Método de Analise e Solução de Problemas Básico - Usina Goiasa/GO
•Transferir como PPT, PDF•
5 gostaram•2,952 visualizações
O documento descreve o método PDCA para solução de problemas em 9 etapas, incluindo identificação do problema, observação, análise, plano de ação, implementação, verificação, padronização e conclusão. O objetivo é definir claramente o problema, investigar suas causas e bloquear as causas fundamentais de forma permanente através do ciclo PDCA.
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (20)
Destaque
Destaque (20)
Semelhante a Método de Analise e Solução de Problemas Básico - Usina Goiasa/GO
Semelhante a Método de Analise e Solução de Problemas Básico - Usina Goiasa/GO (20)
Mais de Marcos Abreu
Mais de Marcos Abreu (20)
Método de Analise e Solução de Problemas Básico - Usina Goiasa/GO
- 1. Método e Análise de Solução de Problemas
- 2. Método e Análise de Solução de Problemas PDCA FASE P Identificação do Problema FLUXOGRAMA 1 2 Observação OBJETIVO Definir claramente o problema e reconhecer sua importância Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e spb vários pontos de vista 3 Análise Definir as causas fundamentais 4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais Verificação C BLOQUEIO FOI EFETIVO??? 6 Verificar se o bloqueio foi efetivo 7 8 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema A 9 Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro N S
- 3. CICLO PDCA para melhorias (“QC STORY”) 1 A P C D 2 Identificação do problema 3 4 8 7 6 5 Conclusão Padronização Análise do Processo Plano de Ação Verificação Ação Observação No planejamento devem ficar definidas as metas e as ações necessárias para atingir as metas (Nova “Diretriz de Controle”)
- 4. Processo 1 Processo 1 -- IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddoo PPrroobblleemmaa EESSCCOOLLHHAA DDOO PPRROOBBLLEEMMAA FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Diretrizes gerais da área de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurança) • Diretrizes gerais da área de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurança) • Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: Perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, etc. • Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: Perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, etc. 11
- 5. Processo 1 Processo 1 -- IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddoo PPrroobblleemmaa HHIISSTTÓÓRRIICCOO DDOO PPRROOBBLLEEMMAA FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Gráficos • Fotografias • Gráficos • Fotografias • Qual a freqüência do problema? • Como ocorre? • Qual a freqüência do problema? • Como ocorre? 22
- 6. Processo 1 Processo 1 -- IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddoo PPrroobblleemmaa MMOOSSTTRRAARR PPEERRDDAASS AATTUUAAIISS EE GGAANNHHOOSS VVIIÁÁVVEEIISS FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS ATUAL PERDAS J F M A M J J A • O que se esta perdendo? (Custo da Qualidade) • O que é possível ganhar OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • O que se esta perdendo? (Custo da Qualidade) • O que é possível ganhar S O 33
- 7. Processo 1 Processo 1 -- IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddoo PPrroobblleemmaa FFAAZZEERR AA AANNÁÁLLIISSEE DDEE PPAARREETTOO FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D • A análise de pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Sub temas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: Não se procuram causas aqui, só OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • A análise de pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Sub temas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: Não se procuram causas aqui, só resultados indesejáveis. As causas serão procuradas no processo 3. resultados indesejáveis. As causas serão procuradas no processo 3. 44
- 8. Processo 1 Processo 1 -- IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddoo PPrroobblleemmaa NNOOMMEEAARR RREESSPPOONNSSÁÁVVEEIISS FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS •• NNoommeeaarr • Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder. • Propor uma data limite para ter o problema solucionado. OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder. • Propor uma data limite para ter o problema solucionado. 55
- 9. PPrroocceessssoo 22 -- OObbsseerrvvaaççããoo DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) 11 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS A B C D Estratificação Lista de Verificação (coleta de dados - 5w 1h) Gráfico de Pareto Priorize Escolha os temas mais importantes e retorne A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D AAnnáálliissee ddee PPaarreettoo
- 10. PPrroocceessssoo 22 -- OObbsseerrvvaaççããoo DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE DADOS (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE: QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI, MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE) 11 OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação): • Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação): a) TEMPO - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc? b) LOCAL - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas) etc? c) TIPO - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado? d) SINTOMA - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc. e) INDIVÍDUO - Que turma? Que operador? a) TEMPO - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc? b) LOCAL - Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas) etc? c) TIPO - Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado? d) SINTOMA - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc. e) INDIVÍDUO - Que turma? Que operador? • Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: • Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: Unidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc. Unidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc. • “5W 1H” - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUE E COMO, para • “5W 1H” - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUE E COMO, para coletar dados. coletar dados. • CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFORME OS GRUPOS DEFINIDOS NA • CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFORME OS GRUPOS DEFINIDOS NA ESTRATIFICAÇÃO ESTRATIFICAÇÃO
- 11. PPrroocceessssoo 22 -- OObbsseerrvvaaççããoo DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS • Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o vídeo cassete e fotografias OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o vídeo cassete e fotografias 22 Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação
- 12. PPrroocceessssoo 22 -- OObbsseerrvvaaççããoo CCRROONNOOGGRRAAMMAA,, OORRÇÇAAMMEENNTTOO EE MMEETTAA FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS • Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. • Estimar um orçamento • Definir uma meta a ser atingida OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo. • Estimar um orçamento • Definir uma meta a ser atingida 22 FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 ANÁLISE AÇÃO VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO
- 13. PPrroocceessssoo 33 -- AAnnáálliissee 11 DDEEFFIINNIIÇÇÃÃOO D DAASS C CAAUUSSAASS I INNFFLLUUEENNTTEESS FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS xxx xxxxx xxx xxx xxx xxxxx xxx xxx xxx xxxxx xxx xxx xxx xxxxx xxx xxx xxxxx • Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. • Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de Causa e Efeito entre as causas levantadas. • Construa um diagrama de Causa e Efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas ramificações menores. OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. • Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de Causa e Efeito entre as causas levantadas. • Construa um diagrama de Causa e Efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas ramificações menores.
- 14. PPrroocceessssoo 33 -- AAnnáálliissee 22 EESSCCOOLLHHAA D DAASS C CAAUUSSAASS M MAAIISS P PRROOVVÁÁVVEEIISS ( (HHIIPPOOTTEESSEESS)) FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS A E B D C Identificação no diagrama de Causa e Efeito Identificação no diagrama de Causa e Efeito • Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tem que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis. • Cuidado com efeitos “cruzado”: Problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos. • Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tem que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis. • Cuidado com efeitos “cruzado”: Problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.
- 15. PPrroocceessssoo 33 -- AAnnáálliissee 33 AANNÁÁLLIISSEE D DAASS C CAAUUSSAASS M MAAIISS P PRROOVVAAVVEEIISS ( (VVEERRIIFFIICCAAÇÇÃÃOO D DAASS H HIIPPOOTTEESSEESS)) FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS • Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação • Analisar dados coletados usando pareto, diagramas de relação, histogramas de relação, histogramas, gráficos. • Testar as causas • Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação • Analisar dados coletados usando pareto, diagramas de relação, histogramas de relação, histogramas, gráficos. • Testar as causas a b c d e LIE LSE • Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações. • Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade, Use o pareto para priorizar o diagrama de relação para testa a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução. • Teste as hipóteses através de experiências. OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações. • Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade, Use o pareto para priorizar o diagrama de relação para testa a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução. • Teste as hipóteses através de experiências. 20 100% 50%
- 16. PPrroocceessssoo 33 -- AAnnáálliissee HHOOUUVVEE C COONNFFIIRRMMAAÇÇÃÃOO D DEE A ALLGGUUMMAA C CAAUUSSAA M MAAIISS P PRROOVVÁÁVVEELL 44 • Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses) • Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses) 11 N OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS
- 17. PPrroocceessssoo 33 -- AAnnáálliissee TTEESSTTEE D DEE C COONNSSIISSTTÊÊNNCCIIAA D DAA C CAAUUSSAA F FUUNNDDAAMMEENNTTAALL 55 FERRAMENTAS FERRAMENTAS EMPREGADAS EMPREGADAS • Existe evidência técnica de que é possível bloquear? • O bloqueio geraria efeitos indesejáveis • Existe evidência técnica de que é possível bloquear? • O bloqueio geraria efeitos indesejáveis • Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc. Pode ser que a causa determinada ainda não sea a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo • Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc. Pode ser que a causa determinada ainda não sea a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo 11 N OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS
- 18. Exemplo de descoberta da verdadeira CAUSA FUNDAMENTAL Pergunta 1: Por que a máquina parou? R. Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga. Pergunta 2: Por que houve a sobrecarga? R. Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada. Pergunta 1: Por que a máquina parou? R. Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga. Pergunta 2: Por que houve a sobrecarga? R. Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada. Pergunta 3: Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada? R. Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito. Pergunta 3: Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada? R. Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito. Pergunta Pergunta 4: 4: Por Por que que a a bomba bomba de de lubrificação lubrificação não não estava estava funcionando funcionando direito? direito? R. R. Porque Porque o o eixo eixo da da bomba bomba estava estava gasto. gasto. Pergunta Pergunta 5: 5: Por Por que que o o eixo eixo da da bomba bomba estava estava gasto? gasto? R. R. Porque Porque entrou entrou sujeira. sujeira. Solução real: Colocar um filtro na bomba de lubrificação! Solução paliativa: Trocar o fusível. Solução real: Colocar um filtro na bomba de lubrificação! Solução paliativa: Trocar o fusível. Caso: Parada de uma máquina, extraído do livro KAIZEN. Depoimento de Caso: Parada de uma máquina, extraído do livro KAIZEN. Depoimento de Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor
- 19. PPrroocceessssoo 44 -- PPllaannoo ddee aaççããoo EELLAABBOORRAAÇÇÃÃOO DDAA EESSTTRRAATTÉÉGGIIAA DDEE AAÇÇÃÃOO 11 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS Discussão com o grupo envolvido • Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. • Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles. • Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor. • Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. • Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles. • Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.
- 20. PPrroocceessssoo 44 -- PPllaannoo ddee aaççããoo ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS •Discussão com o grupo envolvido •“5W 1H” •Cronograma •Custos WHAT - Defina O QUE será feito WHEN - Defina QUANDO será feito WHO - Defina QUEM fará WHERE - Defina ONDE será feito WHY - Esclareça POR QUE será feito HOW - Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito • Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc). • Determine os ítens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos WHAT - Defina O QUE será feito WHEN - Defina QUANDO será feito WHO - Defina QUEM fará WHERE - Defina ONDE será feito WHY - Esclareça POR QUE será feito HOW - Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito • Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc). • Determine os ítens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos 22 OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS O QUE? QUANDO? QUEM? ONDE? POR QUE? COMO? TAREFA QUEM O QUE XXXXXX XXXX XXXX XXXXXX XXXX XXXX XXXXXX XXXX XXXX
- 21. PPrroocceessssoo 55 -- AAççããoo TTRREEIINNAAMMEENNTTOO 11 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Divulgação do Plano a todos. • Reuniões participativas • Técnicas de treinamento • Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. • Apresente claramente as tarefas e a razão delas. • Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas. • Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. • Apresente claramente as tarefas e a razão delas. • Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
- 22. PPrroocceessssoo 55 -- AAççããoo EEXXEECCUUÇÇÃÃOO DDAA AAÇÇÃÃOO 22 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Plano e cronograma • Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. • Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados. • Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. • Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
- 23. Processo Processo 66 -- VVeerriiffiiccaaççããoo CCOOMMPPAARRAAÇÇÃÃOO DDOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS LE • Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. • Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. • Converta e compare os efeitos, também em termos monetários OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. • Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. • Converta e compare os efeitos, também em termos monetários 11 Pareto, Cartas de Controle, Histogramas 20 100 50 a b c d e LIE LE LSE LE LE LE LE LE LE LE LE
- 24. Processo Processo 66 -- VVeerriiffiiccaaççããoo LLIISSTTAAGGEENNSS DDOOSS EEFFEEIITTOOSS SSEECCUUNNDDÁÁRRIIOOSS • Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos 22
- 25. Processo Processo 66 -- VVeerriiffiiccaaççããoo VERIFICAÇÃO VERIFICAÇÃO DA DA CONTINUIDADE CONTINUIDADE OU OU NÃO NÃO DO DO PROBLEMA PROBLEMA FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS ANÁLISE BLOQUEIO VERIFICAÇÃO • Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certificque-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. • Quando os efeitos idesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certificque-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. • Quando os efeitos idesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. 33 Gráfico Sequencial J F M A M J J A % DEFEITOS S O N D MESES
- 26. Processo Processo 66 -- VVeerriiffiiccaaççããoo ?? OO B BLLOOQQUUEEIIOO F FOOII E EFFEETTIIVVOO?? 22 N FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS Pergunta: A CAUSA FUNDAMENTAL foi efetivamente encontrada e bloqueada? • Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. • Se a solução foi falha retornar ao processo (Observação). • Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. • Se a solução foi falha retornar ao processo (Observação).
- 27. PPrroocceessssoo 77 -- PPaaddrroonniizzaaççããoo O QUE? QUANDO? QUEM? ONDE? POR QUE? COMO? EELLAABBOORRAAÇÇÃÃOO OOUU AALLTTEERRAAÇÇÃÃOO DDOO PPAADDRRÃÃOO 11 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS TAREFA QUEM O QUE XXXXXX XXXX XXXX XXXXXX XXXX XXXX XXXXXX XXXX XXXX •“5W 1H” •Mecanismos “A PROVA DE BOBEIRA” • Esclarecer na norma “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. • Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 4 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseados nos resultados obtidos no PROCESSO 5. • Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “A PROVA DE BOBEIRA” de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. • Esclarecer na norma “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. • Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 4 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseados nos resultados obtidos no PROCESSO 5. • Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “A PROVA DE BOBEIRA” de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
- 28. PPrroocceessssoo 77 -- PPaaddrroonniizzaaççããoo CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO 22 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS •Comunicados, circulares, reuniões etc. • Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. • Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
- 29. PPrroocceessssoo 77 -- PPaaddrroonniizzaaççããoo EEDDUUCCAAÇÇÃÃOO EE TTRREEIINNAAMMEENNTTOO 33 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS •Reuniões e palestras. •Manuais de treinamento. •Treinamento no trabalho. • Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. • Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. • Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o padrão. • Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. • Providencie documentos no local e na forma que forem necessários. • Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. • Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. • Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o padrão. • Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. • Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
- 30. PPrroocceessssoo 77 -- PPaaddrroonniizzaaççããoo ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO 44 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS •Sistema de verificação do cumprimento do padrão A B D • Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões: - Estabelecendo um sistema de verificações • Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões: - Estabelecendo um sistema de verificações periódicas; - Delegando o gerenciamento por etapas periódicas; - Delegando o gerenciamento por etapas
- 31. PPrroocceessssoo 88 -- CCoonncclluussããoo RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS • Analise dos resultados • Demonstrações gráficas • Analise dos resultados • Demonstrações gráficas • Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. • Relacione o que é quando for realizado. • Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos • Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. • Relacione o que é quando for realizado. • Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos 11
- 32. PPrroocceessssoo 88 -- CCoonncclluussããoo PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES • Aplicação do método de solução de problemas nos que forem importantes • Aplicação do método de solução de problemas nos que forem importantes • Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas. • Se houver problemas ligados a própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. • Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas. • Se houver problemas ligados a própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros. 22 FERRAMENTAS EMPREGADAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OOBBSSEERRVVAAÇÇÕÕEESS
- 33. PPrroocceessssoo 88 -- CCoonncclluussããoo RREEFFLLEEXXÃÃOO • Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas • Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas 22 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO MAIS COMPLETAS APERFEIÇOAR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO MELHORAR O CRONOGRAMA
- 34. AAss sseettee FFeerrrraammeennttaass 1. Formulário de Dados 2. Diagrama de Pareto 3. Fluxograma 4. Diagrama de Causa e Efeito 5. Histograma 6. Gráfico de Shewhart 7. Gráfico de Correlação 1. Formulário de Dados 2. Diagrama de Pareto 3. Fluxograma 4. Diagrama de Causa e Efeito 5. Histograma 6. Gráfico de Shewhart 7. Gráfico de Correlação