(1) O documento discute a importância da análise de mercado e concorrência para o planejamento estratégico de marketing de uma empresa; (2) É destacada a necessidade de entender fatores como dimensão, potencial e tendências do mercado, bem como identificar os principais concorrentes e seus pontos fortes e fracos; (3) A análise da concorrência é essencial para comparar produtos, preços e estratégias e identificar vantagens e desvantagens competitivas.

1. Mercado
&
Concorrência
Treinamento Doisnovemeia 2/2010
Isabela Lobo

2. Antes de tudo...
é preciso saber que…

3. “O mais importante é prever para onde os
clientes estão indo e chegar lá primeiro.”
(KOTLER, 2000, p.181)

5. E antes de analisar o mercado e a
concorrência é preciso …

6. Fazer a Análise Ambiental
“Em um cenário global em rápida alteração, a empresa deve monitorar seis forças
importantes:
- a demográfica,
- a econômica,
- a natural,
- a tecnológica,
- a política-legal e
- a sociocultural.
Essas forças preparam o palco para novas
oportunidades – e também para novas ameaças.
O explosivo crescimento populacional (força demográfica), por exemplo, leva ao esgotamento
mais rápido de recursos e a níveis mais elevados de poluição (ambiente natural), o que faz os
consumidores existem mais leis (força político-legal). As restrições estimulam novos produtos
e soluções tecnológicos ( força tecnológica) que, se forem acessíveis (força econômica), podem
mudar atitudes e comportamento (força sociocultural).”
(KOTLER, 2000, p.162)

7. E agora.. já estamos preparados?

9. O que é o Mercado?

12. Mercado
(1) É também um local de venda de produtos.
(2) Segmento de pessoas, empresas ou área
geográfica onde estão os consumidores e
prospects de uma empresa ou marca.
(3) São os consumidores reais e potenciais de um
produto/serviço.
(4) Compradores que tem o potencial de
comprar o produto.

13. Estudo de Mercado
O principal objetivo do estudo de mercado
é obter informações que ajudem a
enfrentar as condições de mercado, tomar
decisões e antecipar a evolução do mesmo.

14. Mas para isso é necessária a…
Pesquisa de Mercado
- Oferece informações consistentes
- Verifica a validade ou a viabilidade do negócio
- Dá base para a decisão

15. “A má Pesquisa de Mercado é pior
que não fazer pesquisa nenhuma.”
Max Adler

16. Paradas obrigatórias do
Estudo de Mercado
1. Descrição
2. Dimensão
3. Potencial
4. Sazonalidade
5. Tendência

17. 1. Descrição

18. 1. Descrição
Mostra a evolução da marca diante do
mercado.
É importante ver se o mercado está em
crescimento, retração.

19. 2. Dimensão

20. 2. Dimensão
É necessário estimar o tamanho do mercado, ou seja, seu
valor em moeda (pela quantidade de consumo físico). Por isso
é preciso ver o que de fato é adquirido.

21. 2. Dimensão
Exemplo:
O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8
milhões de PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais;
Montadores Nacionais e Integradores Regionais. Cada um com seu
respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem também
os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para
consumidores domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua
fatia de mercado - cada fatia tem suas características e comportamentos
peculiares que determinam estratégias que tenham afinidade com cada
público-alvo.

22. 3. Potencial

23. 3. Potencial
São características do mercado que podem ser aproveitadas.
É necessário identificar o potencial de crescimento do
mercado, as possibilidades de retorno sobre o investimento.
E com isso decidir se compensa participar de alguma
oportunidade e em que nível seria recomendável participar.
“O mercado potencial é o conjunto de consumidores que
demonstram um nível de interesse suficiente para um oferta
ao mercado.[...] Consumidores potenciais devem possuir
renda suficiente e devem ter acesso à oferta.” (KOTLER,
2000, p.141)

24. 4. Sazonalidade

25. 4. Sazonalidade
Permite verificar quando se dá a concentração
de venda de um produto ou serviço
Existe uma oscilação de vendas em qualquer
segmentado que é necessário reconhecer,
para direcionar também a melhor gerência
do mix de marketing.

26. 5. Tendência

27. 5. Tendência
Deve-se conhecer o ritmo das novidades e mudanças.
Quando o mercado determina uma tendência, as
empresas precisam adaptar-se rapidamente. Muitas
vezes não há tempo, seja pelo tamanho da adaptação e
tudo o que isto implica, seja pela morosidade da
empresa em tomar decisões e colocá-las em prática.
De qualquer maneira, o impacto da adaptação é
enorme: queda nas ações, perda de market share,
insatisfação do cliente; tudo isso tem efeito na
satisfação do cliente que impacta a experiência da
marca.

28. Springwise
http://www.yogatailor.com/
http://www.springwise.com/lifestyle_leisure/yogatailor/

29. 4. Tendência
1. Se um produto já existe e o mercado já existe, a estratégia é
penetrar no mercado. Neste caso, a tarefa é mais complexa e
normalmente a briga é pelo menor preços que afeta
diretamente a rentabilidade.
2. Para um produto novo num mercado existente, a estratégia é
ressaltar o diferencial. Se não houver, as chances de fracasso
são perigosamente grandes.
3. Para um produto existente num mercado novo, a estratégia é
desenvolver o mercado mostrando os benefícios do produto.
Esta tarefa demanda tempo e dinheiro.
4. Para um produto novo, num mercado novo a estratégia é .....
boa sorte ! Se o produto pegar sua empresa será um ícone.

31. Segmentação de Mercado
Para Churchill & Peter (2000), segmentação de
mercado é dividir um mercado em grupos de
compradores potenciais que tenham semelhantes
necessidades e desejos, percepções de valores ou
comportamentos de compra.
Segmentar é identificar uma categoria de
consumidores (nicho), mensurá-la, pesquisar de
que modo esta categoria deseja ser atendida e o
quanto se dispõe a pagar por isso.

32. Exemplo de segmentação:
Mercado Gastronômico
Para citar um exemplo de alta segmentação, podemos mencionar
a gastronomia. O convencional era ir a um restaurante para jantar
e consultar o cardápio. Depois surgiram os serviços self service,
onde o consumidor monta seu próprio cardápio. Posteriormente,
os serviços de entrega a domicílio (delivery) ganharam espaço.
Agora, a gastronomia in house (uma equipe do restaurante vai
preparar a comida na casa do consumidor) começa a ganhar
espaço. É uma forma de manter a privacidade, contar com uma
comida especial feita na hora, preparada por profissionais
especializados e servida dentro do ritual dos restaurantes finos (o
custo, não é o mais importante para o consumidor que quer
tratamento especial).

33. Tipos de Mercado
• Monopólio
Há ausência de concorrência e existência de um único fornecedor.
• Oligopólio
Empresas que se juntam e tem a grande concentração de mercado.
• Concorrência Monopolista
Produtos do mesmo segmento, mas não são substituíveis. (ex:
Coca e Guaraná)
• Concorrência Perfeita
Nenhuma empresa e nenhum consumidor têm poder suficiente
para influenciar o preço de mercado. ATOMIZADO.

34. A análise de mercado deve andar
casada com a análise da concorrência.

35. O que é
a Concorrência ?

37. Concorrência
(1) Disputa ou rivalidade entre produtores,
negociantes, industriais, etc. , pela oferta de
mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes.
(2) Situação de um mercado em que os diferentes
produtores/vendedores de um determinado
bem ou serviço atuam de forma independente
face aos compradores/consumidores, com vista
a alcançar um objetivo para o seu negócio –
lucros, vendas e/ou quota de mercado.

38. Cada empresa que disponibiliza seus
produtos/serviços no mercado sabe da existência de
concorrentes.

39. Se tá na PISTA...
… tá pra negócio.

41. A experiência de uma organização no
mercado revela que os riscos envolvidos
em cada decisão são parecidos:
- caso a empresa tome a atitude de agir
poderá ter a reação de seus concorrentes;
- caso deixe a ação para mais tarde
pode encontrar um mercado já conquistado pela
concorrência que agiu rapidamente.

42. Mas como identificar a
Concorrência ?

43. Para algumas empresas um concorrente é apenas quem
faz um produto similar, praticamente igual e que tem os
mesmos propósitos.
Outras empresas enxergam seus concorrentes de acordo
com o ramo (setor) em que atuam.
Por outro lado ainda existem aquelas organizações que
classificam os concorrentes por produtos ou serviços de
mesma categoria.
E Existem aquelas que defendem o argumento de que
qualquer empresa no mercado é concorrente, pois está
disputando o mesmo dinheiro do consumidor, mesmo
que sejam segmentos diferentes.

44. Segundo Kotler a concorrência é dividida em:
Concorrência de Marcas: uma empresa vê suas concorrentes como outras
empresas que oferecem produtos e serviços semelhantes aos mesmos clientes por
preços similares.
Concorrência setorial ou industrial: uma empresa vê todas as empresas
que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produto como suas
concorrentes, um exemplo é uma empresa de automóveis que não distingue o nível de
qualificação dos produtos concorrentes;

45. Segundo Kotler a concorrência é dividida em:
Concorrência de forma: uma empresa vê todas as empresas fabricantes de
produtos que oferecem o mesmo serviço como suas concorrentes, como exemplo a
empresa de automóveis passa a considerar concorrentes os fabricantes de
motocicletas, bicicletas e caminhões;
Concorrência genérica: uma empresa vê como suas concorrentes todas as
empresas que competem pelo dinheiro dos mesmos consumidores, assim a empresa de
automóveis enxerga a concorrência como empresas que possam vender viagens ao
exterior e residências.

46. Ea Concorrência aqui na Dois ?
Concorrentes diretos:
Possuem mais ou menos o mesmo posicionamento.
Concorrentes indiretos:
Fazem parte do mesmo segmento de mercado e
podem disputar o mesmo espaço de público.

47.  E porque é tão importante
analisar a Concorrência?
Para descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar
seus próximos passos.
Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou
refinamento, do plano de marketing e a comunicação
a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos
programas de marketing e vendas dos concorrentes.

49. Uma forma prática para criar um monitor é
relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participação de mercado.

50. Outra forma de entender onde o concorrente está
investindo energia (energia = grana + pessoal) é
observar em quais meios de comunicação e para
que público estão sendo divulgadas suas ações de
marketing e vendas.

52. O resultado deste exercício de observação proporciona
indicações sobre:
a) qual público-alvo o concorrente está priorizando;
b) os tipos de promoções;
c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes;
d) os pontos de venda em que está presente;
e) os preços e condições de pagamento que está praticando, etc.

53. Por isso a construção da marca é importante…
... afinal o reconhecimento da marca vai fazer
a diferença tanto na hora do cliente lembrar
onde comprar quanto no ato da compra.

54. Conhecer os concorrentes é crítico para o planejamento de
marketing eficaz.
A empresa deve, constantemente, comparar seus produtos,
preços, canais e promoções com seus concorrentes.
Dessa maneira, pode identificar áreas de vantagem e
desvantagem competitiva.
E pode também lançar ataques mais precisos sobre seus
concorrentes, bem como preparar defesas mais fortes contra
os ataques.

56. O que precisamos saber dos concorrentes?
1. Quem são os concorrentes?
2. Quais são suas estratégias?
3. Quais são seus objetivos?
4. Quais são seus pontos fortes e fracos?
5. Quais são seus padrões de reação?

57. “As empresas ruins ignoram seus concorrentes, as
medianas os copiam e as vencedoras os lideram.”
(KOTLER, 2000, p.239)

59. Caso Bombril x Assolan
• A Bombril para combater a Assolan, que
adquiriu boa parte da participação do
mercado da Bombril, iniciou uma campanha
utilizando personalidades inimitáveis, como o
Pelé.
bombril: pelé http://www.youtube.com/watch?v=J2EItumtpPQ
varios: http://www.youtube.com/watch?v=SpZOQ0aZsXk&feature=related
• Para ganhar mercado da concorrente, a
Assolan não arriscou um combate direto,
trabalhou com fornecedores de matéria-prima
até conseguir comprar posições acionárias e aí
sim, estabelecer o preço no mercado.

60. Caso Coca-cola x Pepsi
x
Video coca e pepsi antigo (2 trabalhadores) : http://www.youtube.com/watch?v=EMo6o0BtFG8
cindy old: http://www.youtube.com/watch?v=B02DGmkqDDU&feature=related
cindy new: http://www.youtube.com/watch?v=jgK40bxAdYg&feature=related
menina namorado: http://www.youtube.com/watch?v=0vo2Jbvk4ek

61. Caso Pepsi Brasil 2010
Uma potencial estratégia a perseguir é posicionar-se como um
substituto em vez de combater diretamente o concorrente.
É de fundamental importância ter clareza da posição da
empresa sobre a perspectiva da concorrência. Se a
concorrência tem um posição dominante _ Monopólio ou
Oligopólio _, não é prudente enfrentá-los diretamente. O ideal
é buscar oportunidades em nichos específicos.
Pode ser? http://www.youtube.com/watch?v=RjEbIqHpWNc&feature=youtu.be

62. Caso Nissan
nissan: http://www.youtube.com/watch?v=xjeHgpxqJ8U&feature=related
nissan desculpas: http://www.youtube.com/watch?v=CpDwT0PjqQ8

63. No processo de planejamento...
Reunião Análise Resultados Objetivos,
de informações da da metas e
situação análise estratégias
Informação Análise Fatores-chaves Objetivos e
de do do sucesso metas
mercado mercado
Estratégias
competitivas
Potencialidades
e Estratégias
vulnerabilidades de mercado
Informação Análise
da da Estratégias
de produto
concorrência concorrência
Oportunidades Estratégias
e ameaças de preço
Estratégias de
Informação Análise distribuição
dos Vantagens e
ambiental
elementos desvantagens Estratégias de
ambientais competitivas comunicação
Cenários e Estratégias
prognósticos de vendas
Informação Análise
interna interna
Previsões

64. Uma ferramenta de marketing que podemos utilizar
também na análise de mercado e de concorrência é o
Mapa Perceptual
Ele mostra a partcipação no mercado de uma
empresa ou marca, comparando com os
demais concorrentes.
Ele indica a maneira como as pessoas estruturam um
mercado e posicionam os produtos e não as posições que são
desejáveis: um mapa perceptual é uma ferramenta de análise
e não uma estratégia.

66. Um estudo do universo das barras de chocolate mostrou que as duas principais
expectativas dos consumidores, em relação a esta categoria de produtos, estão
relacionadas, por um lado, com o atrativo gustativo (eixo da «gulodice»), por outro
lado, com as qualidades dietéticas e nutritivas (eixo «alimentar»). Notou-se, em
segundo lugar, que o peso relativo destas duas expectativas variava quando a
clientela eram as crianças ou os adultos, dando aos primeiros uma importância
preponderante ao aspecto e os segundos privilegiando o aspecto dietético e
alimentar. Finalmente, constatou-se que as marcas existentes no mercado ocupavam
posicionamentos muito diferenciados em relação a estas duas expectativas (figura4).
A análise deste mapa mostra que três das marcas existentes (A, B e D) tinham
posicionamentos próximos e bastante perto das expectativas das crianças, mas que
nenhuma marca se posicionava na proximidade imediata das expectativas dos
adultos: a marca C tinha uma boa imagem sob o ponto de vista dietético, mas estava
longe de ter uma imagem satisfatória sob o ponto de vista do paladar. Havia
portanto, aparentemente, no universo perceptual das marcas um lugar vago,
correspondente a um produto de boa qualidade dietética e com um gosto aceitável,
susceptível, por conseguinte, de responder, de uma maneira satisfatória, às
expectativas dos adultos.

67. Thank you… Besos!
Isabela Lobo

68. JOB Planners , Marketeiras e Atendimentas
Fazer uma breve análise do mercado de Sushi em
Brasília (com os 5 tópicos) e definir um concorrente
direto e outro concorrente indireto para o KONI, e
apontar 3 pontos fortes e 3 pontos fracos de cada um.
Escolher uma unidade para definir a concorrência.
Opções:
Asa Sul
Asa Norte
Sudoeste
Lago Sul
Guará