Treinamento e desenvolvimento

Gestão de Pessoas

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


4.1 Preliminares

.Antes: existia apenas a idéia de treinar;
.Mudança de mentalidade dos gestores:
-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas
a assumir riscos; e
-Assumir o papel de educadores organizacionais.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.


4.1 Preliminares

“o investimento em treinamento visando desenvolver
profissionais especializados e valorizados ainda é a
melhor solução neste processo de transformações”
(SHINYASHIKI, 1998).



4.2 Definições e conceitos

. Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o
adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser
aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto
(1995);




. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização” (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000);




. Treinamento: . Desenvolvimento:

Voltado para o Voltado ao crescimento da
condicionamento da pessoa em nível de
pessoa; para a conhecimento, habilidade e
execução de tarefas. atitude.



4.3 Aplicação de T&D

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão
ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos
meios e modos de efetuar determinadas tarefas;



4.3 Aplicação de T&D:
(cont.)
- Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as
competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e
Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas
com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que
ocupam;



(cont.)
- Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar
“dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras
diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas
decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na
operacionalização;


(cont.)
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituições
constantes motivadas por ausência de pessoas,
implantação de novas tecnologias, novos procedimentos,
novos softwares, férias ou para treinamento fora da
empresa;



(cont.)
- Modernização da organização: atualização do
maquinário e equipamentos da organização como um
todo;
-Recém-formados com conhecimentos aquém do
desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;

(cont.)
-Natureza das atividades desenvolvidas pela organização:
desfazer a impressão de que a amplitude da organização
gera a necessidade pelo processo;
-Comprometimento da alta direção: fundamental para o
sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é
diferente; e


(cont.)
- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge):
indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de forma que os responsáveis por tal processo obtenham
bons resultados.



4.4 Finalidades
- Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de
T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é
comum que existam pessoas que não estão em sintonia
com a cultura organizacional;
-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as
atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras,
modernas;



4.4 Finalidades (cont.):
-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização
e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a
empresa goze das vantagens deste processo (T&D);
-Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da
empresa: nos referimos a uma alteração na própria
pessoa, visamos à adequação desta para com a nova
realidade organizacional;



- Desfrutar da competência humana: em outras palavras,
gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de
“adquirir novas habilidades e novos conhecimentos
modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2001);



- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer
oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua
atual posição, mas também visando a outras posições que
poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo;
-Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas,
normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral,
sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e



- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é
natural que a organização alcance seus objetivos de uma
maneira econômica, racionalizando suas despesas de
investimento, afinal T&D é investimento.



4.4 Finalidades
. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001):
-Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de
gerência);
-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);



4.4 Finalidades
. Níveis de T&D, (cont.):
-Médio (para certas posições, em face de algumas
limitações (por exemplo, escolaridade); e
-Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na
área das relações humanas).



4.5 Evolução de T&D

- Workshop;
- Coaching (treinador);
- Mentoring (mentor);
- Teleconferências/videoconferências;



4.5 Evolução de T&D (cont.):

- Intranet/Internet;
- Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e
- Educação à distância.



4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)
- Ganho em competitividade e em qualidade: ao
implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e
conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da
qualidade será uma conseqüência natural dos esforços
empregados;



4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da
organização como um todo: é importante atentar para o
fato de que os programas de T&D consistem em uma
verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair
ganhando;



- Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos
maiores entenderem e darem seqüência a esta nova
realidade para o treinando e para a empresa, entendido por
todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um
gap (lacuna);



- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos
numa organização altamente competitiva com pessoas
adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos
visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência
natural esperada a médio e longo prazo;



- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:
padronização de tarefas e crescimento das pessoas,
devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e
padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e
facilitação do aperfeiçoamento;



- Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à
medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras
quando dominam a atividade que exercem;
- Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas,
por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver,
tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as
relações entre elas; e



- Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação
pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos
aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o
retrabalho será reduzido a expressão mínima.



4.7 Limitações na aplicação
- Mobilização de recursos: recursos que serão
disponibilizados na implementação dos vários programas,
processos necessitam de investimentos de diversas origens
e aqui não é diferente;



4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir
de um determinado grupo da empresa que acredita ser
“necessário, ou que é possível vender para a direção da
empresa algum programa que esteja na moda”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);



- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”:
significa acreditar que possuem o nível de conhecimento
suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram
chamados a treinar;



- Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio
crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a
longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que
levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua
convocação para participar de determinado programa;



- Incerteza quanto à continuidade do programa: uma
pessoa já em função superior passa por um período de
treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente
trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí
que mora o perigo”;



- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do
momento que estas se encontram em estado de harmonia
com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área
vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo
pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou
um desastre;



- Pessoas que adquirem competências essenciais além das
exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa
de T&D; e
-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos
programas de T&D satisfazem apenas demandas da
organização, não representando, portanto, programas para
promover apenas o crescimento do indivíduo.



4.8 Etapas do processo de T&D
- 1a ETAPA – Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver?
. Para que treinar e desenvolver?
. Quem deve ser treinado e desenvolvido?
. Quando deve ser treinado e desenvolvido?


4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 2a ETAPA – Planejamento:
. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
. Que comportamentos devem ser modificados?
. Ensinar:  O que deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?
Quanto deve ser ensinado?
 Quando deve ser ensinado?



- 2a ETAPA – Planejamento:
. Onde deve ser ministrado?
. Quem deve treinar e desenvolver?
. O que deve ser avaliado?



- 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a
implementação de programas de T&D:
. Qualidade dos participantes e dos recursos;
. Facilidades de comunicação;
. Envolvimento da administração superior; e
. Flexibilidade do programa.



- 4a ETAPA – Avaliação:
-Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é
uma forma de balanceamento onde os resultados
alcançados e os esperados são comparados de forma que
os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).



4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
1) Missão: o processo de T&D passe a representar uma
forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade
do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na
qual atue;



. Tendências, (cont.):
2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas
passarão a ensinar e disseminar os princípios
organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver
estratégias é matéria para profissionais realmente
capacitados e capacitar é função de T&D;



3) Descentralização: necessidade de um programa voltado
para todos os níveis organizacionais;
4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo
da implementação de programas à medida que busca
reduzir custos e obter resultados;



5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da
informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não
foram gozadas por nós, como o T&D individualizado
com grandes ganhos de tempo, custos, customização e
racionalidade de processo;



6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de
negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou
terceirizados treinados mais intensamente nos temas
comuns que afetam sua cadeia produtiva; e



7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu
conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto
seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-
desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida.



4.10 Enfim...


4 Quick case

- A empresa inicia um longo programa de treinamento e
desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de
estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o
primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise
organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho.
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do
programa, afinal cursava o sexto período de administração de
uma importante faculdade de Salvador, Bahia.


4 Quick case (cont.)

- Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria
do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório).
Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa.
Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha
concluído com êxito as matérias referentes a análise
organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois
primeiros níveis.


4 Quick case (cont.)

- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse:
“Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita
teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o
programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando,
diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou
“aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento
utilizado por Fernanda, você o considera convincente?


4 Estudo de Caso

E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de
pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a
empresa iria entrar o ano com um programa completo de
treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa,
localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços,
vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhã
vários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter
mais informações. Enquanto esperavam ser atendidos
trocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos já
tinham uma idéia fechada sobre o treinamento.

4 Estudo de Caso (cont.)

Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da
empresa: “acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em
treinamento”. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um
comentário que impactou: “eu só quero ver o que vem por aí!!”

Roberta V., secretária, chega no cantinho do café e avisa que o
gestor está com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos
aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. “Um por
um?” exclamou Roberta M. que é a chefe mais antiga. A
secretária confirmou. Todos voltaram as suas salas.


Só no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a
um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar
para você (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas
gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e
recebeu uma repreensão da presidente. Ela foi muito clara
ao dizer que uma programação daquelas nunca vista na
empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas
que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de
divulgação.


Agora dizia ela: “temos de encontrar uma solução para essa sua
ansiedade em divulgar nossas ações ou reduzir esse seu desejo de
grandeza”, e completara: “você não tem o direito de subverter a
ordem interna. O que você fez foi um ato de irresponsabilidade,
inadmissível para quem ocupa uma posição como a sua e note
que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo
porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas
mestras. Ainda bem que não permiti que você detalhasse o
programa porque aí teríamos um outro problema: a sua
intromissão nas outras áreas.



Infelizmente, você se acha o melhor dos melhores e por essa
razão não vê razão para circular entre os demais gestores, as
demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idéia de
ter um gestor estratégico de pessoas que rodasse a empresa, que
conversasse, até mesmo nos corredores, ainda que em baixa
freqüência. Mas, sei lá, você deve achar que gestor estratégico é
outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que não me
deixem com uma imagem ruim na empresa e que, também, não
coloque você numa situação delicada. Mas, por enquanto, o
programa vai aguardar um momento propício para divulgação e
aplicação”.

E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente com
gestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no
“passa fora” da presidente, mas falou que havia problemas
na concepção do programa e que cada titular de unidades
deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que o
motivo da demora se dera em função da dificuldade em
encontrar docentes que pudessem atender à programação.
Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas
uma questão de tempo.


Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e ele
simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que
estaria tendo algum link (ligação) com programação. Passou
dois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à
presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu a
opinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da
presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco
mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou
três dias dando explicações, criando incertezas,
amplificando as conversas de corredor.


Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o
que era natural, já que ninguém repete a outra pessoa o que
disse anteriormente a alguém de mesma posição funcional.
Para encerrar ela fez um pequeno discurso: “meu prezado
gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para,
TALVEZ, daqui a um mês. As chefias todas se perguntando
que docente você estava procurando se a nenhum deles foi
consultado sobre as grades do programa.


E eu disse a você que ainda bem que estávamos apenas com
as linhas mestras do programa, mas você querendo salvar a
imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes.
Que docente, gestor? Nós nem sabemos o que vai acontecer.
Temos treinamento e desenvolvimento e logo vão perguntar
onde faltam docentes. Pense no que você fez e volte amanhã
e me diga como sair dessa turbulência toda. Eu confesso, só
tenho pensamentos muito ruins”.


Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de
aula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e
buscar uma saída honrosa que não coloque a presidente
numa situação delicada e faça retornar as boas expectativas
(menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.


4 Questões para debate

1) Treinar é sinônimo de um processo que oferece
condições que facilitem a aprendizagem e a plena
integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou
falso? Dê os porquês.



2) No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de
explicar como funciona a atividade de treinamento,
delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão
presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a
sua vez, não só de identificar cada etapa, mas como
também de localizar o programa de treinamento em uma
delas.



3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento
consistem processos de aprendizagem. Em outras
palavras, fazem referência a adaptação das pessoas
dentro de uma nova realidade. No entanto uma
divergência se faz presente entre tais atividades. Que
distinção é essa? Justifique a sua resposta.



4) Você já esteve numa lan house (casa de jogos em
rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente
deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se
comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for
negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-
papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as
palavras para agilizar a escrita, que fica complicado
para quem não está ambientado compreender a
conversa;


4 Questões para debate (cont.)

4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela
pessoa não participante daquele meio terá dificuldades
de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas
organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na
comunicação, e estas trazem como conseqüências falhas
de desempenho na operacionalização das atividades.
Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da
necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se
preciso for.



5) Retomando a questão nº 4, escolha um dos exemplos
apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de
ser você a pessoa não ambientada. Além disso, explique
qual a relação de T&D com a saída encontrada por você.



6) Como já dizia um velho dito popular: “cada um é
cada um”, neste sentido tratar as pessoas de maneira
uniforme seria um erro. Conseqüentemente num
processo de treinamento e desenvolvimento, não
podemos imaginar que pessoas com habilidades
distintas ao serem submetidas ao mesmo processo
apresentarão resultados similares;


4 Questões para debate (cont.)

6) Desse modo, no texto foi sugerido por três autores
uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você
consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso
afirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião.
Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar no
texto, se puder, e releia este trecho, para então,
responder a questão.



7) Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos
palavras como por exemplo, workshop,
teleconferências/videoconferências, Intranet/internet,
palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e
que estão intimamente ligadas com o processo de T&D.
Mas será que você sabe o significado de cada uma delas
e entende esta relação? Teste seus conhecimentos
respondendo a questão e se preciso e puder retorne ao
texto.



8) Alguns autores crêem na existência de uma
semelhança entre o processo de treinamento e a
universidade corporativa (e/ou educação corporativa).
No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente
esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando
seus argumentos.



9) No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez
quanto a grande contribuição da universidade
corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade
ao campo estratégico, sendo este considerado chave
para a excelência empresarial. Tomando por base a sua
resposta a questão nº 7, você concorda com a
afirmativa? Sim ou não? Por que?



10) O número de pessoas que condenam a existência
de cursos à distância é extremamente alto. A questão é:
será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência
do contato visual não pode prejudicar? Bom... responda
a estes questionamentos dizendo se você acredita na
eficácia e eficiência deste tipo de procedimento. Pense
bem, pois em certas realidades ele pode até ser solução,
mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os
argumentos que irão embasá-la.



11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de
T&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das
pessoas da organização. Todavia, outras vantagens
também se fazem presentes neste procedimento, quais
são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas
palavras.

12) Proceda da mesma forma que na questão nº 9, mas
desta vez com relação às limitações.



13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compõem o
processo de T&D são: diagnose, planejamento,
implementação e avaliação. Com base na leitura prévia
do capítulo, em particular do tópico referente a estas
etapas, explique-as.



14) Em se tratando de evolução do processo de T&D,
partindo do modelo convencional para o processo
moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas
foram as transformações a partir do entendimento de
uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam
obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique
com suas palavras quais são as transformações as quais
nos referimos.



15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandes
tendências que darão contorno ao desenvolvimento de
T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as
idéias propostas pelos autores, concordando ou
discordando, quando for o caso.


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