito mal, poluímos rios, devastamos florestas, extinguimos espécies animais e
vegetais e produzimos milhões de famélicos ao redor do planeta, mas estamos dispostos a
corrigir esse imenso equívoco. A partir de agora, manteremos a grama aparada nas praças da
cidade".
Os críticos garantem que se trata de uma ação meramente de Marketing Social, sem
resultados tangíveis. Os defensores da Responsabilidade Social dizem não ser bem essa a ideia.
Segundo eles, as grandes empresas chegaram ao seguinte impasse: ou ajudam de fato a

promover o bem-estar social, independentemente da participação dos governos locais,
regionais e federais, ou emborcam junto com as populações. As empresas desenvolvem ações
em prol do meio ambiente, da educação, da saúde, enfim, do resgate da qualidade de vida,
para que as pessoas tenham chance de ser cidadãos e consumidores.
A Responsabilidade Social, assim, passa a fazer parte da agenda das empresas que querem
sobreviver. Prova disto é que já existe uma norma internacional de responsabilidade social – a
Social Accountability 8000 (SA8000), a qual atesta a qualidade ética das relações humanas
envolvidas no processo produtivo. Para recebê-la, a empresa precisa demonstrar que:
não emprega trabalho infantil ou trabalho forçado e não admite fornecedores que
os empreguem;
garante a igualdade de salários para homens e mulheres; e
não mantém nenhuma discriminação de raça, sexo, religião, orientação política e
opção sexual nas contratações, promoções, acesso a treinamento, etc.
Em entrevista para a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de 2004, Emerson Kapaz
menciona que:
Responsabilidade Social nas empresas significa uma visão empreendedora
mais preocupada com o deixar de se preocupar com a necessidade de
geração de lucro, colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim
como um meio para se atingir um desenvolvimento sustentável e com mais
qualidade de vida. (KAPAZ, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)
Já Miguel Krigsner, também na entrevista a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de
2004, acrescenta que a Responsabilidade Social é
A forma de conduzir os negócios, baseada no compromisso contínuo com a
qualidade de vida atual e das gerações futuras, por meio de um
comportamento ético, que contribua para o desenvolvimento econômico,
social e ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das
diversas partes interessadas nas estratégias de negócio e na implementação
das atividades, melhor ainda. (KRIGSNER, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)
A abordagem da Sustentabilidade deve considerar algumas questões essenciais e assegurar o
suporte indispensável para que a empresa se posicione de forma coerente, decidida e
perseverante, com relação a essas questões.
A questão fundamental diz respeito aos quatro modelos de atuação em sociedade, mostrados
e comentados pela equipe da empresa Anglo Gold Ashanti no seminário realizado pela
AMCHAM – Câmara Americana de Comércio, no dia 19/09/2007, em Belo Horizonte – MG,
quais sejam: Nociva, Ilusória, Ação social efetiva e Assistencialismo.

Esse modelo de atuação correspondente à proposta de que desenvolvimento sustentável é o
que alia o aumento dos resultados empresariais a uma ação social efetiva. “Não se pode mais
admitir empresas bem-sucedidas em sociedades fracassadas”.
Já se identificam, no Brasil, várias empresas com participação em atividades sociais. A
Fundação Abrinq Pelos Direitos da Criança, criada em 1990, por iniciativa dos fabricantes de
brinquedos, para desenvolver soluções para os problemas das crianças, notabiliza-se por
diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef.
Essa Fundação oferece o selo Empresa Amiga da Criança para as empresas que se
comprometem a não utilizar mão-de-obra infantil, divulguem a legislação que veda essa
prática e apoiem ações em prol da infância. Outras empresas brasileiras atuam dentro dos
pressupostos da sustentabilidade, como NATURA, BANCO REAL, TECNOSULFUR, INFOTEC,
AMBEV, PETROBRAS, VALE, dentre outras.
Em 1997, foi criado o Instituto Ethos, com a finalidade de promover o conceito de
responsabilidade social entre as empresas. Esse Instituto já conta, no Brasil, com cerca de 200
empresas filiadas.
2.2 - Desafios Organizacionais
Os desafios organizacionais são decorrentes de problemas internos das organizações. Em boa
parte, podem ser considerados subprodutos das forças ambientais. No entanto, as
organizações têm-se mostrado mais capazes de enfrentar esses desafios do que os
determinados pelo ambiente.
Problemas dessa natureza são detectados por administradores competentes, capazes de lidar
adequadamente com eles, antes que se tornem maiores. Bem informados acerca das
principais questões de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses
administradores conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências
necessárias para que os problemas sejam enfrentados, antes que fujam ao controle da
organização (GÓMEZ-MEJIA, 1998).
Entre os principais desafios dessa natureza estão:
avanços tecnológicos;

competitividade;
redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para fornecedores e
consumidores;
“downsizing”;
autogerenciamento das equipes;
virtualização da empresa;
cultura organizacional e
terceirização.
2.2.1 - Competitividade
A agressividade imposta pelo mercado, a rapidez dos acontecimentos e a necessidade de dar
respostas a contento exigem que as organizações se preparem para o acirramento da
concorrência, o que só é possível por meio da atuação das pessoas. A área de Gestão de
Pessoas, portanto, exerce um papel fundamental, como suporte técnico especializado, para
que seus gestores deem conta dessa competitividade, em parceria com suas equipes.
Citando GIL (2007), a contribuição da área de Gestão de Pessoas procura “criar condições para
que esses mesmos gestores possam controlar seus custos, melhorar seus níveis de qualidade e
criar distintas capacidades”. Seguem alguns exemplos.
Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu
pessoal, treiná-lo para que se torne mais efetivo e competitivo, manter
relações de trabalho harmoniosas, garantir elevados níveis de segurança e de
saúde para seu pessoal e estruturar o trabalho, a fim de reduzir o tempo e os
recursos necessários para planejar, produzir e distribuir os bens e serviços
produzidos.
Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam
integrá-los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos.
Para garantir à empresa vantagem competitiva, ela deve utilizar pessoas com
capacidades distintas, para criar competência insuperável em determinado
setor (GÓMEZ-MEJIA, 1998).

2.2.2 - Nova Gestão da Influência – Agregação de Valor
Vieira de Castro (apud Revista HSM Management 2008) afirma que, com a ascensão dos
poderes informais na sociedade contemporânea, a engenharia das relações passa a ocupar
lugar de destaque nas organizações, objetivando reverter seu déficit de credibilidade. Em
entrevista à Revista HSM Management, novembro e dezembro de 2008, ele menciona que
se a relação que as organizações têm com seus públicos, sobretudo os mais
fiéis, é cada vez mais anímica, então fará sentido repensar o composto
estratégico de marketing, propondo um mix onde haja lugar para o “P” de
poder, que não é mais exclusivo dos órgãos executivos, legislativos ou
judiciários e seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em
nossos dias em configurações informais.
Falamos especialmente do poder informal de quem constrói a opinião e que
é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação,
em face dos outros poderes. Certo é que os poderes informais dominam e,
por vezes, detêm o espaço de comunicação e, consequentemente, o espaço
da legitimidade e da autoridade da informação.
Tal fenômeno significa que a assunção de contrapoderes organizados
favorece a eclosão de uma gestão transparente e dialogante, colocando a
engenharia das relações na primeira linha da administração de marketing.
Em nossos dias, os agentes que dominam o espaço da comunicação o fazem na
condição de “controllers” do espaço da legitimidade e da autoridade da
informação. Contudo, no mundo dos negócios, mesmo o poder da comunicação
informal não é total, pois é muito dependente – triplamente dependente: das
fontes, de seu público e da representação que este tem do próprio poder. Isso
significa que tal sistema de informação necessita ser alimentado por informação
confiável, tornando-se a engenharia das relações fundamental nessa
representação. (CASTRO, apud Revista HSM Management, 2008)
Ou seja, como afirma Ulrich (1998): “as empresas precisam ser, cada vez mais, sensíveis ao
consumidor. Isso significa maior nível de inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço e
vinculação efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para os
consumidores”.
Dessa forma, seus empregados, atualmente considerados colaboradores, têm grande
importância na sua “integração à cadeia de valor”.

2.2.3 - Visão e Ação Integrada de Processos – Descentralização e Downsizing
Muitas ainda são as empresas que mantêm centralizadas suas principais funções, tais como
recursos humanos, produção, finanças e marketing. Esta é uma postura cada vez mais
inadequada, pois os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se, tornando-a menos
competitiva.
Com a finalidade de manter sua rentabilidade, ou, pelo menos, para sobreviver, as empresas
precisam se reestruturar, o que implica mudança significativa. Muitas vezes essa
reestruturação requer diminuição de tamanho (downsizing), significando, também, a
diminuição das instâncias hierárquicas da empresa e, consequentemente, a extinção de postos
de trabalho. A coordenação de ações dessa natureza é da competência do setor incumbido da
gestão de pessoas, do qual se exige, mais do que em qualquer outro momento, que tais ações
sejam realizadas de forma racional, evitando, à medida do possível, ferir princípios que a
empresa deve manter. Biasca (1995) propõe, até mesmo, a mudança do nome downsizing para
resizing (redefinição de tamanho).
A este propósito, seguem alguns questionamentos.
Que padrão de comportamento é incentivado por um organograma que
retrate uma hierarquia altamente verticalizada e divida a empresa em várias
áreas funcionais especializadas: integração ou estanqueidade?
Um desenho coloca, no alto da pirâmide hierárquica, uma figura,
representando a posição do presidente; esta figura é claramente maior que
todas as outras, e as demais vão diminuindo de tamanho, à medida que se vai
descendo na hierarquia. Que tipo de expectativa oficial de relação de poder
este desenho sinaliza? Democrático? De subserviência às vontades e decisões
dos chefes?
Será realmente necessário usar este tipo de recurso, para deixar claro que a
posição de Presidente tem uma amplitude maior de poder e de decisão?
Comportamentos integradores, estimuladores do diálogo e da parceria, mesmo em estruturas
como as descritas acima, geram bons resultados, por meio das relações informais,
conseguindo superar os entraves usualmente gerados pelas barreiras oficiais.
Não é este, contudo, o problema!

O mais crítico é o fato de que, nesses contextos, as pessoas que optam por fazer sua parte com
indiscutível dedicação e competência, mas sem se preocupar com os outros, sem se interessar
por coisa alguma que não seja de seu âmbito específico de atuação, sem agir de forma
inflexivelmente disciplinada, submetendo-se com passividade às instâncias superiores de
poder e comportando-se dentro do princípio de que qualquer problema fora de sua área não
lhe diz respeito, têm permissão e incentivo formal para agir dessa forma, dados pela estrutura
reforçadora das divisões e da hierarquia rígida oficializada pela empresa.
Em um ambiente de negócios “tranquilo”, tais posturas eram caracterizadas por:
regulamentações;
protecionismo;
baixa competitividade;
baixa pressão dos custos na lucratividade;
mercados cativos;
possibilidade de determinar os reajustes de preços dos produtos, conforme se
alterassem os custos, o que tenderia a não causar maiores prejuízos.
Independentemente de qualquer conjuntura, hoje o mercado é pura turbulência, pois as
“regalias” não mais existem – à exceção de raros casos de oligopólios privilegiados, algumas
concessões de serviços públicos e instituições públicas de receitas garantidas.
As exigências mercadológicas, citadas ao longo desta apostila, não admitem empresas que se
permitam transferir para seus clientes o preço de sua relutância em aceitar novos modelos de
gestão e novos paradigmas de efetividade.
Neste contexto, as arquiteturas horizontais, voltadas para processos empresariais integrados,
representam uma mudança radical na qualidade da permissão oficial definida para o
comportamento de qualquer profissional, do presidente ao mais humilde colaborador. A partir
dessa nova estruturação, mudam-se os principais referenciais da realidade que respaldava o
provérbio popular, “Cada um pra si e Deus pra todos”, dentro das organizações.
Novos e inadiáveis paradigmas de gestão são incorporados pelo modelo horizontalizado, que
representa nova forma de organizar as empresas. Tais paradigmas alteram substancialmente
dogmas que, no passado, tinham indiscutível utilidade, mas que, na atual ambiência
mercadológica, não têm qualquer aplicabilidade. O modelo horizontalizado, segundo Paulo
Matos (2003), estabelece novos paradigmas, dentre os quais se destacam:

“Em princípio, tudo tem que ver com todos”;
“O que não agrega valor aos resultados empresariais não se justifica”;
“Não adianta fazer bem feito o que não precisa ser feito”;
“O cliente tem de ser atendido no seu foco, e não no da Empresa, sob pena de
procurar outro fornecedor, independentemente do tempo que seja seu cliente e
da eventual ilusão de sua fidelização”.
Qualquer profissional conseguirá inviabilizar o processo de adaptação à nova realidade, na
direta proporção do impacto de sua posição nos resultados empresariais, desde que não
acredite na importância de tais mudanças para a sobrevivência da empresa. Se detiver grande
poder formal e insistir no isolacionismo, preocupando-se apenas com sua área específica,
poderá facilmente impedir qualquer avanço representativo na direção desejada.
As atividades referentes à gestão de pessoas são primordiais nesse contexto, pois o seu papel
é ser um agente educador e transformador de pessoas. Sua atuação encontra-se cada vez mais
descentralizada, a ponto de o órgão de recursos humanos, em muitas empresas, ficar reduzido
a uma unidade de staff. O gestor (líder) é responsável por todos os recursos alocados e pela
efetiva gestão de seus colaboradores, com foco em resultados integrados. A seleção deixa de
ser realizada por seções específicas e passa a ser conduzida pelos próprios dirigentes das
unidades em que os novos empregados irão trabalhar. O treinamento e a capacitação, por sua
vez, passam a constituir atribuição das chefias que, em decorrência disso, devem apresentar
novo perfil. Todo gerente deve ser gestor de recursos humanos e um educador.
2.2.4 - Autogerenciamento de equipes
Experiências desenvolvidas em muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo
provam que é possível trabalhar tão bem, ou até melhor, eliminando o antigo conceito de
chefe único e substituindo-o pelo de equipe. O estágio alcançado pela sociedade atual
dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um sistema de trabalho e dão
ordem a todos (Manz e Sims, 1996). As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para
as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante
resposta ao desafio da competitividade.
A existência dessas equipes não significa, porém, que as empresas não precisem mais de
gerentes ou de líderes, pois liderança é um dos principais ingredientes para o funcionamento
das equipes. Contudo, são os líderes, e não os chefes, que permitem a autogerência das
equipes.

O grande desafio para a Gestão de Pessoas está em como transformar esse conceito em
realidade, ou seja, como colocar em prática a empresa sem chefes e melhorar
permanentemente seu desempenho. É necessário organizar as pessoas em equipes e oferecer
treinamento, materiais, informações, enfim, tudo de que elas necessitam para fazer o trabalho
por conta própria. Requer-se principalmente que se vençam as resistências à aceitação desse
novo conceito, tais como a ênfase na individualidade, a desconfiança e o receio de perder
oportunidades de emprego e de ascensão profissional.
2.2.5 - Identidade Corporativa – Cultura e Filosofia Organizacional
A diferença entre o homem e o animal está no fato de que este último não
está em condições de criar e, quando também produz qualquer coisa, o faz
sob o estímulo e dentro do âmbito restrito de uma necessidade física que o
impele.
O animal produz de modo unilateral. O homem, em vez disso, é feito para
criar sempre coisas novas, de valor universal, livremente, porque não
responde a uma necessidade imediata. O homem produz de modo universal.
(DE MASI, 2003)
Está certo E. Morin (2003), quando afirma que: “não há cultura sem cérebro humano (dotado
de competência para agir, perceber, saber e aprender). E não há consciência e pensamento
sem cultura”. A cultura é um complexo coletivo feito de representações mentais que ligam o
imaterial ao material. (AKTOUF, 1994). O homem cria a cultura e também é criado por ela, ou
seja, é uma relação de mão dupla. (PETTIGREW, 1989)
Em que medida a dimensão da cultura interfere na relação do indivíduo com a organização? A
empresa é um conjunto de pessoas diferentes entre si, porém com um objetivo comum e
valores similares, organizados por processos. Ou seja, ela é o que o comportamento das
pessoas que nela atuam faz dela. Portanto, toda empresa tem o que se denomina
“personalidade coletiva”.
Por que compreender a cultura organizacional?
Segundo Schein (1982), a cultura organizacional impacta sobremaneira a vida profissional das
pessoas que trabalham em uma determinada organização. Isso significa que o desempenho de
uma empresa e de seus membros (colaboradores) não pode ser entendido, sem que se leve
em conta a cultura existente.
Considerando sua importância e seus reflexos no comportamento organizacional, bem como
na criação das diversas políticas aplicadas na empresa e, principalmente, na gestão de pessoas,
seguem alguns conceitos referentes à matéria em questão.

Para Morin (2003), a “cultura é constituída pelo conjunto de saberes, fazeres,
regras, normas, proibições, estratégias, crenças, emoções, ideias, valores, mitos,
que se transmite de geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla
a existência da sociedade e mantém a complexidade psicológica e social”.
Já para Schein (1982), “a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com
os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros,
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
[...] cada organização tem cultura própria, única; embora possa haver semelhanças
e pontos comuns, não existem culturas idênticas. Depende de sua história, sucessos
e fracassos, pessoas, visão compartilhada *...+”.
Fleury (1989) define a cultura organizacional a partir da concepção de Schein
(1982), mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Para ele,
cultura organizacional é “(…) um conjunto de valores e pressupostos básicos
expressos em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação”.
As principais funções da cultura organizacional são:
filtrar o ambiente externo, garantindo o foco sobre os itens relevantes e
oferecendo soluções pré-definitivas;
controlar a ansiedade dos indivíduos, no grupo, em relação às ameaças exteriores;
orientar ações, decisões e comportamentos;
facilitar o ajuste mútuo, fornecendo um ponto de referência comum;
distinguir a organização, criando um senso de harmonia e pertencimento, com
valores compartilhados e comprometimento com objetivos institucionais.
“A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação,
de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.” (VERGASTA, 2001)
Baseada em valores, a cultura organizacional orienta as pessoas em suas ações, decisões e
comportamentos e facilita o ajuste mútuo, pois fornece um ponto de referência comum,
auxiliando a interação entre os membros da organização, garantindo um alto grau de valores e

de crenças compartilhadas entre as pessoas e pouca discórdia ou ambiguidade quanto à
postura e à tomada de decisão. A cultura organizacional e a Identidade Corporativa
determinam desde os pequenos detalhes até as grandes estratégias como, por exemplo, a
Política de Patrimônio Humano.
A Cultura e a Identidade Organizacional ou Corporativa são transmitidas, à medida que as
pessoas aprendem os valores com as práticas formais de SOCIALIZAÇÃO (integração) –
processo de aprendizagem e internalização de valores, por meio de histórias, cerimônias,
rituais, símbolos materiais e linguagem organizacional, desenvolvido informalmente com o
amadurecimento da cultura. De modo geral, este processo é gerenciado pelas áreas de Gestão
de Pessoas e, posteriormente, reforçado, no comportamento, pelos Gestores da empresa.
Kotter e Heskett (1994) sugerem que “é preciso ser inflexível em relação a valores centrais da
cultura e identidade corporativa (também conhecidos por Ideologia Central) (COLLINS;
PORRAS, 1995), bem como flexível em relação à maioria das práticas no que diz respeito a
outros valores”.
2.2.6 - Outsourcing de Profissionais (Terceirização)
Empresas têm sido levadas, em razão da necessidade de ganhar em termos de produtividade,
a terceirizar tudo aquilo que não pertence à linha de seus negócios – solução
reconhecidamente prática e efetiva. Essa é uma postura muito visada, atraente, pois
representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento.
Nem sempre, contudo, essa terceirização tem sido feita de maneira adequada, uma vez que
muitas empresas têm contratado prestadores de serviços ineficientes.
A racionalização dos custos ocorrerá em longo prazo, mais em decorrência do uso da
tecnologia e de processos especializados do que em função da dispensa de pessoal.
A terceirização requer a avaliação constante dos profissionais contratados e a realização de
pesquisas com os clientes sobre a satisfação dos serviços prestados.
O Outsourcing de Profissionais (Terceirização) é, portanto, um grande desafio para a Gestão de
Pessoas, não apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, acima de tudo, porque o
próprio Departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Algumas empresas que
implantaram a terceirização mantiveram apenas o diretor e um ou dois gerentes estratégicos
com a tarefa de planejar os rumos do setor.

2.3 - Desafios Individuais
Os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas, em relação a seus
empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais, os empregados
constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a
empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios
organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posições-chave deixam uma
empresa para trabalhar para seus competidores, a posição competitiva desta empresa poderá
ficar ameaçada (GÓMEZ-MEJIA, 1998).
“Os desafios individuais são os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada
no estágio de gestão de pessoas”. Os mais evidentes são: dimensões de desenvolvimento
profissional (técnico, conceitual/cultural e emocional), segurança no trabalho,
“empowerment”, qualidade de vida e evasão de talentos.
2.3.1 - Dimensões (competências) de Desenvolvimento Profissional
As organizações necessitam sobreviver à competitividade e à agressividade mercadológica, o
que pressupõe alta produtividade de seus colaboradores e relações de confiabilidade com seus
“stakeholders”.
Essas exigências fazem com que os profissionais procurem desenvolver constantemente as
competências a seguir.
Técnica – é o pré-requisito essencial e indiscutível para o profissional ter a chance
de se enquadrar em um nível de classificação, pois, sem a efetiva capacidade
técnica para o exercício de uma atividade, as demais competências tornam-se
pouco relevantes, ainda que consolidadas. Ressalte-se que a competência técnica,
embora imprescindível e determinante, não pode ser considerada como única e
suficiente para definir a classificação final, devendo ser considerada à luz das
demais.
Conceitual/cultural – é a adequação do profissional às crenças e aos valores, nem
sempre explícitos, relativamente à dinâmica empresarial, constituindo um aspecto
determinante na possibilidade de adaptação à cultura organizacional. Referem-se
ao alinhamento com a Filosofia Corporativa, que se traduz no comportamento
comprometido com os Propósitos dos Acionistas. Diz respeito, também, ao grau de

compreensão e aceitação do Modelo de Gestão implementado, percebido na
coerência das ações com o “modus operandi” da Empresa.
Comportamental (emocional) – a origem de todo comportamento encontra-se no
grau de desenvolvimento ocorrido na gestão emocional, expresso pela evolução da
maturidade pessoal e profissional, percebida em três pontos fundamentais –
Autoconhecimento, Gestão Emocional (autocontrole e autoestima) e Gestão
Relacional.
O autoconhecimento é o grau de consciência e compreensão que o profissional
tem de seus próprios valores, limites, possibilidades e, sobretudo, de suas
emoções essenciais. A Gestão Emocional analisa a capacidade desenvolvida pelo
profissional, ao longo de sua história de vida e trabalho, para administrar, com
assertividade e equilíbrio emocional, seus estados de espírito e, em função disso,
canalizar seus impulsos para o alcance dos resultados pretendidos. A Gestão dos
Relacionamentos ocorre como consequência. Ela caracteriza o grau em que o
profissional desenvolveu a capacidade de perceber corretamente os sentimentos e
as necessidades das pessoas à sua volta, lidando de forma adequada com as
emoções alheias e, como consequência, viabilizando relações interpessoais
empáticas e saudáveis.
Exige-se das empresas, portanto, muita transparência ao estabelecer as bases de sua política
de pessoal. Esta precisa ser elaborada à luz da Identidade Corporativa e com foco nos
resultados empresariais desejados. Só assim poderão considerar que não estão mais
administrando recursos, mas pessoas.
2.3.2 - Manutenção de talentos
Quando se considera como principal capital da empresa o intelectual, é razoável acreditar que
ela estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. Empresas
que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a este problema. A evasão de
talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no
lançamento de novos produtos. Por esse motivo, as empresas são desafiadas a desenvolver
mecanismos capazes de amenizar essas evasões. A perda de talentos, porém, não poderá ser
evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. É
fundamental criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na
empresa e sintam que há uma contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional
e pessoal.

UNIDADE 3
Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas
3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas
Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais,
como rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de
aprendizagem e competência dos funcionários. Empresas bem-sucedidas
serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de
gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o
compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma
mudança consistente. A necessidade de desenvolver essas capacidades
impõe uma nova ordem ao RH: fazer acontecer. (DAVE ULRICH, 1998, p. 39)
Como vimos no capítulo anterior, o mundo do trabalho atual passou por intensas
transformações, marcadas por fenômenos como a globalização da economia, a revolução dos
meios de comunicação, a instabilidade do mercado, a crescente inovação tecnológica, etc.
Tais mudanças impactaram sobremaneira as organizações, em especial a área de Gestão de
Pessoas, a qual precisou, de acordo com Dutra (2002), se adequar ao cenário atual,
caracterizado pelas seguintes premissas:
foco no desenvolvimento em vez de foco no controle, já que a realidade
organizacional demanda maior envolvimento das pessoas. O desenvolvimento
e a satisfação devem abranger tanto as pessoas quanto a organização;
foco no processo em vez de foco nos instrumentos. Mais importante do que os
instrumentos em si é o processo pelo qual são definidos, o qual oferece uma
visão da realidade e dos desafios a serem enfrentados;
foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa,
buscando equilíbrio nas relações e respeito às diferenças individuais e grupais;
foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído
por partes desarticuladas entre si.
Atualmente, é necessário que a área de Gestão de Pessoas tome suas decisões de forma
integrada e pautada em consistência interna. Assim, se antes a atuação da área de RH se
restringia a funções operacionais, e era isolada do restante da organização, funcionando de

forma fragmentada e estanque, e buscando principalmente o controle do pessoal, hoje a área
de Gestão de Pessoas assumiu um novo perfil, no qual se destacam a atuação integrada e
estratégica da área, em busca de manter a vantagem competitiva organizacional.
De acordo com Gil (2001), o profissional gestor de pessoas, neste contexto, precisa aprimorar
suas atitudes e visões, passando a reconhecer seus funcionários como parceiros da
organização. Em suma, o gestor de pessoas precisa estar apto para enfrentar uma série de
transições que afetaram a sua atuação a partir do final da década de 90, como:
da ação operacional para a estratégica;
do caráter administrativo para o consultivo;
do caráter reativo para o preventivo;
do policiamento para a parceria;
da preservação cultural para a mudança cultural;
da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta;
do foco na atividade para o foco nas soluções;
do foco interno para o foco no consumidor;
da ênfase na função para a ênfase no negócio;
do planejamento de curto prazo para o de longo prazo;
da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados;
do isolamento para o benchmarking;
da rotina operacional para a consultoria;
Da busca da eficiência interna para a eficácia organizacional;
da Administração de Pessoal para a Gestão de Talentos;
da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.
Neste sentido, como complementa Fischer (1998), a área de Gestão de Pessoas passa a
assumir o papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas
enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade.
Para tal, sua atuação deve estar alinhada aos objetivos estratégicos organizacionais,
influenciando-os e sendo por eles influenciada.
Cabe, então, discorrer de forma mais ampla sobre essas importantes tendências atuais de
atuação da área de Gestão de Pessoas: a Gestão Estratégica de Pessoas e a Gestão de Pessoas
como fonte de vantagem competitiva às organizações.

3.2 - A Gestão Estratégica de Pessoas
De acordo com Fischer (1998), o final da década de oitenta trouxe a necessidade de vincular a
Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais, ou seja, a área de Gestão de Pessoas passou
a participar do desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, alinhando os
processos de Gestão de Pessoas às estratégias corporativas da empresa.
A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união da Administração de
Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da
empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”
(Truss e Gratton, apud Dessler, 2003), ou como “o modelo de atividades de recursos humanos
desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas” (Wright e
McMahan, apud Dessler, 2003).
A gestão estratégica tem as seguintes funções principais:
proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir
de prospecção em uma perspectiva sistêmica, estimulando uma busca mais
propositada do futuro;
estabelecer diretriz e significado, ao buscar a visão, a missão, o
desenvolvimento de competências essenciais e distintivas, o cultivo e prática
de valores;
determinar instâncias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e
coerente;
definir o escopo competitivo, delineamento de estratégias e estabelecimento
de objetivos e metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais
oportunos e adequados;
viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às
demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;
coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores
resultados operacionais e administrativos;
estabelecer mecanismos de avaliação e controle, buscando a eficácia,
eficiência e efetividade da organização.

As empresas se utilizam do Planejamento Estratégico como uma ferramenta para estabelecer
as políticas de gestão organizacional que deverão estar alinhadas com as políticas e práticas de
todas as áreas da empresa, em especial, a de Gestão de Pessoas.
Segundo Mintzberg (2004), o substantivo planejamento significa o procedimento utilizado para
produzir resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decisões. Usualmente, é
desdobrado em planos (estratégico, tático e operacional), os quais, por sua vez, significam uma
declaração explícita de intenções, geralmente consideradas específicas, elaboradas e
documentadas.
De acordo com Bhall (1987, apud Santana, 2004) e Abrams (1991, apud Santana, 2004), o
planejamento estratégico consiste em:
um processo de determinação dos principais objetivos de uma
organização, das políticas e estratégias que a governarão, do uso e
disponibilização dos recursos para a realização dos objetivos, em que
esse processo é composto por premissas, planejamento
propriamente dito, implementação e revisão. Ele também pode ser
chamado de Business Plan. (Bhall, 1987 & e Abrams, 1991, apud
SANTANA, 2004, p. 2)
Santana (2004) afirma que a formulação do plano estratégico empresarial requer atentar para
fatores emergentes da administração estratégica e da administração moderna, tais como
pensamento estratégico, modelagem de negócios, inovação, competitividade, inteligência
competitiva, inteligência empresarial, etc., obedecendo sempre aos preceitos de qualidade,
produtividade e efetividade.
A área de Gestão de Pessoas, de acordo com Dessler (2003), deve participar ativamente da
formulação do plano estratégico organizacional, processo que requer identificar, analisar e
pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e suas forças e fraquezas internas.
O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa uma posição incomparável para
oferecer informação competitiva que irá auxiliar no processo de formulação do plano
estratégico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos concorrentes,
aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc.
Ainda segundo Dessler (2003), a área de Gestão de Pessoas também deve participar da
formulação de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas
da empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução

do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e
reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc.
A figura a seguir ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as
estratégias da área de Gestão de Pessoas.
Tornar clara a estratégia da empresa
Novos mercados
Mudanças de operação
Novos produtos
Tecnologia intensificada
Serviço melhorado ao consumidor
A administração tem controle direto
Unir a função de RH às práticas de administração de pessoas-chave
Serviços de RH
Sistemas de RH
Estrutura funcional de RH
Práticas de administração de pessoas *
Administração de desempenho
Recompensas e reconhecimento
Comunicações
Treinamento e desenvolvimento de carreira
Regras e políticas
Assessoria, seleção e sucessão
Desenvolvimento de lideranças
* Essas práticas são sistemáticas e interagem umas com as outras para influenciar o
comportamento individual e o organizacional.
A administração tem controle direto
Criar competências e comportamentos necessários
Individuais
Organizacionais
As pessoas são o elo entre a estratégia da empresa e a realização dos
resultados
A administração não tem controle direto.
Tem apenas influência
Realização das estratégias e dos resultados da empresa
Crescimento
Lucratividade
Participação de mercado
A administração não tem controle direto.
Tem apenas influência.
Avaliação e
aperfeiçoamento
Figura: Componentes-chave do modelo de estratégia de RH
Fonte: Dessler, 2003 (adaptado pela autora)

Como exibe a figura, a área de Gestão de Pessoas deve trabalhar junto com a alta
administração da empresa na formulação das estratégias e negócios da empresa.
Assim, a estratégia da empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento
integrado das atividades da área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.
Se essa integração é bem-sucedida, a área de Gestão de Pessoas deve traçar estratégias para
criar as competências e os comportamentos necessários nos funcionários, os quais irão, então,
contribuir para a implementação das estratégias empresariais, e, consequentemente, para o
alcance dos resultados esperados pela organização.
Os sistemas de planejamento estratégico podem ser muito eficientes, quando orientados por
uma profunda compreensão dos conceitos da estratégia. A despeito de os conceitos de
estratégia serem de fácil compreensão, lidar com eles na empresa é algo bastante complexo.
Ressalta-se que, no processo de formulação do planejamento estratégico, devem-se
considerar aspectos como a imprevisibilidade (a mudança, a dinâmica das ações e reações), o
tipo de negócio e a busca de vantagens competitivas.
É importante destacar, ainda, que cada organização tem suas características próprias, as quais
devem ser consideradas na definição de um processo de gestão estratégica. A natureza, o
porte e o estilo de gestão da organização, além da cultura e o clima organizacional
influenciarão a maneira segundo a qual o planejamento estratégico será desenvolvido.
O desenvolvimento do planejamento estratégico organizacional envolve a reflexão sobre o
espaço de negócio que a organização quer ocupar, onde está e aonde quer chegar e implica a
delimitação do negócio, a formulação da visão, da missão e do inventário das competências
distintivas. Além disso, abrange a reflexão sobre o significado da existência da organização e o
que deverá ser buscado e mantido para que ela seja diferente das outras e para que atinja o
futuro almejado. A base para esta reflexão é o ambiente de atuação da organização e a
vontade dos atores que nela atuam. Aqui, importa considerar sua configuração interna e
vislumbrar a existência de alternativas factíveis e coerentes, que servem para orientar e
delimitar a abrangência de sua atuação.
A empresa, ao iniciar seu processo de planejamento, depara-se com as questões seguintes.
Como estará configurado cada setor da organização?
Em que mercados vamos competir?
Com quem vamos competir?

Quais produtos vamos oferecer?
Que vantagens e valores adicionais vamos oferecer aos clientes?
Qual serão o porte e a lucratividade do negócio?
O que nos diferencia da concorrência?
Como nos preparamos para atender os clientes, com eficiência, no futuro?
Para efetivar o processo de Planejamento, é necessário que a empresa tenha clarificado os
seguintes pontos:
Negócio: Entende-se como negócio de uma empresa aquilo que representa seu
âmbito de atuação, ou a solução que uma organização se propõe a oferecer ao
cliente, com o objetivo de satisfazê-lo. Seguem, no quadro abaixo, alguns
exemplos de empresas, com seus respectivos negócios, bem como tipos diferentes
de soluções a serem apresentadas aos clientes:
EMPRESAS NEGÓCIO
Kopenhagen Presentes
Revlon Esperança
Fischer Price Alegria
Banco Soluções Financeiras
Kodak Lembranças
Fonte: Tavares (2005)
Visão: Para se fazer um bom planejamento, deve-se possuir uma boa visão de futuro. Essa
visão, dentro de uma empresa:
representa o ideal da organização;
descreve para onde a organização deseja ir e o que ela deseja ser;
é desafiadora, inspiradora, abrangente e inovadora.
Missão: A missão de uma empresa é aquilo que define o que ela representa e o que faz. A
empresa comunica interna e externamente o propósito de seu negócio ao declarar sua missão.
Ficando clara sua definição, ela passa a atuar como uma “mão invisível”, que guia as pessoas
dentro da organização, a fim de que elas possam trabalhar para a realização dos objetivos
propostos. É a missão que define como se poderá transformar a visão de futuro em realidade.
Para que a visão e a missão possam ser compartilhadas por todos na organização, precisam
ser claramente definidas. Devem apoiar-se em um conjunto de competências desenvolvidas
com a finalidade de explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras, além
de minimizar ou neutralizar as ameaças. Chama-se de competências distintivas a esse conjunto

de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter, para tornar-se
única. As competências distintivas correspondem à capacidade da organização em integrar, de
maneira harmônica e sinérgica, a sua multiplicidade de competências e habilidades –
humanas, tecnológicas e financeiras –, transformando-as em vantagens competitivas.
Promovem a integração desses ativos, tornando vantajoso o seu emprego. Traduzem o valor
percebido pelo cliente em algo que a organização pode fazer de forma ímpar. A visão e a
missão devem ser analisadas e compreendidas em termos de sua contribuição para o
posicionamento competitivo da organização. Portanto é necessário realizar:
Análise macroambiental ou externa: consiste na identificação, classificação e
análise das variáveis ou forças ambientais que interferem ou venham a interferir,
de forma positiva ou negativa, no desempenho da organização. Quando positivas,
relacionam-se às oportunidades e, quando negativas, às ameaças a sua atuação.
Análise dos públicos relevantes do ambiente competitivo e dos tipos de
relacionamento da organização: consiste na avaliação dos públicos relevantes, das
forças competitivas que afetam a atuação da organização e na análise do nível e da
qualidade das relações estabelecidas, ou que se deseja estabelecer, com os
públicos e organizações componentes desse ambiente, para que ela se posicione
competitivamente no mercado.
Análise do ambiente interno: abrange os subsistemas diretivo, técnico e social da
organização e o estabelecimento de seu nível de adequação, face às
oportunidades e ameaças ambientais e à qualidade do relacionamento pretendido
com os públicos. Deve-se fazer, também, uma análise dos recursos tangíveis e
intangíveis da organização, bem como de suas potencialidades, tais como o
estabelecimento de parcerias e de redes e a terceirização, dentre outras.
Valores e políticas: os valores são o que se costuma chamar de filosofia da
empresa. Tornam explícitas as crenças nas quais a organização irá apoiar-se e nas
quais possa pautar suas ações, em face das situações presentes e futuras,
relacionadas à implementação do processo de gestão estratégica e à sua própria
vida. Tais princípios são valorizados, de fato, quando a empresa tem que enfrentar
questões éticas, quase sempre inesperadas, auxiliando os administradores a reagir
decisiva e rapidamente.

Os valores básicos que definem e mantêm uma empresa não necessitam de
justificativas externas; devem ser mantidos, mesmo em desvantagem competitiva;
devem ser, no máximo, cinco, e, finalmente, devem resistir ao tempo e ao ramo de
atividade da empresa.
Formulação e implementação de estratégias: formular estratégias significa
estabelecer cursos de ação, selecionando os considerados mais apropriados ao
cumprimento da visão. O curso de ação que melhor combinar tempo, custos,
recursos e riscos, conforme pretendido pela organização, é o que será
implementado. Em organizações diversificadas, o conjunto da análise deve resultar
em opções estratégicas para as várias unidades de negócios, as quais, combinadas,
podem proporcionar um portfólio das oportunidades ou dos investimentos
disponíveis para o nível diretivo da organização.
Definição de objetivos: e a tradução das estratégias em objetivos desmembrados,
com a finalidade de estabelecer alvos, de acordo com a responsabilidade de cada
área e da organização, no cumprimento de sua missão.
Elaboração do orçamento: a elaboração orçamentária visa estabelecer os recursos
financeiros e tornar visível a consecução dos objetivos organizacionais. Elaborar
orçamento, portanto, é atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e
necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações setoriais. A
questão financeira deve ser levada em conta, para avaliar as alternativas de
investimentos e de desinvestimentos, bem como para contribuir para a
manutenção da vida da organização, em longo prazo.
Definição de parâmetros de avaliação e controle: consiste em eleger indicadores
de desempenho de maneira a avaliar a eficácia da estratégia e a eficiência das
ações, diante dos objetivos e metas previamente delineados. Deve permitir um
paralelo entre o previsto e o realizado, estabelecendo indicadores para o
desenvolvimento de ações corretivas necessárias, bem como o estabelecimento de
possíveis cursos de ações alternativas.
Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: consiste em
atribuir responsabilidades a todos os níveis envolvidos na implantação do
processo, por meio da implementação das ações contidas no documento
elaborado.

Implantação: consiste em colocar em prática as ações planejadas, ao longo de
determinado tempo, para possibilitar o cumprimento dos objetivos
organizacionais.
3.3 - A Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações
As empresas tentam obter vantagem competitiva em todo negócio do qual
fazem parte. Uma vantagem competitiva pode ser definida como quaisquer
fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos
de seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado.
(GUNNIGLE e MOORE apud Dessler, 2003)
A gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva das
empresas, chegando, em algumas indústrias, a ser a chave para a vantagem
competitiva. (PORTER, 1989)
De acordo com Fischer (1998), desde a década de oitenta, diversos autores demonstraram que
a perspectiva da Gestão Estratégica de Pessoas não se limita à ênfase ao alinhamento das
políticas e práticas de Gestão de Pessoas à estratégia de negócios da empresa.
Tais autores defenderam a ideia de que é preciso ir além, fazendo com que as pessoas sejam
percebidas pelas organizações como recursos estratégicos capazes de garantir e manter a
vantagem competitiva às mesmas.
Assim, a partir da década de noventa, as pessoas passaram a ser consideradas estratégicas
somente naquelas situações em que podem ser tratadas como uma fonte de vantagem
competitiva às organizações.
Essa perspectiva das pessoas, enquanto geradoras de vantagem competitiva para as
organizações, entrou em vigor no mundo do trabalho a partir da década de noventa não por
acaso, mas devido aos fenômenos que ocorreram mundialmente nesta época, como a
globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação, a crescente inovação
tecnológica, ao aumento da instabilidade do mercado, etc., que afetaram as organizações,
tornando-as mais competitivas.
Neste sentido, em um mundo de crescente complexidade e competitividade, implementar
padrões de gestão pregados pelas teorias de Administração vigentes até então deixou de ser o
ideal das empresas.

Começou a evoluir a perspectiva da diferenciação e as competências humanas passaram a ser
consideradas diferenciais de competitividade. As empresas, buscando atingir as pessoas,
passaram a investir em estratégias de gestão específicas e inovadoras. Assim, talvez não haja a
melhor prática de administração de pessoal, já que as empresas procuram uma forma de se
distinguir e destacar no mercado. Isso explica porque é possível encontrar duas empresas
igualmente bem-sucedidas, atuando em um mesmo setor de atividade, adotando políticas de
Gestão de Pessoas totalmente distintas.
Entretanto, embora as empresas atuais tendam a reconhecer a Gestão de Pessoas como
geradora de vantagem competitiva, de acordo com Fischer (1998), não se pode estabelecer
relações de causa e efeito entre competitividade organizacional e excelência em gestão de
recursos humanos, pois nem sempre o fator humano é realmente a principal vantagem
competitiva de uma empresa. Além disso, a competitividade se manifesta em vários níveis
organizacionais: setorial, estrutural e empresarial, e não há uma definição única sobre como
medi-la e relacioná-la aos fatores humanos.
Portanto, nem todo processo de modernização organizacional advém de um aperfeiçoamento
das relações entre pessoas e empresa.
Tal constatação, no entanto, não invalida, segundo Fischer (1998), o novo paradigma relativo
ao mundo competitivo e global, no qual “tornou-se impossível referir-se à Gestão de Recursos
Humanos sem vinculá-la à questão da competitividade”.
Dessa forma, o principal desafio atualmente das empresas modernas é, de acordo com o
autor, “transmitir a sua estratégia para as pessoas e, através do exercício dessas estratégias,
transformá-las em agentes de competitividade”.
Lawler III acrescenta que são quatro os desafios que se impõem às empresas desde a década
de noventa: ser estratégica, competitiva, focada nos processos de mudança organizacional e
responsável pelo envolvimento do funcionário com a empresa, seus negócios, processos e
produtos (GALBRAITH, J. R. & LAWLER III, p.1995).
Neste sentido, cabe abordar, no próximo tópico, quais são as perspectivas futuras para a
Gestão de Pessoas.

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