Capacidade de projeto, Efetiva e de Utilização (páginas 6 a 13)

1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
CAPACIDADE
Eng. Liane Freitas, MsC.

2. O que será visto nneessttee ccaappííttuulloo??
1 – Conceito de capacidade
2 – Medição da capacidade
3 – Influência do Fluxo na capacidade
EEffeeiittoo ddoo ttaammaannhhoo ddoo lloottee
Efeito gargalo
4 – Políticas de gestão da capacidade
5 – Rendimento

3. OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee??
Segundo Moreira (1993) capacidade
refere-se à quantidade máxima de
produtos e serviços que podem ser
pprroodduuzziiddooss nnuummaa uunniiddaaddee pprroodduuttiivvaa,,
num dado intervalo de tempo.
Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de
calçados/semana.

4. OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee??
Verifica-se, portanto, que a capacidade
é função de duas variáveis:
VVOOLLUUMMEE oouu QQTTDD((PPeeççaass,, ccaarrrrooss,,
toalhas, camisas) – expresso em
unidade referente ao produto:
litros, kg, peças, toneladas, caixas
TEMPO (dia, hora, mês, quinzena)

5. Objetivos do planejamento ddaa ccaappaacciiddaaddee
Custos
Receitas
Capital de Giro
QQuuaalliiddaaddee
Velocidade de resposta à demanda
Confiabilidade de atendimento à demanda
Flexibiliade

6. OO qquuee éé CCaappaacciiddaaddee??
Slack et al. (1997) apresentam dois
conceitos de capacidade: capacidade
de projeto (idealizada) e capacidade
eeffeettiivvaa ((rreeaall))..
CAPACIDADE DE PROJETO =
CAPACIDADE EFETIVA + PERDAS

7. Capacidade ddee PPrroojjeettoo
O sistema é considerado ideal, como se
não existissem perdas.
PPaarraa aa mmeeddiiççããoo ddeessttaa ccaappaacciiddaaddee nnããoo
são consideradas atividades, tais como
setups, manutenções programadas,
transporte entre os setores e limitações
relacionadas ao fluxo produtivo;

8. CCaappaacciiddaaddee EEffeettiivvaa
São levadas em consideração as
necessidades ou as perdas do sistema.
NNeessttaa aannáálliissee,, ccoonnssiiddeerraamm--ssee aass
necessidades de processo (perdas
programadas), entretanto sem
considerar questões relativas ao fluxo
fabril e o tamanho dos lotes.

9. UUttiilliizzaaççããoo
São levadas em consideração as perdas
não planejadas do sistema.
NNeessttaa aannáálliissee,, ccoonnssiiddeerraamm--ssee aass
necessidades de processo (perdas não-programadas),
incluindo as questões
relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos
lotes.

10. Medindo Capacidade ee aa uuttiilliizzaaççããoo
Exemplo 1
Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha
uma linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja
200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24
hhoorraass ppoorr ddiiaa,, 77 ddiiaass ppoorr sseemmaannaa.. ((2244 xx 77== 116688 hhoorraass))
01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h;
02 - Manutenção preventiva regular: 16 h;
03 - Nenhum trabalho programado: 8 h;
04 - Amostragens de qualidade: 8 h;
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;
06 - Paradas para manutenção corretiva: 18 h;
07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h;
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h;
09 - Faltas do pessoal: 6 h;
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.
Perdas planejadas = 59h
Perdas não-planejadas = 58h

11. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee
CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168=
2,016 milhões de metros quadrados por semana
(100% = capacidade ideal = capacidade de projeto)
CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000
mil metros quadrados por semana (65% da capacidade
de projeto).
UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros
quadrados por semana (30,4% da capacidade de
projeto).

12. EExxeerrccíícciioo
Uma empresa de calçados funciona 24h por dia,
todos os dias do mês, incluindo domingos e
feriados. Analisando a operação de costurar
cabedal, obtiveram se os seguintes tempos:
Mudanças de produtos (setups): 58 h;
Manutenção preventiva regular: 19 h;
Amostragens de qualidade: 6 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25 h;
Falta de estoque de material de cobertura: 12 h;
Calcule as capacidades de projeto e efetiva da
operação (mensal) sabendo que a capacidade de
projeto do sistema é de 1.500 pares/hora.

13. EExxeerrccíícciioo
Mudanças de produtos (setups): 58 h;
Manutenção preventiva regular: 19 h;
Amostragens de qualidade: 6 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25 h;
Perdas planejadas = 126h
Perdas não-planejadas = 51h
Falta de material de cobertura: 12 h;
CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080
milhões de pares de calçados por mês. (100%)
CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) – 126) x 1.500=
891 mil pares de calçados por mês. (82,5%)
UTILIZAÇÃO = =(((24 x 30) – 126) – 51)x 1.500=
814,5 mil pares de calçados por mês. (75,4%)

14. RReennddiimmeennttoo - CCOONNCCEEIITTOO
O termo rendimento está associado à
utilização da capacidade instalada, derivando
daí o conceito de utilização e de eficiência.
Utilização = Volume de produção real / Capacidade
de projeto
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade
efetiva

15. Calculando RReennddiimmeennttoo
Exemplo 2
Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de
utilização e eficiência.
1. Capacidade de projeto = 168 h/semana
2. Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana
3. Volume de produção real = 109- 58 = 51 h/semana
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de
projeto = 51/168 = 0,304
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade
efetiva = 51/109 = 0,468

16. A capacidade ddeeppeennddee ddoo mmiixx??
Suponha......
Uma empresa moveleira produza objetos de
decoração e móveis sob encomenda e funciona de
segunda a sábado (6 dias) 8h/dia = 480min.
OO mmiixx ddeessssaa eemmpprreessaa éé ccoommppoossttoo ppoorr 44 ttiippooss ddee
objetos de decoração
O tempo de segue na tabela:
Objetos Tempo de Produção
Olho 2h00mim
Garrafa 3h20min
Peixe 1h10min
Bandeja 20min

17. A capacidade ddeeppeennddee ddoo mmiixx??
Mix de Produtos Volume de produção
Apenas Olho 4
Apenas Garrafa 2
Apenas Peixe 6
Apenas Bandeja 24
Olho, Peixe e Bandeja 2 olhos, 3 peixes e 1 bandeja
Garrafa e Bandeja 2 garrafas de 4 bandejas
Peixe e garrafa 1 garrafa e 4 peixe

18. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee
Existem dois parâmetros que são
utilizados para realizar a medição da
capacidade: os produtos e os recursos.
Uso de Medidas de Produção
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
Siderurgia Toneladas de aço/mês
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Nº de Carros/mês
Cia. Elétrica Megawatts/hora
Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano

19. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee
Existem dois parâmetros que são
utilizados para realizar a medição da
capacidade: os produtos e os recursos.
Uso de Medidas de Recursos
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
Cia. Aérea Número de Assentos/vôo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de Assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas

20. MMeeddiinnddoo CCaappaacciiddaaddee
Através dos exemplos pode-se perceber
qual o motivo que leva a esses dois tipos
valores de capacidade (recursos e
produtos)?
Quando a variação de produtos e/ou
processos é grande, torna-se mais
conveniente medir a capacidade a partir
dos insumos

21. Fatores que influenciam nnaa ccaappaacciiddaaddee
Moreira (1993) coloca como fatores
mais influentes na capacidade as
instalações, a composição do produto
oouu sseerrvviiççoo,, oo pprroojjeettoo ddoo pprroocceessssoo,,
fatores humanos, fatores operacionais e
fatores externos.
Reconhece ainda, a influência das
técnicas de PCP

22. Como o PCP influência aa ccaappaacciiddaaddee??
A maneira pela qual o PCP planeja e
programa a produção determina o
balanceamento do fluxo produtivo.
Efeito do tamanho do lote
Efeito gargalo

23. Fabricação de uumm aavviiããoo ddee ppaappeell
Neste momento vamos elaborar um
sistema de produção para fabricar
aviões de papel. Regras:
Fidelidade ao Projeto;
Dividir a operação entre os membros do
grupo
Produzir 20 aviões (5 com lotes de 4
produtos e 20 com lotes unitários)

24. Fabricação de uumm aavviiããoo ddee ppaappeell
Quais são as lições que aprendemos
com essa dinâmica?
QQuuaaiiss aa rreellaaççããoo eennttrree eessttaa eexxppeerriiêênncciiaa ee
o dia-a-dia da empresa?
Qual a relação entre esta dinâmica e a
capacidade produtiva de um sistema?

25. TTaammaannhhoo ddoo lloottee
P1
P2
P3
P2
P3
t
Economia pela adoção do lote unitário
Figura 1 – Período de produção de operação de
lote e operação de fluxo de peças unitárias
Fonte: SHINGO, 1996

26. GGaarrggaalloo
Figura 2 - Relacionamento entre recursos
gargalos e não gargalos

27. GGaarrggaalloo
Postos Tempo médio (min)
Process 1 1
Process 2 2
Process 3 1
Process 4 1

28. GGaarrggaalloo

29. GGaarrggaalloo
Postos Tempo médio (min)
Process 1 2
Process 2 1
Process 3 1

30. GGaarrggaalloo

31. OOPPTT – MMaannuuffaattuurraa OOttiimmiizzaaddaa
1.Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma
hora ganha para o sistema global;
2. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo
não é nada, apenas uma miragem;
33.. UUttiilliizzaaççããoo ee aattiivvaaççããoo ddee uumm rreeccuurrssoo nnããoo ssããoo
sinônimos;
4. A utilização de recurso não-gargalo não é
determinada por sua disponibilidade, mas por
alguma outra restrição do sistema;
5. Os gargalos não só determinam o fluxo do
sistema, mas também definem o volume dos
estoques;

32. OOPPTT – MMaannuuffaattuurraa OOttiimmiizzaaddaa
6.Balancear o fluxo e não a capacidade;
7. As restrições de capacidade e demais
prioridades devem ser consideradas
simultaneamente, e não seqüencialmente;
88..AA ssoommaa ddooss óóttiimmooss llooccaaiiss nnããoo éé iigguuaall aaoo
ótimo global do sistema;
9.O lote de transferência pode não ser e,
freqüentemente, não deve ser igual ao lote
em processo;
10.O lote de processamento deve ser variável e
não fixo.

33. OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo
N° Oper. Operações na Montagem Tempo Padrão (s) N° de Pessoas
1 Posicionar adaflex/Aplicar cola 18,87 1
2 Fechar bico (alimentar cabedais) 20,67 1
3 Fechar Lateral 17,77 1
4 Lixar e Riscar 17,75 1
5 Aplicar adesivo (1a demão) 20,06 1
6 Estufa 10,00 0
7 Aplicar adesivo (2 a demão) 23,18 1
8 Ativar vira e colocar no varal
10,85
8,61
1
9 Ativar cola na sola 2,24
10 Aplicar vira 16,82 2
11 Prensar na sorveteira
27,55
13,32
12 Ativar cola no peixinho 5,62 1
13 Posicionar peixinho no cabedal 8,61
14 Aplicar sola no cabedal 19,40 1
15 Refinar sola 18,58 1
16 Aplicar adesivo e posicionar ponteira 21,50 1
17 Prensar sorveteira/cortar cordão 22,57 1
18 Roletar sola na vira 19,51 1
19 Inspecionar e preencher carro jumbo 17,73 1

34. 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão
6
T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado
16,82 16,82
8,61
1 2 3 4 5 6 7
10 8
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo
13,32
11
12
27,55 5,62
10,85
8,61
2,24
19 18 17 16 15
14 9
13
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 19,4
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50 18,58 19,40

35. 15
20
25
30
Tempo Padrão (s)
Balanceamento da Célula
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo
0
5
10
1
2
3
4
5
6
7
6
10
11 +12+13
14
15
16
17
18
19
Opereações

36. 18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10 23,18 10 T. Balanceado
18,87 20,67 17,77 17,75 20,06 10,00 23,18 10,00 T. Padrão
6
T. Balanceado T. Padrão T. Padrão T. Balanceado
16,82 16,82
8,61
1 2 3 4 5 6 7
10 8
11
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo
13,32
8,61
20,82
5,62
T. Padrão 17,73 19,51 22,57 21,5 18,58 2,24
T. Balanceado 17,73 19,51 22,57 21,50
14,23
21,93
17 16 15
13
14
19 18 9 12

37. 15
20
25
Tempo Padrão (s)
Balanceamento da Célula sugerido
OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo
0
5
10
1
2
3
4
5
6
7
6
10
11+13
14
9+15
16
17
18
19
Opereações

38. OOPPTT – EEssttuuddoo ddee CCaassoo
n
= −
tij
max( ) +1

39. Qi TS tij
j
Comparativo de desempenho Atual Proposto
Operação gargalo 11-12-13 7
Tempo do gargalo (segundos) 27,55 23,18
Capacidade produtiva/célula/hora (n° pares) 131 156
Redução do lead time 16%
Ganho de Produção 18,8%

40. Políticas de gestão ddaa ccaappaacciiddaaddee
Para efeito das políticas de gestão da
capacidade é utilizada a capacidade
agregada, que vem a ser a capacidade
ccoonnssiiddeerraaddaa aa mmééddiioo ee lloonnggoo pprraazzooss..
Isto é, as decisões de capacidade são
amplas e gerais, não se preocupando
com os detalhes dos produtos e
serviços individuais oferecidos

41. Política de capacidade ccoonnssttaannttee
Nesta política a capacidade de
processamento fica constante, não se
consideram as flutuações da previsão da
ddeemmaannddaa..
Objetivos: padrões de emprego estáveis,
alta utilização do processo e
normalmente também alta produtividade
com baixos custos unitários.

42. Política de capacidade ccoonnssttaannttee
Efeitos indesejáveis:
Estoques consideráveis (moda,
perecibilidade, obsolescência),
DDeessppeerrddíícciioo ddee rreeccuurrssooss ddee ppeessssooaall,,
Não atendimento da demanda em picos.

43. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa
Slack et al. (1996) afirma que este tipo
de política tenta ajustar a capacidade
bem próxima dos níveis variáveis da
ddeemmaannddaa pprreevviissttaa..
Pouco adequada a manufaturas de
produtos-padrão não perecíveis, bem
como a empresas com operações
intensivas em capital.

44. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa
Ações de acompanhamento:
1.Horas extras e tempo ocioso – variação
ddoo nnúúmmeerroo ddee hhoorraass pprroodduuttiivvaass
trabalhadas pelo pessoal
Devem ser considerados: pagamento das
horas a custo superior, custos de manter
a operação, questões de motivação.

45. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa
Ações de acompanhamento:
2.Variar o tamanho da força de trabalho–
ccoonnttrraattaannddoo ppeessssooaall dduurraannttee aa aallttaa
demanda e dispensando-os na baixa
Devem ser considerados: custos e ética
da ação

46. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa
Ações de acompanhamento:
3.Usar pessoal em tempo parcial – recrutar
ppeessssooaall ppaarraa ttrraabbaallhhaarr mmeennooss ddoo qquuee uumm
dia normal
Devem ser considerados: custos fixos do
emprego de cada empregado

47. Acompanhamento ddaa ddeemmaannddaa
Ações de acompanhamento:
4.Subcontratação – adquirir capacidade de
oouuttrraass oorrggaanniizzaaççõõeess,, aa ffiimm ddee aatteennddeerr aa
demanda sem investir em capacidade
Devem ser considerados: perda de
margem e a questão da qualidade e de
prazos.

48. AAjjuussttee ddaa DDeemmaannddaa
Política de preços, aumentando quando
a demanda aumenta muito, e reduzindo
para estimular a demanda e períodos de
bbaaiixxaa pprrooccuurraa,,
Campanhas publicitárias e promoções.

49. Políticas de capacidade: ccoonnssiiddeerraaççõõeess
Elas são decisões de longo e médio
prazo, e são geralmente restritas ao nível
gerencial da organização
Para as atividades de chão-de-fábrica
devem ser consideradas atividades de
gestão do fluxo, objetivando o aumento
da capacidade efetiva através de
melhorias.