O documento explora a diferença entre trabalho em grupo e trabalho em equipe, destacando a importância da colaboração e do entendimento mútuo para o sucesso das tarefas. Discute também as interações interpessoais, enfatizando a necessidade de habilidades como empatia e assertividade para melhorar as relações e evitar conflitos. Por fim, aborda a gestão de conflitos e a importância de compreender as dinâmicas sociais nas organizações para promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo.

1. Profa. Esp. Carmen Lucia de Souza Pinto
2013

2. Em sua ESCOLA o
trabalho é realizado
em grupo ou
em equipe?

4. Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e
esportiva explica perfeitamente bem a diferença
entre grupo e equipe:
“Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para
assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não
interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo:
assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do
filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta
específica, que é fazer um bom trabalho, um bom
filme.”

5. Saber trabalhar em equipe é um ponto importante para se
conseguir excelentes resultados na realização de tarefas em
seu ambiente de trabalho. Para especialistas trabalhar entre
e com outras pessoas é bem mais divertido do que trabalhar
sozinho.
Mas para que se tenha sucesso em trabalho em equipe é
necessário união, força, auto-gerenciamento e
entendimento do todo, não somente do que lhe é
de sua responsabilidade. O entendimento do todo,
garante que o serviço seja executado com presteza antes de
ser passado para que outros da equipe realizem sua parte
na tarefa. Podemos usar o exemplo de uma corrida de
revezamento com bastão, se ele [o bastão] não for passado
de forma correta e no tempo hábil toda a corrida pode estar
comprometida.

6. A grande maioria das empresas exerce seus trabalhos em
grupo o que não significa trabalhar em equipe. Ambos são
contextos diferentes. Algo que pode exemplificar bem é o
trabalho realizado nas pequenas lavouras cujo plantio é
realizado de forma manual pelos trabalhadores rurais. Um
primeiro vem e ara a terra, em seguida o segundo
trabalhador faz o buraco, logo atrás o terceiro trabalhador
coloca a semente e quarto fecha o buraco. Suponhamos
que em um determinado dia o trabalhador responsável pelo
plantio da semente faltou o seu trabalho. Já estando com a
terra arada o responsável por fazer o buraco executa seu
trabalho de forma precisa, mas o segundo não colocou a
semente por não estar presente, ai vêm o terceiro e fecha o
buraco. Já podemos imaginar o resultado final deste
trabalho, Nada para colher.

7. Este é um erro comum nas organizações por ser
executado trabalho em grupo, onde cada um se
preocupa unicamente com a sua tarefa e nada mais, e
não em equipe. Isto pode ser causado por falta de um
líder e também pelo não conhecimento da tarefa como
um todo. Sendo assim conhecer o trabalho que será
realizado por cada membro da equipe, estabelecer
objetivos e metas comuns e, a importância do mesmo, é
fundamental para o sucesso da tarefa. Conhecer o que
cada um é responsável dá a capacidade de tornar a
decisão de quem poderá substituir o que faltou, como no
exemplo dos plantadores, ou mesmo modificar a forma da
realização da tarefa de modo que a mesma não seja
prejudicada.

8. Relações Humanas
Para saber lidar com pessoas precisamos entender
que existem as Relações:
1.
Interpessoal
{relações entre pessoas}
2. Intrapessoal
{relações com você mesmo}

9. Relações Humanas
Pontos que podem prejudicar o relacionamento
interpessoal:






não ouvir o outro
interromper o outro quando fala
falar em tom agressivo
impor suas idéias sem se preocupar com a idéia do
outro
não compreender as outras pessoas
não se colocar no lugar do outro – “empatia”

10. Relações Humanas
Pontos que favorecem um bom relacionamento
interpessoal:

ter habilidade / facilidade em compreender os
outros
Obs. Podemos aprender / aperfeiçoar estas
habilidades em compreender o outro e a si
próprio.

11. O relacionamento interpessoal pode tornar-se e
manter-se harmonioso
e prazeroso,
permitindo trabalho cooperativo, em equipe,
com integração de esforços, conjugando as
energias, conhecimentos e experiências para um
produto maior que a soma, ou seja a sinergia.
• Ou então tende a tornar-se muito tenso,
conflitivo, levando à desintegração de esforços e
final dissolução do grupo

12. PARA DESENVOLVER A SENSITIVIDADE SOCIAL E A
FLEXIBILIDADE DE COMPORTAMENTO PRECISAMOS:
• Melhor conhecimento de si próprio e de outros tipos
comportamento e atividade, em razão de conflitos
interiores que não conseguimos resolver.
• Melhor compreensão dos outros, interpretando-os pelo
que eles são e não pelo que desejaríamos que eles
fossem.
• Melhor convivência em grupo, pela percepção dos vários
comportamentos em grupo, seu funcionamento e a
interação dos indivíduos.

13. O Desenvolvimento de aptidões para um
relacionamento com mais eficiência com os outros nos
leva a trabalhar:
Como ouvir
Como informar
Como elogiar
Como dialogar
Como avaliar
Como disciplinar

14. H
O
M
E
M
Razão
Age
Certo
Contexto
Social
Dotado
de
Emoção
ou
Reage
ou
Errado
COMO SER, É UM UNIVERSO EM SI MESMO

15. “O líder do próximo milênio não será
aquele que aprende as lições de COMO
FAZER, com fileiras de procedimento e
ferramentas que se dissolvem nas
estrondosas mudanças a frente. O líder
de hoje e do futuro será focado em
COMO SER - como desenvolver
qualidades, caráter, mentalidade ,
valores, princípios e coragem.”
Frances Hesselbein

16. “Conheça-te a ti
mesmo”!
Sócrates

17. SOCIALIZAÇÃO
INDIVIDUALIDADE

18. PERFIL DE INTERAÇÃO
AGRESSIVO
EMOÇÃO
INDIVIDUALIDADE

19. Exemplo de Perfil de Interação
AGRESSIVO
Zona
deficiente
por excesso
1
Envolvimento
Empatia
Argumentação
Zona OK
(predomínio)
Afirmação
As duas primeiras
colunas representam
o quanto se coloca de
razão nas relações
56
54
52
50
48
46
44
42
40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
Zona
média
Zona
deficiente
por falta

20. Perfil de Interação
O AGRESSIVO ADOTA
ATITUDES DE
FUGA , POIS...
MEDO

21. Dominar
os
outros
Valorizar-se à custa dos
outros
Ignorar e desvalorizar o
que os outros fazem

22. Perfil de Interação
Vive na defensiva
O outro é
Sente-se ameaçado
incompetente
agressivo
Não
Afasta as pessoas sabe ouvir
Longas exposições
Provoca mentira

23. :
Comportamentos
Agressivos nas Relações
Hierárquicas:
Em posição dominante:
autoritarismo, frieza,
menosprezo, intolerância
Em posição subordinada:
contestação
sistemática, hostilidade “a
priori” contra tudo o que vem
de cima.

24. 
O sujeito agressivo é aquele que não respeita as opiniões e
comportamentos alheios, sempre tratando oposições como
ameaça e insubordinação.

O “não” sempre é colocado de maneira autocrática e
inflexível.

O feedback geralmente é negativo, destruindo
relacionamentos e comprometendo a estima do outro.

Os opositores de suas idéias são visualizados como
inimigos, sempre transcendendo tais oposições para o
campo pessoal.

25. 
Promove “chantagens emocionais” como estratégia
de conseguir seus objetivos individuais.
◦ “Isso é o que eu penso – é um absurdo você pensar
diferente”.
◦ “Isso é o que eu sinto – seus sentimentos não importam”
◦ “Isso é o que eu quero – o que você quer não é importante “
Frustrações acumuladas, medo latente e desejo de
vingança fomentam o comportamento agressivo.

26. PERFIL DE INTERAÇÃO
PASSIVO
SOCIALIZAÇÃO
INDIVIDUALIDADE

27. Desenvolvimento de competências
gerenciais
Zona
deficiente
por excesso
Zona OK
(predomínio)
Empatia
Envolvimento
Afirmação
Argumentação
56
54
52
50
48
46
44
42
40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
1
Zona
média
Zona
deficiente
por falta
As duas últimas
colunas representam
o quanto se coloca de
“coração” nas relações

29. Sente-se bloqueado e
paralisado quando lhe
apresentam um problema
para resolver
Tem medo de avançar e
de decidir porque receia a
decepção
Tem medo de importunar os
outros;
Deixa que os
outros abusem dele;

30. Perfil de Interação
Dificuldade par
Sacrifica-se
dizer NÃO
muito pelo outro
(ser bem quisto)
“Amigo”
passivo
“Bonzinho”

31.  Muitas
vezes as pessoas preferem dizer “sim”
para o outro e “não” para si mesmo, o que
caracteriza o comportamento Passivo.
 No
ambiente organizacional o funcionário Passivo
acredita que um “não” pode desagradar as
pessoas, e conseqüentemente acarretar danos
para sua carreira.

32. 
A pessoa passiva permite que constantemente
seu espaço seja violado.

O feedback negativo é praticamente um crime,
pois isso pode abalar sua aceitação e seus
relacionamentos.

Pensa mais no outro do que em si mesmo, se
auto-agredindo constantemente.

33. Perfil de Interação
assertivo
Socialização
Individualidade

34. 
O termo assertividade origina-se de asserção.
Fazer asserções quer dizer afirmar, do latim
afirmare, tornar firme, consolidar, declarar com
firmeza... (Martins, 2005)

Assertividade é o comportamento honesto, direto
e respeitoso. Não é passivo, tampouco,
agressivo, mas expressa claramente a opinião
sobre os fatos, afirmando nosso “eu” sem invadir
o espaço alheio... (Gutierrez, 2010)

35. COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
-
Olho no olho
Não se busca culpados
Elogios
Separação do erro x pessoa
Passa-se segurança
Não se “enrola” para tomada de decisões
- “Pé no chão”
- Menos sofrimento / menor STRESS

36. Está à vontade na relação
face a face.
É verdadeiro consigo mesmo e
com os outros, não
dissimulando os seus
sentimentos.
Coloca as coisas muito
claramente às outras
pessoas
Procura compromissos
realistas, em caso de
desacordo.

37. Negocia na base de
Interesses mútuos e não
mediante ameaças.
Estabelece com os outros uma
relação fundada na confiança e
não na dominação.
Coloca as coisas muito
claramente às outras
pessoas
Procura compromissos
realistas, em caso de
desacordo.

38. 
Expressa seus sentimentos e opiniões de
concordância e discordância com tranquilidade.

Tem a humildade de pedir ajuda.

Exerce com tranquilidade a autoridade.

Defende-se com maturidade dos excessos de
poder.

39. 
Comportamento Passivo RESULTADO: Pouquíssimo
respeito dos outros e autoflagelação constante, o que
desgasta a auto estima do sujeito.

Comportamento Agressivo RESULTADO: As pessoas
passivas temem os agressivos, e no geral os
relacionamentos interpessoais não são sinceros.

Comportamento Assertivo RESULTADO: Admiração e
respeito por sua postura justa, franca e democrática.

40. Cada
pessoa
adapta
diferentes
estilos
Em
diferentes
situações.
Mas tem
tendência para
manter um
perfil
dominante
Que combina
Os diferentes
estilos.
Por exemplo, em
algumas situações,
Pode ser
agressivo
e, menos
frequentemente,
passivo.

41. É
Legítimo que o
indivíduo queira
mudar e
melhorar o seu
perfil de relações
interpessoais
Para isso, tem de
admitir que a
mudança no seu
comportamento é
possível e que a
mudança trará
benefícios para si
e para as suas
relações
É preciso
Compreender que:
O Indivíduo tem
capacidade para
aprender novos
comportamentos
e para se adaptar a
novas situações

42. nhece os outros;
o
ligente é quem c
“Inte
ce a si mesmo.
he
te é quem se con
sapien
vence os outros;
Forte é quem
a a si mesmo!”
in
oso é quem dom
poder
V a.C.)
(Tao Te King – I

44. Dança da Amizade
 A nossa dança
É a dança da amizade
É alegria para lá e para cá
Laiá laiá laiá laiá


46. MUITO OBRIGADA!

48. O conflito
• A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se
colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação
conflitiva.
• Os conflitos interpessoais se encontram nas relações de
indivíduo com o grupo, dos indivíduos entre si, do grupo com
outro, do dirigente com o grupo, do indivíduo com o líder.

49. O conflito
Pode ter conseqüências funcionais e disfuncionais
dependendo da sua intensidade, estágio de evolução,
contexto e forma como é tratado.
Previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante de
concordância.
Estimula o interesse e curiosidade pelo desafio da oposição.
Descobre os problemas e demanda sua resolução funciona,
verdadeiramente, como a raiz de mudanças pessoais,
grupais e sociais

50. 
O conflito é inevitável na vida humana: visões,
paradigmas e interesses com freqüência entram em
dissonância.

O conflito em si não é bom nem mau, depende da
forma como se lida com ele.

Para que se estabeleça um conflito, deve haver a
interferência de pelo menos uma das partes,
dificultando ou impedindo a realização dos interesses
ou objetivos da outra.

51. 
Um processo de oposição e confronto entre pessoas
ou grupos, que pode obstruir o avanço de seus
objetivos ou metas.

Primeiros teóricos do conflito nas organizações
entendiam que os conflitos eram indesejáveis e
deviam ser suprimidos.

Hoje, os conflitos são considerados fontes de
aprendizagem.

52.  Ameniza
tensões.
 Permite a expressão de reivindicações.
 Mobiliza para as mudanças.
 Fornece um sentido de identidade e propósitos.
 Fornece feedback sobre a distribuição do poder, a
qualidade das relações e do clima organizacional.
 Chama a atenção para problemas existentes.

53.  Bloqueia
esforços de pessoas ou grupos,
desenvolvendo sentimentos de frustração,
hostilidade, tensão.
 Desperdiça energia humana, tempo e recursos no
próprio conflito, em detrimento de sua utilização no
trabalho ou em atividades mais gratificantes.
 Instala competição, desentendimento e insatisfação,
em vez de relações maduras, saudáveis e
amistosas.

54.  Diversidade
da natureza de trabalhos
complementares que deveriam ser integrados.
Ex.: técnicos-administrativos; médicos-enfermeiros.
 Compartilhamento
ou financeiros.
 Interdependência
de recursos: humanos, materiais
de atividades em processos de
trabalhos realizados por diferentes unidades.

55. Resultados na gestão de conflitos
Perde - Perde
Perde - Ganha
ou Vitória Derrota
Ganha - Ganha
O conflito persiste: é reprimido,
negado e não trabalhado.
Processo de negociação mal
conduzido:
Insatisfação, competição.
Processo de negociação bem
conduzido:
Integração, conciliação,
cooperação.

56. 
Abordagem estrutural: consiste em atuar sobre as
condições organizacionais que determinam o
conflito (recursos, desenho organizacional,
distribuição do poder, espaço físico etc.)

Abordagem de processo: consiste na intervenção
direta sobre o evento do conflito, por meio de:
• confrontação;
• cooperação;
• desativação.

Abordagem mista é a intervenção que se vale das
duas abordagens anteriores: ações sobre a
estrutura e sobre o processo de conflito.

57. A negociação

58. Competências para negociar
 Autoconhecimento - Considerar não só o juízo
que faço de mim, mas também o juízo que
fazem de mim.
 Assertividade- Habilidade em fazer afirmações
com firmeza e objetividade, no momento
adequado.
 Reconhecimento e aceitação das diferenças Saber lidar com idéias e comportamentos
divergentes.
 Empatia - Capacidade de colocar-se no lugar
do outro; ver de sua perspectiva, aceitá-lo e
respeitá-lo como gostaria de ser aceito e

59. Competências para negociar
 Capacidade de construir confiança - Cumprir o
que promete e estabelecer as bases da
confiança recíproca para a continuidade das
relações.
 Conhecimento e planejamento – Preparar-se
para conhecer bem o objeto da negociação e
preparar argumentos consistentes.
 Flexibilidade- Preparar-se para o inesperado e
para concessões que poderão vir a ser
necessárias.
 Capacidade de comunicar-se: escutar
ativamente, dar e receber feedbacks.

60. Comunicação e relacionamento nas
organizações

61. A capacidade de escutar
ativamente
 Esperar para falar;
 colocar-se em empatia com o outro;
 concentrar-se no que é dito; olhar com atenção
para a outra pessoa;
 eliminar juízo imediato;
 buscar controlar provisoriamente as emoções
pessoais;
 cuidar para reagir às idéias expressas e não às
pessoas;
 reformular mensagens nas quais se percebeu
ambigüidade.

62. A capacidade de dar
feedback
O feedback deve ser:
 descritivo e não avaliativo
 específico e não geral
 compatível com interesses e
necessidades de ambos
 dirigido para comportamentos que o
receptor tenha condições de controlar
 oportuno

63. Reações comuns diante de
um feedback - Positivas
Consideração
Reflexão
Avaliação crítica
Mudança do
comportamento

64. Reações comuns diante de
um feedback - Negativas
Negação
Irritação / mágoa
Indiferença
Desconsideração
Manutenção do
comportamento

65. Climas defensivos e receptivos nos
relacionamentos interpessoais
Atitudes que
geram defesa:
 avaliação,
julgamento
 controle
 manobra,
manipulação
 distanciamento
 superioridade
 certeza
Atitudes que
geram receptividade:
 descrição, apoio
 orientação para o
problema
 espontaneidade,
autenticidade
 empatia
 igualdade
 afirmação provisória

66. Estereótipos e preconceitos
Estereótipos: quando uma pessoa percebe
outra de forma simplificada ou reduzida,
enxergando-a dentro de uma categoria
social ou comportamental.
Preconceitos: apreciações negativas e
reducionistas do receptor baseadas em
visões subjetivas, em aspectos
relacionados a: etnia, religião, classe
social, sexo, filiação política ou esportiva
etc.

67. Alguns exemplos
• Pessoa ocupada é pessoa produtiva; se ela
parou para pensar, deixou de produzir.
• Funcionário exemplar deve estar sempre
disponível, mesmo depois do expediente.
• Quanto menor a escolaridade, maior a
necessidade de controle e supervisão.
• Mulheres não são boas motoristas.
• Pessoas com óculos de lentes grossas são
intelectuais.
• Pessoas que trabalham no setor público são
acomodadas, irresponsáveis e preguiçosas.

68. Dimensão educacional do
papel do gestor

69. TEMA:
“ Capacitar ou desenvolver pessoas não é
comigo: é responsabilidade do RH”
versus
“ Sou responsável pelo desenvolvimento
da equipe de colaboradores que
coordeno.”

70. Educação e organizações
Vozes e visões
“A Educação não pode mais restringir-se à
escola. Toda instituiçao empregadora tem que
proporcionar educação aos seus membros”.
Peter Drucker.
“As melhores organizações do futuro serão
aquelas que descobrirão como DESPERTAR o
empenho e a capacidade de aprender das
pessoas em todos os níveis da organização.”
Peter Senge
“ Acreditamos que a formação é uma
responsabilidade de todas as pessoas que têm
sob sua responsabilidade algum funcionário.”

71. Ações de educação/desenvolvimento
-tendências atuais
• Ações no local de trabalho;
• responsabilidade dos gestores;
• visão holística de ser humano e
consequentemente, de Educação, capacitação,
e desenvolvimento;
• Setor de RH: parceiro e consultor;
• programas de educação continuada;
• desenvolvimento de competências com foco em
resultados e no cidadão-usuário;
• estímulos ao auto-desenvolvimento e autorealização.

72. Papéis do gestor-educador/coach
•
•
•
•
•
•
•
•
Treinador
Orientador
Mentor
Animador
Organizador
Planejador
Facilitador
Mediador
EDUCADORCOACH


em substituição a:
. capataz
. controlador
. centralizador
. detentor de
informações e
conhecimento

73. Coaching- conceito
. Apoiar pessoas a conseguir o melhor
desempenho e a produzir os resultados que
elas querem para sua vida profissional e social.
.O
..
..
..
..
coaching
leva à tomada de consciência,
potencializa escolhas,
leva a mudanças,
tem foco em resultados.

74. Competências necessárias ao
gestor educador
. Ao nível técnico-gerencial: conhecimento teórico
sobre processos de aprendizagem (andragogia,
aprender e ensinar); capacidade para ajustarse aos estilos pessoais para aprender;
habilidades para atuar como facilitador,
animador, planejador, organizador,
mediador/facilitador
. Ao nível psicossocial e pessoal: conhecimento
sobre os processos da comunicação
interpessoal, habilidades de observação,
comprometimento, flexibilidade, sensibilidade,

77. 

Ações formais: cursos presenciais, seminários,
oficinas, EAD, fóruns (presenciais ou virtuais), entre
outros.
Ações não-formais: aconselhamento,estudo
orientado, prática supervisionada, rodízio de funções,
enriquecimento de funções; simulações, delegação,
estágios, visitas, estudos de caso, coaching,
comunidades de aprendizagem, entre outros.

78. Paradigmas Pedagógicos x Estilos de Liderança











Transmitir
Instruir
Ensinar
Dirigir
Verificar
Assimilar
Memorizar
Controlar
Reforçar
Medir
Reagir
PARADIGMAS
TRADICIONAIS
PESSOA/EDUCAÇÃO
 Refletir
 Abstrair
 Aprender a Aprender
 Auto-aprendizagem
 Auto-realização
 Auto-avaliação
 Crescimento
 Reflexão
 Diálogo
 Consciência crítica
. Protagonismo
PARADIGMAS ATUAIS
PRIMADO DO
SUJEITO
OT EJ B O O D O DA M R P
I
TAREFA/TREINAMENTO

80. - O processo de inovação/mudança é desencadeado
quando pessoas ou grupos, em função do alargamento de
suas visões, paradigmas e conhecimentos tomam
consciência da inadequação de aspectos organizacionais,
relacionados ao empreendimento, à estrutura, à tecnologia,
a situações específicas, à cultura (atitudes,
comportamentos, desempenhos, tanto no nível pessoal
como social) e decidem empenhar-se em superá-la.
-Inovação : qualquer coisa que altera substancialmente a
maneira pela qual o trabalho de gestão é realizado ou
modifica significativamente formas organizacionais
costumeiras e, como resultado, faz progredir as metas da
organização. Muda a forma como os gestores trabalham e o
faz de uma maneira que aprimora o desempenho
organizacional.
(Gary Hamel )

81. 







A inovação/mudança tanto pode ser percebida como uma
oportunidade ou como uma ameaça.
A resistência é um fato natural e se expressa, entre outros,
por:
sentimentos de insegurança, apreensão e ansiedade, gerados
pelo desconhecido, pelo novo;
crenças culturais e normas de conduta derivadas dos grupos
em que atuamos;
ressentimentos derivados da forma como o processo foi
deflagrado;
mal-entendidos por ter sido adotada a premissa de que os
colaboradores entenderam as mensagens;
receio –justificado ou não- de perda de poder, status em
relação a mudanças no cargo ou funções;
dificuldade de abandonar as zonas de conforto.

82. Para reduzir a resistência natural aos processos de mudança e
obter adesão, competências e comprometimento , é necessário:

sensibilização e comunicação clara para sua necessidade;
participação e envolvimento de todos os interessados ou
afetados pela mudança no processo decisório;


introdução de mecanismos de facilitação, apoio, orientação;
formação/desenvolvimento de competências requeridas pelas
novas situações, a partir de diagnósticos consistentes;

negociação em situações de divergências de interesses e
necessidades de redução de benefícios, de símbolos de status e
poder.


83. Falta de base de
sustentação da realidade;
conformismo e falta de
autocrítica;
falta de comprometimento
com a missão
organizacional;
pressões de grupos de
interesses;
centralização e
concentração do poder;
ênfase na eficiência e não
na eficácia e efetividade;
descontinuidade
administrativa;
insatisfação básica dos
funcionários;
falta de preparação dos
gerentes para gerir as
mudanças.

84. 





Identificar competências pessoais e técnico-gerenciais
que precisa dominar para a gestão eficaz da mudança e
desenvolvê-las;
conhecer os problemas inerentes e específicos da
mudança a ser introduzida e preparar-se para enfrentálos;
estudar aspectos da natureza humana e das forças
(facilitadoras e restritivas) envolvidas no processo;
planejar e realizar a capacitação/desenvolvimento de sua
equipe e demais pessoas envolvidas, a partir da
identificação das competências que lhes são requeridas;
planejar cuidadosamente a inovação/mudança com a
participação dos agentes-sujeitos envolvidos, nas 5
funções básicas:
.. diagnóstico planejamento intervenção
monitoramento avaliação
atuar como gestor-líder, mobilizador, coach e educador.

85. Competências para negociar
 Autoconhecimento - Considerar não só o juízo
que faço de mim, mas também o juízo que
fazem de mim.
 Assertividade- Habilidade em fazer afirmações
com firmeza e objetividade, no momento
adequado.
 Reconhecimento e aceitação das diferenças Saber lidar com idéias e comportamentos
divergentes.
 Empatia - Capacidade de colocar-se no lugar
do outro; ver de sua perspectiva, aceitá-lo e
respeitá-lo como gostaria de ser aceito e

86. 





Identificar competências pessoais e técnico-gerenciais
que precisa dominar para a gestão eficaz da mudança e
desenvolvê-las;
conhecer os problemas inerentes e específicos da
mudança a ser introduzida e preparar-se para enfrentálos;
estudar aspectos da natureza humana e das forças
(facilitadoras e restritivas) envolvidas no processo;
planejar e realizar a capacitação/desenvolvimento de sua
equipe e demais pessoas envolvidas, a partir da
identificação das competências que lhes são requeridas;
planejar cuidadosamente a inovação/mudança com a
participação dos agentes-sujeitos envolvidos, nas 5
funções básicas:
.. diagnóstico planejamento intervenção
monitoramento avaliação
atuar como gestor-líder, mobilizador, coach e educador.