O Papel do Líder na Motivação de Pessoas

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
EB / CENTRO DE ESTUDOS DE PESSOAL
O LÍDER E SEU PAPEL NA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES.
ALEXANDRE PACHECO DE SOUZA
SEROPÉDICA – AM
2006

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
EB / CENTRO DE ESTUDOS DE PESSOAL
ORGANIZAÇÕES.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito para a obtenção do título de Especialista
em Gerenciamento Estratégico de Recursos
Humanos na Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro e o Centro de Estudos de Pessoal do Exército
Brasileiro.
ORIENTADOR: SILVESTRE PRADO
SEROPÉDICA – AM
2006

ORGANIZAÇÕES.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito para a obtenção do título de Especialista
em Gerenciamento Estratégico de Recursos
Humanos na Universidade Federal Rural do Rio de
Janeiro e o Centro de Estudos de Pessoal do Exército
Brasileiro.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________ ____________________________
Profº. Dr. Silvestre Prado de Souza Neto – Orientador
Universidade Federal rural do Rio de Janeiro
_______________________________________

RESUMO
SOUZA, Alexandre Pacheco de. Os Desafios dos Recursos Humanos Diante da
Globalização dos Negócios: O Líder e Seu Papel na Motivação dos Recursos Humanos.
2006, Trabalho de Final de Curso - Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento Estratégico
de Recursos Humanos, UFRRJ, Seropédica.
Diante dos desafios de um mundo globalizado, onde tecnologias e matérias primas
estão disponíveis a todos e a velocidade das comunicações, impõem um ritmo cada vez mais
intenso aos negócios, torna-se necessário o comprometimento dos colaboradores com os
objetivos das organizações. Este trabalho trata da importância do líder como um elemento
atuante na motivação de seus subordinados no ambiente organizacional. Observou-se que a
motivação é um fator positivo no desempenho de um grupo, uma vez que em um ambiente
altamente competitivo como o mundo globalizado somente as equipes capazes de criar um
diferencial em relação aos seus concorrentes serão capazes de sobreviver. Por intermédio das
teorias da liderança buscou-se identificar as características de um líder capaz de vencer o
desafio de influenciar o comportamento humano e direcioná-lo em consoante com as
necessidades da organização a que pertence. Com base nos estudos sobre a motivação aqui
apresentados, procurou-se compreender o comportamento das pessoas que são influenciadas
pelo ambiente onde vivem e trabalham, suas necessidades, anseios e aquilo que pode vir a
motivá-las. Desta forma, a partir do referencial teórico retirado das Teorias sobre a liderança,
motivação e recursos humanos, este trabalho pretende ter avançado um pouco na
compreensão sobre o verdadeiro papel do líder na motivação dos recursos humanos de uma
organização. O método de pesquisa utilizado foi à pesquisa bibliográfica.
Palavras-chave: Motivação. Liderança.

ABSTRACT
Facing the contests of a globalized world, where technologies and raw materials are
at hand for every body and the velocity of the communications, force the business to have
more intense ritm, makes necessary the engagement of the collaborators with the objectives of
the organizations. This work talks about the importance of the leader as an element that acts
motivating these followers in the organizational ambient. We observed that the motivation is a
positive factor in the performing of a group, because in a ambient highly competitive as the
globalized world only the teams that can create a differential to the those adversaries will be
capable to survive. By theories of leadership we tried to identify the characteristics of a
leader capable to win the contest influencing the human behavior e direct him beside of the
necessity of his organization. Based in the studies of motivation here presented, we tried to
understand the behaviour of the people that are influenced by the ambient where they live and
work, expectative and what could motivate them. In this way, from the theoretical referential
extracted from the theories of leadership, motivation and human resources, this work has the
pretension of had been advanced a little in the comprehension of the real function of the
leader in the motivation of the human resources of the organizations. The method used in this
search was the bibliographic search.
Key words: Motivation, Leadership.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO………………………………………………………………………. 1
1.2 Metodologia............................................................................................................... 2
2 A MOTIVAÇÃO........................................................................................................... 3
2.1 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO................................................................................ 5
2.1.1 Teoria de Maslow.......................................................................................... 5
2.1.2 Teoria de Frederick Herzberg....................................................................... 7
2.1.3 Teoria de Victor H. Vroom........................................................................... 9
2.2 Burkard Sievers....................................................................................................... 10
2.3 A Motivação e o Clima Organizacional.................................................................. 11
2.4 Motivando Pessoas.................................................................................................... 13
3 A Liderança.................................................................................................................... 15
3.1 Teorias sobre Liderança.......................................................................................... 16
3.1.1 Teoria dos Traços de Personalidade.............................................................. 16
3.1.2 Teoria Comportamentalista........................................................................... 17
3.1.2.1 Liderança Autocrática ...................................................................... 18
3.1.2.2 Liderança Democrática..................................................................... 18
3.1.2.3 Liderança Liberal (Laissez-faire)..................................................... 19
3.1.3 Teoria Situacional......................................................................................... 20
3.2 Liderança e Gerenciamento.................................................................................... 21
3.3 O Líder no Ambiente Corporativo......................................................................... 22
3.4 O Papel do Líder na Motivação de Pessoas........................................................... 24
4 CONCLUSÃO.............................................................................................................. 26
5 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ...................................................... 28
6 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 29

INTRODUÇÃO
A produtividade de uma organização está diretamente ligada ao desempenho de seus
quadros, quanto mais eficientes e comprometidos, melhores serão os resultados alcançados
por uma determinada empresa.
Na era da informação e da tecnologia paradoxalmente as atenções se voltam para as
pessoas que compõem as organizações. Seu comportamento frente à suas empresas tornou-se
fator preponderante para o sucesso das mesmas, pois sua capacidade de criação, seu
comprometimento e fidelidade, são os maiores recursos que podem estar disponíveis a uma
organização e que tem o poder de causar um diferencial favorável diante do mercado
globalizado.
Uma série de fatores influem tanto positiva quanto negativamente nesta equação,
alguns são alheios à vontade do grupo, são os chamados circunstanciais, porém existem
alguns fatores que podem ser trabalhados pela equipe na busca de superar as dificuldades
existentes transformando-os, inclusive, em diferencial competitivo frente a outras
organizações.
O foco das atenções vem mudando com o surgimento de novas tecnologias e
processos de produção que aliado à velocidade das comunicações torna estas informações
disponíveis a todos em tempo real. Um dos principais fatores de sucesso nas grandes
organizações é a sua equipe de trabalho, que irá com suas qualidades individuais e sua
capacidade de trabalho em equipe gerar o verdadeiro desequilíbrio a favor de sua empresa,
onde estão verdadeiramente envolvidos e alinhados rumo aos desafios do mercado
globalizado.
Diante disso surge a imperiosa necessidade de “trazer o empregado para a empresa”,
fazer com que ele compartilhe das mesmas aspirações e objetivos de todo o grupo, mas e
quanto a suas aspirações individuais? Ele está realmente disposto a dar tudo de si? Se ele
estiver realmente motivado para isso certamente envidará todos os seus esforços, criatividade
e boa vontade nessa busca coletiva.
As vontades são as molas propulsoras das ações, incentivando as pessoas na direção
que estas, por suas convicções, acreditam ser a correta a ser seguida. O ambiente de
convivência assim como outros fatores externos possui grande influência na motivação de um
indivíduo.

A motivação é um dos principais fatores que atuam dentro de uma organização,
somente com pessoas motivadas será possível reunir todos os colaboradores na busca da
excelência necessária a vencer as dificuldades impostas por um ambiente de negócios
altamente competitivo e exige dos colaboradores mais do que simplesmente o bom
desempenho de suas funções, e os faz entender que o sucesso da organização é o seu sucesso.
Dentre os vários fatores de motivação existentes e atuantes, destacamos a figura do
líder que, por sua capacidade de penetração atinge até mesmo os pequenos grupos integrantes
das organizações, modificando, adequando e estabelecendo comportamentos e atitudes que
levam a motivação necessária para que cada pessoa torne-se realmente parte integrante do
sucesso da organização.
Os líderes por força de sua posição natural estão ao alcance dos indivíduos para,
como espelhos, e por intermédio do exemplo e de outros atributos, mostrarem o caminho a ser
seguido. Mas sem o indivíduo estar realmente motivado para a atividade, o líder pouco poderá
fazer a despeito de suas excelentes habilidades gerenciais. É preciso que o líder atue no
sentido de manter a sua equipe motivada e coesa.
Muito pode ser feito pelo líder para direcionar a sua equipe rumo aos objetivos da
organização e fazê-los acreditar e batalhar, desde que consiga motivá-los.
O objetivo deste trabalho é fazer uma revisão do conceito de motivação
e analisar onde e como os chefes e líderes devem se posicionar diante do
desafio de manter empregados satisfeitos e motivados no trabalho.
1.2 Metodologia
Este trabalho é uma pesquisa bibliográfica que trata sobre motivação e o
comportamento dos chefes e líderes a respeito desta realizada em obras de diversos autores
voltadas para as áreas de administração, recursos humanos e gerenciamento de pessoas, bem
como de artigos científicos, entrevistas e opiniões de especialistas que encontram-se
disponíveis para consultas com o objetivo de revisar o conceito sobre motivação e analisar
onde e como os chefes e líderes devem se posicionar diante do
desafio de manter empregados satisfeitos e motivados no trabalho.
A pesquisa bibliográfica, como procedimento técnico, foi escolhida
privilegiadamente sobre as demais possibilidades metodológicas, pelo fato de considerar-se
necessário que alguma literatura pormenorizada pudesse ensejar, no futuro, novas pesquisas
de campo a respeito desta temática, razão deste trabalho.

2
A MOTIVAÇÃO
A motivação é a força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações humanas.
É um impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Segundo Idalberto Chiavenato
(1999):
“A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer
objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e
intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.”
Uma pessoa motivada utilizará ao máximo os seus recursos (conhecimentos,
habilidades e aptidões) para alcançar seus objetivos. Um indivíduo altamente motivado,
embora menos dotado, produzirá mais e melhor do que um mais capacitado, porém
desinteressado.
A motivação é movida por necessidades e estas não são as mesmas para as diferentes
pessoas, assim como os valores sociais e suas capacidades para atingir objetivos, levando
esses indivíduos a desenvolverem diferentes padrões de comportamento. Dentro deste
contexto, existem três regras que procuram explicar o comportamento humano:
1. O comportamento é causado, seja por estímulos internos ou externos que advém
tanto do ambiente quanto da hereditariedade do indivíduo.
2. Todo comportamento humano é direcionado para algum objetivo, podendo-se
afirmar então que este é motivado.
3. Para todo comportamento existe um impulso, uma necessidade, uma tendência
orientando-o para algum objetivo.
As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também pela sua vontade de
fazer as coisas, isto é, pela motivação. A motivação das pessoas depende da intensidade dos
seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos
oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou
subconscientes.

Os motivos são os porquês do comportamento. Provocam e mantém as atividades e
determinam à orientação geral do comportamento das pessoas. Em suma, os motivos ou
necessidades são as molas propulsoras da ação. Neste contexto, o termo necessidade não deve
ser associado com qualquer desejo premente de alguma coisa. Significa simplesmente algo
dentro do indivíduo que o predispõe a agir.
Existe uma interação contínua entre as forças do meio ambiente que incidem sobre as
pessoas e as forças motivacionais que existem no seu interior. Estas últimas são decorrentes
de necessidades internas e estão organizadas em sistemas mais ou menos permanentes. Estes
fatores individuais afetam o nível de motivação que equipes e indivíduos apresentam, o qual
depende também do envolvimento com os propósitos e metas da organização. Estes
propósitos e metas, por sua vez, influenciam a intensidade dos esforços de cada um.
A motivação pode ser impulsionada por estímulos do próprio indivíduo ou por
fatores relacionados ao seu meio de convívio. O desejo de realizar algo surge de
peculiaridades ou necessidades do ser humano, as pessoas agem de forma a satisfazer a estas
necessidades, que variam de indivíduo para indivíduo. Segundo os principais estudiosos sobre
este assunto, tais necessidades do homem são distintas, pois variam entre as pessoas devido as
diferentes maneiras que cada um tem quanto aos seus valores e sistemas cognitivos, assim
como a real capacidade de atingirem seus objetivos e são escalonadas desde as mais básicas
até as mais complexas.
Cada indivíduo possui seus próprios anseios que estão intimamente ligados àquilo
que as pessoas sentem a respeito de si mesmas e do ambiente à sua volta. Todos esperam algo
de suas vidas seja no campo pessoal seja no profissional e seus conhecimentos, convicções e
percepções irão guiar suas ações na busca de seus interesses.
De acordo com Levy-Le Boyer
“A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais que um
processo estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos
indivíduos e da atividade específica que ele desenvolve. É por isso que a força, a
direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas a maneira
pessoal pela qual cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no
trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os
tecnocratas, os administradores e os psicólogos.” (apud BERGAMINI, 1990, p. 42)
Segundo Stephen P. Robbins (1998) "A motivação é o resultado da interação entre o
indivíduo e a situação." (Robbins, 1998, p. 109-121) Conclui que para formar o conceito de
motivação, devemos ter em mente que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos
quanto para indivíduos em tempos diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de

empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela
capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.
Na tentativa de elucidar mais a respeito da motivação do homem, vários estudiosos
desenvolveram teorias a respeito do assunto, apresentaremos a seguir algumas delas.
2.1 Teorias da Motivação
Segundo Idalberto Chiavenato (1999):
“Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de
tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação
procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia
das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de
estima e de auto-realização.”
As Teorias sobre motivação procuram responder às perguntas sobre como é
ativado o comportamento individual, como é dirigido, mantido ou como termina.
Tanto a teoria de Maslow quanto a teoria de Herzberg estão baseadas na hipótese de que
sempre há uma melhor forma de motivar as pessoas, seja através da satisfação da
necessidade predominante, seja através do enriquecimento do cargo. Segundo estas teorias,
as pessoas, em qualquer situação, podem ser motivadas da mesma forma se suas
necessidades predominantes forem às mesmas.
Victor H. Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na
observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais,
mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido.
2.1.1 Teoria de Maslow (Hierarquia das necessidades)
Em 1943, Abraham Maslow formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades,
que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia porque o
homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. À medida que o
homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do
comportamento.
Segundo este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos
indivíduos, que motiva seu comportamento. Neste caso, os incentivos por parte da
organização devem, de alguma forma, procurar ser compatíveis com a satisfação desta
necessidade predominante, para que, espontaneamente, o indivíduo caminhe na direção

desejada pela empresa. Uma vez satisfeita aquela necessidade, cessa seu potencial motivador.
Torna-se importante, então, outro nível de necessidade, segundo a escala de Maslow.
Maslow (1943 apud Montana e Charnov 1999, p.205) afirmava que: "existem cinco
sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses sistemas
em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro:
sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e
auto-realização.
As necessidades fisiológicas aparecem na base da pirâmide. São as necessidades básicas
para a sobrevivência humana, ou seja, alimento, roupa, repouso, moradia. A satisfação
destas necessidades acontece quando há a integração biopsicossocial do indivíduo.
A partir do momento em que estas necessidades estiverem satisfeitas, passa a predominar a
de segurança. Neste nível, surgem às necessidades relacionadas à autopreservação, como a
necessidade de proteção contra o perigo físico e contra a privação dos fatores básicos de
sobrevivência. Surge também, neste nível, a necessidade de sentir-se apto a enfrentar
situações desafiadoras da vida e do trabalho.
Depois de satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, passa a ser dominante a
necessidade social. Neste patamar, torna-se importante à participação e aceitação do
indivíduo em grupos sociais, em círculos de amizade. Torna-se importante, ainda, o
compartilhamento e aprofundamento de conhecimentos e experiências com pessoas ou
grupos de pessoas.
Após a inclusão e aceitação em grupos, passa a ser dominante a necessidade de estima, que
inclui a auto-estima e o reconhecimento por parte dos outros. As pessoas precisam sentir-se
confiantes em si mesmas, capazes de criar novos métodos, técnicas e de sugerir novas
formas de ação.
Finalmente, estando satisfeita a necessidade de estima, começa a predominar a necessidade
de auto-realização. Neste degrau da pirâmide, as pessoas sentem o anseio de consolidar
seus próprios potenciais, sejam eles quais forem. Estes potenciais podem variar no decorrer
da vida. A auto-realização modificar-se-á, então, conforme os potenciais que se deseja
consolidar em cada momento da vida.
Abraham Maslow procurou, ainda, desfazer o mito de que é preciso satisfazer totalmente
determinado nível de necessidade para que o nível seguinte torne-se dominante. Na
verdade, a maioria das pessoas tende a estar em parte satisfeita e em parte insatisfeita em

cada nível. Algumas pessoas poderiam, por exemplo, ser caracterizadas por necessidades
sociais muito acentuadas, necessidades relativamente intensas de segurança e estima, e
pouca necessidade fisiológica e de auto-realização. O padrão de vida e os níveis de
educação são apontados por Maslow como variáveis importantes na caracterização destes
níveis de satisfação das necessidades humanas.
Em linhas gerais, é possível tecer as seguintes conclusões a respeito da teoria de Maslow:
a. as necessidades humanas não são excludentes entre si. Elas estão presentes em
intensidades diferentes;
b. a cada momento, existe uma necessidade emergente, ou seja, predominante;
c. uma necessidade satisfeita não motiva o comportamento. A motivação acontece quando
há a perspectiva de satisfação de uma necessidade emergente;
d. a hierarquia das necessidades é um padrão típico, porém sujeito a exceções. Algumas
pessoas podem, inclusive, saltar patamares na hierarquia, podendo passar, por exemplo, de
um nível de necessidade de segurança para um nível de auto-realização; e
e. a motivação é dinâmica, e o ciclo hierárquico pode repetir-se diversas vezes durante a
vida.
Para Maslow as necessidades dos seres humanos obedecem a uma escala de valores a
serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios
para satisfazê-la.
2.1.2 Teoria de Frederick Herzberg (Fatores Higiênicos e Motivacionais)
Frederick Herzberg (1966) verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos
a presença de dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfação do cargo; são
eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.
Herzberg realizou, em 1959, numerosas entrevistas com engenheiros e contadores de
indústrias em Pittsburgh, Estados Unidos, onde procurou identificar os fatores que geravam
satisfação e os fatores que geravam insatisfação no trabalho. Como resultado, Herzberg
concluiu que os fatores de insatisfação normalmente estavam relacionados ao ambiente de
trabalho, e os fatores de satisfação ao trabalho em si.

Herzberg chamou os fatores que geravam satisfação de fatores motivadores e aqueles que
apenas preveniam a insatisfação de fatores higiênicos, procurando evidenciar que, no
comportamento humano, o contrário de insatisfação não é necessariamente a satisfação. O
contrário de insatisfação seria nenhuma insatisfação e o contrário de satisfação, nenhuma
satisfação.
Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam a
comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de
insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam assuntos
periféricos ao trabalho em si." (apud Montana e Charnov, 1999, p. 207).
Fazendo-se um paralelo com a hierarquia das necessidades de Maslow, poder-se-
ia dizer que os fatores higiênicos seriam aqueles que procuram satisfazer as necessidades
fisiológicas, de segurança e social. Os fatores motivadores seriam aqueles que procuram
satisfazer as necessidades de estima e auto-realização.
Os fatores higiênicos são aqueles que se referem às condições que rodeiam o
funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o
salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima
de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente
utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,
considera esses Fatores Higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar
poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a expressão higiene
exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam
simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu
equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que
sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a
satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.
Os fatores motivacionais são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas
e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os Fatores Motivacionais que produzem
algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência,
isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do
exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o

trabalhador. Quando os Fatores Motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a
satisfação; quando são precários, provocam ausência de satisfação.
Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade
própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. Em outras
palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores motivadores. O caminho
apontado por Herzberg para a motivação é o enriquecimento da tarefa.
Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (HERSEY e BLANCHARD,
1986, p.77). Percebe-se, assim, que o enriquecimento da tarefa visa a satisfazer as
necessidades de estima e auto-realização do trabalhador através de fatores motivadores.
Segundo Herzberg (apud AGUIAR, 1992), os fatores motivadores estão ligados à
maneira de realizar o trabalho. Como por exemplo, a liberdade de criar, de inovar, de procurar
formas próprias para atingir os resultados de um tarefa. Desta forma, ao criar condições
motivadoras, a organização estará acreditando na capacidade profissional e na
responsabilidade de seus membros. O controle do comportamento é assumido pelo próprio
indivíduo e o resultado do trabalho é a produtividade.
2.1.3 Teoria de Victor H. Vroom
Para Vroom (1964), há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que
influenciam seu nível de desempenho:
a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos
individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir
estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a
fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por exemplo, a
promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa aumentar a produtividade de seu
setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será
fraca.
b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em
troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre quantidade/qualidade do
trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios sociais. Vroom ressalta que a
instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos,
pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade.

c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida.
Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu
desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que
satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode não ter nenhuma
importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita
importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte.
Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no trabalho. Se
um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles estão presentes
(alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência), a motivação é alta. A Teoria de
Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho
desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram
a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do
desempenho desejado.
2.2 Burkard Sievers
Sievers (1990) traça críticas as teorias motivacionais existentes, denunciando suas
limitações e unilateralismo, que em sua maioria classificam a motivação dos empregados
como o problema predominante, e que utilizam-se deste conceito para abordar a
administração das organizações.
Para Sievers (1990), a motivação tal como é apresentada pelas teorias motivacionais
existentes, é tida como sendo uma alternativa para suplantar a falta de sentido já instaurada na
situação de trabalho, e na vida de forma geral. Ele faz algumas ressalvas quanto às teorias
motivacionais no contexto atual do trabalho em empresas.
A motivação, segundo essas teorias, figura de forma a relacionar motivos com os
comportamentos, sendo os comportamentos determinados pelos motivos, ou seja, o indivíduo
tenderia a desenvolver um comportamento em específico movido por alguma causa
relacionada a um motivo levando-se em conta, para isso, seu mundo interior, ficando o mundo
exterior relacionado apenas com o seu comportamento.
Os dirigentes ou administradores passam a manipular e controlar, por intermédio da
motivação, os seus subordinados, provocando nestes determinados comportamentos em
virtude da motivação apresentada.

O homem perde sua individualidade passando a ser visto no contexto geral dentro da
estrutura da organização a que pertence, buscando otimizar o balanceamento entre indivíduos
e organização.
A busca da maior eficácia por parte das organizações as leva, para atingir mais
facilmente este objetivo, a procurar satisfazer o máximo possível os indivíduos que possuam
alto nível de desempenho, reduzindo-os, desta forma, a um mero recurso da empresa a ser
administrado.
As teorias apesar de estarem preocupadas em estabelecer parâmetros universais,
baseiam-se em realidades que devido as suas fontes, tendem a espelhar características
econômicas e sociopolíticas específicas e particulares dos locais onde os dados foram
coletados, não abrangendo desta forma todas as possibilidades e diferenças existentes.
Sievers cita o fato da fragmentação da sociedade ocidental, bem como de nossas
instituições e do trabalho. Afirma que o planejamento, a administração e a supervisão estão
separados da execução, ou seja, um grupo de pessoas simplesmente opera as máquinas de
uma organização enquanto outro grupo está autorizado a pensar na organização dessas
pessoas e respectivas máquinas.
Para caracterizar ainda melhor esta fragmentação Sievers diz o seguinte:
A maioria de nossas organizações não se caracteriza apenas pela constante separação
entre administradores, gerentes e trabalhadores, mas existe também, ao mesmo
tempo, uma divisão fundamental de autoridade, responsabilidade, habilidade,
conhecimento e até de atividades.
Sievers coloca que "a motivação só passou a ser um tópico quando o sentido do
próprio trabalho desapareceu ou então foi perdido", como conseqüência da divisão e
fragmentação do trabalho, e as "teorias motivacionais têm se transformado em sucedâneos na
busca do sentido do trabalho".
Uma divisão relevante para esta abordagem é a entre a vida e a morte, muito comum
na sociedade ocidental. A busca da qualidade de vida no trabalho, segundo o autor, possui
dupla intenção para as organizações: oferecer um trabalho qualificado e relacionar cada vez
mais o trabalho ao indivíduo e sua vida. Devemos considerar que o trabalho e a vida no
trabalho fazem parte de uma dimensão muito mais ampla, e estão sendo erroneamente vistos
como fins em si.
Com o intuito de descobrir o sentido original do significado do trabalho que está por
trás do sucedâneo da motivação, Burkard destaca a importância do reconhecimento da morte

como um fato da vida, e cita Jung: "... a mudança deve começar com o indivíduo e esse
indivíduo poderá ser qualquer um de nós".
2.3 A Motivação e o Clima Organizacional
Clima Organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através
da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente
reação a esta percepção.
Algumas dificuldades freqüentes nas organizações são os conflitos por cobiça de
cargos, nepotismo, e outros fatores que causam descontentamento de empregados em um
ambiente de trabalho. Geralmente esses conflitos fazem com que pessoas, que não escondem
seu descontentamento, passem a sofrer constantes desconfianças dos seus companheiros,
gerando assim um afastamento definitivo daquela empresa.
Os primeiros passos desses conflitos podem ser percebidos quando verificamos um
elevado número de acusações, reclamações, e chegando até a agressões entre os funcionários
de uma determinada empresa. Esses conflitos atrapalham o progresso das empresas, pois seus
setores são todos dependentes uns dos outros. Como seria para uma empresa se o gerente de
recursos humanos não dialogasse com o gerente de contas, e se o gerente de contas não
dialogasse com o gerente de vendas, e assim sucessivamente, a empresa perderia sua
capacidade de trabalho em equipe e estaria condenada ao insucesso.
Para uma organização, é de fundamental importância manter um clima interno
favorável. Devem ser fornecidas as condições adequadas para que seus colaboradores sintam-
se seguros para com as políticas da empresa, livres para ousar e criar, capazes de explorar
potenciais dentro de sua área específica e compelidos a auxiliar naquilo que lhes for possível
em outras áreas ampliando seus horizontes e criando um verdadeiro sentimento de
responsabilidade que deve ser mútua entre a organização e seus integrantes, de tal forma que
socializa-se com a empresa todo funcionário que esteja alinhado com seus objetivos e lute
pelo sucesso de sua organização.
A manutenção deste clima favorável resultará em uma equipe satisfeita, pelo menos,
em seus anseios com relação ao ambiente que os cerca, tendo a contrapartida que se não
existisse poderia ser uma fonte de tensão entre o colaborador e a empresa, que uma vez
satisfeitos não se convertem em fator de motivação, porém evitam a insatisfação.
Segundo Chiavenato (2004, p.4):

As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o
sucesso da organizacional: elas passam a constituir a competência básica da
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,
instável, mutável e fortemente concorrencial.
Desta forma, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização,
fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de
competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres
Humanos motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização,
uma vez que pessoas insatisfeitas tendem a ser mais dispersas em relação a organização a que
pertencem e possuem um rendimento menor tanto quantitativa, quanto qualitativamente.
“A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do
sucesso organizacional.” (CHIAVENATO, 2004, p. 11).
2.4 Motivando Pessoas
As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também pela sua vontade de
fazer as coisas, isto é, pela motivação. A motivação das pessoas depende da intensidade dos
seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos
oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou
subconscientes.
O processo de motivação de pessoas não é simples e exige conhecimento sobre o
público alvo de formas a identificar as reais aspirações dos colaboradores para voltar esforços
no sentido de desenvolver programas e ações para obter um resultado satisfatório.
Primeiramente é necessário ter atenção para aos chamados fatores básicos que são os
que retratam como o indivíduo se sente a respeito da empresa. A perspectiva ambiental se
refere às condições que rodeiam o colaborador enquanto ele trabalha. Englobam, por
exemplo, as condições físicas de trabalho, os salários, os benefícios sociais, as políticas, o
clima de relacionamento entre líderes e liderados.
Tais fatores deixarão claro para o colaborador sua importância para a organização,
como ele é visto por ela e se não tratados corretamente gerarão insatisfação e reclamações,
por outro lado se satisfeitos, por si só, não se constituem em fonte de motivação.
Naturalmente, a criação de motivação para os empregados envolve muito mais do
que simplesmente incentivos. Envolve a realização dos valores que os empregados realmente
consideram importantes. Esses valores, como Frederick Herzberg aponta, são notavelmente
semelhantes no mundo inteiro. A pesquisa do Families and Work Institute (1998) agrupa-os

em dois segmentos: qualidade do serviço e apoio do ambiente de trabalho. A qualidade do
serviço refere-se à autonomia, significado, segurança e oportunidades de melhoria. O apoio do
local de trabalho é subdividido em tratamento respeitoso, oportunidade igual e flexibilidade, e
relações de apoio na equipe.
Os fatores motivacionais são como o indivíduo se sente a respeito de seu trabalho.
Aqui é importante ressalvar a realização das atividades, ou seja, com o conteúdo do trabalho e
da responsabilidade. Os fatores motivacionais são os que produzem efeito duradouro de
satisfação e aumento de produtividade em níveis de excelência, como se dá no
desenvolvimento e conseqüente progresso profissional. Engloba sentimentos de realização, de
crescimento e de reconhecimento profissional, que se manifestam no exercício de atividades
que oferecem suficiente desafio e significado para o colaborador.
Também é certo que o principal responsável pela motivação é o próprio indivíduo, já
que todas as ações tomadas por melhores que fossem não seriam capazes de motivar um
empregado se este não estivesse pré-disposto para tal. É preciso entender que a palavra
motivação significa: ter um motivo para tomar uma ação. Sendo assim, faz-se necessário
entender que o despertar de estados ativos de motivação surge através de modificações no
organismo, através de mudanças no ambiente físico e social do individuo, e através dos
pensamentos da pessoa. Então, afinal, como motivar os colaboradores?
Se perguntarmos aos membros de uma equipe o que mais eles procuram no trabalho,
vamos perceber que grande parte valoriza um ambiente onde se sintam reconhecidos como
pessoas e, depois, sejam ouvidos e se sintam "parte do time", ou seja, tudo o que está ao
alcance de seus líderes.

3
A LIDERANÇA
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.”(HUNTER, 2004,
p. 25).
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as
demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
O homem, com suas virtudes e fraquezas, emoções, anseios e frustrações, constitui o
elemento propulsor da engrenagem que conduz as organizações em um mundo globalizado à
realização de seus objetivos. Conhecer os valores humanos, a partir da busca do auto-
aperfeiçoamento é, antes de tudo, uma missão a que o indivíduo deve se entregar, ao
pretender realmente ser um profissional competente e um líder capaz de influenciar e ser
respeitado por seus companheiros.
A liderança é um fenômeno extremamente amplo que abrange as relações sociais e
há muito vêm desafiando historiadores, sociólogos e psicólogos, todos empenhados em
encontrar razões que, teoricamente, justifiquem o surgimento de um líder.
Idalberto Chiavenato, cita que:
"A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador
deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é
uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma
pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de
maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)
Desde sempre, a Liderança desempenhou um papel fundamental para o sucesso das
organizações, empresas ou grupos, sendo um dos temas mais estudados na literatura de
gestão. Ao longo deste tempo, e mais precisamente nos últimos anos, foram criadas e
desenvolvidas teorias em torno do conceito de liderança, devido a influencia que exercem no
comportamento das pessoas em geral, e em particular nas organizações.
No mundo empresarial atual, só um gestor com espírito criativo, condutor de
pessoas, de equipas de trabalho e principal impulsionador da mudança, assumindo nos
melhores e piores momentos, as suas conseqüências conseguirá ser um bom líder. Logo, a

liderança deverá ser encarada como uma “arma” para qualquer administrador, devendo ser
manejada de forma eficiente na sua empresa de modo a conseguir os resultados esperados.
A liderança é uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo
qual se consegue essa redução é a escolha. A liderança é um processo contínuo de escolha que
permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e
externas. Assim a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo.
3.1 Teorias Sobre Liderança
A liderança envolve uma distribuição desigual do poder entre os lideres e os
membros do grupo.
Para melhor explicar a influência do superior sobre os subordinados, desenvolveram-
se várias teorias sobre a liderança.
As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
- Teoria dos traços de personalidade;
- Teoria comportamentalista (ou de estilos de liderança); e
- Teoria situacional.
3.1.1 Teoria dos Traços de Personalidade
Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características
marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar o comportamento das demais
pessoas. A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma
combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros líderes potenciais. De acordo com a teoria dos traços de personalidade, a
liderança seria o resultado de uma combinação de características pessoais, tais como:
- inteligência;
- capacidade de relacionamento;
- persistência, determinação;
- iniciativa, espírito empreendedor;
- autoconfiança;
- estabilidade emocional e autocontrole;
- capacidade de planejamento e organização;

- facilidade de comunicação; e
- porte físico.
Porém, as teorias de traços apresentam aspectos falhos, pois não ponderaram a
importância de cada uma das várias características de traço de personalidade que realçam os
aspectos de liderança. Nem todos os traços são igualmente importantes, pois alguns deveriam
ter maior realce de que outros na definição de um líder.
As teorias dos traços ignoram a influencia e reação dos subordinados nos resultados
da liderança.
As teorias dos traços ignoram completamente a situação em que a liderança se
efetiva. Numa situação de emergência exigem um tipo de comportamento do líder, enquanto
uma situação de estabilidade tem outras características diferentes.
Essas teorias não fazem qualquer distinção entre os traços e os diversos objetivos a
serem alcançados. Em algumas atividades, alguns traços são mais importantes de que outros.
Dentro desta abordagem, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder
durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade.
Por estas razões, estas teorias caíram em descrédito e perderam a sua importância.
Esta abordagem viria a ser abandonada quando, depois de elaborarem listas com
centenas de características, os investigadores as compararam com os traços dos verdadeiros
lideres da história e concluíram que estes lideres não apresentam tais características e muitas
das características dos grandes chefes são também encontradas em pessoas que nunca o
foram.
3.1.2 Teoria Comportamentalista
Lewin, Lippitt e White realizaram, em 1939, experiências sobre os efeitos dos
diferentes estilos de liderança. Observaram o impacto causado em crianças de dez anos, que
desenvolviam determinadas tarefas, por lideres com características diferentes. Divididas em
quatro grupos, as crianças eram orientadas por pessoas que, de seis em seis semanas,
mudavam o seu comportamento. Os resultados demonstraram a influência do tipo de liderança
no desempenho dos membros do grupo e nas suas relações interpessoais.
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do
líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua
conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de comportamento para liderar.
Esta teoria veio a identificar duas diferentes categorias de comportamento:

- comportamento essencialmente orientado para a tarefa; e
- comportamento essencialmente orientado para as pessoas.
Identificaram três estilos básicos pelos quais o líder orienta a sua conduta, isto é, o
seu estilo de comportamento para liderar.
A principal teoria explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se
preocupar com as características de personalidade e a que se refere a três estilos de liderança:
autoritária, liberal e democrática.
3.1.2.1 Liderança Autocrática
Este tipo de liderança dá ênfase à responsabilidade integral do líder que fixa normas,
estabelece objetivos e avalia resultados. Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo, determinando as técnicas para execução das tarefas, na medida em que
se tornam imprevisíveis para o grupo, determinando, inclusive, qual a tarefa que cada um
deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
O líder é o único a encontrar as melhores soluções para a sua equipe. Espera que os
liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderação. Estabelece normas
rígidas, inspeciona os subordinados nos mínimos detalhes e determina os padrões de
eficiência usando para motivar seu pessoal o sistema de recompensas e punições. O líder
autocrático baseia sua atuação numa disciplina formal em busca de uma obediência imposta.
O principal problema deste tipo de liderança é o desinteresse pelas idéias dos
subordinados, não utilizando a sua criatividade. O uso deste estilo de liderança pode gerar
descontentamento dentro d equipe e, o que é mais grave, inibe a iniciativa do subordinado,
além de não considerar os aspectos humanos, entre eles o aspecto líder-liderados.
O líder é dominador, pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.
3.1.2.2 Liderança Democrática
Neste tipo, o líder encara como sua responsabilidade o cumprimento das tarefas por
intermédio da participação, do engajamento de seu pessoal e do aproveitamento de suas
idéias. O líder reconhece que uma equipe bem dirigida é mais do que a soma de suas partes. A
satisfação pessoal e o sentimento de contribuição resultam no sucesso, pois levam em conta a
motivação dos integrantes do grupo. O líder procura estabelecer o respeito, a confiança mútua
e o entendimento recíproco.

Neste estilo de liderança as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder.
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o objetivo,
solicitando o aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os
debates.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho.
Este tipo de líder se reúne com seus subordinados para conversar sobre as áreas de
atrito que interferem no trabalho. Agindo deste modo, estabelece um sólido vínculo de
interdependência entre os membros da equipe e desenvolve a sua capacidade operacional, que
é a essência do desempenho eficaz. Na ausência do líder, esta equipe terá condições de
continuar agindo de acordo com o planejamento previamente estabelecido a fim de cumprir a
tarefa.
Este tipo de liderança permite um elevado nível de criatividade, devido ao estímulo
da participação dos subordinados nas atividades relacionadas à tarefa, pois o ambiente é
propício à inovação. Conduz ao avanço e ao aperfeiçoamento do grupo.
Nesta forma de liderança, as equipes se tornam mais coesas e eficientes, pois a
valorização dos subordinados promove o desempenho responsável e a autodisciplina. Além
disso, se criam melhores condições (ambiente) para o desenvolvimento de atitudes de respeito
e confiança no sentido liderados-líder. Por outro lado, não exclui o princípio de autoridade de
que está investido o líder e que por este deverá ser exercido em toda sua plenitude, inclusive
com a energia necessária para cada situação considerada.
- O líder procura ser o membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se
muito de tarefas. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.
3.1.2.3 Liderança Liberal (laissez – faire)
Há total liberdade para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima
do líder.
A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
Tanto a escolha de companheiros, como a divisão das tarefas, fica totalmente a cargo
do grupo. Há Absoluta falta de participação do líder.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros
quando perguntando.
3.1.3 Teoria Situacional
As teorias situacionais procuram explicar a liderança num contexto amplo, isto é,
elas partem do princípio de que não existe apenas um estilo ou características de liderança
válidos para toda e qualquer situação, mas sim que cada tipo de situação requer um tipo
diferente de liderança, para que se atinja a eficácia dos subordinados.
Esta abordagem descreve os diversos padrões de liderança que um líder pode tomar
em relação aos seus subordinados dentro de um continuum de poder.
O lado esquerdo desse continuum representa o uso máximo de poder e autoridade
pelo líder (tomando assim as decisões, sem receber qualquer sugestão), enquanto o lado
direito representa a atribuição máxima de liberdade e influência ao grupo (tendo o líder um
uso de poder mínimo).
Estas teorias são bem mais atrativas aos gerentes, pois possibilitam a eles a
adequação da situação a um modelo de liderança ou o contrário, a mudança do modelo de
liderança para adequá-lo a uma determinada situação. Tannenbaum e Schimidt em 1948
sugeriram uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o
administrador pode escolher para as suas relações com os subordinados, sendo que este
comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de
liberdade disponível para o subordinado na tomada de decisão.
Defendem que um líder deve ter em conta três conjuntos de “forças” que modificam
o seu comportamento enquanto líder:
- “forças” do próprio líder – o seu tipo de personalidade, valores que defende,
experiências vividas, conhecimentos adquiridos ao longo dessas experiências, a sua
motivação para o poder, etc.;
- “forças” dos subordinados – desejo de liberdade e controle das suas ações,
identificação com os objetivos da empresa, responsabilidade, conhecimento e experiências
suficientes, etc.; e
- “forças” situacionais – o clima gerado na empresa, isto é, se a empresa dá mais
ênfase às relações humanas ou às tarefas, a natureza dos trabalhos realizados pelo grupo, as
pressões existentes, fatores relacionados com o ambiente externo, etc.

Para estes teóricos, a eficácia do líder depende da conjugação destas “forças” e da
sua capacidade de escolher o estilo mais adequado para cada situação.
3.2 Liderança e Gerenciamento
Stephen Covey (2003) define liderança e gerenciamento d seguinte maneira: “O
gerenciamento é uma visão dos métodos: Qual melhor maneira de conseguir determinadas
coisas? A liderança lida com objetivos: Quais são as coisas que desejo conseguir?”.
Um erro freqüente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego
associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo liderança surge, ele rapidamente
encaixa-se, mentalmente, no ponto alto dos organogramas. Já se acostumou com este tipo de
idéia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever, é motivo para suspeita e
forte resistência para refletir a respeito.
O modelo de educação pelo qual as crianças são submetidas é carregado desta
percepção, levando-as, posteriormente, a uma crença conseqüente de que liderar é mandar.
Ouve-se, inclusive, a já conhecida frase: "Manda quem pode, obedece quem tem juízo". Neste
tipo de cultura a figura de um líder pode se configurar a partir do poder autoritário, superior,
intransponível e, em alguns casos, de causar medo.
Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações despertaram para uma
outra realidade: a liderança possui outras características, diferenciando-se do tradicional
modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença presente, existe para servir. Inverte-se,
então, o papel anteriormente determinado de que o líder deveria ser servido. Neste modelo, o
servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponível na liderança.
Este conceito traduz-se nas relações aprofundadas que se criam, a partir do compromisso
mútuo ou propósito compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência
que é exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança que se
processa com o passar do tempo. Para que ocorra esta evolução é necessária a aprendizagem
constante, levando os membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do
organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base está o relacionamento humano como
o maior bem a ser cultivado.
Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização,
surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea de se
considerar a liderança, que não deve ser entendida como uma posição para administrar os
processos. A definição para o gerenciamento que é compreendido pelo seu foco nos

resultados, é vista a partir do planejamento, do orçamento, da organização, da direção, do
controle, da produção, da venda e da estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança,
cujo foco está nas pessoas, é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura
e valores comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos
colaboradores e na criação das mudanças.
Esta distinção clara entre liderança e gerenciamento tem causado dificuldade
exacerbada quanto a sua prática cotidiana. Afirma-se que a liderança deve substituir o velho
modelo de gestão gerencial e isso se torna impossível, haja vista a necessidade de se manter as
vistas voltadas para os resultados. Cria-se um impasse: focar as pessoas através da liderança
ou os resultados, por meio do gerenciamento? A liderança não é capaz de substituir o
gerenciamento, ela deve ser agregada a ele. É um desafio, do qual percebe-se que muitos
gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades, e outras que podem ser desenvolvidas,
para exercer uma liderança eficiente. A questão deve passar pelo alinhamento entre a
liderança e o gerenciamento. Deve-se rever e avaliar estas habilidades e qualidades, somando-
as à prática da gerência, focando assim, pessoas e resultados; liderança e gerenciamento.
3.3 O Líder no Ambiente Corporativo
Atualmente, a maior preocupação dos executivos das organizações bem-sucedidas
está voltada para a preparação e o desenvolvimento de suas lideranças, visto que a atuação
impulsionadora, o poder de influência do líder e a disposição para servir são o que,
efetivamente, alavancam resultados no ambiente organizacional.
Acredito que um sistema de liderança bem-estruturado e eficaz é a base de
sustentação de toda a estratégia de negócios de uma empresa, pois se considerarmos que o
"fazer acontecer" compete às pessoas, sem uma atuação consistente de seus líderes
dificilmente haverá a devida mobilização para resultados.
O líder desempenha um importante papel no desempenho da organização a que
pertence. As equipes procuram em seus líderes o referencial para suas ações e decisões, e
esperam que estes desenvolvam certos comportamentos e possuam algumas qualidades, afinal
são eles que irão guiar os colaboradores na direção do sucesso.
Ao líder cabe a missão de gerar os resultados pretendidos pela organização por meio
das pessoas, ressaltando como condição básica para o desempenho do papel da liderança, que

o modelo a ser seguido tenha foco nas pessoas, em seus potenciais e desempenhos, servindo
como alavancador de oportunidades e resultados para a organização.
Suas características pessoais, seu comportamento, seu entusiasmo e seu
conhecimento técnico trazem reflexos diretos sob aqueles que o tem como referencial. Tais
reflexos podem ser positivos na medida em que sua influência resultar em incentivo e
segurança para sua equipe, ou, negativos no caso dos colaboradores não terem suas
expectativas correspondidas.
Acima de tudo o líder deverá mostrar comprometimento pessoal perante o objetivo
da equipe e da organização a que pertence, pois se ele espera que os membros de sua equipe
estejam inteiramente dedicados e comprometidos com esses objetivos deve ser a pessoa mais
envolvida nesses ideais a fim de contagiar seus subordinados, transmitindo, desta forma a
segurança necessária a seus colaboradores.
A imparcialidade é outro aspecto muito importante em um líder que deve buscar agir
sempre com justiça com sua equipe de trabalho recompensando e incentivando todos seus
membros de acordo com seu grau de desempenho, participação e comprometimento em
relação aos objetivos traçados. Por outro lado o líder deverá estar disponível a tratar, enfrentar
e resolver assuntos daqueles membros de sua equipe que não estejam acompanhando o
desempenho dos demais, ou que de alguma forma não estejam em sintonia com o grupo.
Outra necessidade dos colaboradores para com o líder é com relação à sua
valorização como profissionais. É essencial que o líder saiba escutar seus subordinados,
deixar que expressem seus pensamentos e idéias, se sintam parte integrante do processo
decisório e que realmente estão colaborando com a equipe a que pertencem. A valorização do
subordinado é importante, para trazê-lo junto à equipe, isso o motiva levando-o a participar
cada vez mais das atividades dando a ele a chance de desenvolver seu verdadeiro potencial
estimulando-os a ousar e criar mais.
. O líder que se comporta como o “sabe-tudo” acaba por desperdiçar o potencial de
sua equipe assim como não permite a efetiva participação de seus integrantes. O líder deve
estar pronto para receber as idéias de seus subordinados, permitir que eles participem, sintam-
se realmente parte integrante e essencial do processo, isto irá estimulá-los a ousar e criar mais.
O líder também deve estar atento às necessidades de sua equipe, o tempo todo esta
deve ser sua maior preocupação, cabendo a ele identificá-las e não deixar que estas se tornem
um empecilho ao desempenho dos subordinados e nem transformem-se em fatores de
insatisfação. Ele deverá administrar relacionamentos, incluindo remoção de obstáculos tanto
relativos aos existentes dentro da própria equipe, como por exemplo, dificuldade de

relacionamento entre seus integrantes, ou àqueles externos que devem mobilizar a equipe num
esforço conjunto para superá-lo.
Cabe aos líderes o compromisso com a criação de um ambiente harmônico,
estimulante, transparente, de valorização e de justas recompensas, pois quando isso ocorre,
naturalmente, resulta em clima favorável ao comprometimento, à motivação com ganhos para
ambas as partes.
O fortalecimento do grupo, bem como de seu nível de habilidades, permite maiores
chances de sucesso na busca de seus objetivos, cabe ao líder vislumbrar tais necessidades e
empenhar-se na proteção e nos interesses de sua equipe, assim como no aprimoramento de
seus integrantes.
3.4 O Papel do Líder na Motivação de Pessoas
A conduta e o comportamento da liderança serão sempre motivos de observação por
parte de seus colaboradores, devendo esta busca - em todos os momentos - assumir uma
atuação assertiva, ética e coerente com os propósitos da organização, servindo de modelo a
ser seguido.
Os líderes interagem com os subordinados guiando-os na direção desejada,
auxiliados por sua capacidade para perceber o que é importante para a empresa e para a
equipe, aos quais dispensam atenção especial procurando atender às suas necessidades,
embora os subordinados nem sempre se dêem conta disso.
A motivação está estreitamente relacionada com os traços de personalidade
característicos de cada um. Para motivar os subordinados, o líder utiliza seus conhecimentos
sobre a natureza humana, orientado e motivado por suas crenças valores profissionais e suas
próprias características pessoais, aplicando os princípios de liderança. Deste modo, o chefe
orienta e cria uma atmosfera ética e de liderança que dinamiza e motiva os subordinados a
alcançarem as metas estabelecidas.
A liderança deve estar preparada para lidar com diversidades, com diferentes perfis
comportamentais existente em sua equipe, estilos inerente à personalidade de cada ser,
fazendo disso um grande aliado para a gestão, e não um fator complicador, agindo de forma
estratégica e favorecendo a atuação das pessoas em atividades e projetos os quais seus
potenciais possam ser bem aplicados.

É necessário que a liderança busque fortalecer a atuação de sua equipe, valorizando-
a, destacando atitudes e comportamentos positivos, contribuições e intenções positivas,
agregando efetivo valor à gestão, criando condições e motivos para que as pessoas venham
sentir-se felizes e reconhecidas, dentro de um clima de confiança e parceria.
Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas
atividades coletivas, e na sua capacidade para acelerar o trabalho do grupo. A motivação
implica em atividade, movimento e realização de tarefas.
Os aspectos significativos da capacidade do líder para realizar e acelerar o esforço de
cooperação são a inteligência, o estado de prontidão ante as necessidades e motivos dos
subordinados e a percepção das situações, reforçados por aspectos como responsabilidade,
iniciativa, persistência e confiança em si mesmo.
A promoção de ambientes motivadores, de alegria, bem-estar, sinergia,
empoderamento e de reconhecimento profissional, é, sem dúvida, um alavancador de estados
de excelência, sendo caracterizada como o maior desafio dos profissionais em posições de
liderança.
Por meio das atitudes das lideranças é que as empresas poderão edificar equipes
motivadas e de alta performance, pois aquelas organizações que acreditam que por meio das
pessoas é que efetivamente podem alcançar os resultados, estarão buscando garantir
excelência em sua gestão e a estrutura de liderança cumprindo seu nobre papel na
organização.
O líder deve procurar a cooperação de seus subordinados, predominantemente
através da motivação, ocasionalmente pela sugestão, e, apenas em situações excepcionais pela
coação.

CONCLUSÃO
Como vimos no decorrer deste estudo, a motivação é a mola propulsora para o sucesso
das organizações atuantes no mundo globalizado uma vez que os colaboradores tornaram-se
peças chave na estrutura de uma empresa competitiva e bem situada no mercado. Essas
pessoas, desde que devidamente motivadas e comprometidas com os objetivos da
organização, traduzem-se em um poderoso diferencial competitivo.
Em meio a essa necessidade de manter os quadros de uma organização motivados e
produtivos surge a figura do líder que para desempenhar seu papel de forma eficiente deve,
antes de tudo, ser capaz de perceber aquilo que acontece a sua volta e interpretar essas
informações.
Um líder ao ouvir com atenção os seus subordinados transmite segurança aos
membros de sua equipe, pois entendem que seus problemas também são importantes para a
empresa, ali representada pela figura do líder. Além de ser um elo importante a ser cultivado,
pois quanto mais à vontade um colaborador se sentir com o seu líder, menos medo terá de
errar, ou seja, irá arriscar e ousar mais exercitando seu poder de criação e participando mais
ativamente das situações que surgirem.
Liderar é satisfazer necessidades. Esta frase pode resumir uma das atribuições mais
importantes de alguém que ocupe posição de liderança. O líder deve ser um grande facilitador
para seus subordinados, detectando necessidades reais e buscando satisfazê-las, seja
colaborando para melhores condições de trabalho, seja apostando no sucesso de sua equipe
mesmo que isso represente um risco. Assim o líder conseguirá a confiança e o
comprometimento de sua equipe para com ele e, por conseguinte, para com os objetivos da
organização.
O subordinado deve ser valorizado como pessoa e como profissional. Isso irá motivá-
lo a integrar a equipe e absorver os seus valores, pois este comportamento do líder auxilia em
satisfazer a necessidade de estima do indivíduo conforme a teoria de Abraham Maslow,
favorecendo a integração da pessoa com o grupo, gerando autoconfiança e tornando-a capaz
de criar novos métodos, técnicas e novas formas de ação.
As cobranças e críticas são naturais no mundo corporativo uma vez que quanto mais
eficiente for a equipe, maior será o seu sucesso. Os erros são um empecilho, porém uma

equipe constantemente massacrada por críticas sem que estas não acrescentem nada em
relação a que rumo seguir tende a não mais ousar ou pior, a pautar-se na mediocridade a fim
de evitar os erros naturais do processo de criação e inovação.
O “feedback” é uma poderosa arma para evitar que a equipe fica perdida, sem saber
que direção seguir. O líder deve corrigir os rumos sem causar constrangimentos aos seus
subordinados elogiando-os de forma ostensiva e orientando-os em particular, com críticas
construtivas e apresentando possíveis correções para as deficiências apresentadas.
Acima de tudo o líder não deve tratar seus subordinados como se fossem parte dos
recursos disponíveis na empresa, os indivíduos devem ser vistos como a verdadeira alma da
organização, como pessoas que possuem capacidades a serem exploradas e limitações a serem
superadas sem que para isso percam sua identidade e principalmente o verdadeiro foco de sua
motivação.
Como vimos à interação do líder com seus subordinados é essencial para o sucesso de
uma organização, pois somente por intermédio de relações saudáveis e verdadeiras, podemos
envolver os membros de um grupo em torno de um mesmo ideal. É preciso fazer com que
todos se sintam responsáveis pelo que está acontecendo, sejam dos erros e principalmente dos
acertos, sentirem que a vitória da organização é, na verdade, a soma das vitórias de cada um
dos participantes do processo.
Ao finalizar este trabalho, presume-se que liderar pessoas requer muita dedicação,
atenção e compreensão, uma vez que cada indivíduo tem seus próprios anseios e expectativas,
necessidades e aspirações, cabendo ao líder trabalhar estes aspectos individuais e utilizá-los
de forma a obter um diferencial positivo diante desta heterogeneidade, revelando os
verdadeiros fatores de motivação de seus subordinados para guiá-los em direção ao sucesso.

SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugestão para trabalhos futuros apresentamos a necessidade deste ser
complementado por uma pesquisa de campo, pois qualquer teoria só pode ser validada pela
realidade. Como esta só pode ser apreendida de forma mais próxima por intermédio do
concurso de diferentes lentes, sugerimos que a pesquisa de campo a ter andamento futuro,
leve em consideração os diferentes níveis dos funcionários dentro da organização, devido as
suas aspirações e perspectivas.

BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, C. W e CODA, R. Psicodinâmica da Vida Organizacional, Motivação e
Liderança, São Paulo: Atlas, 2. ed., 1997.
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