Transferir como PDF, PPTX
Carregado porErnesto Costa Santos
Visao Cliente - Negócios de Alta Performance
O documento discute três módulos sobre clientes premium e rentabilização. O Módulo 1 trata de segmentação de mercado e comportamento do consumidor, com foco em clientes premium. O Módulo 2 aborda como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos e elaborar planos de negócios. O Módulo 3 discute capacidade analítica e tomada de decisão.
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Visao Cliente - Negócios de Alta Performance
Visao Cliente - Negócios de Alta Performance
- 1. VISÃO CLIENTE Elaboradopor Ernesto Costa Santos –Out/ 2014
- 2. 1.Módulo 1 -Segmentaçãode Mercado e o Comportamento do Consumidor Conceitos sobre segmentação e o Cliente Premium Atividade O que é valor agregado para o Cliente de Alto Valor Como obter mais do Cliente Premium Como prevenir o churn? Atividade 2.Módulo 2 –Rentabilizando nossos Clientes Como avaliar quando um projeto é viável econômica e financeiramente? Como elaborar um Business Plan(Plano de Negócios)? Agenda A estratégia: O Modelo Canvas e seus vetores (segmentos de clientes, proposta de valor, canais de comercialização...) Ganhos com redução de custos e melhorias operacionais Modelos de créditos Atividade 3.Módulo 3 –Capacidade Analítica Mente analítica e visão sistêmica Modelos de tomada de decisão Tendências de mercado e cenários futuros Inovação em negócios: produtos e modelos de gestão Liderança de equipe multifuncional Como ampliar seu auto conhecimento esua capacidade de influenciar, conduzir e negociar Atividade
- 3. Instrutor Ernesto CostaSantos •Experiência de 20 anos como Consultor em Marketing e Vendas, inclusive no segmento de TI/Telecom •PMD (Curso de Alta Direção) pelo IESE (SP/Barcelona) –2ª. Escola mais conceituada em negócios do mundo (The Economist2014) •Análise de Projetos Afins no Programa de Capacitação de Multiplicadores Telefonica-Vivo (em curso) •Atuação como Professor Especialista no PROCED da FIA Núcleo de Marketing •Engenheiro Químico pela UFBA. Pós- graduado em Marketing pela FGV-SP •Atuação em diversos programas de capacitação de líderes (PDG) em projetos In Company •Certificado pela AMA e SBPNL
- 4. Conhecendo Melhor oNosso Cliente A -Segmentação de Mercado e o Comportamento do Consumidor •Conceitos sobre Segmentação •O Cliente Premium B-O que é Valor Agregado para o Cliente de Alto Valor •Percepções de valor e experiência de compra •Como obter mais do Cliente Premium: Upselling, Cross Sellinge maior Tempo de Vida Útil •Exemplos no mundo físico e mundo virtual (inclusive mobile). •Como prevenir o Churn?
- 5. Conhecendo Melhor oNosso Cliente A -Segmentação de Mercado e o Comportamento do Consumidor Geográfica •Onde está nosso público alvo? -País, estado, cidade, região, microrregião, densidade, etc. Demográfica •Fale um pouco mais sobre eles: Idade, rendimento, sexo, tamanho da família, religião, escolaridade, ocupação, etc. Psicográfica •Como se comportam nossos Clientes? Seu estilo de vida, expectativas de sua classe social, personalidade, espírito inovador, práticas culturais, conteúdo desejado, etc. Hábitos de Compra •Costumo agir de formas diferentes a depender da ocasião de compra; dos benefícios que procuronum mesmo produto; do volume de utilizaçãoe das atitudes se já conheço ou não e se já desejo ou não este produto.
- 6. Conhecendo Melhor oNosso Cliente A -Segmentação de Mercado e o Comportamento do Consumidor •Homogeneidade: Cada Segmento deve ter de fato um conjunto de características que são comuns a todos os elementos que o compõem. •Mensurabilidade: É possível medirmos agora os dados? E sua evolução? •Acessibilidade: O Segmento deve ser acessado e desenvolvido de modo prático de acordo com os canais de comunicação e distribuição escolhidos para atingi-lo. •Relevância: O Segmento deve ter uma dimensão tal que proporcione uma exploração rentável, expressiva, significativa. Importante!
- 7. Conhecendo Melhor oNosso Cliente B -O que é Valor Agregado para o Cliente de Alto Valor •O que busca o Cliente Premium? •O que é Valor Agregado? •Como desenvolvemos uma experiência de compra memorável?
- 8. Conhecendo Melhor oNosso Cliente B -O que é Valor Agregado para o Cliente de Alto Valor •Melhores Práticas em Lealdade do Cliente •Índice de Recomendação (Net Promoter Score)
- 9. Conhecendo Melhor oNosso Cliente B -O que é Valor Agregado para o Cliente de Alto Valor 4) Melhores Práticas na Prevenção de Churn Inovação, kits melhor formulados (“amarrando” benefícios)
- 10. A -Quando umProjeto é Viável Econômica e Financeiramente? Demandas típicas num negócio: Capital de giro, instalações, estoque e equipamentos B-Como Elaborar um Business Plan(Plano de Negócios)? •A Estratégia: O modelo Canvas e seus vetores (segmentos de clientes, proposta de valor, canais de comercialização) •Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais •Modelos de créditos Rentabilizando Nossos Clientes
- 11. A -Quando umProjeto é Viável Econômica e Financeiramente? Vamos entender alguns aspectos chaves de um EVEF: •Receita Bruta de Vendas •CMV (Custo da Mercadoria Vendida) •Despesas Operacionais •EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) •Amortizações e Impostos •Lucro Líquido Rentabilizando Nossos Clientes
- 12. DRE R$ ReceitaBruta de Vendas 350.000,00 Impostos (80.000,00) ReceitaLíquida 270.000,00 CMV (Custodas MercadoriasVendidas) (165.000,00) Lucro Bruto 105.000,00 –38% DespesasComerciais (25.000,00) DespesasAdministrativas (15.000,00) DespesasFinanceiras (10.000,00) EBITDA 55.000,00 –20% Depreciaçãoe Amortização (5.000,00) Lucroantes de IR e CSLL 50.000,00 IR e CSLL (15.000,00) LucroLíquido 30.000,00 –11% Exemplo deDRE
- 13. A -Quando umProjeto é Viável Econômica e Financeiramente? Algumas questões típicas que podem ser consideradas no trabalho: •Quanto custará nossa matéria-prima? Importada? Garantia de fornecimento? •Quais as despesas operacionais típicas? Podemos usar mão de obra, equipamentos e instalações já existentes? Como remuneraremos a força de vendas? •Que rentabilidade entregaremos ao investidor? Ela é atrativa? Porque? Você investiria suas economias neste projeto? Rentabilizando Nossos Clientes
- 14. Como utilizar oModelo Canvaspara elaborar um Plano de NegóciosAtividadesRelacionamentocom clientesSegmentodeclientesProposiçõesdevalorCanaisRecursosParceriasReceitasCustos Rentabilizando Nossos Clientes Como Elaborar um Business Plan(Plano de Negócios)?
- 15. Rentabilizando Nossos Clientes Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais B) Planejamento Estratégico (Modelo Canvas) Como podemos obter ganhos com redução de custos e melhorias Operacionais (Uso de modelos como o MASP/PDCA) •MASP –Método de Análise e Solução de Problemas (Identificação do problema; Observação para Investigar as características específicas do problema; Análise para descobrir as causas; Plano de ação, criado para bloquear as causas; Ação: implementação do bloqueio das causas fundamentais; Verificação: O bloqueio foi efetivo? Padronização, para prevenir a reincidência do problema e Conclusão, com a recapitulação de todo o processo de solução do problema. •PDCA (Traduzido, Planeje, Faça, Verifique e Aja)-Método para tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
- 16. RentabilizandoNossos Clientes PLAN DO CHECK ACT Plano de Ação Divulgação, sensibilizaçãoe alinhamento Comparaçãodos resultadoscom a meta estabelecida Elaboraçãooualteraçãode procedimento Identificaçãodos problemasremanescentes Execuçãodas ações Identificaçãodos efeitossecundários Sensibilizaçãoe desenvolvimentocomportamental Planejamentodas açõesanti-reincidência Acompanhamentodas ações A açãofoiefetiva? Registro, comunicação Balançodo processoe do aprendizado Comunicação e feedback das ações Comunicação e feedback dos resultados Acompanhamentodos resultadosdo ambiente Reconhecimentoe celebração Identificaçãodo problema Observação Análise Ação Verificação Padronização Conclusão Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais Identificaçãodos problemasmaiscomuns Observaçãodas característicasdo problemaatravésde dados existentes Levantamentodas variáveisqueinfluenciamno problema Discussão, definiçãoe consensoda estratégiade ação Levantamentodo históricodos problemas Observaçãodo problemano ambiente Escolhadas causasmaisprováveis(hipóteses) Elaboraçãodo planode ação Evidênciadas perdasexistentese ganhospossíveis Elaboraçãodo Cronogramade trabalho Coletade dados e informaçõesno ambientehumanoe social Negociaçãodo planode açãoe obtençãode apoioda liderança Escolhado problemae identificaçãodas partesenvolvidas Dar feedback as partesenvolvidas Análidedas causasmaisprováveis; confirmaçãodas hipóteses Formar, treinare sensibilizara equipee definirresponsabilidades Usaro feedback parasensibilizaras pessoase energizara mudança Confirmaçãoda causafundamental Definiro problemae a meta Foidescobretada causafundamental?
- 17. Exemplos de Ferramentas 1 2 3 4 5 6 8 9 P D C A ETAPA DESCRIÇÃO ETAPA 1 Identificaçãodo Problema ETAPA 3 Análise Escolhado problema Históricodo problema Fazera análisede pareto(demonstraa frequênciadas ocorrências(de maiorparamenor) atravésdo gráfico) Descobertadas característicasdo problemaatravésde coletade dados e observaçãodo local Cronograma, orçamentoe meta Definiçãodas causasinfluentes Escolhadas causasmaisprováveis(hipóteses) Análisedas causasmaisprováveis(verificaçãodas hipóteses) Elaboraçãoda estratégiade ação Elabroraçãodo planode açãoparao bloqueioe revisãodo cronogramae orçamentofinal Treinamento Execuçãoda ação Comparaçãodos resultados Listagemdos efeitossecundários Verificaçãoda continuidadeounãodo problema Elaboraçãooualteraçãodo padrão Comunicação Educaçãoe treinamento Acompanhamentoda utilizaçãodo padrão Relaçãodos problemasremanescentes Reflexão Nomearresponsáveis Planejamentodo ataqueaosproblemasremanescentes Mostrarperdasatuaise ganhosviáveis RentabilizandoNossos Clientes Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais ETAPA 2 Observação ETAPA 4 Plano de Ação ETAPA 5 Ação ETAPA 6 Verificação ETAPA 7 Padronização ETAPA 8 Conclusão PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO Identificaçãodo problema Observação Análise Plano de ação Ação Verificação (Bloqueiofoiefetivo?) Padronização Conclusão Definirclaramenteo problemae reconhecersuaimportância Investigaras característicasespecíficasdo problemacom umavisãoamplae sob váriospontossdevistas Descobriras causasfundamentais Conceberum planoparabloquearas causasfundamentais Bloquearas causasfundamentais Verificarse o bloqueiofoiefetivo Prevenircontra o reaparecimentodo problema Recapitulartodoo processode soluçãodo problemaparatrabalhofuturo 7
- 18. Espinha de Peixe Diagrama de Ishikawa Rentabilizando Nossos Clientes Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa Modelos de impacto da 3C Boa Apresentação Objetividade Design Domínio do tema apresentado Conhecimento do público Simplicidade Modelos de JC Exemplos de Ferramentas
- 19. Rentabilizando Nossos Clientes Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais MeioAmbiente Material Máquina Medida Mãode Obra Método Poluiçãosalina Ruídoexcessivo Excessode reuniões Tempo de pesquisa Bibliografia Baixamotivação Sobressalentes Vazamentode óleo Vibração Padrõesinadequados Tempo de execução Treinamento Falhade Equipamento Exemplos de Ferramentas
- 20. Exemplos de Ferramentas Modelo de Tabela G.U.T Itens a Priorizar G U T GxUxT Problema1 5 5 5 125 Problema2 4 5 3 60 Problema3 2 5 4 40 Problema4 4 5 4 80 Problema5 3 5 5 75 Problema6 3 4 4 48 RentabilizandoNossos Clientes Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais
- 21. Exemplos de Ferramentas Pontos Gravidade Urgência Tendência 5 Prejuízos / dificuldadesextremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, o agravamento é imediato 4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 3 Graves O Mais cedo possível Vaipiorar a médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vaipiorar a longo prazo 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar oupode até melhorar RentabilizandoNossos Clientes Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais
- 22. Plano de Ação N°de controle Data O que? Porquê? Quem? Quando? Onde? Como? Custo Elaboraçãode padrõesoperacionaispararotinasde manutenção Solicitaraosetorde Comprasa aquisiçãode peçassobressalentessomentedos fornecedorescredenciados Solicitardos fornecedoresas substituiçõesdas peçassobressalentesdanificadasemtempo hábil Manterestoquede segurançaparaas peçasmaisutilizadase de necessidadede importação Fazerum estudoparapossíveisrecuperaçõesde peçasimportadase de alto custo Verificara eficáciada periodicidadedos planosde inspeção Levantarjuntoa equipede matençãoostreinamentosnecessáriosparaqualificaçãodos funcionários Elaborartreinamentosinternosde acordocom a necessidade Motivarosfuncionáriosa fazeremcursose especializações Solicitaraosetorde Compraso credenciamentode todososfornecedoresde matéria-prima Solicitaraosetorde RecursosHumanosa revisãodo númerode funcionáriosdo setorde Manutenção Revero planode cargos e saláriosda empresa Elaborarplanosde incentivoparaosfuncionários Faltade padrãooperacional Máqualidadedas peçasde reposição/ Baixaconfiabilidadedo sistema Atrasonaalfândega Descumprimentodo planode inspeção Faltade treinamentodos funcionários Fornecedorde matéria- prima descredenciado Nãocumprimentodos prazosestabelecidos/ Númeroinsuficientede funcionários Desmotivaçãodos funcionários Equipede Manutenção Equipede Manutenção Equipede Compras Equipede Logística Equipede Logística/ Manutenção Equipede Manutenção Equipede RecursosHumanos Equipede Manutenção Equipede RecursosHumanos Equipede Compras Equipede Manutenção Equipede RecursosHumanos xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Setorde Manutenção Setorde Manutenção Setorde Compras Setorde Logística Setorde Manutenção/ Logística Setorde Manutenção Setorde RecursosHumanos Setorde Manutenção Setorde Manutenção Setorde Compras Setorde Manutenção Setorde RecursosHumanos Atravésde reuniõescom manutentores, gestorese pessoalda áreade segurança Atravésde documentaçãoformalizada Fazendoinventáriossemanais Atravésde documentaçãoformalizada Atravésde reuniõese estudossemanais Fazendoum paraleloentre a peridiocidadedos planose o MTBF Atravésde formuláriosescritos Atravésde mini cursos Atravésde bolsade estudos Atravésde documentaçãoformalizada Atravésde levantamentosdas Ordensde Serviçose documentaçãoformalizada Atravésde reuniõescom osgestoresda áreae verificaçãodo mercadoexterno Nãose aplica U$ Nãose aplica Nãose aplica Nãose aplica Nãose aplica Nãose aplica Nãose aplica U$ Nãose aplica Nãose aplica Nãose aplica RentabilizandoNossos Clientes Ganhos com Redução de Custos e Melhorias Operacionais
- 23. Sobre a Capacitaçãode Recursos Financeiros Alguns conceitos básicos Capital de giro é o investimento de uma empresa em ativos de curto prazo (caixa, títulos negociáveis, estoques e contas a receber),ou seja ativos circulantes. Orçamento de caixa demonstrativo que prevê as entradas e saídas de caixa, focalizando a capacidade da empresa de gerar entradas suficientes para honrar as saídas.
- 24. Alguns conceitos básicos Vantagens e desvantagens do financiamento de curto prazo (CP) em relação ao de longo prazo (LP): A) Velocidadeo crédito de CP é obtido com maior facilidade e rapidez; B) Flexibilidadepagamentos antecipados, liberação de novos valores, sem clausula restringindo ações futuras da empresas são algumas vantagens do financiamento de CP; C) Custo do LP versus CP: as dívidas de curto prazo normalmente possuem taxas de juros inferiores às de longo prazo. D) Risco da dívida do CP versus LP: As taxas de juros são variáveis no CP, diferente das dívidas de LP, onde as taxas são estáveis no tempo; O financiador do CP pode exigir o pagamento imediato do saldo devedor. Sobre a Capacitação de Recursos Financeiros
- 25. Alguns conceitos básicos E) Tipos: Fontes de capital Adição de capital social; maior prazo com fornecedores; sócios/acionistas; recursos com bancos Fontes de financiamento a curto prazo Empréstimos com garantia: caução de duplicatas a receber; factoringde duplicatas a receber Empréstimo com alienação de estoques Fontes de financiamento a longo prazo Empréstimos -Debêntures: a)com garantiab)sem garantia -Ações Sobre a Capacitação de Recursos Financeiros
- 26. Capacidade Analítica MenteAnalítica, Visão Sistêmica e Tomada de Decisão Modelos de Tomada de Decisão
- 27. CapacidadeAnalítica A -MenteAnalítica e Visão Sistêmica Análise SWOT -Estudo de Caso em Grupos: •CircduSoleil •Disney •Google
- 28. CirqueduSoleilEm uma AnáliseSWOT Forças •Criatividadecrescente •A experiênciaCirque du Soleil •Clientesleais •Rentabilidade •Capacidadede investimento Fraquezas Oportunidades Ameaças •Modelode negóciosde complexidadecrescente •Dependênciade um públicoespecífico •Ausênciade diversificação •Muitasoportunidadesde parcerias •Potencial de mercadoaindanãoexplorado •Persectivascom a marcaemnovasplataformas •Expansãodescontroladalevandoa diluiçãoda marca •Entrantescompetitivos •Demandasespecíficasdos parceiros
- 29. CapacidadeAnalítica Tendências deMercado e Cenários Futuros •Inovação em Negócios: Produtos e Modelos de Gestão •Cases de Sucesso Comentados
- 30. Capacidade Analítica Inovaçãoem Negócios Vídeo Apple Determinantes de um Ambiente Inovador •Valores •Liderança •Resiliência •Tolerância aos erros •Orientação para o Mercado •Acesso à informação e pesquisa constante •...
- 31. Capacidade Analítica Liderançade equipe Multifuncional Ampliar seu autoconhecimento e sua capacidade de Influenciar, Conduzir e Negociar
- 32. Quais as competênciasde liderança que se aplicam a todos nós ? Algo Mais? Liderar em Projetos? Liderar Pessoas? Liderar Clientes? Liderar a si Próprio?
- 33. Capacidade Analítica Liderançade Equipe Multifuncional Vídeo Comentados: 1.Como reagimos aos desafios em nosso ambiente de trabalho? 2.Como ampliar nossa influência sobre as pessoas? 3.Como podemos negociar eficazmente?
- 34. Anexo: Teste deAutoconhecimento •Nas páginas seguintes, assinale nos itens A e B, e depois nos itens C eDasalternativasque melhor refletem seu jeito de ser no seu trabalho ao tentar negociar com as pessoas, influencia-las ou conduzi-las •Em seguida some os Totais de A, B, Ce D •Na folha seguinte lance todos os Totais no Gráfico Qual o seu Perfil com Negociador? TEMPO: 10 minutos.
- 35. Anexo: Teste deAutoconhecimento Qual o seu Perfil com Negociador? Prefiro cuidar sozinho de minhas negociações 11 Gosto de meu superior por perto ao negociar Costumo utilizar a persuasão em negociações 12 Escuto para saber como entendê-lo melhor Minha experiência me ensinou a conduzir 13 Meus conhecimentos me dizem que o melhor é deixar o interlocutor conduzir Princípios e tradições determinam o sucesso 14 Novidades encantam nosso interlocutor Sinto-me incomodado com constantes interrupções numa negociação 15 Prefiro interrupções, pois acalmam a conversa Possuo elevado espírito de iniciativa 16 Gosto de servir. Estar às ordens de meus Clientes e colegas Participo ativamente de reuniões com sugestões e energia 17 Cumpro ordens com precisão e disciplina Prefiro ser orientado. Regras demais me confundem 18 Adapto-me facilmente a novas regras Fatos inesperados me irritam 19 O inesperado deve ser aceito de bom grado dentro do possível Olho tudo em volta durante uma conversa 20 Fixo-me no meu interlocutor A B
- 36. Anexo: Teste deAutoconhecimento Qual o seu Perfil com Negociador? Consigo ver o lado cômico das falhas 1 Abato-me ou me irrito com falhas Sorrio instantaneamente de uma brincadeira inesperada 2 Raramente entendo uma piada no ato Falo e gosto de agir com espontaneidade 3 Sou autocontrolado Expresso meus sentimentos com frequência, mesmo quando não solicitado 4 Expresso-me com poucas palavras e de preferência só se for solicitado Esqueço-me de detalhes 5 É no detalhe que mais me fixo Uso a empatia para entender sentimentos 6 Uso perguntas para entender a lógica Aproximo-me e aceito termos íntimos 7 Termos mais íntimos podem ser um deslize Sou impulsivo, surpreendente 8 Sou rigoroso nos métodos Brinco com frequência 9 Evito brincadeiras Improviso facilmente na argumentação 10 Argumento de forma padrão Costumo consolar colegas diante de algum insucesso numa negociação 11 Costumo dar apoio quando solicitado e com o máximo de prudência ao falar C D
- 37.
- 38. EstilosInterpessoaisnumaNegociação Como semanifestam e como lidar com eles Comunicador •Conheça-o •Seja empático •Provoque objeções •Aja com firmeza •Faça pós-vendas •Follow-up regular Socializador Executor Perfeccionista •Seja organizado •Tenha tempo e paciência •Demonstre, não declare •Documente •Avalie limites de poder •Follow-up completo •Seja forte •Use detalhes •Seja objetivo •Trate as objeções com força •Fecha a boca após a oferta •Follow-up só com pretexto •Conheça sua autoridade •Seja respeitoso •Use humor moderado •Perguntas estudas •Documente tudo •Follow-up programado
- 39. Facilitador Ernesto CostaSantos www.vendasdealtaperformance.com.br http://br.linkedin.com/pub/ernesto-costa-santos/42/984/658/
- 40. “Wikibrands: Como Reinventarsua Empresa em um Mercado Orientado para os Clientes”, S. Moffitt, M. Dover(Editora Bookman) “Inovação e Empreendedorismo”, John Bessant, Joe Tidd(Editora Bookman) “Administração Financeira”, AntonioZorattoSanvicente(Editora Atlas) “Plano de Negócios: seu guia definitivo”,de José Carlos Assis Dornelas (Editora Campus) “Plano de Negócios –Exemplos Práticos”, de José Carlos Assis Dornelas (Editora Elsevier–Campus) “Inovação em Modelos de Negócios –Business ModelGeneration”, de Alexander Osterwalder(Editora Alta Books) “A Estratégia do Oceano Azul”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne(Editora Campus) “ Integracaodas Ferramentas da Qualidade ao PDCA, Silvio Aguiar (Editora IDG) “Entendendo Um Pensamento A3: Um Componente Crítico do PDCA da Toyota” , D. K. Sobek Ii& A. Smalley (Editora Bookman) “Armas da Persuasão”, Robert B. Cialdini(Editora Sextante) “VAP! Vendas de Alta Performance”, Ernesto Costa Santos (Editora Nelpa) “O Monge e o Executivo: Uma História Sobre a Essência da Liderança”, James C. Hunter (Editora Sextante) “A Arte da Guerra”, Sun Tzu(Editora Discovery) Referências para Continuidade do seu Desenvolvimento