O documento discute os fatores que afetam o desempenho no trabalho, incluindo qualificação, motivação, problemas ambientais e pessoais. Argumenta que a liderança desempenha um papel fundamental em promover a qualificação da equipe através de treinamento, e em oferecer fatores que satisfaçam as necessidades humanas e motivem o desempenho.

1. Liderança e desempenho
Flavio Farah*
Introdução
Muito tem sido falado sobre a relação entre liderança e motivação. Afirma-se que o líder exerce um
papel fundamental, o de manter sua equipe motivada a fim de obter altos níveis de desempenho.
Sustenta-se que liderança é a capacidade de inspirar e motivar as pessoas a alcançarem suas metas e
ultrapassar seus limites. Declara-se que o líder é capaz de influenciar as pessoas a atingirem seus
próprios objetivos bem como os da organização, e que, para isso, é necessário compreender o com-
portamento humano e o que o motiva, ou seja, é preciso identificar as necessidades das pessoas para
facilitar o processo motivacional e aumentar a produtividade.1
Embora seja verdade que o comportamento do líder têm, de fato, influência sobre a motivação da
equipe, a ênfase que inúmeros textos têm colocado nessa relação induz os leitores a pensar que a
única preocupação do líder deve ser com o fator motivacional. Essa restrição implica deixar de lado
outros elementos, igualmente poderosos, que exercem considerável influência sobre a produtividade
e o desempenho dos funcionários. É conveniente, pois, alargar o foco para incluir na discussão essas
outras variáveis. Como consequência, em vez de discutirmos a relação entre liderança e motivação,
analisaremos a relação entre liderança e desempenho. Começaremos examinando os fatores que afe-
tam o desempenho e, posteriormente, o papel da liderança na conformação desses fatores.
Desempenho e seus fatores determinantes
Uma definição comum para a palavra “Gerente” é: um indivíduo que dirige o trabalho de outras
pessoas e que, portanto, é responsável pelo trabalho dessas pessoas. Outro conceito para esse termo
é o de que Gerente é o profissional que obtém resultados por meio de outras pessoas. Esta definição
ressalta o fato de que o gerente contribui para os objetivos da organização fazendo com que outras
pessoas, e não ele mesmo, executem as tarefas que são necessárias. Essas pessoas, cujo trabalho o
gerente dirige, são exatamente os indivíduos por meio dos quais o gerente obtém resultados. Em tais
condições, o gerente torna-se responsável pelo desempenho das pessoas que ele dirige. Para que um
gestor possa se desincumbir satisfatoriamente dessa responsabilidade, ele precisa conhecer os fato-
res que influenciam o desempenho dos indivíduos no trabalho.
De que fatores depende o desempenho das pessoas em uma organização? Há uma infinidade deles
mas, de modo geral, pode-se agrupá-los em quatro categorias: 1) qualificação; 2) motivação; 3) pro-
blemas ambientais; e 4) problemas pessoais. Os dois primeiros fatores descrevem as relações do in-
divíduo com o que ele faz, isto é, com o conteúdo de seu serviço. São fatores que atuam de modo
positivo. O terceiro fator, que descreve a relação do ser humano com o ambiente em que ele realiza
seu trabalho, bem como o quarto fator, agem no sentido negativo. Se qualquer um desses quatro
grandes fatores estiver em desordem, o desempenho do funcionário será afetado. Vamos examinar
cada categoria para entender o que significa.
Qualificação
Este fator inclui os conhecimentos e habilidades que o empregado deve possuir para executar suas
funções com sucesso. Trata-se de um fator que atua positivamente, isto é, sua presença melhora o
desempenho. Se um empregado apresentar falta de conhecimentos ou habilidades requeridos por
seu cargo, ele será incapaz de apresentar um desempenho satisfatório.

2. Motivação
As várias teorias existentes indicam que a motivação de um indivíduo para o trabalho depende de
vários fatores: grau de interesse na função que ele executa, possibilidades de desenvolvimento pro-
fissional, possibilidade de progresso na carreira, existência de metas e objetivos desafiantes, feed-
back, reconhecimento, grau de autonomia e de participação nas decisões que afetam seu trabalho e
outros. A motivação é, igualmente, um fator que atua positivamente, ou seja, sua presença é indis-
pensável para um desempenho satisfatório.
Problemas ambientais
Estes fatores compõem, por assim dizer, um conjunto de condições “tóxicas” do ambiente de traba-
lho. Exemplos de problemas ambientais são: falta de condições de trabalho (falta de condições físi-
cas, sobrecarga de trabalho, sistemas ou processos deficientes, falta de informação sobre tarefas,
responsabilidades e desempenho esperado); remuneração inadequada; insegurança no emprego;
relacionamento ruim com os colegas ou com a gerência; políticas organizacionais excessivamente
rígidas, injustas ou obscuras; estilo de supervisão inadequado. Os problemas ambientais atuam ne-
gativamente, isto é, sua presença prejudica o desempenho do empregado.
Problemas pessoais
Este fator diz respeito à saúde física e psicológica do indivíduo, inclusive seu bem-estar pessoal e
familiar. Problemas pessoais incluem alcoolismo ou dependência química, problemas psicológicos,
problemas com o cônjuge, com os filhos ou com parentes, problemas financeiros etc. Os problemas
pessoais também têm efeito negativo – quando presentes, reduzem o desempenho do empregado.
O papel da liderança na promoção e manutenção do
desempenho
Os Presidentes e demais executivos das grandes empresas têm sido chamados de “líderes” em prati-
camente todas as reportagens publicadas por órgãos da imprensa geral e especializada. Não obstan-
te, usaremos aqui o termo “líder” como sinônimo de gestor, por razões que são explicadas em outro
trabalho.2
Qual é, pois, o papel do líder na conformação dos fatores que influenciam o desempenho dos mem-
bros de sua equipe? A seguir, examinaremos as obrigações do líder relativamente a cada uma das
quatro grandes categorias de fatores que afetam o desempenho profissional.
Qualificação
É comum a ideia de que o treinamento da equipe é uma tarefa de responsabilidade da área de Ges-
tão de Pessoas (RH) ou que as atribuições do gerente em matéria de treinamento se resumem a reco-
mendar cursos externos para seus subordinados. As duas ideias estão erradas. O treinamento e o de-
senvolvimento da equipe são responsabilidades intransferíveis e indelegáveis do gerente. Dado que
os gerentes são responsáveis pelo desempenho da respectiva equipe, segue-se que eles têm a obriga-
ção de garantir que os funcionários de sua área tenham a qualificação necessária para desempenhar
as respectivas funções de modo que os objetivos da área sejam alcançados. Em conseqüência, os ge-
rentes são responsáveis pelo treinamento de seu pessoal. Para cumprir essa responsabilidade, os ge-
rentes devem identificar as necessidades de treinamento de cada funcionário a eles vinculado e tra-
balhar com cada um no sentido de suprir essas necessidades. O papel da área de RH é tão somente o
de dar suporte ao gerente no cumprimento das responsabilidades referentes ao treinamento de seu

3. pessoal. Para concluir, é preciso lembrar que o gerente também é responsável por orientar e instruir
seu pessoal.
Motivação
Concepções errôneas sobre motivação
Existem duas concepções errôneas sobre motivação.
1) Motivação como traço de personalidade – Muitas pessoas pensam que motivação é um traço de
personalidade, isto é, algo que alguns têm e que outros não têm. Na verdade, não existe motivação
“no vácuo”, mas sim, motivação para alguma coisa. Todas as pessoas têm motivação para algo,
mas a motivação varia de um indivíduo para outro bem como em um mesmo indivíduo em diferen-
tes momentos.
2) Motivação como ação de uma pessoa sobre outra – Outra concepção errônea sobre motivação é a
de que uma pessoa pode motivar outra. No caso, motivar teria o significado de “estimular” alguém,
com o objetivo de obter um determinado comportamento ou desempenho da pessoa estimulada. É o
conceito adotado pela escola comportamentalista, segundo a qual o homem é um organismo passi-
vo, governado por estímulos externos, cujo comportamento pode ser manipulado, isto é, controlado
por meio de estímulos ambientais adequados.
Não se pode negar que o homem apresenta certas reações que surgem como resposta a um estímulo
ambiental. De fato, protegemos os olhos da luminosidade excessiva, agasalhamo-nos quando senti-
mos frio e tapamos os ouvidos quando os ruídos do ambiente se tornam insuportáveis. Mas nem to-
das as nossas ações constituem resposta a um estímulo externo. Muitos de nossos comportamentos
decorrem de nossas necessidades internas.
Conceito de motivação
Necessidade, motivo ou motivador é um estado ou condição interna que predispõe o indivíduo a
agir. Em contrapartida, temos o que se chama de fator de satisfação, que nada mais é do que aquilo
que satisfaz uma necessidade. Satisfação é, pois, o atendimento ou eliminação de uma necessidade.
Em tais condições, define-se motivação como uma inclinação para a ação que tem origem em um
motivo (necessidade). A motivação, portanto, decorre das necessidades humanas, razão pela qual
uma pessoa não pode motivar outra. É possível oferecer ou negar às pessoas fatores de satisfação de
necessidades tais como água, vestuário, elogios etc., mas isto não significa oferecer ou negar moti-
vação. Isto significa simplesmente satisfazer ou não satisfazer as necessidades da pessoa. Um fator
de satisfação só fará sentido se corresponder a uma necessidade do indivíduo. As necessidades hu-
manas não são criadas pelo oferecimento ou negação de fatores de satisfação; elas existem simples-
mente em decorrência da natureza humana.3 Assim, definimos Motivação como o desejo, a disposi-
ção, a vontade de fazer um esforço para satisfazer uma necessidade ou um objetivo individual.4 De-
finimos ainda Motivação para o trabalho como o desejo, a disposição, a vontade de fazer um es-
forço para alcançar um objetivo organizacional. Não se deve, portanto, confundir motivação com
esforço. Motivação é algo que o indivíduo possui antes de iniciar a ação, ou seja, antes de começar
a se esforçar.
Em decorrência do conceito de motivação exposto acima, usaremos, a partir de agora, o verbo “mo-
tivar” como sinônimo de “oferecer o fator de satisfação de uma necessidade”.

4. Papel do gerente
As várias teorias de motivação fornecem indicações úteis sobre o que os gerentes poderiam fazer
para manter suas equipes motivadas. Tais são as seguintes:
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e Teoria das Características do Trabalho de Hackman e
Oldham – Recomendações aos gerentes
1) A função exercida pelo empregado deve ser tal que requeira a utilização da capacidade plena
deste. Consequentemente, durante o processo seletivo, não exija dos candidatos mais qualifica-
ções do que aquelas requeridas pelo cargo pois, em primeiro lugar, essa exigência constitui uma
forma sutil de discriminação. Solicitar um nível de qualificação mais alto do que aquele que a
função requer, ou exigir que o candidato tenha feito cursos não relacionados ao cargo, é inacei-
tável pois tais exigências são irrelevantes para o exercício da função. Todo pré-requisito que não
seja relevante é discriminatório, tornando-se, por conseguinte, imoral. Exigir qualificações que
não serão utilizadas de imediato será legítimo somente se a empresa possuir planos que resultem
em exigências de qualificação adicional para o cargo em pauta. Se esse for o caso, avise o candi-
dato sobre quais das suas qualificações não serão usadas imediatamente. Em segundo lugar, não
se deve exigir de um candidato qualificações que permanecerão ociosas porque, depois que o
empregado começar a trabalhar, essa política poderá provocar-lhe uma desmotivação tanto mais
alta quanto maior for o grau de ociosidade de suas qualificações.
2) Durante a entrevista com o candidato, seja tão preciso e detalhado quanto possível em relação
às atribuições do cargo. Assim procedendo, você evitará induzi-lo a erro sobre a natureza da
função, estratégia que, além de antiética, poderá desmotivá-lo.
3) Faça seus funcionários sentirem que desempenham uma função importante para a empresa. Ex-
plique-lhes qual o sentido (finalidade) de seu trabalho. Se um funcionário lhe perguntar qual a
razão (por quê?) ou a finalidade (para quê?) de uma tarefa específica, explique-lhe.
4) Não espere o funcionário reclamar da monotonia – avalie a possibilidade e a conveniência de re-
projetar a função que ele exerce para reduzir o tédio. Algumas maneiras de fazer isto são:
 Em vez de atribuir ao funcionário apenas uma tarefa do processo, atribua-lhe o processo in-
teiro, como por exemplo, nos processos de financiamento ou de seguro
 Atribua um processo inteiro a uma equipe a fim de possibilitar que o grupo visualize o res-
pectivo produto e perceba a significância do trabalho realizado
 Se o funcionário tiver, dentre suas atribuições, tarefas aquém de sua capacidade, verifique a
possibilidade de transferir essas tarefas a um funcionário menos qualificado
 Reprojete o trabalho de modo que o funcionário tenha contato com o cliente e receba deste
um feedback sobre seu desempenho
 Avalie a possibilidade de uma mudança temporária de função para que o funcionário “mude
de ares” e amplie seu conhecimento acerca do funcionamento da empresa
 Se um empregado estiver em um cargo que não utiliza sua capacidade plena e as atribuições
desse cargo não puderem ser alteradas, avalie a possibilidade de transferência do empregado
para outro cargo

5. 5) Ofereça ao funcionário oportunidades de desenvolvimento e de progresso de carreira dentro da
empresa. Para isso:
 Crie planos de desenvolvimento individual para orientar o desenvolvimento dos funcionários
 Crie carreiras em Y para que os profissionais que exercem funções técnicas possam evoluir
sem a obrigação de assumir postos gerenciais
 Elabore planos de sucessão gerencial
 Dê prioridade ao recrutamento interno
 Mapeie os cargos, inclusive os gerenciais, relacione os pré-requisitos para o exercício de ca-
da um e divulgue esses pré-requisitos
 Identifique os funcionários com potencial de liderança e prepare-os para assumir cargos de
gerência
 Permita que os funcionários façam treinamento na área em que gostariam de trabalhar
 Forneça aos funcionários bolsas de estudo (subsidios) totais ou parciais
6) Aos funcionários que desejarem e que se mostrarem aptos:
 Delegue-lhes atribuições
 Envolva-os gradualmente no planejamento e na tomada de decisão
 Dê-lhes gradualmente maior autonomia
7) Demonstre reconhecimento pelo desempenho e pelas realizações de seu pessoal. Reconheça não
apenas o bom trabalho, mas também a redução de erros e de falhas. O reconhecimento pode ser
feito por meio de um simples elogio. Não tenha vergonha nem medo de elogiar.
Teoria da Fixação de Metas de Locke – Recomendações aos gerentes
1) Faça com que o funcionário trabalhe com metas.
2) Sempre que possível, faça com que o funcionário trabalhe com metas quantitativas.
3) Procure fazer com que o funcionário trabalhe com metas difíceis, porém atingíveis (metas com
nível de dificuldade de 50%).
4) Em termos de motivação, a melhor estratégia é estimular o funcionário a sugerir metas. Dessa
forma, ele assumirá a meta como sendo dele, não da empresa. As consequências serão: maior
comprometimento  maior motivação  maior esforço  melhor desempenho. Para evitar que
o funcionário sugira um alvo excessivamente fácil ou difícil, negocie a meta com ele de modo
que se chegue a um nível de dificuldade da meta próximo de 50%.
5) Se você anunciar a meta, tente negociá-la com o funcionário para dar-lhe oportunidade de parti-
cipar da decisão e garantir que a meta tenha um nível de dificuldade adequado.

6. 6) A estratégia menos recomendada é apenas comunicar a meta ao funcionário. Nesse caso, pelo
menos dê-lhe uma explicação lógica sobre o motivo ou a finalidade da meta.
7) Aumente a auto-confiança do funcionário fornecendo-lhe treinamento e expresse confiança em
sua capacidade de alcançar a meta.
8) Forneça ao funcionário feedback sobre seu progresso em direção à meta.
Teoria do Condicionamento Operante de Skinner – Recomendações aos gerentes
1) Para estimular condutas desejáveis, use, de preferência, o reforço positivo e o reforço negativo.
2) Evite ao máximo aplicar punições – antes de punir, verifique a possibilidade de eliminar os estí-
mulos positivos que o funcionário possa estar tendo com seu comportamento indesejável – lem-
bre-se de que o comportamento que não tem nenhuma conseqüência tende a se extinguir.
3) Lembre-se – o que importa não é se o estímulo é positivo ou negativo para você – o que importa
é se o estímulo é positivo ou negativo para o funcionário que o recebe. Isto significa que o estí-
mulo será positivo ou negativo dependendo do funcionário e da situação.
4) Verifique se você não está recompensando o mau desempenho sem perceber – se estiver, elimi-
ne a recompensa.
5) Verifique se você não está punindo o bom desempenho sem perceber – se estiver, elimine a pu-
nição.
6) Verifique se você não está ignorando o bom desempenho sem perceber – se estiver, trate de re-
conhecê-lo e recompensá-lo.
7) Verifique se o próprio trabalho não provoca conseqüências negativas para o funcionário – se a
resposta for “sim”, elimine essas conseqüências.
Teoria da Expectativa de Vroom – Recomendações aos gerentes
1) Deixe clara para o funcionário a relação entre o esforço dele e o alcance de metas / objetivos /
resultados, isto é, deixe claro que o esforço dele leva ao alcance das metas.
2) Deixe clara para o funcionário a relação entre o alcance de metas / objetivos / resultados e o re-
cebimento de recompensas, isto é, deixe claro que o alcance de metas leva ao recebimento de
recompensas.
3) Ofereça recompensas que o funcionário valoriza.
Teoria da Ineqüidade (Equidade) de Adams – Recomendações aos gerentes
1) Verifique se a recompensa que o funcionário recebe é justa em relação à sua contribuição. Se
não for, corrija-a.
2) Verifique se a relação entre recompensa e contribuição de um funcionário é equivalente à rela-
ção do outro. Se não for, corrija-a.
3) Ofereça recompensas que os funcionários considerem justas.

7. Problemas ambientais
1) Corrija as más condições físicas do ambiente de trabalho.
2) Evite sobrecarregar o funcionário.
3) Aperfeiçoe os sistemas ou processos deficientes.
4) Informe corretamente o funcionário sobre suas tarefas, responsabilidades e desempenho espera-
do.
5) Procure corrigir a remuneração que estiver claramente inadequada.
6) Mantenha o funcionário informado sobre seu desempenho.
7) Embora não seja possível garantir o emprego do funcionário, indique-lhe maneiras pelas quais
ele pode aumentar seu valor profissional para a empresa.
8) Lute para corrigir as políticas organizacionais injustas, obscuras e inadequadas bem como aque-
las excessivamente rígidas.
9) Elimine os obstáculos ambientais que impedem os funcionários de aplicar no trabalho o que eles
aprenderam nos programas de treinamento.
10) Respeite os funcionários bem como os candidatos a emprego que você entrevistar e exija o mes-
mo de seu pessoal – não pratique o assédio sexual tampouco o assédio moral; não seja agressi-
vo; não ameace fisicamente os funcionários; não os ofenda; não abuse de sua autoridade de ge-
rente; não critique os funcionários em público; não lhes faça gestos de desprezo; não deixe de
responder a quaisquer idéias, proposições ou sugestões deles; não ignore sua presença; não os
desacredite nem desmereça o trabalho deles; não minta para eles; cumpra o que promete; não
faça promessas que não pode cumprir; não exija dos funcionários serviço em benefício pessoal
seu nem os obrigue a cometer atos antiéticos; não divulgue dados pessoais dos funcionários; não
se recuse, se inquirido, a dar explicações aos funcionários sobre decisões relativas à relação de
emprego; não trate os funcionários com sarcasmo, ironia ou escárnio. Não critique a personali-
dade dos funcionários, mas tão somente seu comportamento, quando for o caso.5
11) Seja justo com os funcionários bem como os candidatos a emprego que você entrevistar – asse-
gure-se de que os processos seletivos sejam justos; assegure-se de que o processo de avaliação
de desempenho seja justo; assegure-se de que a remuneração dos funcionários seja justa; assegu-
re-se de que o processo de aplicação de penalidades disciplinares seja justo; assegure-se de que
o processo de demissão de funcionários seja justo.6
12) Mantenha boas relações com os funcionários e exija que eles mantenham boas relações entre si.
Aprenda a dizer “Por favor”, “Obrigado”, “Com licença” e “Desculpe”. A posição de gerente
não dispensa a boa educação. Pelo contrário, você tem o dever de dar o exemplo.
13) Não pratique o jogo da culpa nem permita que seu pessoal o pratique.7
14) Aceite o feedback dos funcionários acerca de seu próprio comportamento como gerente, reflita
sobre esse feedback e procure corrigir os aspectos de seu comportamento que se revelarem ina-
dequados.

8. Problemas pessoais
Inicialmente, é preciso ressaltar que a empresa não pode:
 Aplicar quaisquer testes ou fazer quaisquer exames clínicos no empregado ou no candidato a
emprego para detectar dependência química ou de álcool;
 Exigir certidão negativa da SERASA, do SPC e similares ou dos cartórios de protestos;
 Exigir ou buscar informações sobre antecedentes criminais, tais como certidão negativa criminal
ou “folha corrida”, salvo para certos tipos de cargo;
 Exigir teste, exame, perícia, laudo, atestado, declaração ou qualquer outro procedimento relativo
à esterilização ou a estado de gravidez;
 Exigir exame de HIV (AIDS).
Isto posto, no caso de algum membro da equipe estar com algum tipo de problema:
 Ofereça alguns dias ou horários específicos dentro da jornada de trabalho para que possam se
dedicar a solucionar a dificuldade;
 Caso o problema do funcionário seja grave, determine dias e horários específicos para que ele
possa trabalhar à distância, em casa, ou ofereça-lhe férias;
 Ofereça ajuda para a solução dos problemas pessoais mais comuns. A empresa pode identificar
instituições que cuidem de idosos; licenciar o colaborador para o trato de doença dos filhos, côn-
juge ou familiar; criar creches ou locais específicos de amamentação para as novas mães; ofere-
cer uma linha telefônica para que funcionários possam obter aconselhamento sobre temas varia-
dos, como cuidados com crianças, assistência jurídica, psicoterapia para casais, estresse, depres-
são, problemas financeiros, dependência química e outros.8 A empresa que não pode manter pro-
grama próprio de assistência ao empregado (em inglês EAP – employee assistance program) po-
de contratar esse serviço com empresas especializadas.
Conclusão
Se é verdade que a motivação é um fator de primordial importância a influenciar o desempenho do
funcionário, também é verdade que existem outros fatores que, igualmente, precisam ser levados na
devida consideração por seu impacto na produtividade. Em particular, o líder não pode ignorar seu
papel no sentido de assegurar que sua equipe seja composta de elementos devidamente qualificados;
ele também precisa agir para eliminar os obstáculos ambientais que dificultam o trabalho de seu
pessoal; e nem ele nem sua organização podem esquecer que, para qualquer funcionário, é pratica-
mente impossível separar a vida profissional da vida pessoal, simplesmente esquecendo desta últi-
ma quando transpõe os portões da empresa. Se um funcionário tem um problema pessoal que afeta
seu desempenho, a organização não pode fingir que o problema não existe, nem exigir que o empre-
gado não se deixe afetar por ele nem declarar que não tem nada a ver com o assunto por se tratar de
questão extra-trabalho. Pior ainda seria a empresa simplesmente demitir o empregado por estar pas-
sando por problemas. Em uma organização que se vê como entidade socialmente responsável, este
procedimento seria inadmissível. A empresa precisa lidar com o problema de uma forma humana.
Notas
1
SOUZA, Clélia Maria Diniz Carvalho. O líder e sua influência na motivação da equipe. Disp. em:
http://www.libertas.com.br/site/base/souza,.clelia.maria.2006.pdf
2
FARAH, Flavio. Liderança: Um conceito profundo, uma ideia nobre. Disp. em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-um-conceito-profundo-uma-ideia-nobre/65006/
3
ARCHER, Earnest R. O mito da motivação. In BERGAMINI, Cecília W. e Roberto Coda. Psicodinâmica da vida
organizacional: Motivação e liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 24.

9. 4
Baseado em ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall. 2002. p. 151.
5
FARAH, Flavio. Ética na gestão de pessoas. São Paulo: Edições Inteligentes, 2004.
6
FARAH, Flavio. Idem.
7
FARAH, Flavio. O Jogo da Culpa e a Aprendizagem. Disp. em:
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=9&canallocal=30&canalsub2=98&id=1584
8
LIMA, Wilame Amorim. Saiba como lidar com problemas pessoais dos funcionários. Disp. em:
http://www.canalrh.com.br/Mundos/saibacomo_artigo.asp?o=%7B2B694025-42E7-4B61-83DF-3286389C60F0%7D
*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestão
de pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com