1. Grupo RODRIGUES E CONTI
Gestão do Conhecimento
aplicabilidade do Balanced Scorecard
 O conceito de Gestão do Conhecimento
surgiu no início da década de 90 e,
segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão
do Conhecimento não é mais uma moda de
eficiência operacional. Faz parte da
estratégia empresarial.”

2. BALANCED SCORECARD
- Essência com a cadeia de relações de causa e efeito
e os fatores impulsionadores;
- Modelo de avaliação e desempenho organizacional;
- Foca os objetivos da organização, na coordenação
dos processo individual de tomada de decisão e no
estabelecimento de uma base sustentável para que
ocorra o processo de aprendizagem organizacional;
- Justificativa – o alinhamento do conhecimento e a
somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se
bem aplicadas aos processos internos das empresas,
alavancará o desempenho esperado no mercado junto
aos clientes e trará à empresa os resultados
financeiros esperados.

3. Diferença: Dados, Informação e
Conhecimento
DADOS – INFORMAÇÃO
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença,
podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e
um receptor. É o insumo mais importante da produção
humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e
propósito” (DRUCKER, 1999, p.32).
Ex. Bicicleta - ter uma bicicleta (dado) - ter uma bicicleta que anda 50
km/h (informação) - ter a bicicleta que anda 50 Km/h e assim pode
fazer o percurso de INDAIATUBA/SP em 3 horas.
CONHECIMENTO
Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e
imprevisível.
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento
pode ser
comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à
medida que
interage com o meio ambiente”.
Os valores e as crenças integram o conhecimento pois
determinam, em
grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir
das suas
Observações.

4. VISÃO - MISSÃO - OBJETIVOS -
VALORES
Uma organização para obter os resultados esperados deve ter bem
definidos os conceitos de visão, missão, objetivos e valores, pois eles
nortearão a estratégia a ser adotada.
Core Business – informadores de diretrizes
Missão – por que a empresa existe?
Valores – o que é importante para a empresa?
Visão – o que a empresa quer ser?
Estratégia – como ela vai chegar lá?
Mapa estratégico – como traduzir a estratégia
Balanced Scorecard – como medir ?
Metas e iniciativas – o que é necessário fazer?
Objetivos pessoais- o que cada pessoa precisa fazer?
A Estratégia é o caminho a ser percorrido para a consecução da visão e
realização a missão definidas previamente, e ainda que modificáveis,
pela organização.

5. DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estruturante
– *melhoria da organização (qualidade total, redesenho de
processos); *investimento em capacidade (aquisições, fusões,
expansões); *desinvestimento (venda de ativos, parada de linha
de produção); *integração horizontal (associações de classe);
*Integração vertical (aquisição de fornecedores, fábricas de
beneficiamento); *Concentração (vendas de negócios não
prioritários).
Direcionadas
- *Intento – objetivo motivador de ampla amplicação – ex. coca-cola
“ficar ao alcance de todos os habitantes da terra” – ex. cannon
“alcançar a xerox em reprografia”

6. DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Responsáveis
- *Liderança em custo (implementação de programas de controle de custos,
campanhas promocionais); *Diferenciação (pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, aquisição de tecnologia inovadora); *Autoproteção
(constituição de escritório para loby, contratação de acessoria de impressa –
GOL e TAM); * Reação (lançamento de promoção retaliadora a
concorrência); *Despistamento (divulgação de um mega projeto para inibir
a concorrência, contra informação); *Evolução (lançamento de cartão
fidelidade); *Cooperação (lançamento de campanha social, transferência de
tecnologia obsoleta para concorrente, etc).
Oportunistas (temporárias)
- *Diferenciação de produto ou de mercado (associação temporária de um
produto ou uma linha de produtos com uma marca de entretenimento – ex.
guaraná pokemom); *Investimento em capacidade (fusão parcial com
concorrente para aproveitar um nicho temporário de mercado); *Evolução
por monitoração do ambiente empresarial (campanha temporária
associando o produto ou serviço a uma necessidade contingencial do
mercado).

7. Resultados Estratégicos esperados:
- Mantenedores satisfeitos
- Fornecedores parceiros
- Clientes encantados
- Processos eficientes e eficazes
- Colaboradores motivados e preparados
- Sociedade atendida

8. Estratégia Escolhida: RESPONSAVEL
– COMO AUMENTAR AS VENDAS? – MELHORAR ATENDIMENTO AO
CLIENTE? REDUZIR PRAZO DE ENTREGA? MELHORIA DOS
RECURSOS HUMANOS OU DOS PROCESSOS? REDUZIR CUSTOS?
Objetivo dentro da minha estratégia é
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
- Ex. eu posso reduzir custos para reduzir preços, mas eu preciso me
perguntar se meu produto por si traz plena satisfação ao meu cliente?
- aqui eu adoto Liderança em custo
- Ex. eu posso diferenciar meu produto partindo da premissa que o meu
cliente está em constantemente exigente ao produto – aqui eu adoto a
Diferenciação.

9. BALANCED SCORECARD
DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO
VISÃO: ATENDER SEMPRE
MELHOR OS MEUS CLIENTES
FINANCEIRO COM PREÇOS MAIS BAIXOS
– CUSTOS - É o valor de
aquisição de um bem -
Gastos com o consumo
de um fator de produção
(humano e não humano,
fixo e variável), medido
em termos monetários
para obtenção de um
produto, de um serviço, ESTRATÉGIA: TÁTICA -
ou de uma atividade que
deverá gerar receitas. IMPLEMENTAÇÃO DE
PROGRAMA DE CONTROLE
Efeitos: Conseguir estabelecer DE CUSTOS
melhores parâmetros para
meus gastos e com isso fazer
as mudanças necessárias nos
setores apontados como de
alto custo empresarial.

10. BALANCED SCORECARD
DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO
CLIENTES
Efeitos: Eles poderão adquirir
produtos com melhor preço VISÃO: ATENDER SEMPRE
atingindo sua satisfação MELHOR OS MEUS
neste item CLIENTES COM PREÇOS
MAIS BAIXOS
PROCESSOS
Efeitos: - Evitar retrabalho que
aumenta meu custo
operacional
- Reorganizar o layout do
processo produtivo – diminuir ESTRATÉGIA: TÁTICA -
horas- homem trabalhada – IMPLEMENTAÇÃO DE
diminuir eventuais gastos na PROGRAMA DE CONTROLE
transição de um setor ao DE CUSTOS
outro
- Mensurar os aspectos críticos
ou diferenciais em todo o
processo produtivo

11. BALANCED SCORECARD
DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO
APRENDIZADO E VISÃO: ATENDER SEMPRE
CRESCIMENTO MELHOR OS MEUS CLIENTES
COM PREÇOS MAIS BAIXOS
Efeito: Diminuir os custos da
organização, levará a
melhoria geral do meu
processo produtivo,
podendo diminuir os
ESTRATÉGIA: TÁTICA -
preços do meu produto,
IMPLEMENTAÇÃO DE
ou mesmo planejando sua PROGRAMA DE CONTROLE
melhoria para futuras DE CUSTOS
estratégias de
diferenciação.

12. BALANCED SCORECARD
DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
FINANCEIRO VISÃO: ATENDER SEMPRE
MELHOR OS MEUS CLIENTES
Efeitos: aumentar meu
quadro de
profissionais
especializados no meu
produto e com isso
aumentará meu custo
ESTRATÉGIA: TÁTICA -
CLIENTES DIVERSIFICAR MEU PRODUTO
Efeitos: ficarão mais seguros em OFERECENDO PROGRAMAS
adquirir meu produto, pois DE GERENCIAMENTO E
estarão mais resguardados e CURSOS
orientados.

13. BALANCED SCORECARD
DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
VISÃO: ATENDER SEMPRE
PROCESSOS
MELHOR OS MEUS CLIENTES
Efeitos: necessário dentro do
meu organograma a
implantação de
departamento com
profissionais especializados,
para melhor orientar meus
clientes e mantê-los.
ESTRATÉGIA: TÁTICA -
APRENDIZADO E DIVERSIFICAR MEU PRODUTO
CRESCIMENTO OFERECENDO PROGRAMAS
Efeitos: aprendizado contínuo DE GERENCIAMENTO E
uma vez que os profissionais CURSOS
mais especializados,
impulsionarão os menos
especializados a
aprenderem.

14. Conclusão do Trabalho
 Valorização do Profissional como pessoa criativa que
gera idéias e soluções a organização como um todo -
visto como receita e não despesa;
 Integração e alinhamento entre projetos individuais e
organizacionais ocasionando maior flexibilidade e
resultados mais eficazes;
 Melhoria qualitativa do que quantitativa – melhoria
continua dos processos produtivos;
 A inovação tecnológica ou nos processos tornam mais
producentes o trabalho do profissional;
 Auto grau de customização e lucros crescentes em
função da eficácia;
 Investimento maior no capital intelectual;
 Agilidade na obtenção do feedback;
 Maior clareza sobre ameaças e oportunidades, forças e
fraquezas que influenciarão na visão e missão, prevendo
riscos futuros.

15. O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação
Estratégica
VISÃO & ESTRATÉGIA Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA Para satisfazer nossos acionistas,
Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as
Renta bilida de Que objetivos financeiros, devem
FINANCEIRA Crescimen to ser atingidos?
Valor p/
acion ista
PER SPECTIVA D O C LIENTE Para atingir nossos objetivos
Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as
Ima gem Financeiros, que necessidades
CLIENTE Serviço Do Cliente, devemos atender?
Preço /
Custo
PERSPECTI VA INTERNA
Obj etivos Para satisfazer nossos clientes e
Indicadores Metas Iniciativ as
Qualidad e
PROCESSOS Produ tivida de
Acionistas, em quais processos
Tem po de Internos, devemos ser excelentes
Ciclo
PERSPECTIVA D E APRENDIZADO
Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as
APRENDIZADO Inovação
E CRESCIMENTO Mercadológica
Para atingir nossas Metas
Apren dizado como nossa Organização
Contí nuo
deve aprender e inovar?
Fonte: Adaptado a partir de Kaplan,1997:12.

16. Referências Bibliográficas
DAVENPORT, T. Human Capital, Jossey Bass, 1999 .
LOBATO, David Menezes; MOYSÉS, Jamil Filho; TORRES, Maria Candida
Soteline; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. “ESTRATÉGIA DE
EMPRESAS”. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
MINTZBERG, H. et all. “O PROCESSO DA ESTRATÉGIA”. 4 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na
Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997.
SVEIBY, Karl Erik. A nova Riqueza das Organizações, Editora Campos,
Rio de Janeiro, 1998.
www.anoregbr.org.br