SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 23
Baixar para ler offline
Disciplina: Educação Corporativa
Daniela Cartoni daniela_cartoni@yahoo.com.br
2
Disciplina: Educação Corporativa
Profa. Daniela Cartoni
Livro-Referência:
BOOG. G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:
processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006.
Conceitos Fundamentais
As mudanças ocorridas no mundo do trabalho afetaram profundamente as organizações. Novas políticas de
pessoal ampliaram as competências da área de recursos humanos, que passou a assumir papel estratégico
na gestão das organizações.
Nesse contexto, a geração de conhecimento representa forte elemento para dar suporte e atender às
necessidades desse cenário. Para que isso ocorra, é necessário que a estratégia organizacional se apóie
em uma estratégia de educação continuada, envolvendo todo o corpo funcional. Isso poderá ser feito
mediante a estruturação de programas voltados para as demandas específicas de cada setor ou da
organização como um todo.
É preciso, para tanto, que os programas valorizem dimensões compatíveis com as exigências colocadas, ou
seja, devem enfatizar a criatividade, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o
autodesenvolvimento, a comunicação, a cooperação, além do desenvolvimento tecnológico. É
imprescindível, também, introduzir mudanças nos sistemas, nas práticas de gestão de pessoas, o que
significa, em síntese,repensar a organização e as pessoas.
Introdução
A partir dos anos 70, as mudanças de contexto determinam alterações nas estruturas e nas formas de
organizar o trabalho. Os controles, tanto em relação às tarefas como em relação às pessoas, se mostraram
inadequados para garantir a eficiência, eficácia e efetividade. Essas alterações sinalizavam que as bases do
treinamento/desenvolvimento também precisariam ser ajustadas.
As organizações passaram a adotar uma política de desenvolvimento de pessoas que pode ser resumida
em quatro aspectos básicos: a competência, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Essas mudanças
alteraram radicalmente a concepção de capacitação vigente: a tarefa, referencial básico do treinamento, é
substituído conhecimento e aprendizagem organizacional, que é a nova forma de institucionalização da
tarefa.
É nesse contexto que surgem os referenciais para um novo modelo de gestão de pessoas. Transfere-se,
com o novo modelo, maior autonomia, ao mesmo tempo que é exigida maior responsabilidade pelos
resultados e mais criatividade. O foco da capacitação passa a ser então o resultado demandado da
organização e não apenas a melhoria individual das pessoas. Para isso, faz-se necessário envolver toda a
corporação (denominado processo de Educação Corporativa).
A educação corporativa tem a missão de socializar o conhecimento, de propiciar o aprendizado contínuo, no
sentido de que todos tenham as competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais.
Os programas de educação continuada devem desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes,
necessários para o desenvolvimento da organização e do indivíduo. A aprendizagem torna-se intrínseca a
esse processo, uma vez que possibilita, mediante uma avaliação contínua, aperfeiçoar e criar novas
competências individuais em um círculo virtuoso. É nesse movimento contínuo que se criam condições para
alinhar as competências às estratégias organizacionais, envolvendo pessoas, processos, cultura e
tecnologia da informação.
3
Educação Corporativa
Conjunto de práticas educacionais devidamente planejadas, podem tornar possível o desenvolvimento
empresarial sustentável, de modo que uma vez bem definidas as competências organizacionais,
promovendo oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores.
O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e
profissionalmente e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência.
Contribui para que o colaborador se envolva em um movimento constante aprendizado, melhorando suas
competências e desempenho mais satisfatório sob o ponto de vista produtivo para os negócios da empresa.
Importante observar que Educação Corporativa não se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim
estruturas de processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de
aprendizagem contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o
aprendizado. Associa-se, inclusive, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os
funcionários aprendem uns com os outros, em conhecimentos sistematizados por meio de tutoriais, manuai,
orientações sobre procedimentos, dentre outros.
Em virtude das grandes mudanças que vem ocorrendo no mundo corporativo, está sendo exigido do
profissional da atualidade muito mais que formação conceitual, as empresas estão buscando profissionais
aptos para a educação continuada de forma que os mesmos estejam abertos para a atualização de seus
conhecimentos técnicos e comportamentais, pois esta contínua aprendizagem, pode representar maior
eficiências para as organizações, bem como um sentimento de maior capacitação profissional.
Universidade corporativa
Entidade forma ou informal que congrega a prática educacional de uma organização na medida em que
oferece oportunidades de educação em todos os níveis e as desenvolve como um compromisso de
educação continuada e permanente.
Universidade corporativa (UC) é uma guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de
funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais.
Busca construir a ponte entre desenvolvimento de talentos e as estratégias de negócio da empresa
Surge em função de:
• organizações flexíveis
• economia do conhecimento
• rápida obsolescência do conhecimento
• exigência para empregabilidade
• educação para estratégia global
Tem como propósito formar e desenvolver os talentos humanos na Gestão dos Negócios, promovendo a
geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de
aprendizagem ativa e contínua, e gerando resultados.
4
É importante considerar que, no âmbito da Educação Corporativa, as ações de T&D devem privilegiar as
equipes, na medida em que não se trata mais de desenvolver pessoas que cumprem, isoladamente, tarefas
e ordens, mas sim grupos de indivíduos que estão envolvidos em processos e têm a capacidade de se
relacionar com os grupos internos e externos à organização, com iniciativa e maior visão dos propósitos.
Isso não quer dizer que o investimento na capacitação individual deva ser desconsiderado. Sempre que as
lacunas (gaps) nesse nível forem identificadas, ações de T&D devem ser planejadas, a fim de não
prejudicar o resultado do(s) grupo(s).
5
As necessidades de treinamento e desenvolvimento podem ser organizadas sob diversas modalidades de
aprendizagem, desde aquelas que ocorrem em sala de aula e no processo de trabalho, até aquela realizada
com recursos tecnológicos, como internet, EAD (Educação a Distância), dentre outros.
Conceitos fundamentais em T,D &E
Conceito de Treinamento:
Treinar vem do latim trahëre, significando trazer/levar a fazer algo.
Através do uso de métodos mais ou menos assistemáticos, levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele
nunca fez antes, e faze-lo sem a assistência de quem ensina.
É preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprende-lo,
preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados.
Para as empresas ocidentais, o termo passou a designar o processo de preparar pessoas para executar as
tarefas exigidas por um posto de trabalho, de acordo com os requisitos do cargo.
Para um posto qualquer, a empresa define quais são as suas principais atribuições (tarefas/ atitudes/
conhecimentos), assim como o grau de domínio necessário (variando de 1 a 5, por exemplo) para exercê-lo.
Esse perfil desejado, representa a competência mínima de que a empresa precisa naquele posto ou cargo.
Diagnosticando o quanto o ocupante do posto domina cada uma dessas tarefas, determinamos em que
pontos ele excede o posto e onde suas deficiências precisariam ser corrigidas.
É a atividade especializada, com o objetivo de adequar ou preparar o profissional para o desempenho
eficiente de uma determinada atividade que lhe é ou será confiada.
• processo educacional de curto prazo;
• transmissão de conhecimentos
• específicos relativos ao trabalho;
• aquisição de atitudes, habilidades e competências para o desempenho
• adequado das atividades profissionais;
O treinamento é indicado para:
• preparar as pessoas com excelência para enfrentar os desafios e a competitividade do ambiente de
negócio.desenvolver habilidades cognitivas e motoras que são adquiridas ou desenvolvidas por
meio de programas adequados e específicos de treinamento.
• atender necessidades de novos conhecimentos
• aumentar a produtividade;
• elevar os níveis de qualidade
• promover a segurança no trabalho
• reduzir despesas e desperdícios
• desenvolver a auto-satisfação e a realização profissional
Promove mudanças no CHA, como exemplo:•Conhecimentos: Sobre a organização, produtos/serviços,
políticas
•Habilidades: Operação de tarefa, manejo de equipamento ou máquina
6
•Atitudes: Conscientização e sensibilização das pessoas
Desenvolvimento:
Vindo também do latim (des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar),
tomou entre nos o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes do que está
habituado.
O que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para
posições mais complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas da que ela está engajada
ou desempenhando.
O termo treinamento e desenvolvimento estão associados, porém o desenvolvimento pressupõe uma
visão mais acurada para o futuro (da organização e do indivíduo).
Considerando que tanto um como o outro processo se propõem a suprir a empresa com as competências
de que ela necessita para o seu funcionamento (atua num caso, futuro no outro), a partir daqui nomearemos
os dois indistintamente sob a sigla T&D.
Representação T, D & E
TREINAMENTO
Atividade de natureza teórica e / ou prática que visa suprir carências de conhecimentos, habilidades e
atitudes que comprometam o desempenho esperado (necessidades imediatas).
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
Trata-se de um processo de aprendizado que auxilia o profissional atingir a eficiência exigida no seu
trabalho, presente e futuro, mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações,
atitudes, comportamento, conhecimentos e técnicas.
Tem como objetivo a assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou sua otimização no trabalho.
Treinamento
Desenvolvimento
Educação
7
Desenvolvimento
Atividades de natureza teórica e / ou prática que visa aperfeiçoar e/ ou complementar a capacitação técnica
e comportamental, objetivando o adequado desempenho em novas funções e/ ou cargos (necessidades
futuras).
Ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a
eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas sobre processos da mesma.
Possibilita a aprendizagem corporativa como a disseminação do conhecimento em larga escala, através de
um sistema que atinja o universo dos colaboradores de uma organização, e não somente alguns
“afortunados”.
Traz um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos-democráticos
substituindo sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
Educação
Processo que visa formar e desenvolver o indivíduo em todos os aspectos da sua natureza, segundo a sua
realidade e objetivando o atendimento de todas as suas necessidades individuais e sociais.
A educação é contínua, constante e permanente, nunca se interrompendo.
Ensino
É um conjunto de atividades de enfoque instrutivo, de ação sistemática com objetivo de auxiliar o indivíduo
a desenvolver seus aspectos intelectual e cultural, através de instrumentos privilegiados que são os
conhecimentos.
8
Gestão do Capital Intelectual X Capital Humano
Na Era da Informação, o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante
das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital
financeiro - que predominou na Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base
fundamental das operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção -
natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas
estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva.
Criatividade e inovação através de idéias. E idéias provém do conhecimento. E o conhecimento está na
cabeça das pessoas.
O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e em
organizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida
através de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside
nesse filão. Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que
miram o futuro. Para Sveiby
1
, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:
1. Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa (com estrutura horizontalizada, enxuta e de
poucos níveis hierárquicos).
2. Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas.
3. Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, encantá-lo.
4. Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais.
5. Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes (com valores como
flexibilidade, dinamismo, proatividade, inovação e da criatividade).
Capital humano
Significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano está
associado ao capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade
tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno
inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico,
mas principalmente do seu capital intelectual.
Portanto, a Gestão de Pessoas é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com
objetivo orientar o comportamento humano e as relações humanas de forma a maximizar o potencial do
capital humano no ambiente de trabalho.
A CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Devido a essa gradativa importância, está havendo dentro das organizações uma verdadeira migração dos
ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. As empresas estão preocupadas em
identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano (talentos e
habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo
(apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as
pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso, considerando
que:
• As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e
motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente.
• Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da
organização. O êxito da organização depende deles.
1
Karl Er Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Rio, Campus, 1998
9
• Transformação das organizações para “organizações de aprendizagem” para poderem aplicar
adequadamente o conhecimento e rentabilizá-lo.
Ampliando o conceito de “Capital Intelectual”
Há certa dificuldade para definir corretamente o Capital Intelectual e muitos restringem ao conhecimento
adquirido pelas pessoas. Vamos ampliar
A seguir vamos refletir sobre o que é Capital Intelectual:
Capital Intelectual = capital humano, capital estrutural e capital dos clientes.
Onde:
- Capital Humano: são qualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas.
- Capital Estrutural: é a parte que pertence a empresa como os bancos de dados e os manuais de
procedimentos.
- Capital dos Clientes: o valor da franquia, do relacionamento com os clientes, a lealdade deles à marca da
empresa, o quanto ela conhece a necessidades de seus clientes e antecipadamente resolve seus
problemas.
De forma resumida podemos dizer que:
Capital Intelectual = valor de mercado – valor patrimonial
Há diferenças entre Capital Intelectual e Capital Humano. Sem dar conta de sintetizar o tema, bastante
amplo, podemos considerar o aspecto de que capital intelectual seja as riquezas e patrimônios acumulados
pelas empresas através de algumas variáveis, incluindo o capital humano.
• Consideremos por capital intelectual de uma empresa/organização os ítens a seguir:
• Conhecimento dos funcionários;
• Patentes e registros de marcas;
• Banco de dados sobre clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros de negócios;
• Melhores práticas;
• Redes de relacionamentos formais e informais;
• Conhecimento sobre a competência de seus colaboradores;
• Domínio sobre as tecnologias utilizadas pela organização, etc
Resumindo, podem ser considerados como capital intelectual, todo e qualquer ativo intangível de uma
organização, incluindo o conhecimento, seja sobre tecnologia, processos de negócio, atuação da
concorrência, produtos e etc.
Dentre os conceitos associados está a Gestão do Conhecimento, uma importante ferramenta de estratégia
organizacional, por meio de um processo pelo qual a organização cria riqueza a partir do seu conhecimento,
explícito ou tácito, que norteia o seu capital intelectual. Esse conceito está caminhando rapidamente para
ser prioridade nas organizações para o desenvolvimento de inovação e manutenção da competitividade. No
entanto, gerenciar o conhecimento vai além de investimentos em tecnologia da informação. Fundamenta-se
em uma cultura de criação e compartilhamento do conhecimento, baseada na aprendizagem organizacional.
A Gestão do Conhecimento (GC)
É uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização de conhecimentos”. É o
processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são
estratégicos na vida de uma organização. Tem como função a administração dos ativos de conhecimento
da organização.
10
Dentre os tipos de conhecimento, distingue-se o conhecimento entre tácito e explícito. Em linhas gerais, o
conhecimento tácito é subjetivo, específico ao contexto e, por tais características, de difícil formulação e
comunicação. Já o explícito é objetivo, expresso por meio de linguagem formal e sistemática.
Conhecimento tácito: são os conhecimentos inerentes às pessoas, isto é, as habilidades que estas
possuem. Trata-se da parcela não estruturada do conhecimento, a qual não pode ser registrada e/ou
facilmente transmitida a outra pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta é preciso experimentar, tentar, cair
e sentir.
Conhecimento explícito: são os conhecimentos estruturados e capazes de serem verbalizados. É a parte
estruturada e objetiva do conhecimento, que pode ser transportada, armazenada e compartilhada em
documentos e sistemas computacionais. Fazem parte do conhecimento explícito: normas, registros de
bibliográficas, livros, procedimentos de trabalho, documentos internos, sistemas corporativos e as bases de
dados espalhadas pela empresa, entre outros.
Um trabalho importante foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram um modelo de criação de
conhecimento organizacional baseado na interação entre o conhecimento tácito e explícito. Este processo
seria uma “espiral do conhecimento”, estruturada em quatro modos de conversação: socialização,
externalização, combinação e internalização.
Nonaka & Takeuchi (1997) propõem a existência de um ciclo contínuo dentro das empresas onde o
conhecimento explícito esteja se transformando em tácito e vice-versa. Nesta abordagem, o papel da
gestão do conhecimento é garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organização, cujo papel
principal é o de cuidar não apenas da infraestrutura para registro e organização de conhecimentos
explícitos, mas, também, de garantir as condições ambientais e de formação básica das pessoas,
necessárias à manutenção deste ciclo.
Desenvolvendo conhecimento na empresa: a importância do Treinamento e Desenvolvimento
Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para importância de aplicar
uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio do
treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e crescimento
intelectual.
As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo pesquisa realizada
pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da economia
aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação nos últimos 4 anos (BOOG, 20060.
O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir
novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega valores,
impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências essenciais da organização.
Com isso, é importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se
torne um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador para a organização. O
treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento. Por isso é importante a
sensibilização da direção da empresa, na percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa,
traduzido em melhores resultados.
Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no único propósito e
vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se alcança se o
Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa.
Modalidades de Programas de Desenvolvimento
11
Uma diversidade de ações e estratégias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Contudo, a
escolha deve considerar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnósticos fidedignos,
decorrentes de um bem elaborado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT).
Além desses aspectos, é necessário considerar os objetivos a que as ações de desenvolvimento se
propõem, a disponibilidade de recursos e os fundamentos da gestão por competências. Por exemplo, se a
ação for de desenvolvimento, a organização pode adotar várias estratégias: pode disponibilizar um curso
dentro ou fora da organização (ação formal) ou propor programas de autodesenvolvimento, utilizando, por
exemplo, livros, discussões no processo de trabalho (ação não formal), rodízio de funções, on job traning,
estágios etc.. A seguir, são apresentadas diversas modalidades de programas de aprendizagem.
Modalidades de Programas de Desenvolvimento
a) Ações formais
• Cursos presenciais
Essa modalidade aplica-se a todo o corpo funcional. Suas ações podem dirigir-se à atualização ou cursos
de curta e média duração, ao aperfeiçoamento/ especialização (pós-graduação, MBAs) e à formação
(graduação).
• Seminário
Aborda temas específicos, que, em função da carga horária, poderão ser intensivamente discutidos. Todo o
corpo funcional pode ser incluído nesse tipo de evento.
• Workshops (trabalho prático)
Consistem em situações, em que, a partir de subsídios básicos, são construídos coletivamente produtos
concretos, de interesse comum.
• Ensino a distância (EAD) ou e-learning
Essa modalidade significa autotreinamento – o aluno aprende de acordo com seu próprio ritmo, seu
interesse e motivação. O EAD pode ocorrer de duas formas: unidirecional, em que apenas uma via
transmite a informação como, por exemplo, vídeo, televisão, multimídia, dentre outros; e bilateral, quando
duas vias são utilizadas: uma para transmitir a informação para o aluno e do aluno para o instrutor,
estabelecendo-se, assim, uma interação entre os dois. Exemplos: internet, correio, telefone etc. Assim, a
EAD permite, cada vez mais, aproximar as pessoas em tempo real, possibilitando que professores e alunos
falem entre si. O espaço virtual, como modalidade ao processo ensino - aprendizagem, tem se consolidado
nos últimos anos. Aumentam os cursos de curta duração, graduação e pós-graduação.
• Fóruns (presenciais e virtuais)
São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências que contribuirão para o
aperfeiçoamento dos processos da organização e para o desenvolvimento de competências.
b) Ações não formais
• Coaching
É um termo de origem inglesa, utilizado no âmbito desportivo, e designa o papel do treinador. É usado em
outros setores. O coach assume, sem participar da execução do trabalho, o papel de orientar, apoiar,
acompanhar alguém a atingir determinado resultado. Nesse processo, a função do coach é identificar o
12
potencial da pessoa/equipe para propiciar uma aprendizagem adequada às características da
pessoas/equipe, considerando a opinião de cada um, estimulando-os a buscar suas próprias soluções.
Essa prática visa a acompanhar a evolução da pessoa/equipe, oferecendo apoio nos momentos críticos. No
processo de caoching é necessário que o coach e a pessoa/equipe estabeleçam o plano de
desenvolvimento. O papel do coach é facilitar a aprendizagem; estimular a comunicação; delegar
responsabilidades; propiciar desafios; oferecer apoio. Para estabelecer uma relação adequada, o coach
deve saber ouvir, ser receptivo, saber dialogar, inspirar confiança, ser ético, dentre outras habilidades.
• Autodesenvolvimento
Essa prática pode ocorrer por iniciativa do indivíduo ou sob orientação da gerência, do coach, a partir da
elaboração de planos de desenvolvimento A organização deve estimular essa iniciativa, disponibilizando os
meios necessários. Essa prática pode ser identificada no processo de coaching e nos trabalhos de equipe.
• Grupos de trabalho – comunidades de aprendizagem
É uma prática que deve ser estimulada pela organização. Esse tipo de estratégia possibilita criar um
ambiente de interação e de troca de experiências, em que o conhecimento pessoal é disponibilizado para
outros e, assim, a diversidade de perfis poderá conduzir a práticas e soluções renovadoras. Os processos
de aprendizagem colaborativa possibilitam a construção do conhecimento, a partir das questões colocadas
no processo de trabalho. Em função da importância de se promover um ambiente interativo e de trocas, as
várias metodologias aplicadas ao trabalho em grupo passam a representar o espaço de solução de
problemas e de elaboração de novos conhecimentos.
Existem diversas técnicas para o desenvolvimento de trabalhos em grupo que podem ser utilizadas.
Os exemplos apresentados a seguir mostram algumas possibilidades.
• Aprendizagem baseada em problemas – é uma técnica que trata de uma determinada questão, proposta
pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no
âmbito organizacional pelos motivos já expostos.
• Estudo de caso – corresponde a uma situação específica, em que a equipe deve relacionar a situação
proposta aos conceitos implícitos nas questões de trabalho. A construção desse tipo de técnica exige uma
especialização do responsável por sua elaboração.
• Debate - corresponde à discussão, em pequenos grupos, de um determinado assunto, em que a pessoa
assume um posicionamento.
• Brainstorming – a gerência ou outra pessoa da equipe apresenta uma palavra ou idéia para que os
participantes do grupo expressem seus conceitos, opiniões.
Vejamos a seguir um quadro-resumo com algumas técnicas
Técnicas e abordagens instrucionais
13
Vários fatores podem influir na escolha da técnica, tais como nível de conhecimento dos participantes sobre
o assunto, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais,
condições físicas e ambientais, dentre outros. Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá
ser adaptada de forma criativa para a realidade local.
Vejamos algumas das principais técnicas:
• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os participantes adotam uma
postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir
uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo, enquanto a principal
desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau deabsorção dos
conteúdos.
• Workshops ou oficinas: Tem como objetivo detalhar, aprofundar um determinado assunto de
maneira mais prática, com sessões que dividem-se em três momentos: exposição, discussão em
grupos ou equipe e conclusão. O instrutor apresenta informações e supervisionará a aplicação dos
conceitos pelo grupo em uma situação real. Aplica-se ao desenvolvimento de habilidades
cognitivas, psicomotoras e afetivas.
• Dinâmicas de grupo e técnicas vivenciais: Utilizam a interação entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolvem técnicas que promovem a solução criativa de problemas
complexos e técnicas que estimulam a auto-análise, experimentação em grupo e o aumento da
sensibilidade.
• Dramatização: Atividade que estimula o participante a desempenhar papéis de acordo com scripts
relacionados aos objetivos instrucionais e apoio do facilitador.
• Jogos: simulam a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o
interesse e a motivação entre os participantes. Baseiam-se na atuação dos participantes a partir de
regras prescritas, onde competem uns com outros, visando a vencer um desafio estabelecido pelo
facilitador.
• Técnicas de simulação: Atividade que envolve abstração ou simplificação de determinadas
situações da vida real. A aprendizagem ocorre por meio de atividades práticas, que podem ser:
- de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou
de tomada de decisões;
- de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em
serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o
manuseio de pessoas inexperientes;
- de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores;
- de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade
para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.
• Estudo de caso: É um tipo de simulação que visa dar oportunidade ao aprendiz de aprimorar seu
processo decisório em situações reais futuras. Está voltada para o fornecimento de oportunidades
de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem
ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Para sua efetividade, deve-se:
- evitar pensar numa única solução .ideal., pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos
positivos e negativos de cada solução possível;
- analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para escolha.
• Laboratório: Experiência de aprendizagem em que os participantes interagem com materiais brutos
(com ou sem orientação de um facilitador), com base na experimentação (vivência e prática).
• Demonstração: Apresentação adequadamente preparada com explicações orais, visuais, etc. para
mostrar como executar um procedimento ou tarefa.
• Fóruns e ciclos de debates: São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências
em relação a um determinado tema, que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da
14
organização e para o desenvolvimento de competências. Podem ocorrer presencialmente ou a
distância, por intermédio de recursos de interatividade.
• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor/facilitador é
responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões. Pode ser
individual ou em equipe, com a apresentação das descobertas para o público interessado.
• Simpósios: Encontro em que a equipe e convidados discutem sobre o tema de interesse mútuo.
Tem a vantagem de apresentar um conteúdo relativamente bem definido, que é entendido pela
maioria das pessoas (considerando que haja um conhecimento prévio sobre o tema). Há presença
de um coordenador e o tema geralmente é técnico. Seu objetivo principal é realizar um intercâmbio
de informações.
• Colóquios: Encontro de caráter mais informal, em que a equipe discute prazerosamente sobre um
tópico de interesse comum. Há presença de um coordenador que, após o período de explanações
organizará a participação do público e discussão. A coloquialidade está ligada à expressão oral, é
espontânea com associada a conversa, deixando patente a existência de debate e intervenções dos
participantes.
• Estágio supervisionando: Atividade vivencial na qual o aprendiz adquire competências por meio da
participação direta em atividades sob supervisão de um facilitador/orientador;
• Aprendizagem baseada em problemas: é uma técnica que trata de uma determinada questão,
proposta pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser
muito utilizada no âmbito organizacional pelos motivos já expostos.
• Painel de discussão ou painel integrado: Equipes estudando diferentes partes de um tema para em
seguida relatar os aprendizados. O grupo se divide em equipe menores (três a seis pessoas),
formadas pelo interesse e competência em determinado tema. Irá discuti-lo e compartilhar suas
conclusões com outros participantes.
• Exposição orientada para a descoberta: Aprendizes buscam soluções para questões levantadas por
um facilitador (pode ser acompanhada por um plano de ações).
• Projeto de melhoria: Atividade planejada para execução de uma atividade de resolução de
problemas e/ou busca de oportunidades de melhoria;
• Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria empresa ou em outra –
com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou
uma nova tecnologia).
• Pesquisa ou saída ao campo: Atividade fora do local de trabalho objetivando a busca de melhorias
(benchmarking).
• Tutorial conversacional: Atividade individualizada na qual o tutor apresenta a instrução de um modo
adaptativo, como uma reunião informal de análise de resultados. Requer participação ativa do
aprendiz e fornece feedback imediato.
• Tutorial programado: Método individualizado de instrução em que as decisões são tomadas por um
tutor (pessoa, texto, computador, sistemas especialistas etc.).
• Diálogo socrático: Um tipo de tutorial, no qual o tutor guia o aprendiz até a descoberta por meio de
perguntas.
• Brainstorm: Processo de geração livre de ideias onde as pessoas de uma equipe participam de
forma descontraída visando a contribuir para a solução criativa de problemas.
Entrevista: Apresentação de cinco a 30 minutos sobre o tema/problema, seguida de perguntas da
platéia sobre o tema abordado pelo apresentador; Pesquisa bibliográfica: Estímulo ao aprendiz na
busca de informações em fontes confiáveis de informações.
A aplicação do programa de capacitação ou implementação dos resultados depende de alguns fatores, tais
como: adequação do programa às necessidades da organização e dos participantes; qualidade do material
apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender;
capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi
aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, dentre outros.
15
Implementação de Programas de T&D em ações de Educação Corporativa
Como planejar e executar um treinamento
Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso
nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar
a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem", é educar, ensinar, é
mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é
ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a
aprender.
Processo de treinamento de desenvolvimento (T&D)
Processo educacional aplicado de maneira organizada e sistemática, que visa mudança d atitudes e
comportamentos.
Hoje, o profissional atua como um consultor, ao identificar internamente quais são as demandas da
organização como adequar os perfis profissionais, tanto nas estruturas como qualificação das equipes, às
exigências de competitividade de um mercado cada vez mais acirrado.
Ações relacionadas ao desenvolvimento de pessoas/equipes
Seleção: As práticas de seleção, articuladas à gestão de competências, permitem relacionar o desempenho
do candidato e seus recursos potenciais às necessidades e expectativas da organização. Dessa forma,
pode-se otimizar o processo de aprendizagem, direcionando as ações para as necessidades de ambos.
Remuneração: A questão da remuneração está passando por uma transformação conceitual.
Tradicionalmente vista como função voltada para a manutenção das pessoas, no novo modelo de gestão de
pessoas por competências, volta-se também para o desenvolvimento pessoal e profissional. Há tendência
para se vincular salário ao desenvolvimento pessoal e profissional expresso pelas competências
apresentadas.
Toda a ação de aprendizagem deve considerar, em função do público-alvo e do ambiente em que se
realiza, algumas especificidades em relação aos objetivos, conteúdos, metodologia e avaliação.
Consultoria interna de RH
Estratégia de ação da gestão de RH caracterizada pela proximidade com o cliente interno, baseada no
preparo e nas multicompetências dos profissionais da área. Objetiva prover a organização de soluções aos
problemas e necessidades locais.
De forma resumida, o papel do T&D é o de coordenar e apoiar os processo de mudança, contribuindo para
a conquista equilibrada e simultânea dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2007).
16
Planejando um Programa de treinamento
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso:
Etapa 1: Levantamento de necessidades de treinamento (LNT)
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de
treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos
que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.
O LNT trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação
necessário para a boa execução das tarefas de uma função".Os resultados aqui traçados definirão as ações
a serem tomadas posteriormente.
Permite:
a) Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação
do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:
Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão
ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.
b) Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio
encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Para realizar o LNT podemos utilizar os seguintes instrumentos: questionário; avaliação de desempenho;
discussão em grupo; reuniões inter-departamentais; entrevista estruturada; pesquisa de clima; pesquisa de
satisfação de clientes, entre outros.Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Etapa 2: Elaborando um Programa de Treinamento
A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base na identificação e
interpretação das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatidão como será o
treinamento, um bom programa deve seguir os requisitos:
• Público-alvo
• Objetivos
• Definição dos temas
• Metodologia
• Processos e técnicas
• Plano de aula
• Recursos
• Tempo e custo
Etapa 3: Execução do programa de treinamento
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve
a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. Inclui a convocação dos
treinandos, contratação dos facilitadores / instrutores, preparação do local e logística para aplicação do
treinamento.
Etapa 4: Avaliação dos resultados
17
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento
irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos
e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de
comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de
pessoal, além de outros resultados".
Observações sobre o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)
O grande desafio é investir corretamente em treinamento e desenvolvimento ao invés de promover
programas que pouco agregam para viabilizar os objetivos da organização.
A teoria e a prática da administração apontam para o Levantamento de Necessidades de Treinamento
(LNT) como importante técnica para efetivamente dar respostas às necessidades da empresa.
Condições essenciais para a reformulação do LNT
A palavra “planejamento” deve nortear a prática do LNT.
O campo objetivo possui papel fundamental no formulário. É comum as unidades de RH das empresas
receberem todo tipo de solicitação de treinamento, muitas vezes pedidos de treinamentos esdrúxulos. A
finalidade do campo objetivo é coibir disparidades e garantir que os programas de T&D contribuam
efetivamente para o alcance de metas estabelecidas pela organização ou por suas áreas funcionais.
Do ponto de vista operacional, para que o LNT seja um processo participativo, mas orientado de forma a se
maximizar a utilização dos recursos destinados à área de T&D, cada solicitação deve ser preenchida em um
formulário para que o campo “objetivo” permita verificar a aplicabilidade e a efetiva aquisição de novos
conhecimentos.
Ao contrário do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento não é uma atribuição exclusiva da
unidade de Recursos Humanos, "identificar necessidades e detectar problemas são responsabilidades
gerenciais" (Baumgartner apud, Boog, 2001, p. 4).
O solicitante, junto à sua gerência no momento do preenchimento do formulário, deve ter a responsabilidade
de indicar o objetivo a ser alcançado com o treinamento, justificando sua convergência com os objetivos da
organização. A responsabilidade pelo desenvolvimento profissional está dividida em partes proporcionais
entre empresa e colaboradores.
O objetivo precisa ser realista, exeqüível, descrito de forma sucinta, devendo também indicar o ponto de
contato, "a convergência" com o processo de planejamento organizacional. Objetivos confusos ou
fantasiosos, por exemplo, levarão a treinamentos falhos, que não trarão benefícios à organização, mas
apenas, quando muito, ao próprio treinando.
O campo forma de verificação igualmente terá enorme importância no tocante ao acompanhamento do
cumprimento de objetivos, facilitando o processo de avaliação de impacto do treinamento, ou seja, do
resultado do treinamento no trabalho diário. Tal avaliação deverá ser realizada pela unidade de RH.
Como nenhuma unidade de Recursos Humanos é capaz de conhecer todas as áreas de atuação da
empresa, entende-se ser responsabilidade de cada área fornecer subsídios à unidade de RH para que ela
esteja apta a proceder à devida avaliação. O conteúdo desse campo especificará a forma pela qual a
unidade de Recursos Humanos poderá constatar o cumprimento do objetivo, em outras palavras, a
concretização daquilo que se planejou alcançar e seus efeitos.
Por exemplo, quando se solicita um curso de informática em Access (banco de dados) no LNT, esse curso
terá um objetivo: aqui, no caso, será a elaboração de um banco de dados de fornecedores para a área
administrativa - ou seja, um objetivo claro, sucinto, exeqüível e de interesse da organização, que deverá ser
acompanhado de uma forma de verificação, isto é, a própria elaboração de um banco de dados de
fornecedores em Access, em consonância com o objetivo. Esse banco de dados será objeto de avaliação
pela unidade de RH, com vistas a se verificar o cumprimento do objetivo.
18
O prazo de verificação também deve constar desse formulário. Assim, a unidade de Recursos Humanos
terá parâmetros de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficácia. A verificação de que o
treinando aplica na prática os ensinamentos e habilidades adquiridas no treinamento permitam avaliação de
impacto.
De posse destes indicadores, a unidade de Recursos Humanos estará apta a avaliar globalmente o
treinamento, munida de subsídios para classificá-lo como eficaz ou não, constatando se novos
conhecimentos foram adquiridos, se o treinamento foi ao encontro dos interesses da organização e,
principalmente, se o treinamento não foi só mais um capital mal-empregado a beneficiar exclusivamente o
próprio treinando.
A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as
necessidades concretas de treinamento. Necessidades essas que devem ter como indicadores: queda do
faturamento, insatisfação dos clientes, má qualidade dos produtos ou serviços, baixa produção e ou
produtividade, erros sistêmicos e não-cumprimento de prazos. Pela observação desses indicadores que se
perceberá a real necessidade de treinamento.
Portanto, o grande segredo de uma boa elaboração de LNT está em especificar com precisão e clareza o
conteúdo dos campos objetivo e forma de verificação. Se estes dois campos estiverem fortemente ligados e
expostos de forma clara e realista, será muito difícil a aprovação de treinamentos que não vão ao encontro
dos reais interesses das organizações.
Avaliação de Programas de T&D
Os programas de TD&E tornaram-se essenciais para a sobrevivência e competitividade das organizações,
sendo considerados instrumentos eficazes de desenvolvimento de competências integrantes de um perfil
profissional cada vez mais complexo e abrangente. Neste contexto, um item importante refere-se a como
avaliar estes programas.
Se por um lado temos cada vez maior a pressão para que as áreas responsáveis pela programação,
implementação e avaliação de ações educacionais demonstrem a efetividade das ações sob sua
responsabilidade, de outro, não há consenso no amparo teórico-metodológico pode ser encontrado na
literatura profissional e acadêmica, a fim de que estudos que comprovem tal efetividade sejam
sistematicamente realizados.
Geralmente os esforços de investigação de efeitos de programas de TD&E se encerram com a investigação
do impacto do treinamento no desempenho dos indivíduos e com implantação de questionários de avaliação
de reação e posterior aplicação da avaliação de desempenho para aferir o impacto na atuação profissional.
Para analisar os resultados e seus impactos para os negócios, pois esta é uma pressão sobre executivos e
gestores da área, para que demonstrem como estes programas atendem às expectativas organizacionais, o
modelo mais adotado é o de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick (desde os anos 50).
Partindo das proposições de Kirkpatrick, outros autores vêm acrescentando suas experiências, pontos de
vista e contribuições ao assunto. Dentre os autores com maior expressão, citamos Phillips, Hamblin e Parry.
Dentre estes, Jack Phillips é um dos autores que mais se destaca em seus estudos, por apresentar um
método de conversão dos resultados dos programas de T&D em termos financeiros, a ROI do treinamento.
Modelo Kirkpatrick
A preocupação da comunidade acadêmica e de profissionais com o desafio de mensurar os resultados dos
programas de treinamento data da década de 50, quando, em 1959, Donald Kirkpatrick publicou seu
primeiro artigo sobre o tema, “Techniques for evaluating training programs”, no Journal of ASTD (American
Society of Training and Development).
A partir dos estudos pioneiros de Kirkpatrick, as pesquisas sobre o assunto se tornaram mais rigorosas e
confiáveis.
19
Para Kirkpatrick (1998), a razão de se avaliar o treinamento é determinar a efetividade de um programa.
Quando a avaliação é feita, tanto os responsáveis pela coordenação dos programas quanto os gerentes de
alto escalão da empresa se beneficiam, pois passam a possuir bases concretas para tomada de decisão em
relação a seus programas e investimentos.
A abordagem que Donald L. Kirkpatrick propõe para a medição da qualidade e da efetividade do
treinamento parte da análise de quatro níveis de avaliação:
• Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o
conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os
recursos utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar
programas que não satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa
• Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam)
• Nível 3 – Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em
decorrência do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prática, no trabalho, o
conteúdo aprendido)
• Nível 4 – Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicação do
conteúdo no trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização).
Para Kirkpatrick, um programa eficaz de treinamento deve ser:
• Baseado em necessidades
• Ter objetivos bem definidos
• Deve acontecer no momento certo
• Ocorrer no local adequado
• Atingir as pessoas certas
• Conduzido por um líder eficaz
• Utilizar técnicas eficazes
• Alcançar seus objetivos
• Satisfazer seus participantes
• Medir seus resultados
DETALHAMENTO DOS NIVEIS DE AVALIAÇÃO SEGUNDO O MODELO DE KIRKPATRICH
Vejamos a seguir um quadro-resumo com
Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o
conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os recursos
utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar programas que não
satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa
Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam)
Nível 3 – Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em
decorrência do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prática, no trabalho, o conteúdo
aprendido)
Nível 4 – Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicação do conteúdo no
trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização).
20
Para o autor, o 1º passo de um sistema de avaliação do treinamento sempre é a aplicação da avaliação de
reação, sem exceção.
Para Kirkpatrick, os interesses e motivação dos participantes são fatores determinantes para a
aprendizagem efetiva. Considera que as respostas deste nível oferecer pistas como:
• se os participantes se sentiram confusos em algum momento,
• se alguma parte do treinamento não foi bem absorvida pela turma
• o quão engajados os participantes estão no treinamento.
No caso do 2º nível sobre aprendizagem, é importante destacar que tem o importante papel de verificar se
os conhecimentos apresentados pelo programa foram absorvidos
Ou seja, se as habilidades dos participantes foram melhoradas e se suas atitudes foram modificadas em
função do conteúdo exposto.
Para Kirkpatrick, pelo menos um desses quesitos (CHA = conhecimentos, habilidades e atitudes) deve ser
modificado para que a mudança de comportamento do participante no trabalho realmente aconteça.
Pesquisas da ABTD, como a “Retrato do Treinamento no Brasil 2007/2008” que questionou as Empresa
sobre a utilização dos níveis de avaliação de treinamento e os resultados demonstraram que as empresas
utilizam avaliação de nível 1 (reação) em 92,40% de seus treinamentos, nível 2 (aprendizagem) em 52,50%,
nível 3 (mudança de comportamento) em 18,40%, nível 4 (resultados) em 5,40% e de nível 5 (ROI) em
2,40% de seus treinamentos.
Todavia, pode ser percebida ao se verificar a preocupação dos profissionais brasileiros a respeito da
mensuração do retorno sobre o investimento em seus programas de T&D e dos indícios de aumentos
crescentes de tais investimentos no país.
MODELO DE PHILIPS:O CÁLCULO DO ROI DE TREINAMENTO DE JACK PHILLIPS
Assim como a metodologia de Kirkpatrick, a metodologia de Phillips (1991) costuma ser amplamente aceita
e utilizada
A metodologia proposta por Phillips é, na verdade, uma ampliação e revisão do modelo de KirkpatricK,
sendo que os quatro níveis de avaliação são acrescidos de um quinto nível de avaliação, onde é calculada a
taxa de retorno sobre o investimento, a ROI de treinamento.
Neste sentido, a metodologia proposta por Phillips (1991) é, na verdade, uma ampliação e revisão do
modelo de Kirkpatrick, onde o autor defende que o cálculo da ROI em si, quanto o entendimento dos
resultados apresentados por parte dos públicos interessados em diferentes tipos de informação.
A fórmula proposta pelo autor para o cálculo da ROI de treinamento é a seguinte: ROI (%) = (Benefícios
líquidos do programa ÷ Custos do Programa) x 100. A equação significa que, para um resultado encontrado
de 100%, para cada $1,00 investido, a organização tem de volta $1,00, após o pagamento de todos os
custos de programa.
Como exemplo de benefícios líquidos do programa, pode-se citar: número de unidades vendidas a mais de
um produto em função da realização de um treinamento.
Este modelo busca dar respostas contábeis à organização, como: “existe algum retorno financeiro ao se
investir em programas, processos, iniciativas ou soluções para melhoria de performance”? Para o autor, as
oportunidades de investimento em treinamento se inserem no mesmo contexto racional de análise e de
tomada de decisões por parte dos dirigentes das empresas e que, desta forma, devem ser medidas tal qual
todos os demais investimentos realizados.
De acordo com Phillips & Phillips (2005) existem várias ferramentas que podem ser utilizadas na coleta dos
dados provenientes dos níveis de avaliação de 1 a 4 como questionários, pesquisas de atitude, testes,
entrevistas, grupos de foco e observação, por exemplo. Deve-se lembrar, no entanto, que o nível 5 só
poderá ser calculado após a obtenção dos dados dos níveis de 1 a 4.
É importante observar que, assim como Kirkpatrick (1998), Phillips & Phillips (2005) defende que a
aplicação ou não de cada nível de avaliação deve ser considerada de acordo com a importância de cada
programa de treinamento.
21
São passíveis de avaliação de nível 5 (ROI) os programas que:
1. têm expectativa de apresentar um longo ciclo de vida;
2. estão relacionados com a estratégia e objetivos da organização;
3. exigem a alocação significativa de recursos como tempo, pessoas e $
4. têm larga audiência e são bastante visíveis na organização;
5. são do interesse dos gestores;
6. têm a intenção de direcionar mudanças importantes para a empresa
Portanto, não é aconselhável que todos os programas sejam necessariamente avaliados no nível 5.
OUTROS MODELOS DE AVALIAÇÃO
Temos também os outros modelos de avaliação, que são importantes, vejamos a seguir:
a) Modelo de Hamblin
Hamblin (1974) apresentou, assim como os demais autores citados, buscou como avaliar os resultados de
ações de T&D, mas independente da possibilidade ou não da conversão dos resultados encontrados em
termos monetários.
O autor preocupa-se em adequar o programa de acordo com a forma em que a organização funciona (para
assim avaliar se alcança seus objetivos).
Hamblin (1974) propõe um ciclo de avaliação, demonstrado na figura.
A figura representa o caráter cíclico da avaliação e, também, a necessidade de avaliação dos fatores
internos aos programas de treinamento:
22
b) Modelo de Parry
Para Parry (1997), a avaliação deve ser feita antes e depois do treinamento.
Embora use os 4 níveis idênticos ao de Kirkpatrick, uma proposição de Parry (1997) que não está presente
nos demais autores é a presença de um plano de ação.
Nele, o participante deve elaborar um planejamento de aplicação dos conhecimentos e habilidades
aprendidas e, tempos depois (meses), em reunião com seu gestor, reportar as mudanças e metas
conquistadas.
Considerações Finais
Assim como as organizações enfrentam um cenário altamente competitivo, as várias unidades que as
compõem também lutam para provar seu valor frente a seus executivos e, desta forma, conseguir obter os
recursos fundamentais para sua manutenção e crescimento. A
23
REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T. (coord.). Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São
Paulo: Saraiva, 2002.BOOG, G.; BOOG, M. (Org.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e
estratégias. São Paulo: Prentice Hall, 2008.
BORGHI, L. D. K. G. Avaliação de resultados do treinamento: uma análise das metodologias disponíveis e
sua aplicação em empresas brasileiras. Dissertação de mestrado profissionalizante em administração e
economia. Rio de Janeiro, IBMEC, 2008. Disponível em:
http://www.ibmecrj.br/sub/RJ/files/dissert_mestrado/ADM_laylaborghi_set.pdf, acesso em
21/05/2013.
CLARO, M. A. P; NICKEL, D. C. Gestão de Pessoas. Coleção Gestão Empresarial, 2008. Disponível em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf Acesso em: 15 de maio de 2011.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.
São Paulo: Atlas, 2004.
______. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo:
Gente, 2001.
EBOLI, Marisa. Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. São Paulo:
Schumkler Editores, 1999.
FEUILLETTE, I. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São Paulo: Nobel, 1991.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas,
2000.
KIRKPATRICK, D. L.. Como avaliar programas de treinamento de equipes: os quatros níveis. Rio de
Janeiro: SENAC/RJ, 2010.
LEE, R. P. A prática internacional do processo de treinamento: Norma NBR ISO10015. In: BOOG, G.;
BOOG, M. (Org.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Prentice
Hall, 2008.
MACIAN, L. M. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: EPU, 1987.
MILIONI, B. Gestão de treinamento por resultados. São Paulo: Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento, 2004.
MOGGI, J. Estratégias e aspectos globais de T&D. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Manual de treinamento e
desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
PALMEIRA, C. G. ROI de treinamento: dicas de como mensurar o resultado financeiro das suas ações de
treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
__________. Avaliação de resultados. In: BOOG, G.; BOOG, M. (Org.). Manual de treinamento e
desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Prentice Hall, 2008.
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos
humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
SCHRÖEDER, C. da S. critérios e indicadores de desempenho para sistemas de treinamento corporativo
virtual: um modelo para medir resultados. Dissertação de mestrado profissionalizante em administração. RS,
Faculdade Federal do Rio Grande de Sul, 2005. Disponível em: navi.ea.ufrgs.br/artigos/disserta_cris.pdf,
acesso em 21/05/2013.
SENGE, P.M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Ed. Best Seller,
2004.

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Liderança com Inteligência Emocional
Liderança com Inteligência EmocionalLiderança com Inteligência Emocional
Liderança com Inteligência Emocional
Leonardo Filardi
 
A importancia do trabalho em equipe
A importancia do trabalho em equipeA importancia do trabalho em equipe
A importancia do trabalho em equipe
Ligia Coppetti
 

Mais procurados (20)

Palestra Ituporanga Motivação, Liderança e Trabalho em Equipe
Palestra Ituporanga Motivação, Liderança e Trabalho em EquipePalestra Ituporanga Motivação, Liderança e Trabalho em Equipe
Palestra Ituporanga Motivação, Liderança e Trabalho em Equipe
 
Trabalho em Equipe
Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe
Trabalho em Equipe
 
Missão, Visão e Valores
Missão, Visão e ValoresMissão, Visão e Valores
Missão, Visão e Valores
 
Liderança
LiderançaLiderança
Liderança
 
Trabalho em Equipe
Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe
Trabalho em Equipe
 
Liderança com Inteligência Emocional
Liderança com Inteligência EmocionalLiderança com Inteligência Emocional
Liderança com Inteligência Emocional
 
Trabalho em equipe
Trabalho em equipeTrabalho em equipe
Trabalho em equipe
 
Trabalho em equipe
Trabalho em equipeTrabalho em equipe
Trabalho em equipe
 
Aula 2 - Imagem pessoal e profissional
Aula 2 - Imagem pessoal e profissionalAula 2 - Imagem pessoal e profissional
Aula 2 - Imagem pessoal e profissional
 
Apresentação motivação
Apresentação motivaçãoApresentação motivação
Apresentação motivação
 
Trabalho em equipe
Trabalho em equipeTrabalho em equipe
Trabalho em equipe
 
Treinamento de Feedback
Treinamento de FeedbackTreinamento de Feedback
Treinamento de Feedback
 
Relacionamento interpessoal
Relacionamento interpessoalRelacionamento interpessoal
Relacionamento interpessoal
 
Trabalho em equipe
Trabalho em equipeTrabalho em equipe
Trabalho em equipe
 
A importancia do trabalho em equipe
A importancia do trabalho em equipeA importancia do trabalho em equipe
A importancia do trabalho em equipe
 
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e DesenvolvimentoTreinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento
 
Clima organizacional
Clima organizacionalClima organizacional
Clima organizacional
 
Treinamento - Trabalho em Equipe
Treinamento - Trabalho em EquipeTreinamento - Trabalho em Equipe
Treinamento - Trabalho em Equipe
 
Tipos de cultura organizacional
Tipos de cultura organizacionalTipos de cultura organizacional
Tipos de cultura organizacional
 
Gestão de pessoas cargos e salários
Gestão de pessoas cargos e saláriosGestão de pessoas cargos e salários
Gestão de pessoas cargos e salários
 

Semelhante a Apostila treinamento e desenvolvimento

Arquitetura de Aprendizagem (Veler)
Arquitetura de Aprendizagem (Veler)Arquitetura de Aprendizagem (Veler)
Arquitetura de Aprendizagem (Veler)
Karina Schaefer
 
Planejamento estratégico em gestão de pessoas individual- 4 semestre unopar
Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unoparPlanejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar
Planejamento estratégico em gestão de pessoas individual- 4 semestre unopar
Karina Almeida
 
Joana maria spohr
Joana maria spohrJoana maria spohr
Joana maria spohr
equipetics
 
Trabalho tfs
Trabalho tfsTrabalho tfs
Trabalho tfs
461987
 
Aprendizagem Organizacional - Telma..pptx
Aprendizagem Organizacional - Telma..pptxAprendizagem Organizacional - Telma..pptx
Aprendizagem Organizacional - Telma..pptx
ElizabeteNunes7
 
PPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptx
PPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptxPPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptx
PPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptx
Priscyllasantos6
 
Projeto Curso de Didática
Projeto Curso de DidáticaProjeto Curso de Didática
Projeto Curso de Didática
Alesfer
 

Semelhante a Apostila treinamento e desenvolvimento (20)

Conhecimento como estratégia corportativa
Conhecimento como estratégia corportativaConhecimento como estratégia corportativa
Conhecimento como estratégia corportativa
 
Treinamento & desenvolvimento...de RH
Treinamento & desenvolvimento...de RHTreinamento & desenvolvimento...de RH
Treinamento & desenvolvimento...de RH
 
Arquitetura de Aprendizagem (Veler)
Arquitetura de Aprendizagem (Veler)Arquitetura de Aprendizagem (Veler)
Arquitetura de Aprendizagem (Veler)
 
Pedagogia e Gestão de Pessoas
Pedagogia e Gestão de PessoasPedagogia e Gestão de Pessoas
Pedagogia e Gestão de Pessoas
 
Planejamento estratégico em gestão de pessoas individual- 4 semestre unopar
Planejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unoparPlanejamento estratégico em gestão de pessoas  individual-  4 semestre unopar
Planejamento estratégico em gestão de pessoas individual- 4 semestre unopar
 
Aula 1 introdução educação_corporativa
Aula 1 introdução educação_corporativaAula 1 introdução educação_corporativa
Aula 1 introdução educação_corporativa
 
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e DesenvolvimentoTreinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento
 
O Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetos
O Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetosO Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetos
O Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetos
 
O Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetos
O Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetosO Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetos
O Impacto do EAD no treinamento da sua equipe de projetos
 
Desenvolver pessoas[1]
Desenvolver pessoas[1]Desenvolver pessoas[1]
Desenvolver pessoas[1]
 
Joana maria spohr
Joana maria spohrJoana maria spohr
Joana maria spohr
 
Trabalho tfs
Trabalho tfsTrabalho tfs
Trabalho tfs
 
Aprendizagem Organizacional - Telma..pptx
Aprendizagem Organizacional - Telma..pptxAprendizagem Organizacional - Telma..pptx
Aprendizagem Organizacional - Telma..pptx
 
PPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptx
PPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptxPPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptx
PPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptx
 
Pedagogia empresarial3
Pedagogia empresarial3Pedagogia empresarial3
Pedagogia empresarial3
 
Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
Subsistema de desenvolvimento de recursos humanosSubsistema de desenvolvimento de recursos humanos
Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOALTREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL
 
Projeto Curso de Didática
Projeto Curso de DidáticaProjeto Curso de Didática
Projeto Curso de Didática
 
Gestão de talentos
Gestão de talentosGestão de talentos
Gestão de talentos
 
ELLITE Consultoria e Treinamento
ELLITE Consultoria e TreinamentoELLITE Consultoria e Treinamento
ELLITE Consultoria e Treinamento
 

Último

AS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdf
AS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdfAS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdf
AS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdf
ssuserbb4ac2
 
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 finalPPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
carlaOliveira438
 

Último (20)

Produção de poemas - Reciclar é preciso
Produção  de  poemas  -  Reciclar é precisoProdução  de  poemas  -  Reciclar é preciso
Produção de poemas - Reciclar é preciso
 
04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf
04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf
04_GuiaDoCurso_Neurociência, Psicologia Positiva e Mindfulness.pdf
 
Campanha 18 de. Maio laranja dds.pptx
Campanha 18 de.    Maio laranja dds.pptxCampanha 18 de.    Maio laranja dds.pptx
Campanha 18 de. Maio laranja dds.pptx
 
Slides Lição 8, Betel, Ordenança para confessar os pecados e perdoar as ofens...
Slides Lição 8, Betel, Ordenança para confessar os pecados e perdoar as ofens...Slides Lição 8, Betel, Ordenança para confessar os pecados e perdoar as ofens...
Slides Lição 8, Betel, Ordenança para confessar os pecados e perdoar as ofens...
 
livro para educação infantil conceitos sensorial
livro para educação infantil conceitos sensoriallivro para educação infantil conceitos sensorial
livro para educação infantil conceitos sensorial
 
AS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdf
AS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdfAS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdf
AS COLUNAS B E J E SUAS POSICOES CONFORME O RITO.pdf
 
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 finalPPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
PPP6_ciencias final 6 ano ano de 23/24 final
 
Diálogo Crátilo de Platão sócrates daspdf
Diálogo Crátilo de Platão sócrates daspdfDiálogo Crátilo de Platão sócrates daspdf
Diálogo Crátilo de Platão sócrates daspdf
 
Descrever e planear atividades imersivas estruturadamente
Descrever e planear atividades imersivas estruturadamenteDescrever e planear atividades imersivas estruturadamente
Descrever e planear atividades imersivas estruturadamente
 
Trabalho sobre as diferenças demograficas entre EUA e Senegal
Trabalho sobre as diferenças demograficas entre EUA e SenegalTrabalho sobre as diferenças demograficas entre EUA e Senegal
Trabalho sobre as diferenças demograficas entre EUA e Senegal
 
Enunciado_da_Avaliacao_1__Direito_e_Legislacao_Social_(IL60174).pdf
Enunciado_da_Avaliacao_1__Direito_e_Legislacao_Social_(IL60174).pdfEnunciado_da_Avaliacao_1__Direito_e_Legislacao_Social_(IL60174).pdf
Enunciado_da_Avaliacao_1__Direito_e_Legislacao_Social_(IL60174).pdf
 
Os Padres de Assaré - CE. Prof. Francisco Leite
Os Padres de Assaré - CE. Prof. Francisco LeiteOs Padres de Assaré - CE. Prof. Francisco Leite
Os Padres de Assaré - CE. Prof. Francisco Leite
 
Atividade do poema sobre mãe de mário quintana.pdf
Atividade do poema sobre mãe de mário quintana.pdfAtividade do poema sobre mãe de mário quintana.pdf
Atividade do poema sobre mãe de mário quintana.pdf
 
bem estar animal em proteção integrada componente animal
bem estar animal em proteção integrada componente animalbem estar animal em proteção integrada componente animal
bem estar animal em proteção integrada componente animal
 
Slides Lição 8, Central Gospel, Os 144 Mil Que Não Se Curvarão Ao Anticristo....
Slides Lição 8, Central Gospel, Os 144 Mil Que Não Se Curvarão Ao Anticristo....Slides Lição 8, Central Gospel, Os 144 Mil Que Não Se Curvarão Ao Anticristo....
Slides Lição 8, Central Gospel, Os 144 Mil Que Não Se Curvarão Ao Anticristo....
 
São Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptx
São Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptxSão Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptx
São Filipe Neri, fundador da a Congregação do Oratório 1515-1595.pptx
 
Unidade 4 (Texto poético) (Teste sem correção) (2).docx
Unidade 4 (Texto poético) (Teste sem correção) (2).docxUnidade 4 (Texto poético) (Teste sem correção) (2).docx
Unidade 4 (Texto poético) (Teste sem correção) (2).docx
 
Nós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-Nova
Nós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-NovaNós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-Nova
Nós Propomos! Infraestruturas em Proença-a-Nova
 
Meu corpo - Ruth Rocha e Anna Flora livro
Meu corpo - Ruth Rocha e Anna Flora livroMeu corpo - Ruth Rocha e Anna Flora livro
Meu corpo - Ruth Rocha e Anna Flora livro
 
análise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdf
análise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdfanálise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdf
análise obra Nós matamos o cão Tinhoso.pdf
 

Apostila treinamento e desenvolvimento

  • 1. Disciplina: Educação Corporativa Daniela Cartoni daniela_cartoni@yahoo.com.br
  • 2. 2 Disciplina: Educação Corporativa Profa. Daniela Cartoni Livro-Referência: BOOG. G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson, 2006. Conceitos Fundamentais As mudanças ocorridas no mundo do trabalho afetaram profundamente as organizações. Novas políticas de pessoal ampliaram as competências da área de recursos humanos, que passou a assumir papel estratégico na gestão das organizações. Nesse contexto, a geração de conhecimento representa forte elemento para dar suporte e atender às necessidades desse cenário. Para que isso ocorra, é necessário que a estratégia organizacional se apóie em uma estratégia de educação continuada, envolvendo todo o corpo funcional. Isso poderá ser feito mediante a estruturação de programas voltados para as demandas específicas de cada setor ou da organização como um todo. É preciso, para tanto, que os programas valorizem dimensões compatíveis com as exigências colocadas, ou seja, devem enfatizar a criatividade, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autodesenvolvimento, a comunicação, a cooperação, além do desenvolvimento tecnológico. É imprescindível, também, introduzir mudanças nos sistemas, nas práticas de gestão de pessoas, o que significa, em síntese,repensar a organização e as pessoas. Introdução A partir dos anos 70, as mudanças de contexto determinam alterações nas estruturas e nas formas de organizar o trabalho. Os controles, tanto em relação às tarefas como em relação às pessoas, se mostraram inadequados para garantir a eficiência, eficácia e efetividade. Essas alterações sinalizavam que as bases do treinamento/desenvolvimento também precisariam ser ajustadas. As organizações passaram a adotar uma política de desenvolvimento de pessoas que pode ser resumida em quatro aspectos básicos: a competência, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Essas mudanças alteraram radicalmente a concepção de capacitação vigente: a tarefa, referencial básico do treinamento, é substituído conhecimento e aprendizagem organizacional, que é a nova forma de institucionalização da tarefa. É nesse contexto que surgem os referenciais para um novo modelo de gestão de pessoas. Transfere-se, com o novo modelo, maior autonomia, ao mesmo tempo que é exigida maior responsabilidade pelos resultados e mais criatividade. O foco da capacitação passa a ser então o resultado demandado da organização e não apenas a melhoria individual das pessoas. Para isso, faz-se necessário envolver toda a corporação (denominado processo de Educação Corporativa). A educação corporativa tem a missão de socializar o conhecimento, de propiciar o aprendizado contínuo, no sentido de que todos tenham as competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais. Os programas de educação continuada devem desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários para o desenvolvimento da organização e do indivíduo. A aprendizagem torna-se intrínseca a esse processo, uma vez que possibilita, mediante uma avaliação contínua, aperfeiçoar e criar novas competências individuais em um círculo virtuoso. É nesse movimento contínuo que se criam condições para alinhar as competências às estratégias organizacionais, envolvendo pessoas, processos, cultura e tecnologia da informação.
  • 3. 3 Educação Corporativa Conjunto de práticas educacionais devidamente planejadas, podem tornar possível o desenvolvimento empresarial sustentável, de modo que uma vez bem definidas as competências organizacionais, promovendo oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores. O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência. Contribui para que o colaborador se envolva em um movimento constante aprendizado, melhorando suas competências e desempenho mais satisfatório sob o ponto de vista produtivo para os negócios da empresa. Importante observar que Educação Corporativa não se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim estruturas de processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de aprendizagem contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o aprendizado. Associa-se, inclusive, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os funcionários aprendem uns com os outros, em conhecimentos sistematizados por meio de tutoriais, manuai, orientações sobre procedimentos, dentre outros. Em virtude das grandes mudanças que vem ocorrendo no mundo corporativo, está sendo exigido do profissional da atualidade muito mais que formação conceitual, as empresas estão buscando profissionais aptos para a educação continuada de forma que os mesmos estejam abertos para a atualização de seus conhecimentos técnicos e comportamentais, pois esta contínua aprendizagem, pode representar maior eficiências para as organizações, bem como um sentimento de maior capacitação profissional. Universidade corporativa Entidade forma ou informal que congrega a prática educacional de uma organização na medida em que oferece oportunidades de educação em todos os níveis e as desenvolve como um compromisso de educação continuada e permanente. Universidade corporativa (UC) é uma guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais. Busca construir a ponte entre desenvolvimento de talentos e as estratégias de negócio da empresa Surge em função de: • organizações flexíveis • economia do conhecimento • rápida obsolescência do conhecimento • exigência para empregabilidade • educação para estratégia global Tem como propósito formar e desenvolver os talentos humanos na Gestão dos Negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e contínua, e gerando resultados.
  • 4. 4 É importante considerar que, no âmbito da Educação Corporativa, as ações de T&D devem privilegiar as equipes, na medida em que não se trata mais de desenvolver pessoas que cumprem, isoladamente, tarefas e ordens, mas sim grupos de indivíduos que estão envolvidos em processos e têm a capacidade de se relacionar com os grupos internos e externos à organização, com iniciativa e maior visão dos propósitos. Isso não quer dizer que o investimento na capacitação individual deva ser desconsiderado. Sempre que as lacunas (gaps) nesse nível forem identificadas, ações de T&D devem ser planejadas, a fim de não prejudicar o resultado do(s) grupo(s).
  • 5. 5 As necessidades de treinamento e desenvolvimento podem ser organizadas sob diversas modalidades de aprendizagem, desde aquelas que ocorrem em sala de aula e no processo de trabalho, até aquela realizada com recursos tecnológicos, como internet, EAD (Educação a Distância), dentre outros. Conceitos fundamentais em T,D &E Conceito de Treinamento: Treinar vem do latim trahëre, significando trazer/levar a fazer algo. Através do uso de métodos mais ou menos assistemáticos, levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e faze-lo sem a assistência de quem ensina. É preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprende-lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados. Para as empresas ocidentais, o termo passou a designar o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho, de acordo com os requisitos do cargo. Para um posto qualquer, a empresa define quais são as suas principais atribuições (tarefas/ atitudes/ conhecimentos), assim como o grau de domínio necessário (variando de 1 a 5, por exemplo) para exercê-lo. Esse perfil desejado, representa a competência mínima de que a empresa precisa naquele posto ou cargo. Diagnosticando o quanto o ocupante do posto domina cada uma dessas tarefas, determinamos em que pontos ele excede o posto e onde suas deficiências precisariam ser corrigidas. É a atividade especializada, com o objetivo de adequar ou preparar o profissional para o desempenho eficiente de uma determinada atividade que lhe é ou será confiada. • processo educacional de curto prazo; • transmissão de conhecimentos • específicos relativos ao trabalho; • aquisição de atitudes, habilidades e competências para o desempenho • adequado das atividades profissionais; O treinamento é indicado para: • preparar as pessoas com excelência para enfrentar os desafios e a competitividade do ambiente de negócio.desenvolver habilidades cognitivas e motoras que são adquiridas ou desenvolvidas por meio de programas adequados e específicos de treinamento. • atender necessidades de novos conhecimentos • aumentar a produtividade; • elevar os níveis de qualidade • promover a segurança no trabalho • reduzir despesas e desperdícios • desenvolver a auto-satisfação e a realização profissional Promove mudanças no CHA, como exemplo:•Conhecimentos: Sobre a organização, produtos/serviços, políticas •Habilidades: Operação de tarefa, manejo de equipamento ou máquina
  • 6. 6 •Atitudes: Conscientização e sensibilização das pessoas Desenvolvimento: Vindo também do latim (des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar), tomou entre nos o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes do que está habituado. O que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhando. O termo treinamento e desenvolvimento estão associados, porém o desenvolvimento pressupõe uma visão mais acurada para o futuro (da organização e do indivíduo). Considerando que tanto um como o outro processo se propõem a suprir a empresa com as competências de que ela necessita para o seu funcionamento (atua num caso, futuro no outro), a partir daqui nomearemos os dois indistintamente sob a sigla T&D. Representação T, D & E TREINAMENTO Atividade de natureza teórica e / ou prática que visa suprir carências de conhecimentos, habilidades e atitudes que comprometam o desempenho esperado (necessidades imediatas). É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Trata-se de um processo de aprendizado que auxilia o profissional atingir a eficiência exigida no seu trabalho, presente e futuro, mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações, atitudes, comportamento, conhecimentos e técnicas. Tem como objetivo a assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou sua otimização no trabalho. Treinamento Desenvolvimento Educação
  • 7. 7 Desenvolvimento Atividades de natureza teórica e / ou prática que visa aperfeiçoar e/ ou complementar a capacitação técnica e comportamental, objetivando o adequado desempenho em novas funções e/ ou cargos (necessidades futuras). Ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas sobre processos da mesma. Possibilita a aprendizagem corporativa como a disseminação do conhecimento em larga escala, através de um sistema que atinja o universo dos colaboradores de uma organização, e não somente alguns “afortunados”. Traz um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos-democráticos substituindo sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia. Educação Processo que visa formar e desenvolver o indivíduo em todos os aspectos da sua natureza, segundo a sua realidade e objetivando o atendimento de todas as suas necessidades individuais e sociais. A educação é contínua, constante e permanente, nunca se interrompendo. Ensino É um conjunto de atividades de enfoque instrutivo, de ação sistemática com objetivo de auxiliar o indivíduo a desenvolver seus aspectos intelectual e cultural, através de instrumentos privilegiados que são os conhecimentos.
  • 8. 8 Gestão do Capital Intelectual X Capital Humano Na Era da Informação, o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção - natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação através de idéias. E idéias provém do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas. O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida através de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão. Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que miram o futuro. Para Sveiby 1 , o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis: 1. Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa (com estrutura horizontalizada, enxuta e de poucos níveis hierárquicos). 2. Organização voltada para processos e não por funções especializadas e isoladas. 3. Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível, encantá-lo. 4. Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais. 5. Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes (com valores como flexibilidade, dinamismo, proatividade, inovação e da criatividade). Capital humano Significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano está associado ao capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual. Portanto, a Gestão de Pessoas é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo orientar o comportamento humano e as relações humanas de forma a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho. A CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Devido a essa gradativa importância, está havendo dentro das organizações uma verdadeira migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. As empresas estão preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso, considerando que: • As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente. • Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização. O êxito da organização depende deles. 1 Karl Er Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Rio, Campus, 1998
  • 9. 9 • Transformação das organizações para “organizações de aprendizagem” para poderem aplicar adequadamente o conhecimento e rentabilizá-lo. Ampliando o conceito de “Capital Intelectual” Há certa dificuldade para definir corretamente o Capital Intelectual e muitos restringem ao conhecimento adquirido pelas pessoas. Vamos ampliar A seguir vamos refletir sobre o que é Capital Intelectual: Capital Intelectual = capital humano, capital estrutural e capital dos clientes. Onde: - Capital Humano: são qualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas. - Capital Estrutural: é a parte que pertence a empresa como os bancos de dados e os manuais de procedimentos. - Capital dos Clientes: o valor da franquia, do relacionamento com os clientes, a lealdade deles à marca da empresa, o quanto ela conhece a necessidades de seus clientes e antecipadamente resolve seus problemas. De forma resumida podemos dizer que: Capital Intelectual = valor de mercado – valor patrimonial Há diferenças entre Capital Intelectual e Capital Humano. Sem dar conta de sintetizar o tema, bastante amplo, podemos considerar o aspecto de que capital intelectual seja as riquezas e patrimônios acumulados pelas empresas através de algumas variáveis, incluindo o capital humano. • Consideremos por capital intelectual de uma empresa/organização os ítens a seguir: • Conhecimento dos funcionários; • Patentes e registros de marcas; • Banco de dados sobre clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros de negócios; • Melhores práticas; • Redes de relacionamentos formais e informais; • Conhecimento sobre a competência de seus colaboradores; • Domínio sobre as tecnologias utilizadas pela organização, etc Resumindo, podem ser considerados como capital intelectual, todo e qualquer ativo intangível de uma organização, incluindo o conhecimento, seja sobre tecnologia, processos de negócio, atuação da concorrência, produtos e etc. Dentre os conceitos associados está a Gestão do Conhecimento, uma importante ferramenta de estratégia organizacional, por meio de um processo pelo qual a organização cria riqueza a partir do seu conhecimento, explícito ou tácito, que norteia o seu capital intelectual. Esse conceito está caminhando rapidamente para ser prioridade nas organizações para o desenvolvimento de inovação e manutenção da competitividade. No entanto, gerenciar o conhecimento vai além de investimentos em tecnologia da informação. Fundamenta-se em uma cultura de criação e compartilhamento do conhecimento, baseada na aprendizagem organizacional. A Gestão do Conhecimento (GC) É uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização de conhecimentos”. É o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. Tem como função a administração dos ativos de conhecimento da organização.
  • 10. 10 Dentre os tipos de conhecimento, distingue-se o conhecimento entre tácito e explícito. Em linhas gerais, o conhecimento tácito é subjetivo, específico ao contexto e, por tais características, de difícil formulação e comunicação. Já o explícito é objetivo, expresso por meio de linguagem formal e sistemática. Conhecimento tácito: são os conhecimentos inerentes às pessoas, isto é, as habilidades que estas possuem. Trata-se da parcela não estruturada do conhecimento, a qual não pode ser registrada e/ou facilmente transmitida a outra pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta é preciso experimentar, tentar, cair e sentir. Conhecimento explícito: são os conhecimentos estruturados e capazes de serem verbalizados. É a parte estruturada e objetiva do conhecimento, que pode ser transportada, armazenada e compartilhada em documentos e sistemas computacionais. Fazem parte do conhecimento explícito: normas, registros de bibliográficas, livros, procedimentos de trabalho, documentos internos, sistemas corporativos e as bases de dados espalhadas pela empresa, entre outros. Um trabalho importante foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram um modelo de criação de conhecimento organizacional baseado na interação entre o conhecimento tácito e explícito. Este processo seria uma “espiral do conhecimento”, estruturada em quatro modos de conversação: socialização, externalização, combinação e internalização. Nonaka & Takeuchi (1997) propõem a existência de um ciclo contínuo dentro das empresas onde o conhecimento explícito esteja se transformando em tácito e vice-versa. Nesta abordagem, o papel da gestão do conhecimento é garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organização, cujo papel principal é o de cuidar não apenas da infraestrutura para registro e organização de conhecimentos explícitos, mas, também, de garantir as condições ambientais e de formação básica das pessoas, necessárias à manutenção deste ciclo. Desenvolvendo conhecimento na empresa: a importância do Treinamento e Desenvolvimento Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para importância de aplicar uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio do treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e crescimento intelectual. As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação nos últimos 4 anos (BOOG, 20060. O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega valores, impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências essenciais da organização. Com isso, é importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se torne um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador para a organização. O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento. Por isso é importante a sensibilização da direção da empresa, na percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa, traduzido em melhores resultados. Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no único propósito e vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se alcança se o Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa. Modalidades de Programas de Desenvolvimento
  • 11. 11 Uma diversidade de ações e estratégias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Contudo, a escolha deve considerar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnósticos fidedignos, decorrentes de um bem elaborado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). Além desses aspectos, é necessário considerar os objetivos a que as ações de desenvolvimento se propõem, a disponibilidade de recursos e os fundamentos da gestão por competências. Por exemplo, se a ação for de desenvolvimento, a organização pode adotar várias estratégias: pode disponibilizar um curso dentro ou fora da organização (ação formal) ou propor programas de autodesenvolvimento, utilizando, por exemplo, livros, discussões no processo de trabalho (ação não formal), rodízio de funções, on job traning, estágios etc.. A seguir, são apresentadas diversas modalidades de programas de aprendizagem. Modalidades de Programas de Desenvolvimento a) Ações formais • Cursos presenciais Essa modalidade aplica-se a todo o corpo funcional. Suas ações podem dirigir-se à atualização ou cursos de curta e média duração, ao aperfeiçoamento/ especialização (pós-graduação, MBAs) e à formação (graduação). • Seminário Aborda temas específicos, que, em função da carga horária, poderão ser intensivamente discutidos. Todo o corpo funcional pode ser incluído nesse tipo de evento. • Workshops (trabalho prático) Consistem em situações, em que, a partir de subsídios básicos, são construídos coletivamente produtos concretos, de interesse comum. • Ensino a distância (EAD) ou e-learning Essa modalidade significa autotreinamento – o aluno aprende de acordo com seu próprio ritmo, seu interesse e motivação. O EAD pode ocorrer de duas formas: unidirecional, em que apenas uma via transmite a informação como, por exemplo, vídeo, televisão, multimídia, dentre outros; e bilateral, quando duas vias são utilizadas: uma para transmitir a informação para o aluno e do aluno para o instrutor, estabelecendo-se, assim, uma interação entre os dois. Exemplos: internet, correio, telefone etc. Assim, a EAD permite, cada vez mais, aproximar as pessoas em tempo real, possibilitando que professores e alunos falem entre si. O espaço virtual, como modalidade ao processo ensino - aprendizagem, tem se consolidado nos últimos anos. Aumentam os cursos de curta duração, graduação e pós-graduação. • Fóruns (presenciais e virtuais) São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da organização e para o desenvolvimento de competências. b) Ações não formais • Coaching É um termo de origem inglesa, utilizado no âmbito desportivo, e designa o papel do treinador. É usado em outros setores. O coach assume, sem participar da execução do trabalho, o papel de orientar, apoiar, acompanhar alguém a atingir determinado resultado. Nesse processo, a função do coach é identificar o
  • 12. 12 potencial da pessoa/equipe para propiciar uma aprendizagem adequada às características da pessoas/equipe, considerando a opinião de cada um, estimulando-os a buscar suas próprias soluções. Essa prática visa a acompanhar a evolução da pessoa/equipe, oferecendo apoio nos momentos críticos. No processo de caoching é necessário que o coach e a pessoa/equipe estabeleçam o plano de desenvolvimento. O papel do coach é facilitar a aprendizagem; estimular a comunicação; delegar responsabilidades; propiciar desafios; oferecer apoio. Para estabelecer uma relação adequada, o coach deve saber ouvir, ser receptivo, saber dialogar, inspirar confiança, ser ético, dentre outras habilidades. • Autodesenvolvimento Essa prática pode ocorrer por iniciativa do indivíduo ou sob orientação da gerência, do coach, a partir da elaboração de planos de desenvolvimento A organização deve estimular essa iniciativa, disponibilizando os meios necessários. Essa prática pode ser identificada no processo de coaching e nos trabalhos de equipe. • Grupos de trabalho – comunidades de aprendizagem É uma prática que deve ser estimulada pela organização. Esse tipo de estratégia possibilita criar um ambiente de interação e de troca de experiências, em que o conhecimento pessoal é disponibilizado para outros e, assim, a diversidade de perfis poderá conduzir a práticas e soluções renovadoras. Os processos de aprendizagem colaborativa possibilitam a construção do conhecimento, a partir das questões colocadas no processo de trabalho. Em função da importância de se promover um ambiente interativo e de trocas, as várias metodologias aplicadas ao trabalho em grupo passam a representar o espaço de solução de problemas e de elaboração de novos conhecimentos. Existem diversas técnicas para o desenvolvimento de trabalhos em grupo que podem ser utilizadas. Os exemplos apresentados a seguir mostram algumas possibilidades. • Aprendizagem baseada em problemas – é uma técnica que trata de uma determinada questão, proposta pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no âmbito organizacional pelos motivos já expostos. • Estudo de caso – corresponde a uma situação específica, em que a equipe deve relacionar a situação proposta aos conceitos implícitos nas questões de trabalho. A construção desse tipo de técnica exige uma especialização do responsável por sua elaboração. • Debate - corresponde à discussão, em pequenos grupos, de um determinado assunto, em que a pessoa assume um posicionamento. • Brainstorming – a gerência ou outra pessoa da equipe apresenta uma palavra ou idéia para que os participantes do grupo expressem seus conceitos, opiniões. Vejamos a seguir um quadro-resumo com algumas técnicas Técnicas e abordagens instrucionais
  • 13. 13 Vários fatores podem influir na escolha da técnica, tais como nível de conhecimento dos participantes sobre o assunto, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais, dentre outros. Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser adaptada de forma criativa para a realidade local. Vejamos algumas das principais técnicas: • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os participantes adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo, enquanto a principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau deabsorção dos conteúdos. • Workshops ou oficinas: Tem como objetivo detalhar, aprofundar um determinado assunto de maneira mais prática, com sessões que dividem-se em três momentos: exposição, discussão em grupos ou equipe e conclusão. O instrutor apresenta informações e supervisionará a aplicação dos conceitos pelo grupo em uma situação real. Aplica-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas. • Dinâmicas de grupo e técnicas vivenciais: Utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolvem técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise, experimentação em grupo e o aumento da sensibilidade. • Dramatização: Atividade que estimula o participante a desempenhar papéis de acordo com scripts relacionados aos objetivos instrucionais e apoio do facilitador. • Jogos: simulam a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. Baseiam-se na atuação dos participantes a partir de regras prescritas, onde competem uns com outros, visando a vencer um desafio estabelecido pelo facilitador. • Técnicas de simulação: Atividade que envolve abstração ou simplificação de determinadas situações da vida real. A aprendizagem ocorre por meio de atividades práticas, que podem ser: - de domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões; - de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; - de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; - de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista. • Estudo de caso: É um tipo de simulação que visa dar oportunidade ao aprendiz de aprimorar seu processo decisório em situações reais futuras. Está voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados. Para sua efetividade, deve-se: - evitar pensar numa única solução .ideal., pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível; - analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para escolha. • Laboratório: Experiência de aprendizagem em que os participantes interagem com materiais brutos (com ou sem orientação de um facilitador), com base na experimentação (vivência e prática). • Demonstração: Apresentação adequadamente preparada com explicações orais, visuais, etc. para mostrar como executar um procedimento ou tarefa. • Fóruns e ciclos de debates: São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências em relação a um determinado tema, que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da
  • 14. 14 organização e para o desenvolvimento de competências. Podem ocorrer presencialmente ou a distância, por intermédio de recursos de interatividade. • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor/facilitador é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões. Pode ser individual ou em equipe, com a apresentação das descobertas para o público interessado. • Simpósios: Encontro em que a equipe e convidados discutem sobre o tema de interesse mútuo. Tem a vantagem de apresentar um conteúdo relativamente bem definido, que é entendido pela maioria das pessoas (considerando que haja um conhecimento prévio sobre o tema). Há presença de um coordenador e o tema geralmente é técnico. Seu objetivo principal é realizar um intercâmbio de informações. • Colóquios: Encontro de caráter mais informal, em que a equipe discute prazerosamente sobre um tópico de interesse comum. Há presença de um coordenador que, após o período de explanações organizará a participação do público e discussão. A coloquialidade está ligada à expressão oral, é espontânea com associada a conversa, deixando patente a existência de debate e intervenções dos participantes. • Estágio supervisionando: Atividade vivencial na qual o aprendiz adquire competências por meio da participação direta em atividades sob supervisão de um facilitador/orientador; • Aprendizagem baseada em problemas: é uma técnica que trata de uma determinada questão, proposta pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no âmbito organizacional pelos motivos já expostos. • Painel de discussão ou painel integrado: Equipes estudando diferentes partes de um tema para em seguida relatar os aprendizados. O grupo se divide em equipe menores (três a seis pessoas), formadas pelo interesse e competência em determinado tema. Irá discuti-lo e compartilhar suas conclusões com outros participantes. • Exposição orientada para a descoberta: Aprendizes buscam soluções para questões levantadas por um facilitador (pode ser acompanhada por um plano de ações). • Projeto de melhoria: Atividade planejada para execução de uma atividade de resolução de problemas e/ou busca de oportunidades de melhoria; • Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria empresa ou em outra – com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). • Pesquisa ou saída ao campo: Atividade fora do local de trabalho objetivando a busca de melhorias (benchmarking). • Tutorial conversacional: Atividade individualizada na qual o tutor apresenta a instrução de um modo adaptativo, como uma reunião informal de análise de resultados. Requer participação ativa do aprendiz e fornece feedback imediato. • Tutorial programado: Método individualizado de instrução em que as decisões são tomadas por um tutor (pessoa, texto, computador, sistemas especialistas etc.). • Diálogo socrático: Um tipo de tutorial, no qual o tutor guia o aprendiz até a descoberta por meio de perguntas. • Brainstorm: Processo de geração livre de ideias onde as pessoas de uma equipe participam de forma descontraída visando a contribuir para a solução criativa de problemas. Entrevista: Apresentação de cinco a 30 minutos sobre o tema/problema, seguida de perguntas da platéia sobre o tema abordado pelo apresentador; Pesquisa bibliográfica: Estímulo ao aprendiz na busca de informações em fontes confiáveis de informações. A aplicação do programa de capacitação ou implementação dos resultados depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa às necessidades da organização e dos participantes; qualidade do material apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, dentre outros.
  • 15. 15 Implementação de Programas de T&D em ações de Educação Corporativa Como planejar e executar um treinamento Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem", é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender. Processo de treinamento de desenvolvimento (T&D) Processo educacional aplicado de maneira organizada e sistemática, que visa mudança d atitudes e comportamentos. Hoje, o profissional atua como um consultor, ao identificar internamente quais são as demandas da organização como adequar os perfis profissionais, tanto nas estruturas como qualificação das equipes, às exigências de competitividade de um mercado cada vez mais acirrado. Ações relacionadas ao desenvolvimento de pessoas/equipes Seleção: As práticas de seleção, articuladas à gestão de competências, permitem relacionar o desempenho do candidato e seus recursos potenciais às necessidades e expectativas da organização. Dessa forma, pode-se otimizar o processo de aprendizagem, direcionando as ações para as necessidades de ambos. Remuneração: A questão da remuneração está passando por uma transformação conceitual. Tradicionalmente vista como função voltada para a manutenção das pessoas, no novo modelo de gestão de pessoas por competências, volta-se também para o desenvolvimento pessoal e profissional. Há tendência para se vincular salário ao desenvolvimento pessoal e profissional expresso pelas competências apresentadas. Toda a ação de aprendizagem deve considerar, em função do público-alvo e do ambiente em que se realiza, algumas especificidades em relação aos objetivos, conteúdos, metodologia e avaliação. Consultoria interna de RH Estratégia de ação da gestão de RH caracterizada pela proximidade com o cliente interno, baseada no preparo e nas multicompetências dos profissionais da área. Objetiva prover a organização de soluções aos problemas e necessidades locais. De forma resumida, o papel do T&D é o de coordenar e apoiar os processo de mudança, contribuindo para a conquista equilibrada e simultânea dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2007).
  • 16. 16 Planejando um Programa de treinamento Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso: Etapa 1: Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários. O LNT trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução das tarefas de uma função".Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Permite: a) Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas. b) Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento. Para realizar o LNT podemos utilizar os seguintes instrumentos: questionário; avaliação de desempenho; discussão em grupo; reuniões inter-departamentais; entrevista estruturada; pesquisa de clima; pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. Etapa 2: Elaborando um Programa de Treinamento A elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base na identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatidão como será o treinamento, um bom programa deve seguir os requisitos: • Público-alvo • Objetivos • Definição dos temas • Metodologia • Processos e técnicas • Plano de aula • Recursos • Tempo e custo Etapa 3: Execução do programa de treinamento Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. Inclui a convocação dos treinandos, contratação dos facilitadores / instrutores, preparação do local e logística para aplicação do treinamento. Etapa 4: Avaliação dos resultados
  • 17. 17 O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados". Observações sobre o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) O grande desafio é investir corretamente em treinamento e desenvolvimento ao invés de promover programas que pouco agregam para viabilizar os objetivos da organização. A teoria e a prática da administração apontam para o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) como importante técnica para efetivamente dar respostas às necessidades da empresa. Condições essenciais para a reformulação do LNT A palavra “planejamento” deve nortear a prática do LNT. O campo objetivo possui papel fundamental no formulário. É comum as unidades de RH das empresas receberem todo tipo de solicitação de treinamento, muitas vezes pedidos de treinamentos esdrúxulos. A finalidade do campo objetivo é coibir disparidades e garantir que os programas de T&D contribuam efetivamente para o alcance de metas estabelecidas pela organização ou por suas áreas funcionais. Do ponto de vista operacional, para que o LNT seja um processo participativo, mas orientado de forma a se maximizar a utilização dos recursos destinados à área de T&D, cada solicitação deve ser preenchida em um formulário para que o campo “objetivo” permita verificar a aplicabilidade e a efetiva aquisição de novos conhecimentos. Ao contrário do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento não é uma atribuição exclusiva da unidade de Recursos Humanos, "identificar necessidades e detectar problemas são responsabilidades gerenciais" (Baumgartner apud, Boog, 2001, p. 4). O solicitante, junto à sua gerência no momento do preenchimento do formulário, deve ter a responsabilidade de indicar o objetivo a ser alcançado com o treinamento, justificando sua convergência com os objetivos da organização. A responsabilidade pelo desenvolvimento profissional está dividida em partes proporcionais entre empresa e colaboradores. O objetivo precisa ser realista, exeqüível, descrito de forma sucinta, devendo também indicar o ponto de contato, "a convergência" com o processo de planejamento organizacional. Objetivos confusos ou fantasiosos, por exemplo, levarão a treinamentos falhos, que não trarão benefícios à organização, mas apenas, quando muito, ao próprio treinando. O campo forma de verificação igualmente terá enorme importância no tocante ao acompanhamento do cumprimento de objetivos, facilitando o processo de avaliação de impacto do treinamento, ou seja, do resultado do treinamento no trabalho diário. Tal avaliação deverá ser realizada pela unidade de RH. Como nenhuma unidade de Recursos Humanos é capaz de conhecer todas as áreas de atuação da empresa, entende-se ser responsabilidade de cada área fornecer subsídios à unidade de RH para que ela esteja apta a proceder à devida avaliação. O conteúdo desse campo especificará a forma pela qual a unidade de Recursos Humanos poderá constatar o cumprimento do objetivo, em outras palavras, a concretização daquilo que se planejou alcançar e seus efeitos. Por exemplo, quando se solicita um curso de informática em Access (banco de dados) no LNT, esse curso terá um objetivo: aqui, no caso, será a elaboração de um banco de dados de fornecedores para a área administrativa - ou seja, um objetivo claro, sucinto, exeqüível e de interesse da organização, que deverá ser acompanhado de uma forma de verificação, isto é, a própria elaboração de um banco de dados de fornecedores em Access, em consonância com o objetivo. Esse banco de dados será objeto de avaliação pela unidade de RH, com vistas a se verificar o cumprimento do objetivo.
  • 18. 18 O prazo de verificação também deve constar desse formulário. Assim, a unidade de Recursos Humanos terá parâmetros de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficácia. A verificação de que o treinando aplica na prática os ensinamentos e habilidades adquiridas no treinamento permitam avaliação de impacto. De posse destes indicadores, a unidade de Recursos Humanos estará apta a avaliar globalmente o treinamento, munida de subsídios para classificá-lo como eficaz ou não, constatando se novos conhecimentos foram adquiridos, se o treinamento foi ao encontro dos interesses da organização e, principalmente, se o treinamento não foi só mais um capital mal-empregado a beneficiar exclusivamente o próprio treinando. A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as necessidades concretas de treinamento. Necessidades essas que devem ter como indicadores: queda do faturamento, insatisfação dos clientes, má qualidade dos produtos ou serviços, baixa produção e ou produtividade, erros sistêmicos e não-cumprimento de prazos. Pela observação desses indicadores que se perceberá a real necessidade de treinamento. Portanto, o grande segredo de uma boa elaboração de LNT está em especificar com precisão e clareza o conteúdo dos campos objetivo e forma de verificação. Se estes dois campos estiverem fortemente ligados e expostos de forma clara e realista, será muito difícil a aprovação de treinamentos que não vão ao encontro dos reais interesses das organizações. Avaliação de Programas de T&D Os programas de TD&E tornaram-se essenciais para a sobrevivência e competitividade das organizações, sendo considerados instrumentos eficazes de desenvolvimento de competências integrantes de um perfil profissional cada vez mais complexo e abrangente. Neste contexto, um item importante refere-se a como avaliar estes programas. Se por um lado temos cada vez maior a pressão para que as áreas responsáveis pela programação, implementação e avaliação de ações educacionais demonstrem a efetividade das ações sob sua responsabilidade, de outro, não há consenso no amparo teórico-metodológico pode ser encontrado na literatura profissional e acadêmica, a fim de que estudos que comprovem tal efetividade sejam sistematicamente realizados. Geralmente os esforços de investigação de efeitos de programas de TD&E se encerram com a investigação do impacto do treinamento no desempenho dos indivíduos e com implantação de questionários de avaliação de reação e posterior aplicação da avaliação de desempenho para aferir o impacto na atuação profissional. Para analisar os resultados e seus impactos para os negócios, pois esta é uma pressão sobre executivos e gestores da área, para que demonstrem como estes programas atendem às expectativas organizacionais, o modelo mais adotado é o de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick (desde os anos 50). Partindo das proposições de Kirkpatrick, outros autores vêm acrescentando suas experiências, pontos de vista e contribuições ao assunto. Dentre os autores com maior expressão, citamos Phillips, Hamblin e Parry. Dentre estes, Jack Phillips é um dos autores que mais se destaca em seus estudos, por apresentar um método de conversão dos resultados dos programas de T&D em termos financeiros, a ROI do treinamento. Modelo Kirkpatrick A preocupação da comunidade acadêmica e de profissionais com o desafio de mensurar os resultados dos programas de treinamento data da década de 50, quando, em 1959, Donald Kirkpatrick publicou seu primeiro artigo sobre o tema, “Techniques for evaluating training programs”, no Journal of ASTD (American Society of Training and Development). A partir dos estudos pioneiros de Kirkpatrick, as pesquisas sobre o assunto se tornaram mais rigorosas e confiáveis.
  • 19. 19 Para Kirkpatrick (1998), a razão de se avaliar o treinamento é determinar a efetividade de um programa. Quando a avaliação é feita, tanto os responsáveis pela coordenação dos programas quanto os gerentes de alto escalão da empresa se beneficiam, pois passam a possuir bases concretas para tomada de decisão em relação a seus programas e investimentos. A abordagem que Donald L. Kirkpatrick propõe para a medição da qualidade e da efetividade do treinamento parte da análise de quatro níveis de avaliação: • Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os recursos utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar programas que não satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa • Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam) • Nível 3 – Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em decorrência do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prática, no trabalho, o conteúdo aprendido) • Nível 4 – Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicação do conteúdo no trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização). Para Kirkpatrick, um programa eficaz de treinamento deve ser: • Baseado em necessidades • Ter objetivos bem definidos • Deve acontecer no momento certo • Ocorrer no local adequado • Atingir as pessoas certas • Conduzido por um líder eficaz • Utilizar técnicas eficazes • Alcançar seus objetivos • Satisfazer seus participantes • Medir seus resultados DETALHAMENTO DOS NIVEIS DE AVALIAÇÃO SEGUNDO O MODELO DE KIRKPATRICH Vejamos a seguir um quadro-resumo com Nível 1 – Reação: mede a satisfação do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o conteúdo do treinamento, seu programa, o material didático, a carga horária, seus instrutores e os recursos utilizados de maneira a melhorar sua realização no futuro e até mesmo a eliminar programas que não satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa Nível 2 – Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam) Nível 3 – Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em decorrência do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prática, no trabalho, o conteúdo aprendido) Nível 4 – Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicação do conteúdo no trabalho foi capaz de causar impactos favoráveis no resultado da organização).
  • 20. 20 Para o autor, o 1º passo de um sistema de avaliação do treinamento sempre é a aplicação da avaliação de reação, sem exceção. Para Kirkpatrick, os interesses e motivação dos participantes são fatores determinantes para a aprendizagem efetiva. Considera que as respostas deste nível oferecer pistas como: • se os participantes se sentiram confusos em algum momento, • se alguma parte do treinamento não foi bem absorvida pela turma • o quão engajados os participantes estão no treinamento. No caso do 2º nível sobre aprendizagem, é importante destacar que tem o importante papel de verificar se os conhecimentos apresentados pelo programa foram absorvidos Ou seja, se as habilidades dos participantes foram melhoradas e se suas atitudes foram modificadas em função do conteúdo exposto. Para Kirkpatrick, pelo menos um desses quesitos (CHA = conhecimentos, habilidades e atitudes) deve ser modificado para que a mudança de comportamento do participante no trabalho realmente aconteça. Pesquisas da ABTD, como a “Retrato do Treinamento no Brasil 2007/2008” que questionou as Empresa sobre a utilização dos níveis de avaliação de treinamento e os resultados demonstraram que as empresas utilizam avaliação de nível 1 (reação) em 92,40% de seus treinamentos, nível 2 (aprendizagem) em 52,50%, nível 3 (mudança de comportamento) em 18,40%, nível 4 (resultados) em 5,40% e de nível 5 (ROI) em 2,40% de seus treinamentos. Todavia, pode ser percebida ao se verificar a preocupação dos profissionais brasileiros a respeito da mensuração do retorno sobre o investimento em seus programas de T&D e dos indícios de aumentos crescentes de tais investimentos no país. MODELO DE PHILIPS:O CÁLCULO DO ROI DE TREINAMENTO DE JACK PHILLIPS Assim como a metodologia de Kirkpatrick, a metodologia de Phillips (1991) costuma ser amplamente aceita e utilizada A metodologia proposta por Phillips é, na verdade, uma ampliação e revisão do modelo de KirkpatricK, sendo que os quatro níveis de avaliação são acrescidos de um quinto nível de avaliação, onde é calculada a taxa de retorno sobre o investimento, a ROI de treinamento. Neste sentido, a metodologia proposta por Phillips (1991) é, na verdade, uma ampliação e revisão do modelo de Kirkpatrick, onde o autor defende que o cálculo da ROI em si, quanto o entendimento dos resultados apresentados por parte dos públicos interessados em diferentes tipos de informação. A fórmula proposta pelo autor para o cálculo da ROI de treinamento é a seguinte: ROI (%) = (Benefícios líquidos do programa ÷ Custos do Programa) x 100. A equação significa que, para um resultado encontrado de 100%, para cada $1,00 investido, a organização tem de volta $1,00, após o pagamento de todos os custos de programa. Como exemplo de benefícios líquidos do programa, pode-se citar: número de unidades vendidas a mais de um produto em função da realização de um treinamento. Este modelo busca dar respostas contábeis à organização, como: “existe algum retorno financeiro ao se investir em programas, processos, iniciativas ou soluções para melhoria de performance”? Para o autor, as oportunidades de investimento em treinamento se inserem no mesmo contexto racional de análise e de tomada de decisões por parte dos dirigentes das empresas e que, desta forma, devem ser medidas tal qual todos os demais investimentos realizados. De acordo com Phillips & Phillips (2005) existem várias ferramentas que podem ser utilizadas na coleta dos dados provenientes dos níveis de avaliação de 1 a 4 como questionários, pesquisas de atitude, testes, entrevistas, grupos de foco e observação, por exemplo. Deve-se lembrar, no entanto, que o nível 5 só poderá ser calculado após a obtenção dos dados dos níveis de 1 a 4. É importante observar que, assim como Kirkpatrick (1998), Phillips & Phillips (2005) defende que a aplicação ou não de cada nível de avaliação deve ser considerada de acordo com a importância de cada programa de treinamento.
  • 21. 21 São passíveis de avaliação de nível 5 (ROI) os programas que: 1. têm expectativa de apresentar um longo ciclo de vida; 2. estão relacionados com a estratégia e objetivos da organização; 3. exigem a alocação significativa de recursos como tempo, pessoas e $ 4. têm larga audiência e são bastante visíveis na organização; 5. são do interesse dos gestores; 6. têm a intenção de direcionar mudanças importantes para a empresa Portanto, não é aconselhável que todos os programas sejam necessariamente avaliados no nível 5. OUTROS MODELOS DE AVALIAÇÃO Temos também os outros modelos de avaliação, que são importantes, vejamos a seguir: a) Modelo de Hamblin Hamblin (1974) apresentou, assim como os demais autores citados, buscou como avaliar os resultados de ações de T&D, mas independente da possibilidade ou não da conversão dos resultados encontrados em termos monetários. O autor preocupa-se em adequar o programa de acordo com a forma em que a organização funciona (para assim avaliar se alcança seus objetivos). Hamblin (1974) propõe um ciclo de avaliação, demonstrado na figura. A figura representa o caráter cíclico da avaliação e, também, a necessidade de avaliação dos fatores internos aos programas de treinamento:
  • 22. 22 b) Modelo de Parry Para Parry (1997), a avaliação deve ser feita antes e depois do treinamento. Embora use os 4 níveis idênticos ao de Kirkpatrick, uma proposição de Parry (1997) que não está presente nos demais autores é a presença de um plano de ação. Nele, o participante deve elaborar um planejamento de aplicação dos conhecimentos e habilidades aprendidas e, tempos depois (meses), em reunião com seu gestor, reportar as mudanças e metas conquistadas. Considerações Finais Assim como as organizações enfrentam um cenário altamente competitivo, as várias unidades que as compõem também lutam para provar seu valor frente a seus executivos e, desta forma, conseguir obter os recursos fundamentais para sua manutenção e crescimento. A
  • 23. 23 REFERÊNCIAS ANGELONI, M. T. (coord.). Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002.BOOG, G.; BOOG, M. (Org.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Prentice Hall, 2008. BORGHI, L. D. K. G. Avaliação de resultados do treinamento: uma análise das metodologias disponíveis e sua aplicação em empresas brasileiras. Dissertação de mestrado profissionalizante em administração e economia. Rio de Janeiro, IBMEC, 2008. Disponível em: http://www.ibmecrj.br/sub/RJ/files/dissert_mestrado/ADM_laylaborghi_set.pdf, acesso em 21/05/2013. CLARO, M. A. P; NICKEL, D. C. Gestão de Pessoas. Coleção Gestão Empresarial, 2008. Disponível em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf Acesso em: 15 de maio de 2011. DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. ______. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. EBOLI, Marisa. Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Schumkler Editores, 1999. FEUILLETTE, I. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São Paulo: Nobel, 1991. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. KIRKPATRICK, D. L.. Como avaliar programas de treinamento de equipes: os quatros níveis. Rio de Janeiro: SENAC/RJ, 2010. LEE, R. P. A prática internacional do processo de treinamento: Norma NBR ISO10015. In: BOOG, G.; BOOG, M. (Org.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Prentice Hall, 2008. MACIAN, L. M. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: EPU, 1987. MILIONI, B. Gestão de treinamento por resultados. São Paulo: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2004. MOGGI, J. Estratégias e aspectos globais de T&D. In: BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. PALMEIRA, C. G. ROI de treinamento: dicas de como mensurar o resultado financeiro das suas ações de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. __________. Avaliação de resultados. In: BOOG, G.; BOOG, M. (Org.). Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Prentice Hall, 2008. RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. SCHRÖEDER, C. da S. critérios e indicadores de desempenho para sistemas de treinamento corporativo virtual: um modelo para medir resultados. Dissertação de mestrado profissionalizante em administração. RS, Faculdade Federal do Rio Grande de Sul, 2005. Disponível em: navi.ea.ufrgs.br/artigos/disserta_cris.pdf, acesso em 21/05/2013. SENGE, P.M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Ed. Best Seller, 2004.