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Grupo RODRIGUES E CONTI
      Gestão do Conhecimento
aplicabilidade do Balanced Scorecard


 O conceito de Gestão do Conhecimento
     surgiu no início da década de 90 e,
  segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão
 do Conhecimento não é mais uma moda de
     eficiência operacional. Faz parte da
           estratégia empresarial.”
BALANCED SCORECARD
-   Essência com a cadeia de relações de causa e efeito
    e os fatores impulsionadores;

-   Modelo de avaliação e desempenho organizacional;

-   Foca os objetivos da organização, na coordenação
    dos processo individual de tomada de decisão e no
    estabelecimento de uma base sustentável para que
    ocorra o processo de aprendizagem organizacional;

-   Justificativa – o alinhamento do conhecimento e a
    somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se
    bem aplicadas aos processos internos das empresas,
    alavancará o desempenho esperado no mercado junto
    aos clientes e trará à empresa os resultados
    financeiros esperados.
Diferença: Dados, Informação e
               Conhecimento
DADOS – INFORMAÇÃO


Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença,
    podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e
    um receptor. É o insumo mais importante da produção
    humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e
    propósito” (DRUCKER, 1999, p.32).

Ex. Bicicleta - ter uma bicicleta (dado) - ter uma bicicleta que anda 50
    km/h (informação) - ter a bicicleta que anda 50 Km/h e assim pode
    fazer o percurso de INDAIATUBA/SP em 3 horas.

CONHECIMENTO

Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e
    imprevisível.
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento
    pode ser
comparado a um sistema        vivo, que cresce e se modifica à
    medida que
interage com o meio ambiente”.
Os valores e as crenças integram o conhecimento pois
    determinam, em
grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir
    das suas
Observações.
VISÃO - MISSÃO - OBJETIVOS -
           VALORES
Uma organização para obter os resultados esperados deve ter bem
definidos os conceitos de visão, missão, objetivos e valores, pois eles
nortearão a estratégia a ser adotada.


Core Business – informadores de diretrizes
Missão – por que a empresa existe?
Valores – o que é importante para a empresa?
Visão – o que a empresa quer ser?
Estratégia – como ela vai chegar lá?
Mapa estratégico – como traduzir a estratégia
Balanced Scorecard – como medir ?
Metas e iniciativas – o que é necessário fazer?
Objetivos pessoais- o que cada pessoa precisa fazer?
A Estratégia é o caminho a ser percorrido para a consecução da visão e
 realização a missão definidas previamente, e ainda que modificáveis,
                            pela organização.
DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS




Estruturante
– *melhoria da organização (qualidade total, redesenho de
    processos); *investimento em capacidade (aquisições, fusões,
    expansões); *desinvestimento (venda de ativos, parada de linha
    de produção); *integração horizontal (associações de classe);
    *Integração vertical (aquisição de fornecedores, fábricas de
    beneficiamento); *Concentração (vendas de negócios não
    prioritários).

Direcionadas
- *Intento – objetivo motivador de ampla amplicação – ex. coca-cola
    “ficar ao alcance de todos os habitantes da terra” – ex. cannon
    “alcançar a xerox em reprografia”
DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS


Responsáveis
- *Liderança em custo (implementação de programas de controle de custos,
     campanhas promocionais); *Diferenciação (pesquisa e desenvolvimento de
     novos produtos, aquisição de tecnologia inovadora); *Autoproteção
     (constituição de escritório para loby, contratação de acessoria de impressa –
     GOL e TAM); * Reação (lançamento de promoção retaliadora a
     concorrência); *Despistamento (divulgação de um mega projeto para inibir
     a concorrência, contra informação); *Evolução (lançamento de cartão
     fidelidade); *Cooperação (lançamento de campanha social, transferência de
     tecnologia obsoleta para concorrente, etc).

Oportunistas (temporárias)
- *Diferenciação de produto ou de mercado (associação temporária de um
    produto ou uma linha de produtos com uma marca de entretenimento – ex.
    guaraná pokemom); *Investimento em capacidade (fusão parcial com
    concorrente para aproveitar um nicho temporário de mercado); *Evolução
    por monitoração do ambiente empresarial (campanha temporária
    associando o produto ou serviço a uma necessidade contingencial do
    mercado).
Resultados Estratégicos esperados:

-   Mantenedores satisfeitos
-   Fornecedores parceiros
-   Clientes encantados
-   Processos eficientes e eficazes
-   Colaboradores motivados e preparados
-   Sociedade atendida
Estratégia Escolhida: RESPONSAVEL




– COMO AUMENTAR AS VENDAS? – MELHORAR ATENDIMENTO AO
    CLIENTE? REDUZIR PRAZO DE ENTREGA? MELHORIA DOS
    RECURSOS HUMANOS OU DOS PROCESSOS? REDUZIR CUSTOS?


       Objetivo dentro da minha estratégia é
             SATISFAÇÃO DO CLIENTE
- Ex. eu posso reduzir custos para reduzir preços, mas eu preciso me
     perguntar se meu produto por si traz plena satisfação ao meu cliente?
     - aqui eu adoto Liderança em custo
- Ex. eu posso diferenciar meu produto partindo da premissa que o meu
     cliente está em constantemente exigente ao produto – aqui eu adoto a
     Diferenciação.
BALANCED SCORECARD
             DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
             TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO



                                       VISÃO: ATENDER SEMPRE
                                     MELHOR OS MEUS CLIENTES
FINANCEIRO                            COM PREÇOS MAIS BAIXOS
– CUSTOS - É o valor de
    aquisição de um bem -
    Gastos com o consumo
    de um fator de produção
    (humano e não humano,
    fixo e variável), medido
    em termos monetários
    para obtenção de um
    produto, de um serviço,               ESTRATÉGIA: TÁTICA -
    ou de uma atividade que
    deverá gerar receitas.                  IMPLEMENTAÇÃO DE
                                        PROGRAMA DE CONTROLE
Efeitos: Conseguir estabelecer                     DE CUSTOS
    melhores parâmetros para
    meus gastos e com isso fazer
    as mudanças necessárias nos
    setores apontados como de
    alto custo empresarial.
BALANCED SCORECARD
             DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
             TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO



CLIENTES
Efeitos: Eles poderão adquirir
    produtos com melhor preço               VISÃO: ATENDER SEMPRE
    atingindo sua satisfação                       MELHOR OS MEUS
    neste item                                CLIENTES COM PREÇOS
                                                       MAIS BAIXOS

PROCESSOS
Efeitos: - Evitar retrabalho que
    aumenta meu custo
    operacional
- Reorganizar o layout do
    processo produtivo – diminuir             ESTRATÉGIA: TÁTICA -
    horas- homem trabalhada –                   IMPLEMENTAÇÃO DE
    diminuir eventuais gastos na            PROGRAMA DE CONTROLE
    transição de um setor ao                           DE CUSTOS
    outro
- Mensurar os aspectos críticos
    ou diferenciais em todo o
    processo produtivo
BALANCED SCORECARD
           DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
           TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO




APRENDIZADO E                        VISÃO: ATENDER SEMPRE
   CRESCIMENTO                     MELHOR OS MEUS CLIENTES
                                    COM PREÇOS MAIS BAIXOS

Efeito: Diminuir os custos da
    organização, levará a
    melhoria geral do meu
    processo produtivo,
    podendo diminuir os
                                        ESTRATÉGIA: TÁTICA -
    preços do meu produto,
                                          IMPLEMENTAÇÃO DE
    ou mesmo planejando sua           PROGRAMA DE CONTROLE
    melhoria para futuras                        DE CUSTOS
    estratégias de
    diferenciação.
BALANCED SCORECARD
          DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
            TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

FINANCEIRO                           VISÃO: ATENDER SEMPRE
                                   MELHOR OS MEUS CLIENTES
Efeitos: aumentar meu
   quadro de
   profissionais
   especializados no meu
   produto e com isso
   aumentará meu custo

                                        ESTRATÉGIA: TÁTICA -
CLIENTES                           DIVERSIFICAR MEU PRODUTO
Efeitos: ficarão mais seguros em     OFERECENDO PROGRAMAS
    adquirir meu produto, pois           DE GERENCIAMENTO E
    estarão mais resguardados e                     CURSOS
    orientados.
BALANCED SCORECARD
          DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL
            TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

                                      VISÃO: ATENDER SEMPRE
PROCESSOS
                                    MELHOR OS MEUS CLIENTES
Efeitos: necessário dentro do
    meu organograma a
    implantação de
    departamento com
    profissionais especializados,
    para melhor orientar meus
    clientes e mantê-los.
                                         ESTRATÉGIA: TÁTICA -
APRENDIZADO E                       DIVERSIFICAR MEU PRODUTO
    CRESCIMENTO                       OFERECENDO PROGRAMAS
Efeitos: aprendizado contínuo             DE GERENCIAMENTO E
    uma vez que os profissionais                      CURSOS
    mais especializados,
    impulsionarão os menos
    especializados a
    aprenderem.
Conclusão do Trabalho
   Valorização do Profissional como pessoa criativa que
    gera idéias e soluções a organização como um todo -
    visto como receita e não despesa;
   Integração e alinhamento entre projetos individuais e
    organizacionais ocasionando maior flexibilidade e
    resultados mais eficazes;
   Melhoria qualitativa do que quantitativa – melhoria
    continua dos processos produtivos;
   A inovação tecnológica ou nos processos tornam mais
    producentes o trabalho do profissional;
   Auto grau de customização e lucros crescentes em
    função da eficácia;
   Investimento maior no capital intelectual;
   Agilidade na obtenção do feedback;
   Maior clareza sobre ameaças e oportunidades, forças e
    fraquezas que influenciarão na visão e missão, prevendo
    riscos futuros.
O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação
                          Estratégica


VISÃO & ESTRATÉGIA                               Balanced Scorecard
                        PERSPECTIVA FINANCEIRA         Para satisfazer nossos acionistas,
             Obj etivos      Indicadores Metas Iniciativ as
             Renta bilida de                           Que objetivos financeiros, devem
FINANCEIRA   Crescimen to                              ser atingidos?
             Valor p/
             acion ista

                               PER SPECTIVA D O C LIENTE               Para atingir nossos objetivos
                     Obj etivos     Indicadores Metas Iniciativ as
                     Ima gem                                           Financeiros, que necessidades
      CLIENTE        Serviço                                           Do Cliente, devemos atender?
                     Preço /
                     Custo

                                        PERSPECTI VA INTERNA
                          Obj etivos                                   Para satisfazer nossos clientes e
                                           Indicadores Metas Iniciativ as
                          Qualidad e
       PROCESSOS          Produ tivida de
                                                                       Acionistas, em quais processos
                          Tem po de                                    Internos, devemos ser excelentes
                          Ciclo

                                               PERSPECTIVA D E APRENDIZADO
                                       Obj etivos    Indicadores Metas Iniciativ as
               APRENDIZADO             Inovação
              E CRESCIMENTO            Mercadológica
                                                                            Para atingir nossas Metas
                                       Apren dizado                         como nossa Organização
                                       Contí nuo
                                                                            deve aprender e inovar?


                                                Fonte: Adaptado a partir de Kaplan,1997:12.
Referências Bibliográficas

DAVENPORT, T. Human Capital, Jossey Bass, 1999     .
LOBATO, David Menezes; MOYSÉS, Jamil Filho; TORRES, Maria Candida
   Soteline; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. “ESTRATÉGIA DE
   EMPRESAS”. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

MINTZBERG, H. et all. “O PROCESSO DA ESTRATÉGIA”. 4 ed. Porto Alegre:
    Bookman, 2006.

NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na
   Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997.

SVEIBY, Karl Erik. A nova Riqueza das Organizações, Editora Campos,
    Rio de Janeiro, 1998.

www.anoregbr.org.br

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Balanced Scorecard na estratégia de diferenciação

  • 1. Grupo RODRIGUES E CONTI Gestão do Conhecimento aplicabilidade do Balanced Scorecard  O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
  • 2. BALANCED SCORECARD - Essência com a cadeia de relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores; - Modelo de avaliação e desempenho organizacional; - Foca os objetivos da organização, na coordenação dos processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional; - Justificativa – o alinhamento do conhecimento e a somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se bem aplicadas aos processos internos das empresas, alavancará o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trará à empresa os resultados financeiros esperados.
  • 3. Diferença: Dados, Informação e Conhecimento DADOS – INFORMAÇÃO Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). Ex. Bicicleta - ter uma bicicleta (dado) - ter uma bicicleta que anda 50 km/h (informação) - ter a bicicleta que anda 50 Km/h e assim pode fazer o percurso de INDAIATUBA/SP em 3 horas. CONHECIMENTO Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas Observações.
  • 4. VISÃO - MISSÃO - OBJETIVOS - VALORES Uma organização para obter os resultados esperados deve ter bem definidos os conceitos de visão, missão, objetivos e valores, pois eles nortearão a estratégia a ser adotada. Core Business – informadores de diretrizes Missão – por que a empresa existe? Valores – o que é importante para a empresa? Visão – o que a empresa quer ser? Estratégia – como ela vai chegar lá? Mapa estratégico – como traduzir a estratégia Balanced Scorecard – como medir ? Metas e iniciativas – o que é necessário fazer? Objetivos pessoais- o que cada pessoa precisa fazer? A Estratégia é o caminho a ser percorrido para a consecução da visão e realização a missão definidas previamente, e ainda que modificáveis, pela organização.
  • 5. DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estruturante – *melhoria da organização (qualidade total, redesenho de processos); *investimento em capacidade (aquisições, fusões, expansões); *desinvestimento (venda de ativos, parada de linha de produção); *integração horizontal (associações de classe); *Integração vertical (aquisição de fornecedores, fábricas de beneficiamento); *Concentração (vendas de negócios não prioritários). Direcionadas - *Intento – objetivo motivador de ampla amplicação – ex. coca-cola “ficar ao alcance de todos os habitantes da terra” – ex. cannon “alcançar a xerox em reprografia”
  • 6. DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Responsáveis - *Liderança em custo (implementação de programas de controle de custos, campanhas promocionais); *Diferenciação (pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, aquisição de tecnologia inovadora); *Autoproteção (constituição de escritório para loby, contratação de acessoria de impressa – GOL e TAM); * Reação (lançamento de promoção retaliadora a concorrência); *Despistamento (divulgação de um mega projeto para inibir a concorrência, contra informação); *Evolução (lançamento de cartão fidelidade); *Cooperação (lançamento de campanha social, transferência de tecnologia obsoleta para concorrente, etc). Oportunistas (temporárias) - *Diferenciação de produto ou de mercado (associação temporária de um produto ou uma linha de produtos com uma marca de entretenimento – ex. guaraná pokemom); *Investimento em capacidade (fusão parcial com concorrente para aproveitar um nicho temporário de mercado); *Evolução por monitoração do ambiente empresarial (campanha temporária associando o produto ou serviço a uma necessidade contingencial do mercado).
  • 7. Resultados Estratégicos esperados: - Mantenedores satisfeitos - Fornecedores parceiros - Clientes encantados - Processos eficientes e eficazes - Colaboradores motivados e preparados - Sociedade atendida
  • 8. Estratégia Escolhida: RESPONSAVEL – COMO AUMENTAR AS VENDAS? – MELHORAR ATENDIMENTO AO CLIENTE? REDUZIR PRAZO DE ENTREGA? MELHORIA DOS RECURSOS HUMANOS OU DOS PROCESSOS? REDUZIR CUSTOS? Objetivo dentro da minha estratégia é SATISFAÇÃO DO CLIENTE - Ex. eu posso reduzir custos para reduzir preços, mas eu preciso me perguntar se meu produto por si traz plena satisfação ao meu cliente? - aqui eu adoto Liderança em custo - Ex. eu posso diferenciar meu produto partindo da premissa que o meu cliente está em constantemente exigente ao produto – aqui eu adoto a Diferenciação.
  • 9. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES FINANCEIRO COM PREÇOS MAIS BAIXOS – CUSTOS - É o valor de aquisição de um bem - Gastos com o consumo de um fator de produção (humano e não humano, fixo e variável), medido em termos monetários para obtenção de um produto, de um serviço, ESTRATÉGIA: TÁTICA - ou de uma atividade que deverá gerar receitas. IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE CONTROLE Efeitos: Conseguir estabelecer DE CUSTOS melhores parâmetros para meus gastos e com isso fazer as mudanças necessárias nos setores apontados como de alto custo empresarial.
  • 10. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO CLIENTES Efeitos: Eles poderão adquirir produtos com melhor preço VISÃO: ATENDER SEMPRE atingindo sua satisfação MELHOR OS MEUS neste item CLIENTES COM PREÇOS MAIS BAIXOS PROCESSOS Efeitos: - Evitar retrabalho que aumenta meu custo operacional - Reorganizar o layout do processo produtivo – diminuir ESTRATÉGIA: TÁTICA - horas- homem trabalhada – IMPLEMENTAÇÃO DE diminuir eventuais gastos na PROGRAMA DE CONTROLE transição de um setor ao DE CUSTOS outro - Mensurar os aspectos críticos ou diferenciais em todo o processo produtivo
  • 11. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO APRENDIZADO E VISÃO: ATENDER SEMPRE CRESCIMENTO MELHOR OS MEUS CLIENTES COM PREÇOS MAIS BAIXOS Efeito: Diminuir os custos da organização, levará a melhoria geral do meu processo produtivo, podendo diminuir os ESTRATÉGIA: TÁTICA - preços do meu produto, IMPLEMENTAÇÃO DE ou mesmo planejando sua PROGRAMA DE CONTROLE melhoria para futuras DE CUSTOS estratégias de diferenciação.
  • 12. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO FINANCEIRO VISÃO: ATENDER SEMPRE MELHOR OS MEUS CLIENTES Efeitos: aumentar meu quadro de profissionais especializados no meu produto e com isso aumentará meu custo ESTRATÉGIA: TÁTICA - CLIENTES DIVERSIFICAR MEU PRODUTO Efeitos: ficarão mais seguros em OFERECENDO PROGRAMAS adquirir meu produto, pois DE GERENCIAMENTO E estarão mais resguardados e CURSOS orientados.
  • 13. BALANCED SCORECARD DENOMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL TIPO - ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO VISÃO: ATENDER SEMPRE PROCESSOS MELHOR OS MEUS CLIENTES Efeitos: necessário dentro do meu organograma a implantação de departamento com profissionais especializados, para melhor orientar meus clientes e mantê-los. ESTRATÉGIA: TÁTICA - APRENDIZADO E DIVERSIFICAR MEU PRODUTO CRESCIMENTO OFERECENDO PROGRAMAS Efeitos: aprendizado contínuo DE GERENCIAMENTO E uma vez que os profissionais CURSOS mais especializados, impulsionarão os menos especializados a aprenderem.
  • 14. Conclusão do Trabalho  Valorização do Profissional como pessoa criativa que gera idéias e soluções a organização como um todo - visto como receita e não despesa;  Integração e alinhamento entre projetos individuais e organizacionais ocasionando maior flexibilidade e resultados mais eficazes;  Melhoria qualitativa do que quantitativa – melhoria continua dos processos produtivos;  A inovação tecnológica ou nos processos tornam mais producentes o trabalho do profissional;  Auto grau de customização e lucros crescentes em função da eficácia;  Investimento maior no capital intelectual;  Agilidade na obtenção do feedback;  Maior clareza sobre ameaças e oportunidades, forças e fraquezas que influenciarão na visão e missão, prevendo riscos futuros.
  • 15. O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica VISÃO & ESTRATÉGIA Balanced Scorecard PERSPECTIVA FINANCEIRA Para satisfazer nossos acionistas, Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as Renta bilida de Que objetivos financeiros, devem FINANCEIRA Crescimen to ser atingidos? Valor p/ acion ista PER SPECTIVA D O C LIENTE Para atingir nossos objetivos Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as Ima gem Financeiros, que necessidades CLIENTE Serviço Do Cliente, devemos atender? Preço / Custo PERSPECTI VA INTERNA Obj etivos Para satisfazer nossos clientes e Indicadores Metas Iniciativ as Qualidad e PROCESSOS Produ tivida de Acionistas, em quais processos Tem po de Internos, devemos ser excelentes Ciclo PERSPECTIVA D E APRENDIZADO Obj etivos Indicadores Metas Iniciativ as APRENDIZADO Inovação E CRESCIMENTO Mercadológica Para atingir nossas Metas Apren dizado como nossa Organização Contí nuo deve aprender e inovar? Fonte: Adaptado a partir de Kaplan,1997:12.
  • 16. Referências Bibliográficas DAVENPORT, T. Human Capital, Jossey Bass, 1999 . LOBATO, David Menezes; MOYSÉS, Jamil Filho; TORRES, Maria Candida Soteline; RODRIGUES, Murilo Ramos Alambert. “ESTRATÉGIA DE EMPRESAS”. 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. MINTZBERG, H. et all. “O PROCESSO DA ESTRATÉGIA”. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1997. SVEIBY, Karl Erik. A nova Riqueza das Organizações, Editora Campos, Rio de Janeiro, 1998. www.anoregbr.org.br