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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
CAPACIDADE 
Eng. Liane Freitas, MsC.
O que será visto nneessttee ccaappííttuulloo?? 
1 – Conceito de capacidade 
2 – Medição da capacidade 
3 – Influência do Fluxo na capacidade 
EEffeeiittoo ddoo ttaammaannhhoo ddoo lloottee 
Efeito gargalo 
4 – Políticas de gestão da capacidade 
5 – Rendimento
OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee?? 
Segundo Moreira (1993) capacidade 
refere-se à quantidade máxima de 
produtos e serviços que podem ser 
pprroodduuzziiddooss nnuummaa uunniiddaaddee pprroodduuttiivvaa,, 
num dado intervalo de tempo. 
Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de 
calçados/semana.
OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee?? 
Verifica-se, portanto, que a capacidade 
é função de duas variáveis: 
VVOOLLUUMMEE oouu QQTTDD((PPeeççaass,, ccaarrrrooss,, 
toalhas, camisas) – expresso em 
unidade referente ao produto: 
litros, kg, peças, toneladas, caixas 
TEMPO (dia, hora, mês, quinzena)
Objetivos do planejamento ddaa ccaappaacciiddaaddee 
Custos 
Receitas 
Capital de Giro 
QQuuaalliiddaaddee 
Velocidade de resposta à demanda 
Confiabilidade de atendimento à demanda 
Flexibiliade
OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee?? 
Slack et al. (1997) apresentam dois 
conceitos de capacidade: capacidade 
de projeto (idealizada) e capacidade 
eeffeettiivvaa ((rreeaall)).. 
CAPACIDADE DE PROJETO = 
CAPACIDADE EFETIVA + PERDAS
Capacidade ddee PPrroojjeettoo 
O sistema é considerado ideal, como se 
não existissem perdas. 
PPaarraa aa mmeeddiiççããoo ddeessttaa ccaappaacciiddaaddee nnããoo 
são consideradas atividades, tais como 
setups, manutenções programadas, 
transporte entre os setores e limitações 
relacionadas ao fluxo produtivo;
CCaappaacciiddaaddee EEffeettiivvaa 
São levadas em consideração as 
necessidades ou as perdas do sistema. 
NNeessttaa aannáálliissee,, ccoonnssiiddeerraamm--ssee aass 
necessidades de processo (perdas 
programadas), entretanto sem 
considerar questões relativas ao fluxo 
fabril e o tamanho dos lotes.
UUttiilliizzaaççããoo 
São levadas em consideração as perdas 
não planejadas do sistema. 
NNeessttaa aannáálliissee,, ccoonnssiiddeerraamm--ssee aass 
necessidades de processo (perdas não-programadas), 
incluindo as questões 
relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos 
lotes.
Medindo Capacidade ee aa uuttiilliizzaaççããoo 
Exemplo 1 
Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha 
uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 
200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24 
hhoorraass ppoorr ddiiaa,, 77 ddiiaass ppoorr sseemmaannaa.. ((2244 xx 77== 116688 hhoorraass)) 
01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h; 
02 - Manutenção preventiva regular: 16 h; 
03 - Nenhum trabalho programado: 8 h; 
04 - Amostragens de qualidade: 8 h; 
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h; 
06 - Paradas para manutenção corretiva: 18 h; 
07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h; 
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h; 
09 - Faltas do pessoal: 6 h; 
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h. 
Perdas planejadas = 59h 
Perdas não-planejadas = 58h
MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee 
CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168= 
2,016 milhões de metros quadrados por semana 
(100% = capacidade ideal = capacidade de projeto) 
CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000 
mil metros quadrados por semana (65% da capacidade 
de projeto). 
UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros 
quadrados por semana (30,4% da capacidade de 
projeto).
EExxeerrccíícciioo 
Uma empresa de calçados funciona 24h por dia, 
todos os dias do mês, incluindo domingos e 
feriados. Analisando a operação de costurar 
cabedal, obtiveram se os seguintes tempos: 
Mudanças de produtos (setups): 58 h; 
Manutenção preventiva regular: 19 h; 
Amostragens de qualidade: 6 h; 
Tempos de troca de turnos: 43 h; 
Paradas para manutenção corretiva: 14 h; 
Investigação de falhas de qualidade: 25 h; 
Falta de estoque de material de cobertura: 12 h; 
Calcule as capacidades de projeto e efetiva da 
operação (mensal) sabendo que a capacidade de 
projeto do sistema é de 1.500 pares/hora.
EExxeerrccíícciioo 
Mudanças de produtos (setups): 58 h; 
Manutenção preventiva regular: 19 h; 
Amostragens de qualidade: 6 h; 
Tempos de troca de turnos: 43 h; 
Paradas para manutenção corretiva: 14 h; 
Investigação de falhas de qualidade: 25 h; 
Perdas planejadas = 126h 
Perdas não-planejadas = 51h 
Falta de material de cobertura: 12 h; 
CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080 
milhões de pares de calçados por mês. (100%) 
CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) – 126) x 1.500= 
891 mil pares de calçados por mês. (82,5%) 
UTILIZAÇÃO = =(((24 x 30) – 126) – 51)x 1.500= 
814,5 mil pares de calçados por mês. (75,4%)
RReennddiimmeennttoo - CCOONNCCEEIITTOO 
O termo rendimento está associado à 
utilização da capacidade instalada, derivando 
daí o conceito de utilização e de eficiência. 
Utilização = Volume de produção real / Capacidade 
de projeto 
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade 
efetiva
Calculando RReennddiimmeennttoo 
Exemplo 2 
Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de 
utilização e eficiência. 
1. Capacidade de projeto = 168 h/semana 
2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana 
3. Volume de produção real = 109- 58 = 51 h/semana 
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de 
projeto = 51/168 = 0,304 
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade 
efetiva = 51/109 = 0,468
A capacidade ddeeppeennddee ddoo mmiixx?? 
Suponha...... 
Uma empresa moveleira produza objetos de 
decoração e móveis sob encomenda e funciona de 
segunda a sábado (6 dias) 8h/dia = 480min. 
OO mmiixx ddeessssaa eemmpprreessaa éé ccoommppoossttoo ppoorr 44 ttiippooss ddee 
objetos de decoração 
O tempo de segue na tabela: 
Objetos Tempo de Produção 
Olho 2h00mim 
Garrafa 3h20min 
Peixe 1h10min 
Bandeja 20min
A capacidade ddeeppeennddee ddoo mmiixx?? 
Mix de Produtos Volume de produção 
Apenas Olho 4 
Apenas Garrafa 2 
Apenas Peixe 6 
Apenas Bandeja 24 
Olho, Peixe e Bandeja 2 olhos, 3 peixes e 1 bandeja 
Garrafa e Bandeja 2 garrafas de 4 bandejas 
Peixe e garrafa 1 garrafa e 4 peixe
MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee 
Existem dois parâmetros que são 
utilizados para realizar a medição da 
capacidade: os produtos e os recursos. 
Uso de Medidas de Produção 
Tipo de Negócio Medida de Capacidade 
Siderurgia Toneladas de aço/mês 
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia 
Montadora de automóveis Nº de Carros/mês 
Cia. Elétrica Megawatts/hora 
Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano
MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee 
Existem dois parâmetros que são 
utilizados para realizar a medição da 
capacidade: os produtos e os recursos. 
Uso de Medidas de Recursos 
Tipo de Negócio Medida de Capacidade 
Cia. Aérea Número de Assentos/vôo 
Restaurante Número de refeições/dia 
Teatro (ou cinema) Número de Assentos 
Hotel Número de quartos (hóspedes) 
Hospital Número de leitos 
Escola Número de vagas
MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee 
Através dos exemplos pode-se perceber 
qual o motivo que leva a esses dois tipos 
valores de capacidade (recursos e 
produtos)? 
Quando a variação de produtos e/ou 
processos é grande, torna-se mais 
conveniente medir a capacidade a partir 
dos insumos
Fatores que influenciam nnaa ccaappaacciiddaaddee 
Moreira (1993) coloca como fatores 
mais influentes na capacidade as 
instalações, a composição do produto 
oouu sseerrvviiççoo,, oo pprroojjeettoo ddoo pprroocceessssoo,, 
fatores humanos, fatores operacionais e 
fatores externos. 
Reconhece ainda, a influência das 
técnicas de PCP
Como o PCP influência aa ccaappaacciiddaaddee?? 
A maneira pela qual o PCP planeja e 
programa a produção determina o 
balanceamento do fluxo produtivo. 
Efeito do tamanho do lote 
Efeito gargalo
Fabricação de uumm aavviiããoo ddee ppaappeell 
Neste momento vamos elaborar um 
sistema de produção para fabricar 
aviões de papel. Regras: 
Fidelidade ao Projeto; 
Dividir a operação entre os membros do 
grupo 
Produzir 20 aviões (5 com lotes de 4 
produtos e 20 com lotes unitários)
Fabricação de uumm aavviiããoo ddee ppaappeell 
Quais são as lições que aprendemos 
com essa dinâmica? 
QQuuaaiiss aa rreellaaççããoo eennttrree eessttaa eexxppeerriiêênncciiaa ee 
o dia-a-dia da empresa? 
Qual a relação entre esta dinâmica e a 
capacidade produtiva de um sistema?
TTaammaannhhoo ddoo lloottee 
P1 
P2 
P3 
P2 
P3 
t 
Economia pela adoção do lote unitário 
Figura 1 – Período de produção de operação de 
lote e operação de fluxo de peças unitárias 
Fonte: SHINGO, 1996
GGaarrggaalloo 
Figura 2 - Relacionamento entre recursos 
gargalos e não gargalos
GGaarrggaalloo 
Postos Tempo médio (min) 
Process 1 1 
Process 2 2 
Process 3 1 
Process 4 1
GGaarrggaalloo
GGaarrggaalloo 
Postos Tempo médio (min) 
Process 1 2 
Process 2 1 
Process 3 1
GGaarrggaalloo
OOPPTT – MMaannuuffaattuurraa OOttiimmiizzaaddaa 
1.Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma 
hora ganha para o sistema global; 
2. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo 
não é nada, apenas uma miragem; 
33.. UUttiilliizzaaççããoo ee aattiivvaaççããoo ddee uumm rreeccuurrssoo nnããoo ssããoo 
sinônimos; 
4. A utilização de recurso não-gargalo não é 
determinada por sua disponibilidade, mas por 
alguma outra restrição do sistema; 
5. Os gargalos não só determinam o fluxo do 
sistema, mas também definem o volume dos 
estoques;
OOPPTT – MMaannuuffaattuurraa OOttiimmiizzaaddaa 
6.Balancear o fluxo e não a capacidade; 
7. As restrições de capacidade e demais 
prioridades devem ser consideradas 
simultaneamente, e não seqüencialmente; 
88..AA ssoommaa ddooss óóttiimmooss llooccaaiiss nnããoo éé iigguuaall aaoo 
ótimo global do sistema; 
9.O lote de transferência pode não ser e, 
freqüentemente, não deve ser igual ao lote 
em processo; 
10.O lote de processamento deve ser variável e 
não fixo.
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 
N° Oper. Operações na Montagem Tempo Padrão (s) N° de Pessoas 
1 Posicionar adaflex/Aplicar cola 18,87 1 
2 Fechar bico (alimentar cabedais) 20,67 1 
3 Fechar Lateral 17,77 1 
4 Lixar e Riscar 17,75 1 
5 Aplicar adesivo (1a demão) 20,06 1 
6 Estufa 10,00 0 
7 Aplicar adesivo (2 a demão) 23,18 1 
8 Ativar vira e colocar no varal 
10,85 
8,61 
1 
9 Ativar cola na sola 2,24 
10 Aplicar vira 16,82 2 
11 Prensar na sorveteira 
27,55 
13,32 
12 Ativar cola no peixinho 5,62 1 
13 Posicionar peixinho no cabedal 8,61 
14 Aplicar sola no cabedal 19,40 1 
15 Refinar sola 18,58 1 
16 Aplicar adesivo e posicionar ponteira 21,50 1 
17 Prensar sorveteira/cortar cordão 22,57 1 
18 Roletar sola na vira 19,51 1 
19 Inspecionar e preencher carro jumbo 17,73 1
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado 
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão 
6 
T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado 
16,82 16,82 
8,61 
1 2 3 4 5 6 7 
10 8 
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 
13,32 
11 
12 
27,55 5,62 
10,85 
8,61 
2,24 
19 18 17 16 15 
14 9 
13 
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 19,4 
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 18,58 19,40
15 
20 
25 
30 
Tempo Padrão (s) 
Balanceamento da Célula 
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 
0 
5 
10 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
6 
10 
11 +12+13 
14 
15 
16 
17 
18 
19 
Opereações
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado 
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão 
6 
T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado 
16,82 16,82 
8,61 
1 2 3 4 5 6 7 
10 8 
11 
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 
13,32 
8,61 
20,82 
5,62 
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 2,24 
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 
14,23 
21,93 
17 16 15 
13 
14 
19 18 9 12
15 
20 
25 
Tempo Padrão (s) 
Balanceamento da Célula sugerido 
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 
0 
5 
10 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
6 
10 
11+13 
14 
9+15 
16 
17 
18 
19 
Opereações
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 
n 
= − 
 tij 
max( ) +1
Qi TS tij 
 
 
	 
  
 
j 
Comparativo de desempenho Atual Proposto 
Operação gargalo 11-12-13 7 
Tempo do gargalo (segundos) 27,55 23,18 
Capacidade produtiva/célula/hora (n° pares) 131 156 
Redução do lead time 16% 
Ganho de Produção 18,8%
Políticas de gestão ddaa ccaappaacciiddaaddee 
Para efeito das políticas de gestão da 
capacidade é utilizada a capacidade 
agregada, que vem a ser a capacidade 
ccoonnssiiddeerraaddaa aa mmééddiioo ee lloonnggoo pprraazzooss.. 
Isto é, as decisões de capacidade são 
amplas e gerais, não se preocupando 
com os detalhes dos produtos e 
serviços individuais oferecidos
Política de capacidade ccoonnssttaannttee 
Nesta política a capacidade de 
processamento fica constante, não se 
consideram as flutuações da previsão da 
ddeemmaannddaa.. 
Objetivos: padrões de emprego estáveis, 
alta utilização do processo e 
normalmente também alta produtividade 
com baixos custos unitários.
Política de capacidade ccoonnssttaannttee 
Efeitos indesejáveis: 
Estoques consideráveis (moda, 
perecibilidade, obsolescência), 
DDeessppeerrddíícciioo ddee rreeccuurrssooss ddee ppeessssooaall,, 
Não atendimento da demanda em picos.
Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa 
Slack et al. (1996) afirma que este tipo 
de política tenta ajustar a capacidade 
bem próxima dos níveis variáveis da 
ddeemmaannddaa pprreevviissttaa.. 
Pouco adequada a manufaturas de 
produtos-padrão não perecíveis, bem 
como a empresas com operações 
intensivas em capital.
Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa 
Ações de acompanhamento: 
1.Horas extras e tempo ocioso – variação 
ddoo nnúúmmeerroo ddee hhoorraass pprroodduuttiivvaass 
trabalhadas pelo pessoal 
Devem ser considerados: pagamento das 
horas a custo superior, custos de manter 
a operação, questões de motivação.
Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa 
Ações de acompanhamento: 
2.Variar o tamanho da força de trabalho– 
ccoonnttrraattaannddoo ppeessssooaall dduurraannttee aa aallttaa 
demanda e dispensando-os na baixa 
Devem ser considerados: custos e ética 
da ação
Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa 
Ações de acompanhamento: 
3.Usar pessoal em tempo parcial – recrutar 
ppeessssooaall ppaarraa ttrraabbaallhhaarr mmeennooss ddoo qquuee uumm 
dia normal 
Devem ser considerados: custos fixos do 
emprego de cada empregado
Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa 
Ações de acompanhamento: 
4.Subcontratação – adquirir capacidade de 
oouuttrraass oorrggaanniizzaaççõõeess,, aa ffiimm ddee aatteennddeerr aa 
demanda sem investir em capacidade 
Devem ser considerados: perda de 
margem e a questão da qualidade e de 
prazos.
AAjjuussttee ddaa DDeemmaannddaa 
Política de preços, aumentando quando 
a demanda aumenta muito, e reduzindo 
para estimular a demanda e períodos de 
bbaaiixxaa pprrooccuurraa,, 
Campanhas publicitárias e promoções.

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Planejamento e controle da capacidade

  • 1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Eng. Liane Freitas, MsC.
  • 2. O que será visto nneessttee ccaappííttuulloo?? 1 – Conceito de capacidade 2 – Medição da capacidade 3 – Influência do Fluxo na capacidade EEffeeiittoo ddoo ttaammaannhhoo ddoo lloottee Efeito gargalo 4 – Políticas de gestão da capacidade 5 – Rendimento
  • 3. OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee?? Segundo Moreira (1993) capacidade refere-se à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser pprroodduuzziiddooss nnuummaa uunniiddaaddee pprroodduuttiivvaa,, num dado intervalo de tempo. Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de calçados/semana.
  • 4. OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee?? Verifica-se, portanto, que a capacidade é função de duas variáveis: VVOOLLUUMMEE oouu QQTTDD((PPeeççaass,, ccaarrrrooss,, toalhas, camisas) – expresso em unidade referente ao produto: litros, kg, peças, toneladas, caixas TEMPO (dia, hora, mês, quinzena)
  • 5. Objetivos do planejamento ddaa ccaappaacciiddaaddee Custos Receitas Capital de Giro QQuuaalliiddaaddee Velocidade de resposta à demanda Confiabilidade de atendimento à demanda Flexibiliade
  • 6. OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee?? Slack et al. (1997) apresentam dois conceitos de capacidade: capacidade de projeto (idealizada) e capacidade eeffeettiivvaa ((rreeaall)).. CAPACIDADE DE PROJETO = CAPACIDADE EFETIVA + PERDAS
  • 7. Capacidade ddee PPrroojjeettoo O sistema é considerado ideal, como se não existissem perdas. PPaarraa aa mmeeddiiççããoo ddeessttaa ccaappaacciiddaaddee nnããoo são consideradas atividades, tais como setups, manutenções programadas, transporte entre os setores e limitações relacionadas ao fluxo produtivo;
  • 8. CCaappaacciiddaaddee EEffeettiivvaa São levadas em consideração as necessidades ou as perdas do sistema. NNeessttaa aannáálliissee,, ccoonnssiiddeerraamm--ssee aass necessidades de processo (perdas programadas), entretanto sem considerar questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.
  • 9. UUttiilliizzaaççããoo São levadas em consideração as perdas não planejadas do sistema. NNeessttaa aannáálliissee,, ccoonnssiiddeerraamm--ssee aass necessidades de processo (perdas não-programadas), incluindo as questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.
  • 10. Medindo Capacidade ee aa uuttiilliizzaaççããoo Exemplo 1 Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24 hhoorraass ppoorr ddiiaa,, 77 ddiiaass ppoorr sseemmaannaa.. ((2244 xx 77== 116688 hhoorraass)) 01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h; 02 - Manutenção preventiva regular: 16 h; 03 - Nenhum trabalho programado: 8 h; 04 - Amostragens de qualidade: 8 h; 05 - Tempos de troca de turnos: 7 h; 06 - Paradas para manutenção corretiva: 18 h; 07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h; 08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h; 09 - Faltas do pessoal: 6 h; 10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h. Perdas planejadas = 59h Perdas não-planejadas = 58h
  • 11. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168= 2,016 milhões de metros quadrados por semana (100% = capacidade ideal = capacidade de projeto) CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000 mil metros quadrados por semana (65% da capacidade de projeto). UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros quadrados por semana (30,4% da capacidade de projeto).
  • 12. EExxeerrccíícciioo Uma empresa de calçados funciona 24h por dia, todos os dias do mês, incluindo domingos e feriados. Analisando a operação de costurar cabedal, obtiveram se os seguintes tempos: Mudanças de produtos (setups): 58 h; Manutenção preventiva regular: 19 h; Amostragens de qualidade: 6 h; Tempos de troca de turnos: 43 h; Paradas para manutenção corretiva: 14 h; Investigação de falhas de qualidade: 25 h; Falta de estoque de material de cobertura: 12 h; Calcule as capacidades de projeto e efetiva da operação (mensal) sabendo que a capacidade de projeto do sistema é de 1.500 pares/hora.
  • 13. EExxeerrccíícciioo Mudanças de produtos (setups): 58 h; Manutenção preventiva regular: 19 h; Amostragens de qualidade: 6 h; Tempos de troca de turnos: 43 h; Paradas para manutenção corretiva: 14 h; Investigação de falhas de qualidade: 25 h; Perdas planejadas = 126h Perdas não-planejadas = 51h Falta de material de cobertura: 12 h; CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080 milhões de pares de calçados por mês. (100%) CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) – 126) x 1.500= 891 mil pares de calçados por mês. (82,5%) UTILIZAÇÃO = =(((24 x 30) – 126) – 51)x 1.500= 814,5 mil pares de calçados por mês. (75,4%)
  • 14. RReennddiimmeennttoo - CCOONNCCEEIITTOO O termo rendimento está associado à utilização da capacidade instalada, derivando daí o conceito de utilização e de eficiência. Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva
  • 15. Calculando RReennddiimmeennttoo Exemplo 2 Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de utilização e eficiência. 1. Capacidade de projeto = 168 h/semana 2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana 3. Volume de produção real = 109- 58 = 51 h/semana Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto = 51/168 = 0,304 Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva = 51/109 = 0,468
  • 16. A capacidade ddeeppeennddee ddoo mmiixx?? Suponha...... Uma empresa moveleira produza objetos de decoração e móveis sob encomenda e funciona de segunda a sábado (6 dias) 8h/dia = 480min. OO mmiixx ddeessssaa eemmpprreessaa éé ccoommppoossttoo ppoorr 44 ttiippooss ddee objetos de decoração O tempo de segue na tabela: Objetos Tempo de Produção Olho 2h00mim Garrafa 3h20min Peixe 1h10min Bandeja 20min
  • 17. A capacidade ddeeppeennddee ddoo mmiixx?? Mix de Produtos Volume de produção Apenas Olho 4 Apenas Garrafa 2 Apenas Peixe 6 Apenas Bandeja 24 Olho, Peixe e Bandeja 2 olhos, 3 peixes e 1 bandeja Garrafa e Bandeja 2 garrafas de 4 bandejas Peixe e garrafa 1 garrafa e 4 peixe
  • 18. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee Existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a medição da capacidade: os produtos e os recursos. Uso de Medidas de Produção Tipo de Negócio Medida de Capacidade Siderurgia Toneladas de aço/mês Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia Montadora de automóveis Nº de Carros/mês Cia. Elétrica Megawatts/hora Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano
  • 19. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee Existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a medição da capacidade: os produtos e os recursos. Uso de Medidas de Recursos Tipo de Negócio Medida de Capacidade Cia. Aérea Número de Assentos/vôo Restaurante Número de refeições/dia Teatro (ou cinema) Número de Assentos Hotel Número de quartos (hóspedes) Hospital Número de leitos Escola Número de vagas
  • 20. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee Através dos exemplos pode-se perceber qual o motivo que leva a esses dois tipos valores de capacidade (recursos e produtos)? Quando a variação de produtos e/ou processos é grande, torna-se mais conveniente medir a capacidade a partir dos insumos
  • 21. Fatores que influenciam nnaa ccaappaacciiddaaddee Moreira (1993) coloca como fatores mais influentes na capacidade as instalações, a composição do produto oouu sseerrvviiççoo,, oo pprroojjeettoo ddoo pprroocceessssoo,, fatores humanos, fatores operacionais e fatores externos. Reconhece ainda, a influência das técnicas de PCP
  • 22. Como o PCP influência aa ccaappaacciiddaaddee?? A maneira pela qual o PCP planeja e programa a produção determina o balanceamento do fluxo produtivo. Efeito do tamanho do lote Efeito gargalo
  • 23. Fabricação de uumm aavviiããoo ddee ppaappeell Neste momento vamos elaborar um sistema de produção para fabricar aviões de papel. Regras: Fidelidade ao Projeto; Dividir a operação entre os membros do grupo Produzir 20 aviões (5 com lotes de 4 produtos e 20 com lotes unitários)
  • 24. Fabricação de uumm aavviiããoo ddee ppaappeell Quais são as lições que aprendemos com essa dinâmica? QQuuaaiiss aa rreellaaççããoo eennttrree eessttaa eexxppeerriiêênncciiaa ee o dia-a-dia da empresa? Qual a relação entre esta dinâmica e a capacidade produtiva de um sistema?
  • 25. TTaammaannhhoo ddoo lloottee P1 P2 P3 P2 P3 t Economia pela adoção do lote unitário Figura 1 – Período de produção de operação de lote e operação de fluxo de peças unitárias Fonte: SHINGO, 1996
  • 26. GGaarrggaalloo Figura 2 - Relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos
  • 27. GGaarrggaalloo Postos Tempo médio (min) Process 1 1 Process 2 2 Process 3 1 Process 4 1
  • 29. GGaarrggaalloo Postos Tempo médio (min) Process 1 2 Process 2 1 Process 3 1
  • 31. OOPPTT – MMaannuuffaattuurraa OOttiimmiizzaaddaa 1.Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema global; 2. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não é nada, apenas uma miragem; 33.. UUttiilliizzaaççããoo ee aattiivvaaççããoo ddee uumm rreeccuurrssoo nnããoo ssããoo sinônimos; 4. A utilização de recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema; 5. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem o volume dos estoques;
  • 32. OOPPTT – MMaannuuffaattuurraa OOttiimmiizzaaddaa 6.Balancear o fluxo e não a capacidade; 7. As restrições de capacidade e demais prioridades devem ser consideradas simultaneamente, e não seqüencialmente; 88..AA ssoommaa ddooss óóttiimmooss llooccaaiiss nnããoo éé iigguuaall aaoo ótimo global do sistema; 9.O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deve ser igual ao lote em processo; 10.O lote de processamento deve ser variável e não fixo.
  • 33. OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo N° Oper. Operações na Montagem Tempo Padrão (s) N° de Pessoas 1 Posicionar adaflex/Aplicar cola 18,87 1 2 Fechar bico (alimentar cabedais) 20,67 1 3 Fechar Lateral 17,77 1 4 Lixar e Riscar 17,75 1 5 Aplicar adesivo (1a demão) 20,06 1 6 Estufa 10,00 0 7 Aplicar adesivo (2 a demão) 23,18 1 8 Ativar vira e colocar no varal 10,85 8,61 1 9 Ativar cola na sola 2,24 10 Aplicar vira 16,82 2 11 Prensar na sorveteira 27,55 13,32 12 Ativar cola no peixinho 5,62 1 13 Posicionar peixinho no cabedal 8,61 14 Aplicar sola no cabedal 19,40 1 15 Refinar sola 18,58 1 16 Aplicar adesivo e posicionar ponteira 21,50 1 17 Prensar sorveteira/cortar cordão 22,57 1 18 Roletar sola na vira 19,51 1 19 Inspecionar e preencher carro jumbo 17,73 1
  • 34. 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão 6 T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado 16,82 16,82 8,61 1 2 3 4 5 6 7 10 8 OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 13,32 11 12 27,55 5,62 10,85 8,61 2,24 19 18 17 16 15 14 9 13 T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 19,4 T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 18,58 19,40
  • 35. 15 20 25 30 Tempo Padrão (s) Balanceamento da Célula OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 0 5 10 1 2 3 4 5 6 7 6 10 11 +12+13 14 15 16 17 18 19 Opereações
  • 36. 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão 6 T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado 16,82 16,82 8,61 1 2 3 4 5 6 7 10 8 11 OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 13,32 8,61 20,82 5,62 T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 2,24 T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 14,23 21,93 17 16 15 13 14 19 18 9 12
  • 37. 15 20 25 Tempo Padrão (s) Balanceamento da Célula sugerido OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo 0 5 10 1 2 3 4 5 6 7 6 10 11+13 14 9+15 16 17 18 19 Opereações
  • 38. OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo n = − tij max( ) +1
  • 39. Qi TS tij j Comparativo de desempenho Atual Proposto Operação gargalo 11-12-13 7 Tempo do gargalo (segundos) 27,55 23,18 Capacidade produtiva/célula/hora (n° pares) 131 156 Redução do lead time 16% Ganho de Produção 18,8%
  • 40. Políticas de gestão ddaa ccaappaacciiddaaddee Para efeito das políticas de gestão da capacidade é utilizada a capacidade agregada, que vem a ser a capacidade ccoonnssiiddeerraaddaa aa mmééddiioo ee lloonnggoo pprraazzooss.. Isto é, as decisões de capacidade são amplas e gerais, não se preocupando com os detalhes dos produtos e serviços individuais oferecidos
  • 41. Política de capacidade ccoonnssttaannttee Nesta política a capacidade de processamento fica constante, não se consideram as flutuações da previsão da ddeemmaannddaa.. Objetivos: padrões de emprego estáveis, alta utilização do processo e normalmente também alta produtividade com baixos custos unitários.
  • 42. Política de capacidade ccoonnssttaannttee Efeitos indesejáveis: Estoques consideráveis (moda, perecibilidade, obsolescência), DDeessppeerrddíícciioo ddee rreeccuurrssooss ddee ppeessssooaall,, Não atendimento da demanda em picos.
  • 43. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa Slack et al. (1996) afirma que este tipo de política tenta ajustar a capacidade bem próxima dos níveis variáveis da ddeemmaannddaa pprreevviissttaa.. Pouco adequada a manufaturas de produtos-padrão não perecíveis, bem como a empresas com operações intensivas em capital.
  • 44. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa Ações de acompanhamento: 1.Horas extras e tempo ocioso – variação ddoo nnúúmmeerroo ddee hhoorraass pprroodduuttiivvaass trabalhadas pelo pessoal Devem ser considerados: pagamento das horas a custo superior, custos de manter a operação, questões de motivação.
  • 45. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa Ações de acompanhamento: 2.Variar o tamanho da força de trabalho– ccoonnttrraattaannddoo ppeessssooaall dduurraannttee aa aallttaa demanda e dispensando-os na baixa Devem ser considerados: custos e ética da ação
  • 46. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa Ações de acompanhamento: 3.Usar pessoal em tempo parcial – recrutar ppeessssooaall ppaarraa ttrraabbaallhhaarr mmeennooss ddoo qquuee uumm dia normal Devem ser considerados: custos fixos do emprego de cada empregado
  • 47. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa Ações de acompanhamento: 4.Subcontratação – adquirir capacidade de oouuttrraass oorrggaanniizzaaççõõeess,, aa ffiimm ddee aatteennddeerr aa demanda sem investir em capacidade Devem ser considerados: perda de margem e a questão da qualidade e de prazos.
  • 48. AAjjuussttee ddaa DDeemmaannddaa Política de preços, aumentando quando a demanda aumenta muito, e reduzindo para estimular a demanda e períodos de bbaaiixxaa pprrooccuurraa,, Campanhas publicitárias e promoções.
  • 49. Políticas de capacidade: ccoonnssiiddeerraaççõõeess Elas são decisões de longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao nível gerencial da organização Para as atividades de chão-de-fábrica devem ser consideradas atividades de gestão do fluxo, objetivando o aumento da capacidade efetiva através de melhorias.